公司人才队伍建设

公司人才队伍建设（共8篇）

1.公司人才队伍建设 篇一

文章标题：公司人才队伍建设经验交流材料

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×集团有限公司作为国内汽车零部件骨干企业,坚持“精强主业、多元发展、走向国际”的发展思路，以“建设中国燃油喷射系统最大的研发基地、生产基地、出口基地、科研中心和人才中心”为目标，多年来始终抓住人才这个企业发展之源，把握住吸引、培养、用好这三个环节，不断深化人才工程建设，以人才领先实现技术领先，变人才优势为企业发展优势，从而为企业持续高效发展提供了强大的人才保证和智力支撑。

一、加强人才队伍建设，为企业的改革和发展提供智力资源。

进入新世纪，××公司之所以能实现持续高效发展，关键是有一支高素质的人才队伍。公司从实际出发，在引才、育才、用才上狠下功夫，使人才队伍不断壮大。目前，公司各类工程技术人员1108人，有含教授级高工在内的高级技术职称人才188人，本科以上学历的有498人，高级技师、技师和高级技工2052人，有5人成为江苏省“333工程”培养对象。到目前，公司已基本形成一个门类齐全、结构合理、素质优良的人才队伍,有力地支持了公司的改革和发展，加快了企业融入国际市场的进程。

1、高层次引进人才。公司注重引进国内行业知名专家，又积极参加海外引智活动，并利用博士后工作站平台，加强校企合作，吸引高层次人才从事公司科研项目，同时，到知名院校开专场招聘会，吸引优秀大学生来企业，以增加人才的厚度。另外，公司还将通过与高校建联合实验室，支持创新项目与设立专项奖学金，将人才的选择、引进与联合培养放到一个科学合理的动态平台上来。公司不但注重引进目前专业需要的人才，而且超前引进和储备“十一五”期间产品研发人才，使引进人才工作始终处于主动和有利的地位，目前公司已拥有各类专业技术人员一千多名。初步实现了公司在人才队伍上“扩大总量，改善结构，提高素质”的目标。

2、高素质培养人才。在高标准、高层次引进人才的同时，全力构筑起一个“高起点、多层次、广渠道”的人才培养体系。一是依据“重点人才重点培养，优秀人才优先培养，紧缺人才抓紧培养，青年人才全面培养”的方针，进行多层面系统培养。几年来我们在基层管理骨干和科技人员中，采取“走出去、请进来”的方法，对450多人进行了从大专、本科到硕士研究生、博士研究生等多个层面的系统培养，并选送500多人次出国学习培训和考察，每年投入培训、出国费用650多万元。二是对公司技术骨干采用“离校不离岗、校企双导师”的教育模式，与上海交大等高等院校联合办学，大批量培养“威孚工程硕士”，同时选派年轻科技骨干积极参与高校科研院所的产学研合作项目，通过联合与交流，达到开发产品和培养人才的双重目的。三是对专业技术、管理人才严格进行APQP、PPAP、FMEA、MSA、SPC五大手册专业知识的培训，以专业的人才队伍构建TS16949质量管理体系。

3、高效益使用人才。公司始终坚持“最好的培养就是使用”的理念，致力于搭建人才“想干事、能干事、干成事”的舞台，努力拓展人才发展空间，切实使每一位在公司的人才都感受到“威孚是创业的乐园”。一是公司通过干部助理制，让青年人才在实际岗位上压担子、挑大梁、露一手，使一大批有开拓力和创新力的青年人才脱颖而出。二是加强后备干部换岗轮岗，多岗锻炼，使后备干部的适应能力和业务水平得到了增强。三是以竞赛为载体，扩大成才机会。通过系列劳动竞赛的开展，公司员工的技能水平得到很大提高，冒出了一大批技术骨干和技能拔尖者，1人被列入国家中青年专家，并有多位员工荣获“全国技术能手”、“全国机械工业突出贡献技师”、“全国青年岗位能手”，还有很多职工在市级技能竞赛中获得好名次，一位数控操作女工还荣获了“全国女职工建功立业标兵”称号。

二、创新人才工作机制，积极营造优秀人才脱颖而出的良好氛围。

1、树立科学的人才观，建立科学严谨的人才评价体系。在“人才工程”建设中，我们始终坚持不唯学历、不唯职称、不唯资历，以激发人才的积极性和创造性，鼓励各类人才脱颖而出为目的，围绕三个转变，探索建立了一套科学严谨、有可操作性的人才评价体系。一是针对经营管理人才采用绩效评价体系，从原则评价向量化评价转变。公司建立了绩效考核的双层体系即以产品技术等六大类关键岗位为重点，按照德、能、勤、绩四个方面，把经营管理人员的业绩指标的完成情况作为主要的评价标准，采用部门主管考核与自我考证相结合，分层分类进行考核，并充分听取相关部门和职工的意见，通过上级、同级、下级360°评价办法对经营管理人员的工作能力、工作态度进行全方位评价，考核结果与

2.公司人才队伍建设 篇二

一、加快实施人才队伍建设规划是公司实现持续、健康、快速发展的迫切需要

甘泉铁路要想打造世界一流的数字化国际运煤通道的宏伟目标, 培育一支精干高效的人才队伍, 就必须以高标准、高起点、高要求为原则选人、用人、育人。就必须坚持神华集团“服务发展, 人才优先, 以用为本, 创新机制, 高端引领, 整体开发”的人才发展方针, 贯彻“人才资源是第一资源”的指导思想, 遵循“五湖四海纳人才, 不拘一格降人才, 人人是才, 人尽其才”的人才发展理念, 坚持“优先配置、优先投入、优先选用、优先开发”的“四优先”原则, 加快实施人才队伍建设规划。随着神华事业的不断发展壮大, 对路港运输能力的需求会越来越大, 甘泉铁路作为神华集团路港运输板块西煤东运中蒙国际化运输的唯一通道, 在未来几年, 运输能力必须达到6000万吨才能满足集团煤炭运输的需求。然而, 甘泉铁路公司要想在十二五期间实现6000万吨的运输能力, 发送5000万吨货物, 实现30亿元营业收入, 就必须以集团发展战略为引领, 依托集团运输体系的有利条件, 立足于国际煤炭矿产等货物运输, 充分发挥自身区位优势, 不断拓展运输市场, 全面提高公司的核心竞争力, 就必须加快五型企业建设, 实施人才队伍建设发展战略, 积极开发和利用人力资源, 充分发挥人才队伍的积极性和创造精神, 不断推动公司持续、健康、快速发展, 才能为建设世界一流的数字化国际运煤通道奠定坚实的基础。因此, 加快实施人才队伍建设具有十分重要的意义。

二、准确分析把握人才队伍现状是公司实施人才队伍建设规划的重要前提

目前, 甘泉铁路公司现有员工41人, 其中:研究生学历5人, 大学本科学历23人, 大学专科学历7人, 中专及其他6人。高级职称11人, 中级职称9人, 初级职称1人。各方面人才比较短缺, 远远不能满足正式开通生产运营的需求, 因此, 尽快实施公司人才队伍建设规划就显得尤为重要。只有积极引进中高层经营管理人才, 高层次管理人才, 专业技术人才, 高技能人才, 才能满足公司运输生产经营管理的需要。基于神华集团公司人才队伍建设规划, 在明确甘泉铁路公司未来发展目标的前提下, 分析当前公司人才队伍现状和需求, 确立公司人才队伍建设规划、目标和主要任务, 运用现代人才规划技术, 结合甘泉铁路公司内外部人才供求趋势, 预测未来几年的人才总量、人才结构、人才素质、人才投入和人才效能等指标, 制定人才吸引、配置、流动、培训、激励和退出实施方案迫在眉睫。

人才队伍规模急需尽快扩大。到2015年, 公司人才总量需达到2212名, 高层次人才需达到133人, 硕士研究生以上学历员工需达到114人, 本科以上学历比例需达到员工总量47.2%;经营管理人才需达到34人、专业技术人才需达到140人、技能人才需达到1210人;35岁以下员工需达到65.55%、36-44岁员工需达到26.31%、45岁以上员工达到8.14%;劳务工占员工总量的比例达到18.58%。人才总投入需1310万元, 基地建设需投入1810万元, 培训费用需投入1205万元。

人才队伍整体素质需要全面提升。高学历, 高职称人才比例需要明显加大, 人才的综合竞争力需要不断增强;人才结构需要逐步优化, 紧缺人才数量明显增加;工作机制需要不断完善, 逐步形成统分结合, 协调高效的人才工作新机制。当前, 甘泉铁路公司正在全面推进项目建设, 正在逐步从建设期向运营期进行转变, 完善路网布局, 开发拓展运输市场, 开展重载运输成套技术攻关, 急需增加公司工程建设站前、站后专业工程师、安全质量监察工程师、物资设备、材料、调度、统计工程师等专业技术管理人员。

人才队伍结构需要优化。加快培养造就高素质人才队伍, 以加强能力建设为主线, 加速培养造就一支高素质人才队伍, 积极稳妥盘活内部人才资源。推行岗位竞争, 不断完善岗位动态管理, 实现人才有序流动, 储备后备人才资源。根据公司未来发展的需要, 对各类高级人才实行战略储备。每年将有计划、有重点地引进一批德才兼备、具有全日制本科以上学历、年龄35岁以下的复合型、创新型人才, 高新技术人才等, 将依据其职业生涯规划, 有针对性的培养, 并跟踪考核, 对其中优秀者予以重用, 以实现人才结构优化的目标。

人力资源管理系统平台需要尽快完善。为配合公司实施管理提升工程, 完善以战略为导向的绩效管理体系, 构建人力资源管理系统平台, 加快信息化建设, 造就一支具有市场开拓精神、管理创新能力和社会责任感的管理人才队伍, 形成一支技术过硬, 善于破解技术难题, 能适应运输发展要求的专业技术人才队伍, 造就一批业务能力强, 技艺精湛的高技能人才。

三、多措并举实施人才队伍建设规划是公司实现持续、健康、快速、发展的重要途径

实施人才队伍建设规划是一项庞大而系统的工程, 需要因人而异、科学合理分类实施, 才能取得良好的效果。

加强企业经营管理人才培养, 提升综合竞争能力。围绕公司未来发展要求, 根据不同专业特点, 采用学历培训与专业进修相结合等形式, 加强对企业经营管理人才的培养, 有针对性地抓好企业经营管理者的素质培养, 努力造就一支懂经营、善管理、能力强的经营管理人才队伍。

加强党政人才培养, 提升执政能力, 不断提高党政干部素质和执政能力水平。以吸纳高层次人才为重点, 加大人才引进力度引进人才、创新引才、聚才的良好环境, 畅通人才引进的通道。积极为人才提供发展的机会和空间, 为人才充分发挥作用创造良好的环境。建立健全党政干部选人用人新机制, 积极推行中层干部竞争上岗, 健全公司党政后备干部管理制度。

加强专业技术人才培养, 提升创新能力。通过公司内部专业技术培训、外部专业技术培训和组织开展学术交流相结合, 培养和造就一批优秀专业技术带头人。建立高层次人才奖励制度。鼓励广大专业技术人才充分发挥工作积极性和创造性, 有计划地开展优秀专业技术人才、优秀企业经营管理人才评比奖励活动, 促进专业技术人才队伍的发展壮大。

加强技能人才培养, 提升实践操作能力。有计划地培养各类紧缺技能人才, 充分发挥公司技能人才的主体作用, 组织生产一线职工广泛开展岗位练兵, 技能比武和技术攻关, 技术创新等活动, 促进岗位成才, 逐步培养一批适应公司发展需要的高技能人才队伍。

加强重点专业人才队伍的引进。充分发挥公司优势吸引人才, 利用集团优势, 有计划、成批量地引进人才。加强“甘泉铁路”的品牌宣传, 以多种方式开展与北京交通大学、西南交通大学、石家庄铁道大学等铁路系统高等院校的合作, 通过校园招聘获取重点专业的高学历人才。以培养和发展人才机制为载体, 改变引才思路和方式, 有计划、有步骤地引进各专业大中专毕业生。高级经营管理人才和高层次技术人才, 采取面向神华集团公司和铁路系统相关单位公开招聘, 同行业相关单位选调等方法, 引进公司急需的优秀管理人才。充分挖掘神华集团公司各铁路公司优 (下转第220页) (上接第218页) 秀技能人才和本地劳动市场, 招聘车务、机务、工务、电务、车辆和供电等一线操作类相应技能人才。

加强人才队伍培训、培养。随着甘泉铁路公司的快速发展, 逐步建设金泉、海流图两大培训基地, 根据公司人力资源整体现状, 全方位、分层次建立技能型人才培训体系, 提高公司员工整体教育水平, 把各类专业技术培训与普通高等教育、职业教育、成人教育、函授教育、自学考试等多种形式结合起来, 打造具有运输行业特点的终身教育体系。加强培训教材和师资队伍建设, 逐步建立以兼职为主、专兼结合的培训师队伍。未来几年需专兼职培训师150人, 并根据公司各专业特点, 编印职业技能培训教材, 推广专业技能教育。对各级各类人才的培训, 要根据实际需要, 分层次进行培训, 提高思想政治素质和履行岗位职责能力, 培养创新精神、开发创新能力, 运用新理论、新知识、新技术解决工作中实际问题, 不断提高培训内容的针对性、实效性、现代性和前瞻性, 最大限度满足公司发展对人才知识、能力的需求。公司中层管理岗位、公司机关各部门专业主管工程师每年专业培训两次, 各专业操作人员每年专业培训一次, 不断优化人才队伍结构。

建立人才队伍科学的考评机制, 激励人才队伍良性发展。针对公司不同岗位的要求, 探索制定出分类分层次的人才考评标准, 建立以业绩为依据, 以品德、知识、能力等要素构成的各类人才队伍考评指标体系, 完善各类人才考评方法, 坚持公平、公正、公开的原则, 提高考评的科学性, 确保人才考评的公开性、透明性、独立性、公正性。以激发创造潜能为目的, 完善人才激励保障措施, 加大人力资源开发的投入。树立人才投入是效益最大投入和人才投入优先的观念, 逐步完善人才经费投入机制, 设立高层次人才和紧缺急需人才的引进, 开发和使用专项基金。建立优胜劣汰的人才流动考核机制。为保障公司健康、快速发展, 建立人员考核流动机制, 通过机制有效的约束员工, 提高员工自学成才、适应岗位的主观能动性, 促进公司人才队伍的良性发展。

不断加大对人才工作的投入力度, 牢固树立人才投入是实现效益最大的资本投入的观念。随着公司快速发展, 逐步提高人才资源开发费用投入的比例, 在职工教育经费中安排一定比例的资金用于人才开发和高层次人才培养。并根据人才工作实际需要, 在预算中安排一定比例的资金, 用于高层次人才、紧缺人才引进等工作。积极拓宽人才投入的渠道, 建立多元化人才投入、引进机制, 营造良好人才发展环境。

坚持以人为本的人性化的管理思想。在人才队伍建设中首先要依靠人、激励人、培育人、关心人, 不能单单把人看作是实现企业经济活动的主体和目的。其次, 把员工个人的价值与企业的价值融为一体, 为员工良好的智慧、才能和个性的全面发展和充分的施展, 创造有利的学习条件与工作环境。再次, 要顺应人性、尊重人格、激发员工的主动精神和创造潜能, 充分尊重人的价值, 最大限度地调动和发挥人的积极性。此外, 还要树立学习是生存和发展需要的理念;终身教育、终身学习的理念;工作学习化、学习工作化的理念;不断创新的理念等。

3.净雅,做一家人才公司 篇三

下午三点,地处京城闹市的净雅餐厅灯光幽暗,安静整洁。正处休息时段,三层楼里环境灯光几乎都关闭。即便是为了拍照需要开灯,也要打电话给专门的负责人,看起来流程甚为严谨。“这肯定是为了有效控制成本,不算什么新鲜做法。”姜佼宏,净雅集团宣传经理对《中外管理》说,“不过从今年开始,我们会对成本控制有很强的举措。”

2010年净雅的扩展计划,是三家正餐店和三家自助餐。访问净雅的网站,非常醒目的是与主页平行的招聘页面。在大量人力需求的前提下,成本控制将如何展开?“人力成本越来越高,不过我们绝不是通过降低薪酬福利来控制成本。”张桂君,净雅集团运营总裁说,“恰恰相反,今年净雅的人力资源预算在行业内是相当有竞争力的。”

净雅业务扩展带来的成本压力,都将通过优化机制、标准和方法来完成。

“所谓机制就是从人员定编、考核等方面优化人力成本的预算,一定是达到员工满意并有所提升。”张桂君说。这就跟方法必然相关,比如:如何根据上座率合理排班,加强员工的一专多能,甚至设置自由人。

“一专多能的好处在于利于人力整合。这当然跟激励有链接。下一步我们将实行宽带薪酬,你干的岗位越多,你福利就越好。”张桂君说。

至于标准,则是指硬件的提升。从基础建设开始,就在设计上考虑如何降低人力使用——传菜间的距离、位置,餐台的布局;流程电子化,减少岗位设置;与之相匹配的就是工具升级,所有传菜间里都配备电子触摸屏。

“这一切都是为了提升服务和优化管理。”张桂君说,“但作为净雅,达到这一目的的方法,最根本的还是培养人、激励人。”

不仅有机制,更要有氛围

张桂君不喜欢“低端劳动力”这个词儿。

“这是基层的工作。”她说,“但在我看来这是一个人发展的必经阶段。人在一生中有这样的阶段对他的成功是有帮助的。”干过收银员、擀过饺子皮儿的张桂君对此非常自信。她甚至想等在国外念书的女儿毕业之后,也让她到餐厅来端端盘子。“服务业是什么?就是跟人打交道的行业!”张说,“而学会跟人打交道,一生受用。”

不过对于众多的一线服务员来说,这个必经阶段要多久呢?企业管理的金字塔结构,能为这些塔基员工提供多少机会呢?“净雅看重育人,‘对员工负责任’绝不是一句空话。”张桂君对此毫不担心。在她看来,净雅员工的职业规划已经解决了这一点。“我们的职业发展通道设计得很清楚,每个岗位员工都能清晰地知道,我工作多长时间,做出什么样的业绩就可以到什么岗位。”张说,“净雅这些年快速扩张,岗位只富裕不紧张,就怕员工自己没有成长的愿望。”

跟职业规划配合的是每个岗位所需的技能培训,除了选拔培训师帮助员工培训之外,管理层还要分包责任制。“比如:我就得负责培养一个店总,这就是我今年的责任之一,是要计入考核的。”张桂君解释。

不过,张桂君并不认为这些就是净雅在人力资本市场上的全部竞争优势,“关键是我们看‘人’的角度”。比之多数企业缺什么人招什么人、什么人便宜就用什么人的做法,净雅更看重的是如何回报这些人贡献的智慧和体力。“这份回报不仅仅指薪酬、职业成长,更意味着帮助他们实现自己的价值。”张说,“这跟企业成长是相辅相成的。”用张永舵的话讲,就是:“你必须对你的员工关心,他们才会对你的客户用心”。

在张永舵看来,关心的层面绝不仅仅意味着员工宿舍、食堂,而是整个工作氛围的友好和热情。“这就是要看管理者的眼界和胸怀。”张说,“净雅特别强调组织氛围,这不是大会上的宣言。没有身体力行对员工的关心和尊重,别指望你的员工会对顾客真正关心和尊重。”

“如果只是为了赚钱,我没必要这样。”张永舵说,“我最大的理想是让净雅成为一个人才公司。”

事实上,即便是在生活条件改善的层面上,净雅也并没有因为店面扩张而放松。在2010年的十件大事中,就包括对员工宿舍的改造计划。净雅甚至为此专门成立了班子,研究员工宿舍标准的问题——几个人一间屋子比较舒服?家具怎么摆最适用?“还有伙食,现在净雅员工食堂的厨师,就是我们门店的大师傅。”说到这里时,张桂君甚至有点得意。

氛围造就企业,更造就行业

即便是做足了人的功夫,净雅依然有着年平均20%的人才流动率。“不过这已是行业平均数的一半。”张桂君笑答。一定是有人要离开的,对此张并不担心,建自2000年的人才培训基地,让净雅拥有充裕的后备人力资源。“对于净雅来说,人力资本压力与其说是数量上的,不如说是质量上的。”张桂君补充。不过这个“质量”不单指新员工的职业技能,而更是新生代人群的群体特征。

“感觉非常强烈。”说到“80/90后”员工,张桂君很是感叹,“跟以往一代员工大不相同。”不论在什么岗位上,他们每个都个性鲜明;他们追求自由,向往快乐。“但是净雅是一个相对管理严格、强调严谨自律的企业。”张说,“在这里工作就意味着没那么多自由的时间。”当然,让他们坦然接受“伺候人”的工作,踏踏实实干下去,就尤其难。

不过在张桂君看来,这些矛盾的深层原因还是整个社会对餐饮服务业的偏见,只不过在桀骜不驯的新一代人身上,这种偏见表达得更为强烈而已。“这个偏见必须被改变,首先我们国家的产业政策就一再强调向服务业转型;其次,这个行业对GDP的贡献,风险投资对这个行业的关注,都已经说明了服务行业的未来”。

当然,仅仅靠数据和政策风向标不可能让年轻人心甘情愿进入服务行业,净雅要做的是让年轻一代彻底改变对这个行业的看法。“这就是我们的2+1工程。”张解释。所谓“2+1”就是净雅跟大学合作,从二三年级开始开设课程,吸引大学生的关注,改变他们的观念。

与此相应的,净雅在校园招聘中建立了“绿通招聘通道”,专门针对那些就职意愿高,并有个人追求的学生。进入绿色通道的毕业生,就意味着进入净雅一个特殊的职业发展通道,比之其他招聘人群20%的晋升机会,绿通的员工被提拔的几率高达50%。当然,这些学生在进入这个项目时,就经过更为严格的审核。净雅所做的就是引起关注,并找到最想要的人。

不过,80/90后的另一个特征就是多为独生子女。父母们既怕孩子受苦,又对他们寄予很高的期望。“所以我们把孩子们的父母都请到净雅来参观。”张说,“现在有些人想离职,父母大多不会同意!”

结束采访时已经临近营业时间,服务生们一路小跑,喊着口号开始集合。“这是让大家兴奋起来。”姜佼宏解释道。紧张的工作即将开始了,所有的灯都缓缓明亮起来。

4.关于公司人才梯队建设的建议 篇四

关于公司人才储备的建议

为满足公司战略目标和业务发展对人才的需求，保障公司各项工作的正常开展，结合公司的实际情况，制定人才储备建议。

一、目的：

1、解决主管级以上职位空缺给公司正常开展工作带来的 影响；（如：关键岗位员工离职，员工产假、病假等）

2、解决外部招聘途径无法及时满足岗位对人员的需求；

3、解决新进人员对工作不了解，适应、熟悉工作周期长以及岗位对人员各方面素质和能力的需求问题。

二、实施细则

1、需求分析

1.1公司各部门根据战略发展目标和业务拓展情况，提出人才储备需求，填写“储备人才需求审批表”并获得批准。人才储备需求主要产生于以下几个方面：

1.1.1 关键人才。公司根据市场获取难、培养周期长、对业绩影响大、可替代程度低等原则确定关键岗位，并提出关键岗位的人才储备需求计划。

1.1.2 人员变动。根据人员变动计划，在人员变动执行前数月内，提出人才储备需求并实施，在储备人员胜任岗位后执行变动工作。

1.2 人力资源部门汇总部门人才储备需求，制定人才储备实施方案，报常务副总批准后实施。

2、人才招聘

2.1 人力资源部门根据人才储备实施方案，结合各部门需求时间，制定储备计划，具体分为内部培养和外部招聘两种方式。

2.2内部培养实行“割韭菜“计划：要求公司各部门主管级以上员工在开展工作时确定好1至2名接班人，以防止工作变动造成的职位空缺，没有合格接班人的，不予升迁。

2.3储备人才招聘按照一般招聘作业流程进行，遵循公平、公正、公开的原则择优录取。

3、储备期间工作与培训安排

3.1 储备人员到岗后，各部门应制定针对性的、详细的储备人才发展计划。3.2 各部门应妥善安排储备人员储备期的工作与培训，可采用实习、轮岗、在职培训等多种形式，为储备人员正式走上工作岗位打下基础。

三、预期获益

1、关键岗位空缺时可以及时引进合适的人才；

2、使员工能够快速的适应工作。

附：储备人才需求审批表

储备人才需求审批表 申请部门 岗位名称 职责描述 到岗时间 部门负责人

申请时间 需求数量 任职资格

意见 人力资源部

意见 总经理意见

5.某公司人才梯队建设管理制度 篇五

第一章 总则

第一条 目的建立和完善公司人员培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人员甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人员培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人员梯队，为公司可持续发展提供人力资本支持。

第二条 原则

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条 人员培养目标

公司人员培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的培养政策，即公司培养专业型的技术人员和综合型的管理人员。专业型的技术人员指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人，综合型管理人员指在本部门或本班组工作领域内具备全面知识，有较高管理水平的人。

第四条 人才培养组织体系

公司建立“统分结合”的人才培养体系，公司各职能部及生产车间作为人员培养的基地负责培养对象的初步甄选和人员培养计划的具体实施，行政部作为公司人员培养的组织协调部门负责人员培养规划、人员甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条 主要内容

1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；

2、岗位轮换；

3、内部兼职；

4、在职辅导、在职培训；

5、人员培养的考核评价；

6、晋升与淘汰。

第六条 适用范围

公司各职能部门及生产车间。

第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选

第七条 目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。

第八条 甄选条件

（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。

（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

（公司十二项关键资质：

1、沟通能力；

2、分析判断能力；3计划组织能力；

4、管理控制能力；

5、应变能力；

6、执行力；

7、创新能力；

8、领导能力；

9、决断力；

10、人际关系能力；

11、团队合作能力；

12、承受压力的能力。）

注：

1、后备人员分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类。

2、参考12项资质定出2—3项共性指标，再根据分类选出2—3项个性指标。每项指标的评价标准参见有关规定。

3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据公司用人理念可进行适当调整。

（三）综合素质和潜质

1、性格特征

2、职业倾向

3、综合能力

4、心理测试

第九条 甄选工具

1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件或测评表进行测评。

第十条 关键岗位继任者甄选

关键岗位主要指公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，公司关键岗位的数量可按公司当前的中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，如果公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。

第十一条 后备人才甄选

后备人才主要是指公司为应对未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中级岗位的具有培养潜质的人员。后备人才由各部门根据公司制定的甄选条件进行初步提案，并由行政部牵头组建的评审小组进行最终评定。

第十二条 关键岗位继任者甄选程序

各部门向行政部提交关键岗位及继任者名单——行政部组织对候选人进行综合素质测评——行政部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。

第十三条 后备人才甄选程序

各部门向行政部提交后备人才候选人名单——行政部组织对提交的名单进行综合评定——行政部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。

第三章 岗位轮换

第十四条 轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的基层、中层管理人员和生产骨干人员，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。

第十五条 轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各部门根据实际情况确定。

第十六条 轮岗比例（年度）

1、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%；

2、后备人才 90%以上（沿专业跑道发展的人员可另行考虑）。

注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

第十七条 轮岗与晋升的关系

所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为基层管理人员（特聘人员除外）。第十八条 轮岗审批

1、公司各部门内部轮岗：由各部门自行审批——报行政部备案。

2、跨部门轮岗：由各部门提案——行政部审批。

3、财务系统人员轮岗：由部门提案——财务总监审批——报行政部备案。

4、中高层管理人员和专业技术干部轮岗：各部门提案——人力资源部审核——报总经理审批。

第十九条 轮岗人员管理

1、岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据。

2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。

3、轮岗结束后，由轮岗部门根据有关规定进行绩效考核，并按[（轮岗时间/12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。

第四章 内部兼职

第二十条 兼职目的增强对其他岗位和其他部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。

第二十一条 适用对象

基层中层管理人员、专业技术人员和生产骨干人员。

第二十二条 兼职人员的定位

兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职岗位或兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加涉及兼职岗位或兼职所在部门的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职岗位主管或兼职部门领导领导的管理。

第二十三条 兼职周期

兼职周期由派出岗位主管与兼职岗位主管协商确定，部门派出的由派出部门与兼职部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。

第二十四条 兼职形式和职务

内部兼职只能采取跨岗位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副手为主。第二十五条 工作开展方式

1、兼职人员在本部门兼职的工作计划由部门负责人与兼职人商定，并由部门负责人考核。在其他部门兼职的，由兼职所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。

2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职岗位或兼职部门工作，另半天回原岗位或原部门工作的方式。

第二十六条 人员管理

1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门。

2、审批程序：各部门提案，行政部审批。（基层中层管理人员和专业技术人员需总经理审批）

3、跨部门兼职申请审批后，统一由行政部部拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收部门并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。

4、跨部门兼职接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。

第五章 在职辅导、在职培训

第二十七条 在职辅导

各部门每年年初都应当制订在职辅导计划，每个部门负责人除辅导本部门人员外，还须辅导其他部门1—2名骨干人员，车间中的每个管理人员除辅导主管的员工外，还有责任辅导其他主管外的1—2名生产骨干人员。

第二十八条 在职培训

详见公司有关人事制度。后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为基层管理人员（以行政部下发的《员工培训证明》统计数据为准）。

第六章 考核与评价

第二十九条 目的增强各部门人才培养意识，促使各部门明确人才培养的重要性和紧迫感。

第三十条 考核对象

以公司个职能部门为考核单位。

第三十一条 考核周期

考核周期为一年。

第三十二条 考核内容

考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。

具体考核方式、指标及奖励方式由行政部另行制定。

第三十三条 人才培养责任人

各级部门经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对部门人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的部门经理将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。

第七章 淘汰与晋升

第三十四条 目的通过淘汰不合格的管理人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成管理人员能上能下的用人机制，优化公司管理人员队伍素质。

第三十五条 淘汰和晋升比例

管理人员每年淘汰比例为5—10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。第三十六条 晋升条件

参照公司相关制度执行。

第八章 附则

第三十七条 本办法由行政部制订、解释和修订。

6.公司人才队伍建设 篇六

针对上述情况，近几年，我们主要采取了如下措施：

（一）开展高技能人才和班组长培训

1．技师培训。为进一步提高集团公司现有的1万名技师的专业技术水平，适应建设跨国企业集团战略的要求，2003年起，建立了技师培训制度，在集团公司认定的技师培训基地，对主要生产技术工种的技师、高级技师 3年脱产轮训一遍。2003年、2004年开展了钻井工、采油工、井下作业工、焊工、电工等5个工种的技师培训试点，培训近800人。

2．班组长培训。为提高基层班组长的技术技能水平和管理水平，编写了《石油石化企业班组管理》教材。2003年起，建立了班组长轮训制度，按照集团公司下发的《关于开展班组长培训工作意见》的要求，全面组织开展班组长培训。

（二）加快高技能人才选拔

1．开展职业技能竞赛活动。建立了技能竞赛制度，确定每两年举办一次全国石油石化行业技能竞赛。2000年、2002年、2004年，集团公司与劳动保障部、中石化集团公司联合举办了钻井工、井下作业工、采油工、常减压装置操作工、焊工等14个工种的技能竞赛，有数万人参加了企业组织的选拔赛，集团公司有近千名选手参加了决赛，其中有37人获得全国技术能手称号，58人获得“集团公司技术能手”称号。在企业选拔赛中还涌现了一批局级技术能手。

2．开展技术能手评选表彰活动。从1997年集团公司建立技术能手评选表彰制度起，到2003年已经评选表彰了四批共400多名集团公司技术能手。各企业也相继建立了企业技术能手评选表彰制度。

3．在组织开展职业技能鉴定的基础上，加快技师、高级技师考评工作。2001年，在集团公司重组改革，机构和人员发生较大变化的情况下，我们对技师、高级技师的考评工作进行了规范和要求，为解决企业反映的技师门槛高的问题，在政策上对整体申报鉴定的年限进行了调整，同时制定了对5％以内少数优秀工人可提前年限参加鉴定，以及在竞赛中取得名次的优秀选手直接晋升职业资格的有关政策。

（三）加强培训鉴定基础工作建设

1．建立制度、规范标准。2003年先后制定了集团公司《职业技能鉴定实施办法》、《操作服务人员培训管理办法》，规范了工人培训、鉴定工作的管理。为规范工人培训考核鉴定的标准，2001年起，组织数百名专家制定了10个上游石油天然气的《国家职业标准》和13个集团公司标准，并增加了技师、高级技师两个级别。2002年与中石化集团公司共同制定了25个下游石油化工的《国家职业标准》。从2001年起，用两年时间编制了《石油石化企业工种目录》，与中石化集团公司共同颁发。

2．开发培训教材、鉴定题库。在制定标准的同时，组织专家开发了44个石油天然气特有工种的培训教材和鉴定题库，开发了21个社会通用工种的题库，升级了80个工种的企业题库。

三、目前存在的主要问题

目前，在操作服务人员培训、鉴定，以及在集团公司高技能人才队伍建设方面存在的主要问题是：

1．企业教育培训机构的调整、改造工作需要进一步加强规划、协调。集团公司重组以来，原有的教育培训机构经受了一次动荡，原有数量过剩的教育资源得到重组和调整，面向企业、面向市场，多数都找到了新的出路，但仍有相当一部分培训机构任务不饱满，同时也出现了重复建设的新问题。

2．教材、题库数量不足，培训手段相对落后。近十年来，我们发挥集团公司和企业两个方面的积极性，开发了三轮培训教材和题库，但由于开发周期长，工作量大，技术更新快，仍不能满足企业培训、鉴定工作的需要。由于技术发展快，我们现有的很多培训基地的设施、设备相对跟不上，不利于培养高技能人才。

3．激励政策有待进一步加强。高技能人才的工资、福利待遇虽然近几年有较大幅度的提高，但与管理人员、技术人员相比还有一定的差距，不利于调动积极性。

四、下一步工作思路和目标

（一）工作思路

坚持以“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻全国人才工作会议精神，树立科学的人才观，努力营造鼓励技能人才干事业，支持技能人才干成事业，帮助技能人才干好事业的社会环境；坚持持续发展的思想，抓住关键环节，积极应对激烈的人才竞争，不断发展壮大高技能人才队伍，优化职工队伍结构；贯彻不断创新的工作理念，将高技能人才队伍建设纳入企业整体人才队伍建设规划，重视实践和终身学习，积极发挥高技能人才的带动作用，不断推进技能人才队伍建设；实施全员提素工程，全面开展操作服务人员的培训、鉴定工作，提高集团公司操作服务人员的整体素质，为建设具有国际竞争力的跨国企业集团提供人才保障。

（二）工作目标

实现集团公司高技能人才队伍质量和数量的双提高。在全面提高企业职工素质的基础上，重点培养一批适应企业跨越式发展要求的高技能人才，使集团公司技术工人队伍结构趋于合理，高技能人才队伍总量与集团公司发展相适应。到2005年，集团公司高级工比例从2003年的27％增加到30％以上，技师从10000人增加到15000人左右，为技术工人的2．5％，高级技师从1000人增加到1500人，为技师的10％，主要生产车间、作业施工队都有技师；省部级以上技术能手从700人增加到800人；到2010年，集团公司高级工比例达到35％左右，技师达到30000人，高级技师达到3000人，主要生产技术班组都有技师，省部级以上技术能手达到1000人以上。技师的平均年龄在现有的水平上降低5岁，平均受教育程度提高3年以上。

五、措施方案

（一）加强高技能人才培养

1．加强高技能人才后备队伍培训。企业充分利用现有的教育培训资源，采取脱产、半脱产、自学与辅导相结合及岗位练兵等多种形式，对现有高级工进行相关专业知识、技能，以及新技术、新设备、新工艺、新材料知识的综合培训。鼓励职工“一专多能”，学习相关专业，掌握第二技

能，岗位成才。通过开展高级工培训，加快其知识化进程，提高掌握智能化设备、关键技术、解决处理技术难题的能力。

2．认真开展现有高技能人才的培训。集团公司统一组织主要生产技术工种的技师短期脱产培训，3年轮训一遍，按照统一培训大纲和教材，学习专业基础知识、“四新”知识、关键操作技术技能等，努力提高现有技师的技术技能水平。技师培训注意针对性和实用性，采取课堂教学、交流研讨、生产实践等多种培训的方法，到2005年，技师培训的工种达到30个左右。集团公司定期组织优秀高技能人才出国考察交流。

3．建立行之有效的“师带徒”制度。鼓励并创造条件让高技能人才与具有发展潜能的优秀中、高级工签订师带徒协议，发挥高技能人才的传帮带作用。将其掌握的关键操作技术、处理解决工艺难题等技能、技艺、经验传授给年轻人，加快年轻后备技能人才的成长，为企业储备一大批可接替的后备技能人才。对承担带徒任务的“名师”，企业为其提供必要的工作条件。

4．进行职业生涯设计和培养。对少数优秀高技能人才，针对本人专业方向和知识技能需要，进行职业生涯设计和重点培养，明确个人职业发展目标和培养渠道。有条件的单位可送其到高等职业技术院校、普通高校甚至国外进行本专业或技能的培训，提高他们的基础理论水平和创新能力，为实现其自身价值提供学习的机会和途径。对在某一专业领域有特长和突出贡献的高技能人才，给其压担子，承担企业重大技术项目的开发、推广、革新，使其在实践中不断增长才干。

5．进一步搞好班组长培训。到2005年全面完成班组长轮训工作。今后，凡新任班组长，必须经过培训合格方可上岗，在任班组长5年进行新一轮培训。

（二）全面开展职业技能鉴定

1．完善职业技能鉴定体系，不断提高鉴定工作质量，扩大鉴定覆盖率。加快标准、教材和鉴定题库的建设，通过2～3年的努力，使鉴定题库的工种覆盖率由现在的40％提高至60％以上，人数覆盖率由70％提高到95％以上。加强考评员和鉴定管理人员培训，不断提高政策、管理和业务水平。建立健全质量督导体系，完善集团公司职业技能鉴定年检评估制度。加强企业鉴定站所和鉴定基地的建设。在操作服务人员队伍中，全面开展职业技能鉴定工作，不断壮大高级工队伍。

2．探索以能力为核心，以工作业绩为重点的技能人才评价新体系。结合企业生产实际，积极探索理论知识考试与生产现场能力考核和工作业绩评定相结合的职业技能鉴定新模式。在工程施工、机械加工等部分生产结果型的技术工种中进行试点，按照国家职业标准的统一要求，制定具体的考核标准、考核方法和质量保证措施，取得经验后逐步推广。

（三）进一步加快高技能人才选拔

1．加强技师、高级技师考评工作。在加强高级工、技师培训的基础上，逐步扩大技师、高级技师考评的工种范围，增加考评数量。在保证质量的前提下，逐步突破学历、资历、年龄、身份界限，真正做到不拘一格选人才。继续实行少数优秀操作人员提前年限参加技师、高级技师鉴定的政策。

2．坚持技能竞赛制度。按照公开、公平、公正的原则，在广泛开展

岗位练兵的基础上，规范化地开展职业技能竞赛活动，并把竞赛与生产建设、技能培训、考核鉴定、技术交流等紧密结合，通过竞赛活动，提高职工的技能水平，培养选拔各级技术能手。集团公司在两年一次与劳动和社会保障部、中石化集团公司共同组织“全国石油石化行业职业技能竞赛”的基础上，隔年再组织一次集团公司技能竞赛。2005年拟再组织维修电工、管工等6个工种的集团公司竞赛。

3．坚持技术能手评选表彰制度。集团公司每两年组织一次技术能手评选表彰活动，每次评选表彰100名。通过评选，切实把在企业技术革新、技术改造、技术攻关中创造或总结出的先进操作技术方法、发明创造和国家专利，以及在传授技艺、培养青年工人方面做出突出贡献的优秀技能人才选拔出来，给予相应的待遇，以此激励更多的青年职工钻研技术，成为高技能人才，为企业发展做贡献。

4．建立关键技能带头人制度。在主要生产技术工种（职业、专业）的技师、高级技师中，按标准、比例和程序选拔、评选关键技能带头人，享受学术技术带头人的同等待遇。关键技能带头人由企业推荐，集团公司组织专业委员会审定，实行考核，三年聘期，聘期内享受津贴和其他福利待遇。

（四）加强基础建设

1．加强高技能人才培训基地的建设。集团公司在企业原有培训机构基础上，按照区域布局、资源共享的原则重点建设15个左右主体工种的技师培训基地。到2010年，按区域和专业，重点建成10个左右高技能人才培训基地。在基地设置上，充分利用现有资源，不再另建新基地。逐步加大投入，注重质量和特色，满足企业和个人培训需要，避免低水平重复建设。注重配备与生产实际相配套的先进仪器设备，开发模拟仿真系统、远程培训系统，使技能人才培训始终站在技术工艺前沿。

2．加强高技能人才培训的师资队伍和教材建设。努力建设一支适应现代企业教育培训和市场需求，以专职教师为骨干、兼职教师为主体的“双师型”培训教师队伍。集团公司建立主体职业（工种）技师、高级技师培训的兼职教师资源库，由高技能人才培训基地根据培训项目选聘。加强高技能人才培训的教材建设，为搞好集团公司技师培训奠定基础。

3．确保高技能人才培养的经费。各单位从职工教育经费（占职工工资总额的1．5～2．5％）中提取一定比例费用于高技能人才培训工作。重点保证技师轮训、教材开发、基地建设等费用。

（五）强化高技能人才激励

1．建立完善高技能人才基本工资制度。高技能人才实行由岗技工资、工龄津贴、上岗津贴和奖金构成的工资制度。对受聘技师、高级技师实行津贴制度。使高技能人才与管理人才、技术人才在收入分配上享有同等待遇，并逐步与社会劳动力市场价位接轨。同时根据高技能人才的工作岗位和生产特点，研究和探讨按生产要素分配的办法，和有效的工资分配形式，搞活内部分配。

2．建立相应的奖励制度。对在企业技术革新、技术改造、重大项目建设中做出突出贡献的，在国家一、二类竞赛中取得优异成绩的，被评选为“中华技能大奖”、“全国技术能手”、“关键技能带头人”和“集团公司技术能手”的，以及在培养后备技能人才方面做出突出贡献的高技能

人才给予精神和物质奖励。

3．完善福利制度。逐步实现福利项目和待遇规范化、制度化和货币化，保障高技能人才的福利待遇水平随着企业发展不断提高，在高技能人才的医疗保健、带薪休假等福利方面给予重点考虑，并与管理人才、技术人才享受同等待遇。

（六）搞好高技能人才的使用与管理

1．修订、完善集团公司技师、高级技师管理办法。进一步明确技师、高级技师考评的范围、条件、程序、聘任、培训、考核、使用、管理等要求。建立健全技师、高级技师管理制度，实现管理工作制度化、规范化。

2．坚持技师、高级技师考评和聘任分开的原则，完善技师考评聘任制度。对取得相应职业资格的技师、高级技师。用人单位根据岗位和生产工作需要聘任，聘期3年以内，期满考核合格确定续聘或解聘。确定基层作业区、项目部、专业队、站、车间的技师、高级技师岗位设置标准或技师、高级技师聘用原则。在确定聘用指标时，向一线队伍和主要生产技术工种倾斜。

3．建立技师协会，开展技术交流活动。按工种或专业组织技师进行技术交流，发布技术成果等多种形式活动，也可以对外开展技术咨询和技术服务，企业在经费上给予适当支持。通过技师协会为高技能人才提供技术交流的平台，在企业技术攻关、创新创效、技术开发、成果转让、技艺传授、信息交流等方面发挥重要作用。

7.公司人才队伍建设 篇七

1 选拔后备坚持导向鲜明、方法科学、结构优化

一是树立鲜明导向。公司立足公开、平等、竞争、择优的原则, 坚持以“政治素质硬、专业能力强和工作作风实”作为后备干部选拔的重要依据, 突出“重德才、重业绩、重民意”的鲜明选人导向, 营造风清气正的后备干部选拔环境。

二是拓宽选拔渠道。为了培养一支精湛高效的后备干部队伍, 更加广泛地发现年轻人才, 公司党委采取多种方式和途径挖掘后备干部, 利用干部调整、工作调研、专项考察、年度考核等时机, 多举措开展后备干部民主推荐工作, 把那些群众公认的政治业务素质好、德才和业绩表现突出的优秀青年人才纳入到后备干部队伍中来。

三是优化队伍结构。在选拔后备干部中, DDW公司把优化后备干部年龄结构、专业结构和学历层次, 作为后备干部建设的主要目标。高度重视“70”后、“80”后人才的选拔入围, 把基层岗位工作经历、学历层次及担任基层一线班组长经历作为后备干部选拔的重要参考条件。截止目前, 公司共有科级后备74人, 其中, 具有基层一线工作经历的有65人, 具有班组长工作经历有16人, 全日制本科及以上文化程度有47人, 35岁以下后备干部45%为硕士以上学位。进一步改善了后备干部队伍专业和年龄结构, 推进了后备干部队伍素质整体“大跨越”, 使正科级后备干部的平均年龄由原来的42.6岁降到现在的38.3岁, 副科级后备干部的平均年龄由原来的36.6岁降到现在的33.8岁。

2 培养后备坚持制度保证、注重实践、创新举措

一是健全相关制度。公司科学进行后备干部队伍的培养, 把后备干部队伍的培养作为党政领导班子和领导干部队伍建设的重要组成部分, 列入重要工作日程。先后多次听取关于后备干部队伍培养专题汇报, 研究决定后备干部队伍建设中的重大事项和具体措施, 紧密结合工作实际, 制定了《DDW电力设备公司后备干部队伍建设的实施意见》和《DDW电力设备公司关于年轻人才进行内部岗位交流培养的实施意见》, 按照“一年入口定位、二年培养提高、三年备用提拔”的总体思路, 对后备干部队伍进行系统化培养, 规范化管理, 不断提高后备干部队伍建设工作的科学化水平。

二是开展岗位交流。为了提高公司后备年轻人才的培养水平, 公司不断加大对后备干部的培养力度。除了选派部分后备干部到上级单位挂职锻炼以外, 还对长期在一个部门、一个岗位工作, 经历单一的后备干部实行轮岗交流和“压担子”培养, 有计划地安排他们实行交流轮岗锻炼, 选派一定数量的后备干部在公司部门之间、基层单位之间及部门与基层单位之间开展轮岗实践锻炼和结对互助活动, 对输电、变电、配电、检修、营销等专业岗位人才进行轮岗培养, 提高后备干部在关键岗位和艰苦环境中处理复杂问题的能力, 使他们在实践中开阔视野, 磨练意志, 积累经验, 增长才干。2012年, 公司共选派20名后备干部在机关与基层之间和基层单位之间开展轮岗实践锻炼活动, 开辟了后备干部培养的新途径, 切实丰富了后备干部的工作经历, 提高了后备干部的工作能力和综合素质。

3 考核后备坚持多维并举、全面监督、动态调整

一是实行多维管理。为了规范对后备干部的管理, 公司成立后备干部综合管理小组, 对后备干部实行干部人事部门、所在单位及其党组织共同管理, 所在单位及其党组织主要负责做好后备干部的日常教育管理和项目锻炼培养工作, 负责后备干部培养日常信息反馈, 配合干部人事部门对后备干部进行专项培训和专业能力培养;干部人事部门负责制定培养计划, 对后备干部培训和实践锻炼的统一组织安排, 保证后备干部健康成长。

二是加强考核监督。为了促进后备干部自我要求严格, 进一步提高培养锻炼水平, 公司不断加强对后备干部的培养考核工作, 日常考核利用员工绩效考核平台, 对后备干部进行月度、季度、年度考核和重大事件考核, 主要考核后备干部日常综合表现和实际工作业绩。定期分析评价后备干部的锻炼成果及存在的问题, 并有针对性的进行整改提高。全面掌握后备干部基本情况, 为加强后备干部队伍培养使用提供科学的参考依据。

三是坚持动态调整。公司坚持对后备干部实行动态管理, 干部人事部门通过听取后备干部所在部门 (单位) 报告, 听取职工群众意见等形式, 对后备干部作出客观、准确的评价, 对涌现出来的优秀人才, 按照规定程序向公司党委推荐使用;对不适宜继续作为后备干部队伍管理的, 及时调整出去, 实施优胜劣汰, 动态调整。

4 使用后备坚持知人善任、统筹使用、增强实效

为了有效地将后备干部选拔到合适的领导岗位, 公司对后备干部进行综合考核后, 按照综合表现及能力进行推荐使用, 并大胆的提拔使用年轻干部。2012年以来, 公司共提拔科级干部16人, 其中新提拔为副科级干部的10人, 有5人为80后年轻人才, 并且年度考核成绩表现良好。他们在工作中不仅发挥年轻人才的核心骨干作用, 还发挥了年轻干部带头干事创业的激情;不仅优化了公司干部队伍结构, 还营造了整个干部队伍积极向上的氛围, 取得了良好效果。

经过探索实践, DDW公司已初步建立了更加科学、规范的后备干部工作机制, 后备干部不仅年龄梯次、学历层次和专业结构有了较大的改善, 而且工作中模范带头作用发挥明显, 已成为干部队伍中一支朝气蓬勃的“重要力量”。

摘要：DDW电力设备公司高度重视后备干部队伍建设, 坚持“规范管理、夯实基础、创新方式、备用结合”的方针, 从后备干部的选拔、培养、管理和使用四个方面, 深刻阐释后备干部管理的具体方法和创新举措, 不断提高后备干部管理水平。通过不断探索创新, DDW电力设备公司已初步建立了更加科学、规范的后备干部工作机制, 其后备干部队伍不仅年龄梯次、学历层次和专业结构有了较大的改善, 为DDW电力设备公司的发展创新培养一批高素质后备干部队伍。

关键词：人才培养,后备干部

参考文献

[1]周占文.人力资源管理[M].电子工业出版社, 2002.

8.1元钱卖掉人才公司 篇八

2000年9月，胡腾以优异的成绩考进了北京师范大学。2002年7月，胡腾陪当年毕业的一位学长参加大学生招聘会。然而，忙活了一整天，他的学长和其他大部分毕业生一样，最终没有找到合适的工作。这件事对胡腾的触动很大，他想如果开办一家公司，帮助大学生找工作，然后收取一定的中介费，既帮助了大学生就业，又为自己找到了工作，岂不是双赢?

2003年7月，胡腾详细写了一份筹办公司的计划书，然而深谙市场风险的父母坚决反对。见过不了父母这一关，胡腾找到姨父谈了自己的想法，姨父被胡腾的创业激情所感动，决定支援他3万元。在姨父的游说下，胡腾的父母终于松了口，给了他5万元的“创业基金”。

择址武汉

有了资金，公司设在哪呢?

胡腾思索开了：北京成本高，上海朋友少，西安位置偏。思来想去，胡腾把创业的首选地定在了九省通衢之地——武汉。

胡腾的6位同学又凑了4万元，成了他公司的股东。加上他高中的同学，胡腾的公司共有8名股东。

2003年7月，胡腾来到武汉考察市场，把公司办公地点选在了高校林立的洪山区汇通大厦。

8月27日，胡腾正式注册成立了思迈人才顾问有限公司，任总经理，并建立了专业的人才网站——思迈人才网。思迈公司的主旨是为企业和个人提供人才评估、咨询、培训、交流、猎头、人事代理等服务，为高校毕业生就业开通“绿色通道”，提供求职培训、素质测评、推荐安置工作等服务。

开业之初，由于人才网络、企业网络没有运作起来，各种服务项目没法开展。于是，胡腾决定从最基础的为大学生找家教和其他兼职做起。

经营失败

为便于工作，胡腾在武汉各高校聘请了24名代理人，他们的主要任务是负责收集大学生寝室电话，散发公司传单，召开大学生求职聚会等。这些聘请的代理人作为公司的员工，由公司发工资。胡腾给他们开的工资是200元／月的底薪，外加0.1元／张的传单派送费，他是按北京的通行价格来实施的，在实际运作中，胡腾才发现，按武汉的标准，这些工作仅需50元的底薪便足够了。

为了宣传公司，胡腾决定散发一些广告来提高公司知名度。设计好宣传单后，胡腾分别给12家广告公司打了电话，让他们先报出价来。按照设想，思迈公司准备印制8种宣传品，预算资金是8000元。为赢得较低的价位，胡腾决定采取竞标的方式进行。12家广告公司经过竞标，胡腾选中了一家叫价较低的广告公司。但是，这家以低价位赢得了合同的公司在拿到合同后，又对胡腾展开游说：如果按照你的设想，这样的广告是如何也达不到宣传效果，必须怎样印刷才行。胡腾经不起业务员的游说，很快改变了原来的方案，结果8000元的预算仅印制了3种宣传品，便没有钱了。

家教首先要联系学生，按事先的构想，9月至10月是思迈免费服务期，9月底前发出的两万张传单，应有2000～3000人成为思迈会员，公司将为成为会员的大学生免费服务。实际情况却不是这样，因怀疑思迈免费服务的真实性，很多学生不敢来。到9月底，仅有500名学生来报名，因仍有人持怀疑态度，1 50人在办卡时故意填错了身份证号，实际人会的仅有350人，会员卡做好后，却又有1 50人因担心收费没来领卡。最后，两万张宣传单换来的仅是200名免费会员，大大低于原先的设想。

联系学生不甚理想，家长方面也受到了挫折。为取得家长需求信息，胡腾花了5000元在报纸上刊登了广告。最后，5000元广告费换来的仅是35个客户，且多是美术、音乐等特殊家教，最终没有做成。

一元卖公司

到2003年10月8日，公司12万元的创业资金已花去了5万多元，却没有任何收入。

在这种情况下，胡腾开始意识到自己并不适合管理一个公司，决定聘请职业经理人来管理。

10月10日，经理人正式接管思迈公司，但仅接手一个星期后，经理人便辞职不干了。

当初一起投资的6位同学见状，抽走了4万元的股份。最后仅剩下胡腾高中时的一个同学坚持着和他一起干。