经营战略及企业文化

经营战略及企业文化（精选8篇）

1.经营战略及企业文化 篇一

企业经营战略及发展规划

一、建厂宗旨与经营战略

湖北车桥有限公司与北汽福田诸城汽车厂己是重要的战略伙伴：诸城汽车将半数以上的前、后桥订单下给湖北车桥，湖北车桥为诸城汽车的配套己占到商品总值的三分之一强。但因两厂相距较远，给同步开发、准时交付、三包服务、信息交流及有效沟通带来诸多不便；居高不下的货运成本及三包服务费用，也制约着双方的竞争优势和经营绩效。湖北车桥在诸城建立装配基地，正是为了扬长避短，尽量节省不必要的耗费，以便将更多的精力和财力投入到质量升级和服务优化中，从而进一步巩固和发展湖北车桥与诸城汽车的战略联盟，实现双方更高层次和效率的互动共进、互惠共荣。

二、投资规模与发展规划

1、为缩短建设周期，不自上土建工程。借助诸城市良好投资环境，租用（或择机买断）现成厂房敷设生产线。首期租用4000平米，按每月台汽车前、后桥产能组建生产线。厂区内预留有充裕的待建工程用地，以便根据日后发展需求委建租用（或自建扩充）新厂房。

2、以湖北车桥原有装配线为基础，参照国内外同行先进装备进行优化设计，投资1000万元，迅速建成桥总成装配、喷漆、检测流水线，预计九月底正式竣工投产。进而接续诸城汽车厂配套业务，保证全年商品值累计达到1.2亿元。

3、依托诸城汽车的发展，大力加速桥类新品开发和质量升级，以良好的性价比和完善的售后服务拓展市场份额；―间平均增幅20％以上，力争达到年产能5万套，商品总值3亿元。

三、质量提升与交付保证

1、员工素质保证 诸城装配厂领导班子经严格竞聘选拔，并按专业技能、管理经验及性格特征进行优选搭配；全套派出人马采用头领筛选和人力部推荐相结合的方式综合考评，并进行为期一月的集中培训，尽力打造成湖北车桥的精锐之师。大家临行前庄严宣誓：我志愿赴诸城装配厂工作，决心牢记湖北车桥“自信 信任 创造热忱 变革”的核心价值观，努力发挥聪明才智，战胜一切艰难险阻，出色完成各项任务，同心同德，不辱使命，为湖北车桥与诸城汽车的`共同繁荣而奋斗！

2、配套资源保证 以湖北车桥现有供应商体系为基础，逐步甄选和利用诸城当地优良资源，进行优化整合。由湖北车桥提供充足的采购资金，从源头上把好质量关，并确保按期交付。

3、现场管理保证 及时将湖北车桥质量、安全、环境三项体系认证进行复制、扩展或延伸，诸城装配线从设备选购、工序流转到过程控制，力求一切性能指标必高于原先水平，为博盈车桥的品质保证和交付信誉奠定坚实基础。

4、技术进步保证 在借助武汉车桥科研平台，尽量发挥现有技术人员创新潜能的同时，拟适量聘请诸城汽车厂资深行家作技术顾问，切实保证与主机厂的同步开发和跟踪服务。

5、优质服务保证 距离拉近后，能为信息对称、沟通及时提供便利条件，我们将尝试双方三包服务员的有机融合，努力建成高素质、高效率的服务队伍，借以不断提升用户美誉度，早日分享品牌效应的丰硕果实。

本规划（附相应的实施方案）经湖北车桥总经理审批后分步实施。

湖北车桥诸城装配厂

2.经营战略及企业文化 篇二

1 KKD企业经营中存在问题分析

1.1 激进的战略

KKD在IPO后决定进行一个激进的战略, 要在五年内将门店从144家增加至500家, 同时计划到全球开设更多的门店。我们认为这个激进的战略对其市值降低有所影响。首先, 门店的极速增加很可能造成在局部地区出现高密度的门店造成市场重叠;其次, 前期投入资金过多, 一旦市场不景气, 很难收回投入;最后, 在企业做出如此迅速的扩张战略时, 并没有对自己的产品、技术的提高和创新提出任何计划, 单单依靠自己的主打产品甜甜圈, 是一个非常危险的战略。激进的战略为股东和消费者描绘了一幅美丽的蓝图, 当企业激进战略不能如预期做到时, 对股价的影响可想而知。

1.2 收入结构不合理

KKD的收入主要来源于四个主要的方面:通过公司自营的门店零售 (占总收入的27%) , 通过百货和零售店代销 (占总收入的40%) , 产品配方材料和机器设备生产和分销 (占总收入的29%) , 还有特许经营费和使用费收入 (占总收入的4%) 。我们认为它的收入结构对其市值降低也有所影响。它的收入利润过度依赖于门店的扩张, 若门店不再扩张, 并且原来的门店逐渐减少, 则企业的产品配方材料、机器设备等的收入将不复存在, 同时特许经营费和使用费收入也不存在的时候, 企业收入则会大幅度减少, 这种收入结构过于危险。若无法扩张发展, 企业利润将会锐减, 则会影响股东和消费者对企业的信心, 致使公司股价变动。

1.3 产品结构单一

KKD主要产品是甜甜圈, 每个KKD门店大约60%的销售额都来自于其标志性产品甜甜圈, 这使得该公司面临产品结构单一的局面。单一的产品结构虽然突出了主业, 但也降低了公司抵御行业变化风险的能力, 如果未来出现市场竞争加剧、市场上出现核心产品的可替代产品、下游需求下降等外部环境恶化的情况, 将会引发公司的经营风险, 对本经营产生不利的影响。准确定位市场并实施多样化的产品策略有益于企业在竞争激烈的市场中灵活的调整产品的供应, 尤其是现代社会的快速发现, 人们对于产品的更新换代需求很快, 企业一定要将目光放长远, 走在消费者的思维前面。

1.4 特许经营费过高

特许经营存在目标上的冲突, 特许经营企业的目标是扩张门店数量, 从而收取更多的特许经营费和特许权使用费, 增加收入, 而特许商则需要实现利润最大化。因各加盟店间的竞争加剧而损害整个系统。KKD对特许商收取2万到5万元美金的和每年4.5%到6%的特许权使用费, 过高的特许经营费用会使新开业的门店资金紧张, 增加特许商的财务压力和经营压力。

1.5 特许经营权会计处理方法的影响

KKD企业对于购回的特许经营权计入无形资产, 且不予摊销。无形资产当月增加当月摊销, 如果对无形资产不摊销就会造成虚增资产, 同时成本小就会虚增利润, 这对于企业下年度的决策会造成很大的影响, 致使管理层以为今年的销售业绩很好, 利润收入可观, 从而继续这样的战略, 一直下去只会是企业亏空;同时, 会影响公司的声誉和遭到谴责。KKD公司将1亿7450万美元计入无形资产, 且没有摊销, 这极大程度的虚增了利润, 极大的降低了公司的信用度, 所以股价降低至15.71美元, 降低了15%, 这也是公司市值降低的原因之一。

2 通过对KKD企业的整体分析, 从中我们也得到了更深层次的认识

2.1 特许经营系统的管理

特许经营, 这种相互借势、力争双赢的模式正被越来越多的企业所采用, 它已然成为当今世界成功的商业模式之一。有统计数据表明:在欧美等发达国家, 70%以上的商业企业是以特许连锁的模式运作的, 尤其是美国, 95%的特许连锁是成功的。但是, 如果企业对其特许经营系统缺乏基本的管理运营, 会造成效率低下、影响企业发展, 甚至有可能引发企业的经营风险。

2.2 纵向一体化的运用弊端

KKD采用纵向一体化的发展, 对公司的发展会产生不利的影响。首先, 纵向一体化迫使KKD只能依赖自己的场内活动, 没有外部的供应商, 不利于与外部交流开发新技术和新产品;同时也不会与自己的内部供应商有价格上的严重矛盾, 会减弱员工降低成本、改进技术的积极性。其次, 纵向一体化一环接一环, 若某个环节出现问题, 很容易使得整个供应链都难以运行, 风险颇大。最后, 企业在每一环节需要不同的技能和管理能力, 需要投入大量时间与成本区进行培训, 当门店过多的时候, 特许经营的培训和管理方面不可避免的会出现混乱。

2.3 成本战略对于企业的重要性

差异化成本战略是指企业通过创造自身产品、服务甚至文化的特殊性从而创造区别于其他竞争者为顾客创造的价值, 服务于差异化战略就是在企业创新、研发、设计、品牌形象方面的成本方面提供优先的保障, 以此来支撑竞争战略的顺利实施。该企业并没有一个很规范、完整、适用于企业的成本战略, 这也是KKD企业走向灭亡的原因。所以企业应当合理定位企业竞争战略, 树立企业成本战略观念, 识别成本战略的影响因素, 恰当应用成本战略决策等, 只有建立完善的成本战略体系, 才能保证企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地。

2.4 成熟期企业的经营战略思考

KKD公司在进入成熟期以后, 产品的销售量增长缓慢, 逐步达到最高峰, 然后缓慢下降;产品的销售利润也从成长期的最高点开始下降;市场上出现越来越多的替代品和竞争者, 市场份额和利润空间会越来越小。对成熟期的产品, 宜采取主动出击的策略, 使成熟期延长, 或使产品生命周期出现再循环。为此, 可以采取以下策略:

(1) 创新发展型投资战略。企业在进入成熟期后, 企业用以维持生产的支出在减少, 所以在成熟的早期会出现一定的盈余, 企业为了实现长远发展的战略目标, 会充分利用闲置资金实现多元化发展等创新发展型的投资战略。因此, 处于成熟期的企业的财务目标不再是抢占市场份额, 而应是重在关注其盈利能力, 维持已经达到的销售利润水平, 以及如何确保企业的长期可持续盈利性。

(2) 稳定发展型投资战略。企业进入到成熟阶段, 企业的财务状况得到实质性改善, 如果急于产投资, 无视资金使用的配比原则, 会得不偿失。另外, 分散投资容易导致原有经营项目营运资金周转困难, 新项目如果缺乏必要的经营能力和管理经验, 也难以建立竞争优势。所以, KKD在进行新的投资或多样化投资之前, 必须先筹措必要的长期资本, 以确保原有经营项目营运资金周转不因新投资受到影响。

3 企业在激烈的市场竞争下应当采取的措施

(1) 模式创新;

(2) 创造差异化的顾客价值;

(3) 战略聚焦;

(4) 顾客价值最大化而不仅仅只是市场份额的最大化;

(5) 重视数据库营销, 营销精细化;

(6) 资源整合, 多方结盟;

(7) 变单向传播为双向互动沟通;

(8) 以速度抗击规模。

本文对以上几点作了一个简单的归纳, 其核心思想可以归结为两个词:战略聚焦, 链式创新。

摘要：随着经济的发展, 企业竞争的日益激烈, 企业的经营战略、收入结构、成本战略贯穿了企业的始终, 也成为学者们日益关注的焦点。通过对KKD企业的分析, 发现企业在经营战略、收入结构、成本战略等这三方面中存在的问题, 本文通过这一案例, 围绕这三个问题, 展开分析和思考。

关键词：经营战略,收入结构,成本战略

参考文献

[1]王宏.企业竞争环境下的创新经营策略[J].商场现代化, 2008 (13) .

[2]陈坚.经济全球化进程中的中国企业竞争力研究[D].上海社会科学院, 2006.

3.经营战略及企业文化 篇三

【关键词】商务信息；咨询；企业；经营难点；发展战略

当前，我国经济发展处于增长速度换档期、结构调整阵痛期、前期政策消化期、新的政策探索期“四期叠加”阶段。商务信息咨询业作为以商务相关信息为基础，综合利用现代科学知识、技术和方法，为客户提供以商务有关咨询为主的各种智力成果与服务的新型产业，在“四期叠加”阶段的地位更加重要，作用更加突出，影响更加显著。在经济发展新常态下，商务信息咨询企业既面临良好机遇，又面临严峻挑战。深刻分析经营难点，深入研究发展战略，已成为亟待解决的重要课题。

一、商务信息咨询企业的经营难点

1.缺乏宽松的社会环境

我国商务信息咨询业尚处于起步阶段，相关的法律法规还不够健全，缺乏相应的倾斜政策及税收优惠。有关部门对商务信息咨询业缺乏指导，行业协会建设滞后。社会上对商务信息咨询业的重要意义和作用认识不足，缺乏价值意识和有偿意识，有的还以为是皮包公司，甚至与传销诈骗混为一谈。商务信息咨询企业之间的同业无序竞争比较激烈，有的相互拆台、诽谤、诋毁。

2.缺乏优秀的核心人才

商务信息咨询业是知识和人才密集的产业，具有高人力资本含量、高技术含量和高附加值的特点。但目前商务信息咨询企业的专业人才较少，特别是缺乏高素质复合型商务信息咨询核心人才。许多企业没有建立科学的人才考核与评价标准，未能形成能者上、平者让、庸者下的良好用人机制。大部分企业忽视核心人才的持续培养，导致知识结构老化，现代咨询技术欠缺。

3.缺乏充足的信息资源

信息是咨询业发展的根本与核心。没有充足而准确的信息资源，商务信息咨询企业就没有立足之地和发展空间。当今社会已进入信息时代，但商务信息咨询企业能够获得的有效信息资源总量仍比较匮乏，特别是收集提取的信息来源滞后，可靠性不足，尤其是缺乏最新数据和历史数据。各部门、各领域的信息资源分散化，大量有价值信息被闲置，没有形成信息共享机制。

4.缺乏强劲的市场需求

商务信息咨询市场是咨询服务产业化、市场化的关键。由于商务信息咨询市场还处于初级阶段，公众的咨询意识比较淡薄，缺乏咨询的欲望和动机，难以成为现实客户。有些部门和企业习惯于过去的管理方法和决策模式，对商务信息咨询的需求不迫切。许多商务信息咨询企业的专业定位不明确，市场开拓能力不强。有的企业缺乏高质量咨询产品及后续跟进服务，影响市场拓展。

5.缺乏稳定的盈利模式

商务信息咨询企业总体上的发展比较缓慢，缺乏核心竞争力，尚未探索出清晰的盈利模式。大部分企业规模小，实力弱，经营效果差，管理水平低。有的企业经营内容及范围不够稳定，处理大型咨询项目的能力不足，咨询产品获得的效益不高。有的企业组织结构不合理，内部控制薄弱，财务管理失控，企业效益流失，甚至导致自身的资金链断裂。

二、商务信息咨询企业的发展战略

1.改善社会环境，营造企业发展氛围

社会环境对商务信息咨询业的兴起和发展具有重大影响。要积极争取政府扶持，努力创造促进商务信息咨询业发展的法律环境，落实行业扶持政策及税收优惠政策。建立商务信息咨询行业协会，制定行业规范和行业标准，加强行业自律，促进行业发展。加大宣传力度，普及商务信息咨询知识，展示商务信息咨询成果，提升商务信息咨询企业的社会美誉度和知名度。

2.培育核心人才，扩大企业发展动力

核心人才是商务信息咨询企业的支柱。谁拥有高素质复合型的核心人才，谁就能在激烈的市场竞争中走得更长远。商务信息咨询企业要积极实施核心人才战略，制定核心人才队伍建设规划，完善核心人才引进、培育、开发、激励机制。强化对企业核心人才的再造，提高专业技能和道德修养，增强对企业的认同感和忠诚度。构建良好的工作环境和广阔的发展空间，挖掘人才潜能。

3.拓展信息资源，夯实企业发展基础

商务信息咨询业发展的生命线在于信息。企业应当规范信息提取、传递、分析、处理和使用的全过程管理，提高信息价值和咨询质量。利用互联网、云计算、大数据等现代信息技术，整合优化信息资源，提高信息的科学性和有效性。建立企业数据库、案例库、知识库，为开展商务信息咨询活动提供较为完善的信息支撑。推动构建商务信息咨询业公共信息平台，实现信息共享。

4.激活市场需求，增强企业发展后劲

市场需求是发展商务信息咨询业最直接的催化剂和推动力。商务信息咨询企业要积极培育商务信息咨询市场，努力刺激扩大商务信息咨询市场需求，引导人们改变商务信息消费习惯，使许多潜在客户转变为现实客户。明确专业定位，针对特定细分市场，制定差异化市场营销策略，增强市场竞争优势。创新商务信息咨询产品，加强后续跟进服务，进一步挖掘市场潜力。

5.优化盈利模式，提升企业发展质量

盈利模式是商务信息咨询业持续发展的基础。商务信息咨询企业要加强品牌建设，提升企业核心竞争力和比较优势，不断优化企业盈利模式。完善企业组织结构和经营机制，推进管理会计应用，强化企业资金链、担保链、合同链动态监控，防范企业经营风险和财务风险。推进商务信息咨询业务流程的标准化，形成商务信息咨询生态系统，促进企业可持续发展。

参考文献：

[1]李文静.中美中小企业公共商务信息服务水平比较研究[J].管理观察，2015（10）.

4.经营战略及企业文化 篇四

课程代码：001

51第一部分选择题

一、单项选择题(本大题共15小题，每小题1分，共15分)

在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题卡”的相应代码涂黑。未涂、错涂或多涂均无分。

1．长期以来，某企业只生产和销售各种型号空调，通过不断扩充现有产品线来扩大空调生产规模，该企业采取的发展战略是【 B 】5-86

A．相关多元化发展战略B．集中型发展战略

C．同心多样化发展战略D．复合型多样化发展战略

2．某企业专为宾馆生产方便牙刷和小块香皂，该企业应采取的产品内在质量特性战略是【 C 】14-238

A．长寿命产品战略B．适中寿命产品战略

C．短寿命产品战略D．高性能战略

3．企业以顾客为中心，以达到顾客满意为目标而开展市场营销活动所作出的谋划被称为【 B 】12-20

5A．关系营销B．顾客满意营销C．文化营销D．绿色营销

4．企业通过购买专利技术或引进技术，进行仿制的技术战略是【 D 】15-260

A．紧跟型技术战略B．领先型技术战略C．配角型技术战略D．模仿型技术战略

5．不少月饼常常以包装为卖点，按照现代产品的概念，包装属于【 B 】13-210

A．产品核心层B．产品形体层C．产品延伸层D．产品价格层

6．在《后资本主义社会》一书中强调企业最重要的经营资源是知识，提出知识经营战略理

论的管理学者是【 B 】1-1

1A．迈克尔·哈默B．彼得·德鲁克

C．迈克尔·波特D．詹姆斯·钱皮

7．关于中小型企业的作用，下列说法错误的是【 C 】8-130

A．拾遗补缺作用B．就业的“蓄水池”作用

C．国民经济的领头羊作用D．对技术革新的推动作用

8．在企业战略控制体系的三个层次中，构成作业控制系统的主体是【 D 】20-36

3A.企业高层领导者B．企业中层经营单位领导者

C．企业各职能部门负责人D.企业基层领导者

9．关于刚性结构组织的特点，下列说法错误的是【 A 】21-37

2A．刚性结构组织主要靠横向沟通

B．刚性结构组织具有较多的规范化规章和程序

C.刚性结构组织的决策权限集中于上层

D．刚性结构组织内领导关系明确

10．企业通过向社会公众发行股票筹集资本的筹资战略属于【 C 】19-315

A．负债经营战略B．资本积聚战略C．股份经营战略D．合资经营战略

11.企业文化的导向作用指【 D 】18-30

4A．企业文化能增强企业的内聚力

B．企业文化能规范职工群众的行为，成为职工遵守的准则

C．企业文化能减少职工之间、各部门之间的摩擦和内耗

D．企业文化是企业管理的灵魂，决定着企业行为的方向

12．在下列情况中，供方处于不利地位的是【 B 】2-3

5A．供方企业数量少B．供方只向少数几家企业提供产品

C．供方提供的产品可替代程度低D．供方实现向前一体化的可能性大

13．企业二级经营单位凭借自己的优势参与市场竞争，同对手较量，以争夺市场、赢得顾客

所采取的战略被称为【 A 】11-17

3A．进攻型战略B.赶超型战略C．防御型战略D.转移型战略

14．由于企业经营失误造成企业竞争地位虚弱、经济资源短缺、财务状况恶化，这时适宜采

取【 B 】6-10

2A．适应性紧缩战略方案B．失败性紧缩战略方案

C．调整性紧缩战略方案D．转向性战略方案

15．某造纸厂同林区合作，建立了自己的造纸材林生产基地，该企业采取的物力资源战略是【 C 】16-27

1A．采购物力资源战略B．自主开发资源战略

C．培植资源战略D．联合开发资源战略

二、多项选择题(本大题共5小题，每小题2分，共10分)

在每小题列出的五个备选项中至少有两个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题

卡”的相应代码涂黑。未涂、错涂、多涂或少涂均无分。

16．企业使命决策的内容包括【 ABCDE 】4-7

2A．关于企业性质的确定B.关于企业成长方向的选择

C．关于经营目的的确定D．企业经营哲学的选择

E．企业社会责任的确定

17．科技战略具有的特点有【 BCDE 】15-2

54A．稳定性B．从属性

C.超前性D．创新性

E.风险性

18．企业进行产品市场细分的目的是【 ACE 】12-185/186

A．便于掌握不同顾客的需求特点，正确地进行产品开发和市场开发

B.便于确定企业的最佳生产规模

C．便于掌握市场分布情况，发现市场缝隙

D．有利于提高企业筹资能力

E．有利于确定企业的重点目标市场

19．构成进入障碍的主要因素有【 ACD 】2-33/34

A．规模经济B．行业发展速度

C．产品差异优势D．资金需求

E．企业数量

20．企业实行横向一体化战略的好处有【 ACD 】5-88

A．能够吞并和减少竞争对手

B．能够使企业对市场的变化做出更快的反应

C．能够形成更大的竞争力量去与别的竞争对手抗衡

D．能够取得规模经济效益和被吞并企业的技术及管理等方面的经验

E．能够通过进入多个行业更好地分散经营风险

第二部分非选择题

三、名词解释题(本大题共5小题，每小题3分，共15分)

请在答题卡上作答。

21．特色经营8-137

答：企业生产和经营的产品或提供的服务具有与众不同的特色，“人无我有”，以特色取胜。

22．跨国公司9-1

54答：一个国家的大型企业为获取巨额利润，通过对外直接投资，在多个国家设立分支机构或子公司，从事生产、营销或其他经营活动的跨国企业组织形式。

23．现实需求与潜在需求2-27

答：现实需求：用户或顾客有支付能力的需求。潜在需求：处于潜伏状态的市场需求。

24．用户满意标准战略14-2

42答：出口企业的产品质量按照与用户在合同中所提出的质量标准，进行设计和生产的战略。

25．纵向一体化战略5-88

答：指在向前和向后两个可能方向上，扩大企业现有经营业务的一种发展战略。

四、判断改错题(本大题共5小题，每小题4分，共20分)

判断正误,正确的在答题卡上打“√”，错误的打“×”。在答题卡上写出每小题的错误内容并进行改正。

26．由具有高级职称、中级职称和初级职称的人才所占比例形成的人才结构被称为企业人

才层次结构。【× 】17-29

1改正：由具有高级职称、中级职称和初级职称的人才所占比例形成的人才结构被称为企业人才能级结构。

27．由环境引力大、企业实力小组成的战略经营领域(SBA)属于明星SBA。【× 】3-

52改正：由环境引力大、企业实力小组成的战略经营领域(SBA)属于难点SBA。

28．产品造型、外观、包装等设计情况反映了企业深层文化。【× 】18-30

1改正：产品造型、外观、包装等设计情况反映了企业表层文化。

29．如果企业投资主要用于改造和更新产品、增加产品品种、提升产品质量、提高技术性能

和生产效率，那么企业此时的投资战略属于外延型投资战略。【× 】19-318 改正：如果企业投资主要用于改造和更新产品、增加产品品种、提升产品质量、提高技术性能和生产效率，那么企业此时的投资战略属于内涵型投资战略。

30．融资性租赁要求租赁期满后，机器设备归承租方所有。【√ 】16-27

2五、简答题(本大题共4小题，每小题5分，共20分)

请在答题卡上作答。

31．简述企业进行市场细分应遵循的基本原则。12-186/187

答：（1）市场特性的可衡量性。

（2）市场开发的效益性。

（3）进入市场的可行性。

（4）细分标志的动态性。

32．简述国际化企业具有的特点。9-146/147

答：（1）经营空间跨国化。

（2）经营环境的复杂化。

（3）市场竞争的激烈化、联盟化。

（4）国际市场信息网络化、快速化。

（5）国际化经营计划周密化、组织扁平化。

33.简述人才激励的主要方式。17-298/299

答：（1）物质激励

（2）精神激励

（3）荣誉激励

（4）工作激励

34．简述战略目标制定和选择的基本要求。4-78/80

答：（1）战略目标必须有科学的依据

（2）目标必须明确和具体，并规定出完成期限

（3）目标必须具有挑战性，并切实可行

（4）目标应突出重点

（5）目标应形成一个完整的体系

六、论述题(本大题共2小题，每小题10分，共20分)

请在答题卡上作答。

35．试述大型企业应树立的战略思想。7-111/11

4答：

（1）规模化经营思想

（2）集约化经营思想

（3）集团化经营思想

（4）主力军经营思想

（5）优势化经营思想

（6）综合化经营思想

（7）国际化经营思想

36。试述企业在产品的投入期和成长期适宜采取的产品战略。13-213/214

答：

一、投入期的产品战略

1、“以新领先”的战略。如果企业开发的新产品水平很高，或达到国际先进水平，或达到国内先进水平，都可以凭借这一优势，在国际或国内抢占制高点，领导产品新潮流，以新取胜。

2、“新品完善”战咯。新产品刚投入生产，投放市场，顾客在使用过程中总会发现新品有这样或那样的缺陷，因

而提出种种意见。企业应根据顾客的反应，认真研究，采取措施加以改进和完善，使之更符合顾客的需要，达到满意的程度。

3、新品形象战略。新产品要突出其“新”，从产品的造型、色彩、包装设计上给人以新颖的感觉，同时通过广告宣传，传递新品的独特功能的信息，吸引顾客，促使购买，用后满意，从而树立起产品在顾客心目中良好的形象。

二、成长期的产品战略

1、新品生产扩大化战略。通过投入期阶段的广告宣传，顾客购买使用后的良好反应，新品的需求在扩大，相应要求新品的生产要扩大规模，要追加投资、增添专用的高效的生产设备，提高生产能力，以扩大产品的生产量，适应日益增长的市场需求。

5.经营战略及企业文化 篇五

摘要：企业文化差异对企业管理的影响越来越被认识和重视。华为技术有限公司的成功再次印证了企业文化对于企业运行机制、企业发展动力的关键性。分析华为企业文化建设的过程，探究其成功之处，对于我国本土企业文化建设有一定的借鉴意义。

华为成立于1988年，从事通信行业，赶上了有利的天时——通信产业正处于开始替代PC产业，成为全球经济新的龙头产业的阶段，华为面临的市场环境（地利）是一方面中国通信市场正处于高速发展时期，另一方面已占据中国市场的国际巨头如朗讯,爱立信,西门子,都是实力异常强大的跨国公司。华为的老板任正非，是如何领导这么一个无人知道的小民营企业，来打败这些国际巨头，占领中国市场的呢？在华为的成长历史中，任正非用了哪些主要的管理方法来管理华为？这此管理的方法有哪些好处？又遇到了哪些问题？

关键词：华为；企业文化；企业战略；剖析；

“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息”。华为的企业家以其特有的远见卓识，从华为诞生的那一天起就注意精心培育华为企业文化，并自觉地将这种独具特色的文化注入企业的经营管理活动之中，从而产生了巨大的文化管理效能。文化与管理的关系犹如土壤与庄稼的关系，正如任总提出的：“文化是为华为公司的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食”。如何正确处理文化与管理的关系，进一步运用文化来构建华为管理机制，以此推动华为管理的改进与提高，使华为文化在继承与创新的基础上生生不息，是华为二次创业迫切需要回答与解决的问题。

一、华为公司企业文化的表述

从1996年初开始，华为开展了“华为基本法”的起草活动。“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。

华为的企业文化集中体现为它的“核心价值观”。华为公司的《基本法》明确阐明了其核心价值观——追求：我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。员工：认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、新生人格、新生

个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。技术：广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林。精神：爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。奉献者定当得到合理的回报。利益：我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。社会责任：我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为祖国的繁荣昌盛，为民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

《华为基本法》 成为了中国企业界的一道风景，对华为企业能力的形成、保持和促进起着根本性的作用。

（一）狼性文化的构建

19年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。

华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。

华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。

“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。

华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。

华为接待客户的能力更是让一家国际知名的日本电子企业领袖在参观华为后震惊，认为华为的接待水平是“世界一流”的。华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”，即：一支队伍、五个手段、一个资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。对客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。

狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。

在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，而华为就是其中之一。企业文化在华为是一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。

（二）华为文化构建华为机制

华为文化就像企业的“魂”，推动着华为管理改进与提高。

管理制度和规范是在华为文化中酝酿而成的，任何管理制度和规范的制定都不能脱离华为的文化背景。企业的管理制度和规范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企业制度。制定华为公司的管理制度和规范，必须从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所接受和认同。因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才具有执行力。目前，华为公司的管理制度和规范已摆脱了生搬硬套的形而上学管理模式，走上了在自身文化氛围中借鉴成功企业先进经验来酝酿和构建具有华为特色的管理模式和管理制度规范的道路。《华为公司基本法》的起草、讨论以及将要采取的定稿方式，无不反映了华为企业家管理思想认识水平的升华。市场部干部集体辞职，表明华为公司干部任用制度从华为文化中走向成熟。

二、华为企业成功与它的管理模式

华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜，它所走过的路正在成为众多中国企业学习的经典教材。华为的逆市增长，有其偶然性，也有其必然性。必然性在于，它在管理方法、营销策略、战略谋定、人力资源管理、国际化、企业文化、研发策略有特别的成功基因，拥有了这些基因与武器，华为自然能够披荆斩棘，成为中国企业中的佼佼者。

华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅因为它用10年左右的时间将资产扩张了1000倍，不仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，更因为华为与国际接轨的管理模式。

西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推动“软件”的国际化。诞生于1995年的《华为之歌》唱道：“学习美国的先进技术，吸取日本的优良管理，像德国人那样一丝不苟，踏踏实实，兢兢业业。”华为最终决定向美国学习管理。

华为同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。任正非表示：“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地进步。”“我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。”“先僵化，后优化，再固化”是任正非一个著名的管理改革理论。

华为的管理优化进行得如火如荼的关键是其领袖任正非对管理的重视，尽管许多人更愿意为他贴上毛式风格的标签。在任正非心里，只要有利于实现“成为世界级领先企业”的光荣与梦想，一切的改变和改革都是必要和必须的。任正非强势地推动了这一切。“上述这些管理的方法论是看似无生命实则有生命的东西。它的无生命体现在管理者会离开，会死亡，而管理体系会代代相传；它的有生命则在于随着我们一代一代奋斗者生命的终结，管理体系会一代一代越来越成熟，因为每一代管理者都在给我们的体系添砖加瓦。”

任正非表示：“管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海水又蒸发。这样循环搞多了以后，它就忘了一个还在岸上喊‘逝者如斯夫’的人，一个‘圣者’。它忘

了这个‘圣者’，只管自己流。这个‘圣者’是谁？就是企业家。”

“企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有希望，最危险的时候。所以我们认为华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。同时，牢记客户永远是企业之魂。”

三、《华为基本法》的形成《华为基本法》是对华为创业期文化的提炼与总结，产生于特殊的市场环境和企业特殊的发展阶段，其出身必然带有一定的先天不足，作为指导企业基业长青的宪章作用还是不够的。其主创人员，“和君四君子”之一中国人民大学彭剑锋教授评价说：“《华为基本法》对华为成长和发展的实际效果可能远没有她给华为创造的品牌效应和对中国其他企业带来的启迪价值大。”

细阅之下就会发现，其中不少条款带着浓厚的危机意识、攻击意识以及扩张欲望，有明显“狼性”特色和功利倾向。面列举的是《华为基本法》中的一些有这种特色的条款。

为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。

我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。

我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。

市场地位是市场营销的核心目标。我们不满足于总体销售额的增长，我们必须清楚公司的每一种主导产品的市场份额是多大，应该达到多大。

决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策；决策的原则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。一经形成决议，就要实行权威管理。

《华为基本法》使得华为原有的“狼性”文化有了进一步的升华。倡导高度进攻性的文化依然推动华为的事业不断壮大。然而，个性突出的《华为基本法》却无法为华为成为跨国大企业提供更多的帮助。一方面由于《基本法》达不到预期的效果，而华为的人员规模，销售额更加庞大，“华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽。”（任正非语）；另一方面华为开始大规模进军海外市场，试图成为一家国际化公司，所以任正非急于找到能够帮助华为提升管理能力，培养管理人才的办法。

四、结束语

我们要重视华为人与准华为人在文化和价值观上的差异，要加强华为文化的宣传教育工作，把是否认同华为文化，看成是判别准华为人是否转化为真正华为人的尺度和标准。总之，管理者要抓文化建设，尤其是企业的高层管理者要创建和管理文化，并提高自身驾驶企业文化的能力。

企业犹如明星，其命运随着潮流的变化而跌宕起伏，但华为似乎可以算是一个例外，在每一个浪尖谷底，它总是坦然以对，走着自己的路，并最终开辟出一条通往世界的扩张之路。

参考文献（小三号，黑体）

[1] 定雄武．企业文化[M]．北京：北京理工大学出版社，2006．

[2] 李正道.华为的企业战略.深圳：海天出版社，2010-08-14.[3] 韩成栋．文化之困[J]．知识经济，2003-10-13．

6.企业经营战略应用 篇六

国际化企业选择总体经营战略时要综合考虑哪些因素?1国内外市场需求现状及其发展趋势。业不会寻求外销;只有当国外需求量大，产品价格看涨，企业产品出口比较利益较大的情况下，企业才有外销的动力;当国内市场对某种产品化企业开展国际化经营活动刚处于起步阶段，对国际市场不熟悉，需要同我国外贸系统的有关公司进行联合，生产型企业必须同科研院所、技术、新产品，提高企业的技术开发能力，促进产品结构的高级化，用新技术、高技术含量的产品，参与国际市场竞争，使我国国际化企业在竞争中立于不败之地。

产品战略决策应考虑哪些因素？1产品未来的发展前途.产品在未来一定时期，如3-5年，8-10类产品或该品种的市场需求量来作出判断。2产品收益性.是否选择某种产品战略，关键因素经济效益。而判断产品收益性的指标，主要是销售利润率和资金利润率。3产品竞争性.产品争程度的大小。进行产品战略选择时，要了解该类或该种产品的市场竞争情况，要分析研究竞争对手，并从生产能力、技术力量、资金、产品质量、价格、服务等方面判断彼此的实力、资源状况和资金状况.资源供应和资金筹措情如果只考虑某些领域产品的需求看好，缺乏相应的远景资源和资金保证，那么，其选择的战略就缺乏实施的条件。6企业的状况.企业选择何种经营战略，还必须认真分析企业的现状，即具有什么优势，存在哪些劣势。

中小型企业应确立怎样的战略思想?1灵活经营的思想.充分利用对市场变化的适应性强的特点，把握对企业有利的市场机会，避开市场风险，果断决策，开发和生产市场急需的产品，及时满足顾客的需要。树立灵活经营的观念，适时调整.为了避免与大生产方式和经营方式，充分利用小批量、多品种的生产经营方式，品，满足顾客特殊的需要，提供独特的服务。以“特”取胜，出奇制胜。这是中小型企业应3快速应变的思想.企业正在生产的产品需求饱和，呈现下降趋势，而新的需求正在上升，企业又能开发和生产满足新需求的产品，应果断调整产品结构，对平销和滞销的产品实行减产或停产的对策，及时开发和生产适销对路的新产品，使自己在竞争中处于主动地位。“船小好调头”，这是中小型补缺经营思想.时，要注意扬长避短。中小型企业应通过市场市场，抓住这些市场缝隙，开发和生产这些细分市场所需要的产品。抬市场之遗，补市场之闲，这正是一个重要的战略观念，不可没有。5集中经营的思想.中小型企业实力较弱，资金紧营战略时，要注意把有限的资源配置到重点的提高企业及其产品的知名度，提高市场占有率。集中经营有利于发挥中小型企业自身的优势，较快地取得经营成果。6联展的一个重要选择。中小型企业与大型企业竞争，由于势单力薄，往往处于不利地位。但联合起来，人多势众，就可与大型企业相杭衡。因此，实施联合经营，是中小型企业应确立的一个重要战略思想。

中小型企业选择总体经营战略决策时应考虑的因素有哪些?1企业自身成长阶段和实力状况.择的战略也不同。中小型企业初创阶段，实力很弱，资金严重缺乏，有的甚至连主导产品也没有。在这种情况下，可选择承包经营战略，接受大型企业的协作生产任务;企业如果手里有开发的新产品，则可选择租赁经营战略，即花较少的租金，租借厂房和设备，进行生产。随着企业进入成长发展阶段，可选择“小而专”战略，或规模扩大化战略。2市场需求状况和发展趋势.企业选择经营战略的重要依据。当某个或某几个产品近期和远期的需求都很大时，企业可选择生产专业化战略或规模扩大化战略;如果需求呈现多样化和个性化趋势，企业可选择特色化经营战 的需求饱和，而国外需求旺盛，则促进企业到国外推销产品;而外销的规模则必须根据国际市场近期和远期的需求趋势来决定，特别是目标市场所在国远期对某种产品需求量很大，则选择商品出口战略并扩大外销规模，或选择在该国进行投资的战略。2国际市场竞争状况及地区，必须充分掌握其市场竞争状况。如果这些东道国或地区竞争对手不多，或者实力不强，各跨国公司无暇顾及，国际化企业可选择这些国家或地区作为自已的目标市场。这些市场未来的竞争也不很激烈，企业可选择境外投资战略，扩大其生产和营销规模;反之，这些市场近期和远期竞争激烈，强手如林，国际化企业实力不如国外强手，则可避免在这些国家或地区市场推销产品，而选择别的国家或地区市场推销产品。3目标市场所在国的外贸政策和产业国或本地区市场，鼓励别国生产厂商来本国或本地区大力投资，并降低关税，撤除贸易壁垒，则国际化企业可选择这些国家或地区作为目标市场，实施商品出口战略;国际化经营程度高的国际化企业则可选择境外投资战略。反之，这些国家或地区限制进口贸易，实行贸易保护主义，提高关税，设置贸易壁垒，国际化企业则应避免向这些国家或地区出口商品。4国内外市场的价格水平和其他市场因素。价格水平是素。企业是商品生产经营者，需要取得盈利，国际市场的价格水平有利，则促进企业产品外销，实施商品出口战略。是直接出口还是间接出口，主要是看企业是否有外销渠道。企业有力量派员出国推销或在海外设立分销机构，则选择自主直销战略;反之，则选择外商经销或代销的战略。企业实力雄厚，海外已建立分销机构，还可选择广告促销战略、公关促销战略、营业推广促销战略等。5企业本身的出口能力销，而适宜选择间接出口商品战略;反之，企业出口产品的生产规模大，就有必要设置专门的出口营销机构和配备适当的外销人员，并选择直接出口战略。

国际化企业实施总体经营战略时应考虑采取哪些措施?1培训国际化经营人才。随着国际化经独立开展营销或投资活动。因此，需要培训出两类人才:一是国际化企业经营决策型人才，主能保证企业顺利地实施国际化经营战略。2建际市场的调查和预测工作，是加强对目标市场所在国的信息收集和整理。国际化企业内部应建立信息中心，正确地整理和储存从各方面得来的信息，并形成灵敏的市场信息网络系统，使企业高层决策者随时掌握所需的国际市场信息，及时而正确地进行经营决策，有效地指挥国际化经营活动。3以国际适时改革现有组织结构。4实行贸、工、技联合，加快企业技术进步，提优势和劣势。4资源条件.开发和生产某种产品，所需要的原料、材料、能源、动力、协作供应，以及资金来源等是否能满足本企业开发和生产某种产品的需要。5技术条件.选择何种产品战生产什么水平的产品，应充分考虑企业的机器设备、工具、生产设施、测试手段、厂房面积，以及技术人员和技术工人等情况。6商品化程度.能否形成一定的生产能力，组织批量生产，带来一定的规模效益。7销售可能性.销售的可能渠道，企业有无自销能力和服务能力。8国家发展规划、国民经济发展的方针、产业政策，以及各种法律、法令、法规的要求。

7.浅谈建筑企业经营战略 篇七

关键词：建筑企业,经营战略,多元化

对于建筑企业而言, 其经营战略意义是加强企业适应不断变化的环境, 保持企业长期发展、稳定向前。21世纪, 是科技的时代, 是信息化时代, 建筑企业是我国长期的基础性企业, 无论从形式上还是从内部结构, 与之前相比, 都发生了巨大的改变。随着我国加入WTO, 以及WTO各种协议的实施, 建筑企业经营战略的制定以及管理, 十分重要。

1 建筑企业经营战略内涵概述

所谓企业经营战略, 通常是一系列管理的过程, 其内容包括很多方面。从建筑企业经营战略制定的时间先后上看, 其内容大概为:企业任务、外部环境、内部分析、战略制定、战略选择、阶段目标、行动计划、职能战略和政策、组织结构、组织领导和组织文化、战略实施的评价和控制等八个方面。从内容上看, 这八个方面是经营战略的核心, 也是战略管理的纲要。就建筑企业而言, 其经营战略包含以下几个方面的特征:

1.1 整体性。作为经营战略最为基本的特性, 整体性必须是基于

企业的全局, 制定出企业发展的总目标, 规划企业未来的各个行动, 以追求企业利润最大化。所以说, 整体性直接关系建筑企业的命脉。

1.2 规范性。经营战略必须以系统的方式来组成, 形式上具备规

范性。各个系统紧密联合起来, 使得经营战略有条不紊, 各个系统之间相辅相成。

1.3 远期目标性。经营战略通常是规划企业未来, 使得企业在将

来能长远发展。所以企业经营战略左右着企业的未来活动, 关系着企业长远发展。

1.4 风险性。风险是建筑企业经营战略所必须面对的, 因为, 外

在环境的改变, 必然对已经制定经营战略产生巨大的影响, 这样的话, 必然会增加经营战略的风险性, 所以说, 建筑企业经营战略的风险性是其自身特定存在的。

1.5 竞争性。建筑企业需要发展, 必然在建筑市场上形成良性的竞

争, 而经营战略在这点上能够充分地体现。尤其是本企业和其他竞争对手之间的客户以及经济上的竞争, 分别扮演控制与反控制两种角色。

2 多元化基础上的建筑企业经营战略分析

对于建筑市场来说, 在我国, 其发展非常迅速, 随着全球化进程的日益加快, 市场需求量以及需求信息业变化万千, 这种变化既推动着企业结构的发展, 也为许多建筑企业带来的机遇和挑战。越来越多的建筑企业为了适应形势的发展, 统统转变原有的单一经营模式。这种经营战略的改变, 我们通常理解为多元发展战略。多元发展战略在我国得到长足的发展和广泛的应用, 尤其是国内大型的企业。比如非建筑企业———海尔集团, 其多元化经营战略, 使其在中国以及海外占据着重要的市场, 对于建筑企业而言, 也是如此。比如中建等相关企业。多元化战略, 通常包含着三种形式, 这三种形式分别对应建筑企业的三种发展方向:横向多元化、纵向多元化以及混合多元化。

2.1 横向多元化所谓横向多元化, 指的是建筑企业在当前的环

境条件以及技术条件下, 开发出新的成果, 体现时代的创新性, 新成果必然和当前技术有着重要的协调关系。横向发展, 必然会促进建筑企业的更新, 开发出来的新成果比以前的成果有着重要的创新, 但是其两者之间的联系是必然的, 这种联系称为———协调关系。通常对于建筑领域而言, 建筑材料属于这一模式。

2.2 垂直多元化垂直多元化是基于横向多元化的反方向的, 一

般而言, 从发展方向来看, 垂直多元化包括前向一体化和后向一体化。前者指的是建筑企业随着业务的输出方向, 进行规模化发展, 这种方向是通过产业链结构来决定的, 比如房地产企业。而后者刚好相反, 指的是建筑企业随着业务的输入方向, 进行规模化发展, 这种方向实际上属于产业链的顶部, 比如预制构件厂等等。

2.3 混合多元化所谓混合多元化, 实际上人们常常也称其为无

关联多元化, 指的是建筑企业另外扩展, 而扩展的方向与本身当前技术实力以及业务领域毫无关系。通常这种模式只适合于大型企业, 对于一般的建筑企业, 基本没有这种经营战略模式。

3 加强建筑企业经营战略

3.1 以国际化为目标, 加强国际接轨根据我国与世贸组织谈判

的承诺情况, 加入WTO三年内, 允许外国企业成立独资企业, 但不能承揽内资建设工程;中外合资、合作建筑企业在加入WTO三年内开始享受国民待遇, 外商独资建筑企业五年内开始享受国民待遇。因此, 建筑企业产业国际化, 已经有了具体的时间表。也就是说, 在三到五年的时间内, 国内建筑企业必须完成产业国际化。加快实现国内建筑企业国际化, 在“与狼共舞”中保住“饭碗”, 首先要抓紧确立本企业的经营战略。—定意义上讲, 经营战略就是企业经营思路或经营理念, 要将本企业放在国际化的背景中, 找准自身今后在建筑市场中的竞争位置。扬长避短, 制订好企业的中长期发展规划, 并全力组织实施。同时要提升企业核心竞争力, 全面履行企业内质。加快企业管理组织的创新, 加快建筑企业装备水平和施工技术水平的提高。当今建筑业新材料、新技术、新工艺的研发和应用层出不穷。谁先在技术上拥有领先优势, 谁在建筑市场中就会拥有“奶酪”。温州人做服装生意, 三天掌握港澳时装样板, 七天能够仿制巴黎最新流行款式。建筑业的道理同样。要迅速捕捉、吸收、消化当今同际最新的材料和工艺, 有条件的企业应当建立自己独立研发的机构, 拥有自己的知识产权。

3.2 改革企业制度, 创新经营机制社会主义市场经济体制是最

为适合我国经济发展的模式, 随着建筑市场的不断发展, 其优越性的体现, 也日益明显。然而, 当前很多建筑企业, 尤其是国有企业, 部分还存在着新的计划经济形式———条形分割。这种形式阻碍了企业开拓创新性的体现, 降低了企业经营战略的执行效果。通常情况下, 只是考虑自身的发展, 对于新的市场存在排外性。若要使得建筑企业经营战略的合理制定以及企业的良性发展, 必须从单一化转变为多元化。首先, 必须建立多元化经营模式的理念, 创新经营机制, 对企业重新制定行之有效的经营策略, 使其能够多层次地适应多元化发展的需要。其次, 引进新型人才, 加强对企业人才的培训。最后, 建立和健全企业经营制度, 加强人事、财务等一系列制度的完善, 更进一步地使建筑企业能够适应当前竞争的环境。

3.3 建筑业企业竞争发展战略竞争发展战略是指面对市场激烈

的竞争, 企业所采取的直接抗衡竞争者挑战, 并在竞争中获胜, 求得长期持续发展的—种战略。常见的竞争发展战略有成本领先战略、差异化战略和集中战略3种。 (1) 成本领先战略。成本领先战略也称为“以廉取胜”战略, 其核心是以较低的生产经营成本或费用获胜;宗旨在于通过为企业建立低成本优势, 从而谋求成本领先地位, 应付企业面对的各种竞争力量。 (2) 差异化战略。差异化战略也称“特色取胜”战略, 其旨在以施工经营特色获胜。即企业通过特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的, 从而保证需求者乐意接受的特色产品或服务, 为企业在行业内建立起—个特殊的市场地位, 有效地保护企业不受或少受以上威胁的冲击, 使企业生产经营处于主动地位。 (3) 集中战略。集中战略也称焦点战略或“以细分市场获胜”战略, 即企业通过集中其全部力量满足—个特定的需求群体的方式, 为自己建立防御威胁的体系。对于相对实力较弱的企业更适合采用此战略。

参考文献

[1]乔秀丽.对建筑业企业经营战略性的论述[J].黑龙江科技信息, 2010, (17) :320-320.

[2]李慧瑛.企业经营战略之我见[J].山西建筑, 2003, (7) .

8.浅析企业资本经营与财务战略 篇八

【关键词】 资本经营；方式；财务战略

一、资本经营的方式与企业财务战略的类型

1．资本经营的方式

资本经营有多种具体方式，且各有特点，但从总体上可以将其归纳为以下几种：

（1）扩张型资本经营，即企业通过资本经营扩大规模。资本扩张是资本最大化增值的内在要求，也是增强企业竞争力的重要措施。企业通过资本扩张可以实现规模效益，发挥协同效应，降低交易费用，实现多元化经营等目标。目前我国企业资本扩张中采用的主要方式有企业联合、兼并、收购等。

（2）收缩型资本经营，即企业通过资本经营缩减规模。传统的观念认为资本收缩是企业经营的失败，但从现代资本经营的理念来理解，资本收缩同资本扩张一样，都是企业的战略措施，是资本经营的方式。企业可以通过资本收缩将一些不适合企业长期发展战略、没有成长潜力或影响企业整体业务发展的子公司、部门或生产线及时地剥离，降低企业风险，减少损失，寻求更好的投资途径。资本收缩的具体方式主要有企业分立、资产剥离、股份回购、分拆上市等。

（3）重组型资本经营，即通过资本经营优化资本结构，合理配置生产资源。市场经济条件下，企业的生存环境是不断变化的，与之相适应企业也必须经常进行资产重组，调整资本结构，改善资源配置，保证企业持续发展。企业资产重组的具体方式主要有股份制改造、资产置换、债务重组、破产重组等。

（4）其他资本经营方式。除上述几种类型外，资本经营方式还有证券投资、租赁经营、托管经营、资产证券化、风险投资等。这些方式虽不能明确归属哪一类，但也都是重要的资本经营方式。

2．企业财务战略的类型及特征

（1）快速扩张型财务战略。快速扩张型财务战略是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为实施这种财务战略，企业往往需要将大部分利润留存；同时，大量进行外部融资，更多地利用负债，以弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足。随着企业资产规模的扩张，也往往使企业的资产收益率在一个较长时期内表现出相对较低的水平，其显著特征表现为“高负债、低收益、少分配”。

（2）稳健发展型财务战略。稳健发展型财务战略指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健发展财务战略的企业，一般尽可能把优化现有资源的配置和提高现有的资源的使用效率作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为防止过重的利息负担，对举债持谨慎的态度。所以，实施这种战略企业的一般特征是“低负、高收益、中分配”。

（3）防御收缩型财务战略。防御收缩型财务战略是指以预防出现财务危机和求得生存及以新发展为目标的一种财务战略。由于主客观因素影响，企业发展过程中曾遇到过挫折或历史上形成负债过度，当前经营面临困难就成为采取防御收缩型财务战略的主要原因。

二、资本经营与企业财务战略的联系

资本经营为企业财务管理提供了一个契机，它与企业的财务战略具有直接的联系，资本经营的方式影响着企业财务战略的制定。

1．资本经营使企业的财务战略多样化

企业的财务战略决定着企业的经营方向，对企业的发展具有决定性的影响。企业可以通过资本经营使企业的经营活动多样化，这样企业不仅可以依靠高质量的产品、高效率的设备、高水平的管理、高素質的企业家实现利润的不断增长，又可以通过兼并、收购等资本经营的手段使企业的规模得到迅速扩张，在资本集中的同时，使技术、人才、市场等生产要素得以快速积聚，从而实现规模经济，实现赢利和资本的增值最大化。

2．资本经营使企业可以适时对财务战略做出合理的调整

企业生产的每一种产品都有它的生命周期，当新产品推出时，在一定时期内它能给企业带来超额的利润，这时企业可以对这种产品不断地追加投资。但当这种产品的市场达到饱和时，企业再对它进行增加投资就会降低资本的收益率，这时企业就应该不断撤资或者停止生产这种产品，同时可以通过资本经营的方式调整企业的资本结构，使资金流向回报率更高的生产部门。

三、企业财务战略的制定和实施

1．资金筹集战略

（1）融资渠道战略。市场经济条件下，现代企业需要采取银行信贷、发行债权、融资租赁、发行股票及吸引风险投资等多种融资形式和渠道来获得资金。每一种融资渠道都各有利弊，企业不但应该考虑自己的特点、优势和对资金提供者的吸引力，而且还应当深入分析不同融资方式对企业融资量、筹集资金所需时间、融资成本及相关风险的影响，选择适当的融资渠道。同时，企业还要在目前经营风险的基础上，进一步分析各种融资方式可能带来的风险和成本问题。

（2）资本结构战略。企业资本结构一方面是指企业负债与总资产的比率，另一方面又是各种权益性融资工具、债务性融资工具分别在企业总资本和总负债中的构成状况。由于企业最基本的发展动力是股东对资本投入回报的追求，所以我们可以将资本结构战略的目标归结于权衡相关利益者利益后的股东财富最大化。制定企业资本结构战略时，不仅要考虑非负债税收利益、破产成本、代理成本和社会责任支付等直接变量，而且还要考虑周期性因素对企业融资渠道和数量的影响。

2．资金运营战略

（1）投资战略。企业投资战略从财务战略管理的高度来研究企业单品种投资安排和投资组合，因此它是财务战略的重要组成部分。其目标由财务战略总目标决定。一般目标可分为利益目标、安全目标和前景目标。另外，在不同投资项目上还有不同的追求。因此，企业在制定投资战略时不仅要充分考虑市场占有率、最佳的现金流量、满意的投资报酬率和长期的合并收益等问题，而且还要充分考虑商业周期阶段性变化对产业或行业经济特征、投资项目预期现金流量总和及分布和项目折现率的影响。

（2）成本战略。成本竞争是企业竞争的一个主要方面，企业所有战略最终都会体现在成本上，因而成本战略在企业竞争战略中起核心作用。随着竞争的日益激烈，“生产导向性”的传统成本管理日益不适应管理实践的需要。相反，成本管理的目标已上升为“用户满意”乃至“社会福利最大化”，强调以前瞻性的管理手段和战略性的视野对企业生产经营全过程实施全面成本管理，这使企业必须从战略的高度来把握成本管理，使之成为一种“市场导向性”的战略性成本管理。

3．收益分配战略

收益是企业通过经营活动，有效地利用全部资金所创造的附加价值。收益分配理论主要研究股利的发放对企业价值的影响，并以股票价格的变动来权衡企业的股利政策。依据财务战略理论，股利政策要受到企业内、外部多种因素的影响。企业股利分配战略有剩余股分配、固定或持续增长的股利分配、固定股利支付率分配和低正常股利加额外股利分配等战略方案。至于采取何种方案，要根据企业内外部因素的分析及投融资要求来确定。另外，传统收益分配理论只注重对物质资本的分配而忽视了人力资本的收益权。

参考文献：

[1]段忠东，周道成.论现代企业财务战略管理[J].哈尔滨建筑大学学报.2005（8）

[2]王进.企业财务战略的新思考[J].统计与决策.2005（7）

[3]程淮中.企业财务战略选择：环境分析[J].黑龙江财专学报.2005（3）