事业单位绩效考核问题

事业单位绩效考核问题（精选8篇）

1.事业单位绩效考核问题 篇一

***县***单位

2013年奖励性绩效考核办法

根据***县人民政府《关于印发<***县其他事业单位绩效工资实施意见>通知》（***府发〔2011〕62号）、***县人民政府办公室《关于其他事业单位实施绩效工资若干具体问题处理意见的通知》（***府办发〔2011〕125号）等文件精神，结合单位实际，特提出本考核办法。

一、基本原则

（一）坚持效率优先、兼顾公平、多劳多得、优绩优酬。在核定的绩效工资总量内，将干部职工的绩效工资分配与岗位职责、工作量、工作效率、实际贡献、群众公认等直接挂钩。

（二）坚持实事求是，公开公正，程序规范，力戒繁琐。

二、考核组织

成立由单位主任***任组长，分管副主任***、纪工委书记***任副组长，副主任***、***和办公室、规划科、财务科、信访室、****负责人为成员的绩效考核领导小组，负责对本单位领导和工作人员进行奖励性绩效考核。

三、考核对象

单位在编在岗所有人员。

四、考核周期

每季度考核一次，本季度的奖励性绩效考核原则在下季度首月10日前考核完毕。考核结束当月进入工资统发。

五、考核分配办法

奖励性绩效工资分为定量奖励性绩效和定性奖励性绩效考核两部分。其中定量奖励性绩效总量占单位每季奖励性绩效总量的60%；定性奖励性绩效总量占单位每季奖励性绩效总量的40%。定量部分主要突出“工作责任与实绩”，定性部分主要突出“工作效率与群众公认”。

（一）定量奖励性绩效考核分配办法

1.考核办法：（总分100分）

①根据设岗定责的要求，认真履行自己所在岗位的工作职责。履职不力被党委、单位通报一次扣1分，被县级相关部门通报一次扣2分。

②按照年终县综合目标考核的要求，根据自己所分担的工作，抓好目标任务阶段性工作和全局工作。未完成目标任务，每漏做一项扣1分。

③认真按时完成党委、单位平时交办的各项工作。因主观原因未完成一次扣1分。

④积极配合单位其他科室的相关工作。因推诿扯皮贻误工作一次扣1分。

2.分配办法

①根据单位考核对象岗位责任、工作量、实际贡献大小，实行“系数”分配定量绩效性绩效工作。按照单位主要负责人、副职领导、二级班子正职、副职、一般工作人员的定量奖励性绩效工

资是单位本季度定量奖励性绩效工资平均水平的1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.95倍、0.85倍实行奖励分配。

②定量奖励性绩效工资==本岗位对应的系数定量奖励性绩效工资×（定量考核得分÷100分）

③每季扣除部分纳入当年12月奖励性绩效工作总量进行分配。

（二）定性奖励性绩效考核分配办法

1.考核办法：（总分100分）

①工作纪律（40分）

每迟到或早退一次扣0.5分；抽查脱岗一次扣0.5分；旷工一次扣1分；无故不参加党委、单位或机关党支部组织的各种会议和学习培训一次扣1分；上班期间违反规定上网聊天、打游戏、看电影的发现一次扣1分；不服从工作调配，有顶撞或吵闹行为的一次扣1分。直到扣完该项得分为止。

当季度事假累计超过15天，当季度工作纪律不得分（特殊情况另行处理）；因个人违规违纪行为，造成重大经济损失或严重影响单位形象的当季度工作纪律不得分。

因病住院持有相关手续的不扣分，国家规定的公休假、婚假、丧假、产假、探亲假等，休假期限内不扣分。

②干部群众民主测评（50分）

由局、公司全体干部职工对考核对象进行测评。测评分优秀、称职、基本称职和不称职四个档次。

个人干部群众民主测评得分＝（50×得优秀票的票数+46×得称职票的票数+42×得基本称职票的票数+0×得不称职票的票数）÷总有效票数。

③领导班子民主测评（10分）

由单位党政领导班子成员对考核对象进行测评。测评分优秀、称职、基本称职和不称职四个档次。

个人领导班子民主测评得分=（10×得优秀票的票数+8×得称职票的票数+6×得基本称职票的票数+0×得不称职票的票数）÷总有效票数。

2.分配办法

定性奖励性绩效设一等奖2名，奖金1000元；二等奖9名，奖金800元；三等奖3名，奖金600元。根据个人定性考核得分从高到低确定获得定性奖励性绩效的等级和奖金。

六、本考核办法从2014年1月起执行。

特此通知。

***县***局

2014年1月28日

2.事业单位绩效考核问题 篇二

一、事业单位绩效考核存在的问题

(一) 严重缺乏激励导向功能, 导致考核结果使用十分不合理。

一般来说, 目前大部分事业单位使用的绩效考核与“吃大锅饭”的形式基本没有区别, 属于定性考核, 特别是本人所工作的政府部门, 绩效考核大体是延续“自上而下”的考核模式, 既上级年初制订考核方案, 下级根据考核方案中所罗列的指标, 再确定本单位、本部门年内的考核项目和分值。大多数事业单位的绩效工资没有结合绩效考核的结果进行发放, 只根据员工所处的职位, 简单确定几个档次发放绩效工资, 甚至个别单位是将本单位事业人员绩效工资统筹平均发放, 严重缺乏激励导向功能, 导致大多数工作人员出现混日子以及干坏干好一个样的观念。

(二) 考核缺乏有效的反馈以及交流。

事业单位实施绩效考核的主要目的是为了提高工作人员的工作绩效, 但是, 绝大多数事业单位实行年度考核制度, 如我所工作的基层政府仅是年终将各事业单位人员集中开展年度考核, 而且在考核结束后, 由于工作繁忙、未明文规定等原因, 单位领导并未与被考核对象进行正式的反馈以及交流, 没有相互讨论当下工作绩效过程中出现的问题, 与此同时也没有提出详细的工作绩效改进措施, 考评的结果对个人的全面发展以及工作绩效的改进缺乏必要的帮助, 成为一个“空盒子”, 并没有发挥其应有的作用。

(三) 考核内容一成不变, 缺乏具体的评分标准。

目前来说, 绝大多数事业单位对人员考核的内容还是使用“公务员”式的考核内容, 考核的内容仍旧是“德、能、勤、绩、廉”等五个方面, 没有创新, 对一些服务农村、农民的岗位, 如农、林、水的专技人员没有制订出具体的, 将工作业绩与考核评定相匹配, 可操作的考核标准, 而且在考核中还存在民主测评所占比例分值过大, “一评定成绩”, 从而滋生出平时工作“老好人”, 年终测评“拉票”现象, 考核结果的效度较差并且不令人信服, 老实人吃亏, 做实事的人吃亏, 严重打击员工工作的热情以及积极性。

(四) 忽视了平日的考核, 考核方式太过单一。

一般来说, 事业单位对于单位员工的考核, 每年只举行一次, 都是在一年将要结束的时候进行, 即为年终考核。目前, 年终考核只有考核评分以及个人总结两个部分, 对单位员工日常的工作业绩缺乏动态的评价以及跟踪考核, 日常考核与年终考核严重脱节, 考核的标准太过单一, 缺乏日常事实以及工作表现依据, 没有建立健全完善的绩效考核机制。

(五) 绩效考核认识的思想观念相对落后。

当前绝大多数事业单位的员工管理仍旧受到落后的思想观念以及管理模式的影响, 尤其是在绩效考核方面, 一是仍旧一直使用党政机关的人员考核标准, 考核的要求、内容以及形式不符合事业单位的特点, 多数情况是为了考核而进行考核, 曲解了事业单位绩效考核的实际意义;二是在绩效考核中存在多头管理现象, 如建瓯市对事业工作人员年度考核中, 下派村支书、驻村干部、选派到重点一线的工作人员年度考核由市委组织部组织实施;科技特派员、选派到行政服务中心的工作人员年度考核由市公务员局组织实施;选派到市直单位、乡镇 (街道) 挂职的干部, 挂职期间由接收单位组织考核, 一般工作人员由本单位负责组织考核。由于组织实施的考核单位所制订的考核标准不相一致, 导致考核结果不一, 影响绩效考评的公平性、合理性。

二、事业单位绩效考核问题的有效解决措施

(一) 提高事业单位管理人员对绩效考核的认识。

事业单位的管理人员, 承担着传递以及分解单位目标并将单位目标逐渐转化为全体员工绩效的重要角色。古人云, “上梁不正下梁歪”, 所以, 事业单位的管理人员必须要加强对绩效考核的任务、目标、功能以及内涵的学习, 全面认识到绩效考核工作在单位长久发展以及管理中的重要作用和地位, 积极参与事业单位绩效考核办法的实施、组织以及制定。

(二) 提高事业单位全体员工对绩效考核的认识。

绩效考核不仅是人事管理部门与事业单位管理人员的事, 而且是关系全局工作以及单位员工切身利益的大事, 绩效考核工作的顺利开展离不开广大单位员工的支持以及理解。必须通过鼓励、沟通、教育以及宣传等方式使全体单位员工对绩效考核有着正确的认识。只有取得全体单位员工的支持与理解, 才可以使得绩效考核工作顺利实施, 并且取得一定的成效。

(三) 建立关键业绩指标体系, 分级、分层次考核。

事业单位自收入分配制度改革以来, 目前已完成分类、分级管理。在绩效考核指标制订上, 要根据工勤人员、专技人员和管理人员三类岗位的特点, 完善岗位说明书, 通过定性为辅、定量为主的考核方法, 对工作表现以及思想政治等主观性内容建立定性考核标准, 对客观的工作业绩进行量化考核, 设置关键业绩评分标准以及指标。

分级、分层次考核, 就是按专技人员职称高低分类考核, 其中对七级以上的高级专业技术人员, 主要考察他们对本部门或主管部门的工作业绩, 应侧重于宏观层面的;八级至十级专技人员应侧重于日常工作业绩、办事效率等微观层面的, 同时针对不同岗位职责增加个性化考核指标, 如农技专技人员可增加带动农户脱贫致富、扶持农业专业合作社、引进农业龙头企业、开展科技下乡等个性化考核指标;计生专技人员可增加辖区内的计划生育率, 孕前检查到位率、社会抚养费征收到位率等指标;国土村建专技人员增加打击违建面积、专项规划实施进度、用地报批进度等指标。

(四) 合理确定考核权重, 实施全方位的考核。

事业单位必须采取平时考核与年终考核相结合、民主测评、领导考核与个人自评相结合的全方位的考核, 建议平时考核在整个考核体系中要占40%以上的权重, 才能有效解决年终“一评定成绩”的问题。考核时间可以根据实际的工作划分为月度考核、季度考核、半年考核以及年终考核, 考核评分人员的选取必须和职工的绩效相关, 按照评分人员职称的高低, 分配相对应的考核评价权重, 最大程度上确保考核的结果与实际的工作绩效所差无几。

(五) 成立专门绩效考核机构, 随时开展考核工作。

在事业单位内部成立专门的绩效考核机构, 对管理人员不仅赋予其实施绩效考核的责任, 更要赋予其监督执行的权力, 使其能主动地钻研绩效管理, 创造性地开发适合本单位发展的绩效考核体系。在日常工作中, 绩效考核人员不仅可以随时观察本单位干部职工的行为, 了解他们的情况, 不断帮助他们调整自己, 也能随时记录他们的绩效表现, 以此作为年终考核的依据。还可以通过真诚的沟通, 帮助他们清除障碍, 帮助他们提高专业知识和技能水平, 为更好地完成绩效目标服务。

三、结束语

建立合理以及科学的事业单位绩效考核制度是落实事业单位分类改革工作的重要方法, 同时也是规范和加强事业单位人事管理工作的核心任务。只有结合事业单位工作实际、人员构造、职能任务以及自身特点, 才可以充分发挥绩效考核的实际作用, 提高事业单位人力资源管理的水平。

参考文献

[1]柯建阳.事业单位绩效考核存在的问题及改进措施[J].漳州职业技术学院学报, 2015 (02) :34-35.

[2]赵寿斌.新时期事业单位绩效考评创新研究[J].经营管理者, 2015 (16) :57-59.

3.事业单位绩效考核问题 篇三

关键词：事业单位；绩效考核；问题；对策

一、我国事业单位绩效考核的问题

（一）考核标准可操作性不强

在制定考核标准时，应考虑到员工的工作职能，若是考核标准界定不明确，考核项目设置不合理，会严重影响绩效考核结果的可靠性。只有将评价标准明确下来，才能让员工信服。如果考核内容不全面，未能以定量方式表的方式呈现定性指标，或者是考核条件较为简单与笼统，都会导致考核标准缺乏足够的科学性与可操作性。

（二）考核总结被忽视

其实总结很重要，总结有利于对企业单位不足加以改正，有利于对自己的计划进行更改和规划，总结可以使工作更有效率，头脑更加清醒，目标更加明确，是考核制度更加完善，所以，考核总结尤为重要。但是很多事业单位在绩效考核以后，很少反馈考核对象的意见与建议，没有与他们进行沟通，导致考核结构得不到转化与利用，考核效果得不到发挥。绩效考核中发生问题，不利于考核的真实与公平，不能激发员工的工作热情，领导也不能及时掌握员工的实际状况。

（三）考核方法简单，标准过于笼统

时代在发展，科技在进步，但是受历史因素影响，国内的事业单位绩效考核所采用的方法过于形式化，很少考虑到员工实际问题，无法体现出被考核者之间的差异，实行的随意性很大；除此之外，而定性考核极易导致考核结果失真，主观因素影响很大，考核结果易被人为操作，影响其公平与公正。此外绩效考核标准也不够明确，未能严格执行奖惩制度，无法区分员工的真实水平，导致能力强的员工与能力弱的员工享受到相同的工资与福利。此外未能细化绩效考核标准，落实也不到位，造成考核成绩趋于同一化，失去了原本的意义和作用，出现很多问题。

（四）绩效考核监督与反馈未落实

现阶段很多事业单位在考核过程中缺少监督机制和及时的反馈。在事业单位绩效考核时，很多都是被考核对象填写表单，这样绩效考核显得不够透明与公开。同时对绩效考核的监督也反馈也没有落实，所以绩效考核反馈无法得以提升，久而久之就会变成日常考核，无法发挥出提升员工素质与工作能力的作用，不利于激发员工的工作热情。

二、解决事业单位绩效考核问题的对策

（一）树立正确观念

绩效考核是事業单位人力资源管理中的重要内容，必须加大宣传力度。单位领导应重视绩效考核工作，对其做好检查、监督及安排等工作。要成立专门的负责绩效考核的部门，由单位人力资源管理部门统一管理，安排专人负责该项工作。此外还要建立职工考核台账与档案，发挥出监督绩效考核者的作用。

（二）强化民主测评

在事业单位绩效考核中，加强员工参与度，更加民主化，规范化。被考核对象在部门工作、学习和生活时，与其他职工长期在一起，职工非常清楚被考核对象的工作业绩、业务能力以及思想素质等状况。在进行绩效考核之前，应组织开展职工座谈会，或者是和相关人员面谈，通过各种民族评议形式，收集整理全体职工的意见与建议，从而有效防止出现主观主义以及以偏概全的情况。要保证绩效考核结果的公开化与透明化，充分反映民主化的绩效考核工作。保证企业利润的同时，也保障了员工的权利。是企业和员工都达到双赢的局面。

（三）加强总结反馈

强化绩效考核结束之后的反馈环节。首先，在绩效考核之后，要分析并总结绩效考核中的问题，并结合绩效考核最终结果，研究现阶段事业单位真实状况，提出相应的整改建议。同时要加强绩效考核的反馈结果，得出绩效考核评价结果后，要面谈考核被考核对象，主要是上级对下级进行面谈，为员工反馈考核结果，让员工能够全面掌握自身状况。上级与下级面谈的过程中，也能够了解下级工作中的问题，以便及时制定相应的解决措施，发挥出绩效考核激励员工的作用。

三、结语

总之，事业单位实行绩效考核是调动事业单位人员积极性的重要手段，保持着企业员工工作的热情和努力程度。一般来说，人都会以利益为核心，将绩效考核纳入到员工工资、晋升中，有效调动他们的工作热情，并且绩效考核对事业单位员工积极性，人员任职等都有重要作用，只有完善考核制度，明确考核标准，公开考核程序才能真正达到绩效考核的最大用处，也会使企业做的更大，更强！

参考文献：

[1]黄红玲.事业单位绩效考核存在的问题与对策研究[J].现代经济信息，2014（02）：77.

[2]董秀梅.事业单位在绩效考核中存在的问题与对策研究[J].经济研究导刊，2014（31）：177-178.

4.国有事业单位的绩效考核 篇四

摘要：文章主要论述了国有事业单位在建立绩效考核体系，开展绩效考核工作时遇到的问题，其中包括特定的历史条件、固有的企业文化、特有的实际情况、体制上的局限条件等。针对遇到的各种问题，提出了问题的解决方法。

关键词：事业单位

绩效考核

引言：所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。国有事业单位是指国家或者国家授权的部门所有或直接控制的经济实体，是一种全民所有制的组织形式。国有事业单位在改革和发展的过程中，存在不少问题，特别是工作效率一直为众人所诟病，而解决工作效率低下的问题就是加强绩效考核工作。

一、国有事业单位绩效考核工作的现状

我国长期处于计划经济体制下，盛行铁饭碗、大锅饭、平均主义的用工形式和分配体制，缺乏科学的绩效管理体系；无考核，无激励，干多干少一个样，员工的积极性挫伤，生产力也不可能得到最佳的释放。随着改革开放的深入，社会主义市场经济的实行，越来越多的企业向科学的生产管理靠拢。但是因为国有事业单位的特殊性以及特有的所有制体制，仍然存在着无考核无激励或者考核不充分激励不明确的问题。比如，笔者所在的单位，是航天某研究所，依然实行的是档案工资，员工的工资薪酬主要取决于职称、工龄、学历等一些死板的条件，而与员工的工作岗位、工作成绩、工作质量等没有关系，这就造成了员工干与不干一个样、干多干少一个样，纯粹的混日子、熬年头、当一天和尚撞一天钟。单位虽然也有考核制度，但是更是流于形式，填一张表格，写一个工作总结，领导写一段评语，交到人力资源部门，应付了事，完全没有起到绩效考核工作所应起的作用，反而从另一方面造成了一种资源的浪费，不仅使单位的工作效率低下，更是严重挫伤了员工的工作积极性。经笔者了解，此种现象不只存在于一个单位，在相当多的国有事业单位中都存在。

二、国有事业单位绩效考核工作问题的原因

国有事业单位绩效考核工作问题的原因是多方面的：首先，领导不重视。由于历史的影响形成的传统，部分主管甚至高层领导在主观意识方面并不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要的工作来完成，只是简单应付了事。他们没有真正理解考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为单位带来效益和利润，而且又浪费时间。一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不愿意执行绩效考核政策。第二，对绩效考核的作用理解不深。相当部分的单位将绩效考核工作定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上，而不是着眼于未来，使单位通过绩效考核，全面地提高员工素质，使企业生生不息。第三，现行的考核方法不科学。如采用主观裁决法，考核者的个人偏见严重影响考核结果。同时由于被考核者之间的个人差异（比如年龄、性别等个人方面的差异），也会影响到考核者对他们的评价，甚至导致他们得到的评价大大偏离实际的工作绩效，缺乏客观、公正。第四，考核过程缺乏公开。国有事业单位由于受长期的封闭式的管理制度的影响，缺少与一般员工面对面地就绩效考核过程与结果进行客观的探讨，因而员工根本不知道考核过程及主管对他的考核评语是什么，更不晓得如何改进工作。第五，考核指标设计不够科学。绩效指标与组织战略、业务流程之间的关联程度较低。国有事业单位的尴尬不仅在于组织和岗位问题，而且战略、流程等问题都没有理清，绩效考核的管理观念仍然停留在对个人绩效奖优罚劣的层面上。第六，考核结果难以有效地与薪酬挂钩。薪酬不是考核的最终目的，但也应有一定的联系，目前不少国有企业薪酬管理基本上是一种无序的薪酬定位和平均主义的薪酬支付政策。

三、解决问题的有关方法

如何在国有事业单位中建立良好的绩效考核体系，使绩效考核真正有效，需要从以下几方面着手：

1、树立科学绩效观。摈弃旧的传统思想，把国有事业单位当做企业来经营，运用科学的企业管理方法来管理事业单位。绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭露工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化正确行为，绩效考核还是奖励的合理依据。当前，事业单位一些旧的观念和传统做法还在继续，一些不符合科学的经营管理方法还在使用，要想建立一种新的制度尤其不易，在这样的人力资源环境中，除非企业的领导层能坚持建立绩效考核制度，否则无论出台哪种方案，最终都会无法有效运作。

2、建立科学考核制度。科学的绩效考核制度：首先，需要进行科学的工作分析。应切实科学合理地根据单位的发展规划、组织结构，对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，确定薪资结构等，对员工的岗位进行有效的分析，这是有效考核的前提。其次，确立单位及部门的工作目标，将员工的目标与单位的目标统一起来，任何一个职位的工作人员，尤其是管理者，所确定的工作必须对单位的目标、策略、发展有所贡献，将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机联系起来。第三，借鉴新的科学考核方法，如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合绩效管理IPM等方法的借鉴。第四，考核周期系统化，平常考核与月度、季度、考核有机结合起来。注意加强平时考核，不能忽视平时绩效考核对员工工作评价的作用。为了切实发挥目标管理导向的绩效考核制度的效果，总评除了给予员工合理的绩效评价之外，更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力，建议其应接受的训练及发展目标，以有效地提高其工作能力与发展潜能。

3、提高员工对绩效考核支持度。绩效考核不同于我国企业界传统意义上的人事考核，它的精神实质在于其人本主义的管理思想。任何制度都代表一种文化、要求或规则，而接受一种新的文化比接受一种新的商品要困难得多。因此，国有事业单位应该设法利用各种不同的渠道、机会，持续地宣传这项制度，通过不停地宣传提高员工认同度。

4、做好相关人员的培训工作。绩效考核制度虽然只是一套书面制度，但是在具体实施过程中需要各级主管人员具备绩效考核的各项技能，如确定工作目标的技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能等，这些都需要培训。因此，必须切实抓好这方面的培训。通过培训，使人本管理成为大家的共识，从而想方设法地发掘国企中蕴含的丰富的人力资源，达到考核的预期目的。

5、及时反馈提高员工绩效。单位对员工的绩效考核是人力资源管理的一种手段，考核目的不应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。绩效管理的四个环节：确定绩效计划（衡量标准）、执行、考核与反馈。其中，绩效反馈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上。通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行；讨论则需通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通，探讨考核中的绩效问题原因所在，从而帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效，共同确定下一绩效管理周期绩效目标。同时，肯定员工成绩、提高员工满足感，能使员工更努力地工作。

6、绩效考核与薪酬有效联系机制。领导者应当充分发挥国有企业自身的优势，通过考核、反馈、职位说明书等相关方式，在短时间内消除计划经济体制下遗留在事业单位中的“你有、我有、大家有”、“平均主义”等思想，通过考核使国有事业单位的管理者更加清楚了解员工的知识、技能及不足，对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划，以绩效薪酬（浮动薪酬、奖金和年薪）作为浮动薪酬，力求“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”的绩效挂钩薪酬的制度。

总之，国有事业单位在建立绩效考核体系，开展绩效考核工作时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，根据单位的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效考核在提升核心竞争力的巨大作用，促进国有事业单位不断发展。

5.事业单位绩效考核实施方案 篇五

一、指导思想

坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，结合开展创先争优活动，探索建立健全机关事业单位工作人员绩效指标体系、提高工作效能，为我市科学发展、跨越发展提供有力的人才保障和智力支持。

二、绩效考核工作应坚持以下五个原则

(一)分级考核和分类考核相结合的原则。把考核对象划分为科级干部、中层干部和一般工作人员三个层级，分层次进行考核。

(二)定量考核和定性考核相结合的原则。在实施考核过程中，各部门应尽量把考核内容具体化、数量化，切实增强考核指标的针对性和可比性。

(三)平时考核和年度考核相结合的原则。在采取年度考核时，要把绩效考核的时间关口前移，做到平时跟踪管理、定时检查评估、及时兑现结果，切实增强绩效考核的时效性。

(四)组织评价与社会评价相结合的原则。在进行测评时，坚持“谁主管、谁负责、谁评价”，采取自上而下的评价方式，形成上级考核下级、一级考核一级的组织评价机制。

(五)精神激励和物质激励相结合的原则。除了使用绩效考核奖金等物质激励外，还要注重把绩效考核结果与精神激励和政治激励挂钩，不断拓展绩效结果的运用范围和领域。

三、实施范围和对象

街道办事处机关事业单位在编在岗工作人员。市直单位派驻基层所站中的土地所、劳动保障事务所、司法所、行政执法中队的工作人员先参与街道日常考核，考核等次人数单独核算，不占用街道名额，街道考核确定初步等次后报送相关主管部门，确定最终考核等次;其他派驻单位以主管部门考核为主，街道意见为辅。

四、组织机构

成立罗山街道绩效考核领导小组，组成人员如下:

组 长：吴丹红(街道党工委书记)

常务副组长：洪冬森(街道党工委副书记、办事处主任)

副 组 长：陈聪衍(街道人大工委主任)

王向阳(街道党工委副书记)

张连侨(街道党工委副书记)

李荣沛(街道纪工委书记、企业党委书记)

成 员：陈海鸣(街道党工委委员、武装部长)

丁君明(街道党工委秘书)

黄若凡(街道党工委组织委员)

尤祖来(街道党工委宣传委员、办事处副主任)

吴其仁(街道办事处副主任)

柯清哲(街道办事处副主任)

许文市(街道办事处科技副主任)

领导小组下设办公室，由李荣沛同志任办公室主任，丁君明同志任副主任，吴松江、杨清潭、吴春生、郑月婷同志为办公室工作人员，负责处理日常事务。

五、绩效考核内容及方法

(一)绩效考核内容

1、工作绩效：为主考核工作量、工作完成质量、工作完成时效等情况;

2、工作态度及综合素质：为主考核工作态度、执行能力和落实首问责任制、节约型机关建设等情况;

3、考勤：根据《机关考勤制度》执行，由党政办公室负责实施，考勤实行指纹考勤，每个月统计并公示，按季度汇总计算得分。积分标准如下：旷工1天扣5分;迟到、早退每1次扣1分;事假(含参加街道会议、统一行动请假的)每满3天(次)扣1分;病假每满10天扣1分。(对违反街道请(休)假制度的行为，依照相关规定处理。)

4、奖励和惩罚：(1)奖励：工作方式方法创新，成效显著，受到市以上部门表彰或作典型推广的，每项加5分;(2)惩罚：由工作不力致本单位受到通报批评的每次扣2分;因工作失误给本单位、部门造成严重后果或产生不良影响的每次扣1~2分，严重的每次扣3~5分;因工作失职被群众投诉，经查实首次扣1分，第二次扣2分，三次及以上扣5分。

(二)绩效考核办法

实行季度考核，在每年的1月、4月、7月和10月，对考核对象上一季度工作绩效完成情况进行评定。个人绩效考核得分=分管领导考核评分—考勤扣分+奖励加分—处罚扣分。

1、做好工作纪实。被考核对象要做好绩效工作记录，工作记录在《晋江市绩效管理工作日记》上，工作日记记录每天的出勤和主要工作情况。被考核对象应按月份、季度和年度进行工作总结，逐条列举工作目标的进展情况、完成程度和工作成效，形成个人绩效考核工作台账。

2、实施考核评分：按照考核内容要求，根据被考核对象在落实部门工作、驻社区工作、重点项目工作和街道中心工作等情况进行考核评分。街道办事处及所辖各部门要根据业务工作或阶段性中心工作要求具体制定工作落实考核细则，为考核评分提供依据(如计生、安全生产奖惩机制等)。实施考核时，中层干部、一般工作人员由各分管领导进行考核评分，兼任多项岗位的，由多名分管领导分别考核评分，取平均分为最后得分;党政成员副职(含人大工委主任、主任科员、副主任科员)由街道主要领导进行考核评分;街道主要领导由市分管领导进行考核评分。

3、汇总计算得分：党政办负责计算考勤情况，街道各部门每季度第一个月8日前上报前一季度应奖励、处罚的情况，由街道绩效考核领导小组办公室进行汇总，计算出最后得分。

4、研究确定等次：根据考核得分情况，由党政会讨论并采取无记名投票方式，分别确定三个考核层级的“优秀”、“良好”、“称职”和“不称职”等次人员。各考核层级的“优秀”、“良好”等次人员比例分别控制在总人数的25%以内和30%以内。

(1)下列人员参加考核不确定等次：①当季新录用(聘用)或外县(市、区)新调入工作不满20个工作日的;②当季请病事假累计超过40个工作日的;③当季被效能告诫的;④受立案调查在立案期间。

(2)下列人员参加考核确定为“不称职”： ①当季旷工累计超过2个工作日的;②受党纪政纪处分在处分期间的当季确定为“不称职”，以后按年度考核规定确定等次或不定等次。

(3)其它：①当季请假累计超过15个工作日的不能定为“优秀”等次;②当季退休人员和调离本市人员按在职月份享受“称职”等次奖金。

六、绩效考核结果的运用

(一)与考核奖金挂钩。设立绩效考核奖金，考核奖金按人均每季度1800元发放，即“优秀”2100元、“良好”1800元、“称职”1500元，不定等次和“不称职”的不享受绩效奖金。

(二)与奖励惩戒挂钩。坚持把绩效考核评价与年度考核、评先评优结合起来。年度考核优秀等次人员从季度考核“优秀”等次人员中评选、产生。当年度有三次以上季度考评优秀的，在街道年度考核优秀等次人数限额内的，可以直接确定为年度考核优秀，并作为当年度评先评优的推荐人选。对于季度考评被评为“不称职”一次的，年度考核一般确定为基本称职(基本合格)，两次以上的直接确定为不称职(不合格)。对于有计生、综治、安全生产、环境保护等一票否决情况的，按相关规定确定考核等次。

6.事业单位绩效考核问题 篇六

实施绩效考核是近年来党政机关事业单位深化行政体制改革的重要措施之一。当前，随着绩效考核的推广和应用，如何建立行之有效的激励与约束机制,客观地评价机关单位的工作实绩,激发干部职工的潜能，全面提高绩效管理水平，也因此越来越引起了人们的关注。本文笔者将简要阐述机关绩效考核的基本含义、目的、意义和基本原则，对绩效考核普遍存在的问题作个简明的分析，并提出加强和改进绩效考核的基本思路对策，供大家在工作实践中借鉴和参考。

一、机关绩效考核的几个相关问题(一)机关绩效考核的基本含义

绩效考核从字面上理解应该是对成绩和效果进行考查和核对。有的人认为绩效考核就是填表“打分”,即按照组织人事部门规定的时间和考核表对员工过去一段时间的表现进行量化评价,然后按照单位要求划分等级,并与效益工资、晋升、淘汰等人事决策挂钩。有的人认为，绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定组织成员的工作任务完成情况，成员的工作职责履行程度和成员的发展情况，并且将评定结果反馈给成员的过程。也有的人认为，绩效考核是指考评主体按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定成员在履行岗位职责中的工作情况及其成绩，以确定其工作的优、劣或判断其是否称职的一种有效的管理方法。综合几种观点，笔者认为，机关绩效考核是指一个机关单位或一个管理部门，在一定 的时间内，为了达到某一既定目标，分配任务，划定标准，采用科学的管理手段和考核办法，全面系统地评价机关单位或管理部门内部各组织成员工作目标任务完成的数量和质量，并给定一个等级结果的过程。

(二)机关绩效考核的目的

关于绩效考核的目的，不同的人会给出不同的答案。英国学者格雷厄姆认为，有四大目的；美国知名的组织行为专家约翰•伊凡斯维奇认为，有八个目的。尽管内容有较大不同，但核心是一致的。一些专家学者将绩效考核的目的概括起来主要有两项：一是判断功能，即可以为制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策服务，提供依据；二是发展功能，即可以对被考评者作出反馈，并据此结果制定与实施计划。如此看来，机关绩效考核的真正目的是，改善机关工作业绩和提升机关干部职工的能力，自下而上实现机关的目标和要求。

(三)开展机关绩效考核的意义

20世纪80年代以来，西方国家为应对科技进步、全球化和国际竞争的大环境，解决政府机构臃肿、行政效率低下、公众对政府的信任危机等问题，普遍采取了以公共责任和顾客至上为核心理念、以谋求提高效率与服务质量、改善公众对政府公共部门的信任为目的的政府绩效评估措施。随着我国行政体制改革的不断深入，开展机关绩效考核对转换行政管理理念、转变政府职能、提高行政效率、改善机关形象等方面具有重要的现实意义。具体表现在以下几个方面：

第一，有利于形成清晰的目标导向。每一个机关单位要将各项工作任务落到实处，转化为各部门工作的指导思想和实际行动，都需要一套科学的评价标准和考核体系。科学的绩效考核，可以帮助机关单位把宏观目标转变成可以量化的目标体系，强化全体成员和部门的绩效意识，形成正确的决策导向和工作导向。

第二，有利于转变政府职能。随着改革的不断深入，政府职能正在进行重大调整，但政府职能不合理现象在一些地方一些部门依然存在。因此，要加快政府职能转变，深化行政审批制度改革，切实实现从“管理型政府”向“服务型政府”的转变上来。绩效考核在很大程度上为衡量特定职能的合理性与必要性提供了一个较为精确的尺度与标准，对于理顺各种关系，为政府有效地转变职能，提供公共服务，为深化体制改革提供理论上的支持和技术上的帮助。

第三，有利于提高机关的行政效能。现代管理的核心问题是提高机关的行政效能。绩效考核把无形的管理变成“看得见，摸得着”的有形管理，其结果有利于机关单位认定工作中的存在的问题，并科学调整确定未来的绩效指标，合理地配臵和使用公共资源，协调整个组织系统和落实管理人员的责任，增强机关单位工作的针对性和实效性。由此可见，机关绩效考核为降低行政成本和提高行政效能提供了有效途径。

第四，有利于改善机关形象。绩效考核强调公民和组织参与公共行政的决策和执行，注重建立信息收集、信息传递与信息反馈机制，使机关单位的工作成绩得到公众的认可，并促使政府对工作中暴露出 的问题，虚心接受公众批评并积极采取措施进行整改。同时，公众的意见和建议也能够及时反映到相关部门，以加强政府与公众之间的交流与沟通，改善党群干群关系，建立和巩固公众对政府的信任，从而很大程度上改善机关形象和提升政府声誉。

(四)开展机关绩效考核的基本原则

绩效考核的原则根据不同地区不同部门的工作特点有很多不同，但综合各方观点，机关绩效考核必须遵循以下基本原则：一是围绕大局，突出重点的原则；二是科学合理，客观公正的原则；三是严格标准，认真负责的原则；四是注重实绩，社会公认的原则；五是奖优罚劣，持续改进的原则。

二、机关绩效考核存在的问题

机关绩效考核作为机关干部管理的重要组成部分，是一项复杂的系统工程，在一些地区和部门进行了积极探索实践，并取得了一些成功经验，在领导班子和领导干部队伍建设中发挥着重要作用。但从以往的调查结果显示，在实施绩效考核的机关和单位中，有相当一部分人认为，其效果“平平过”、“一般般”。这说明在一些地区和部门实施绩效考核仍然存在着不少亟待解决的问题。

(一)对绩效考核的重要性认识不足

很多人，包括高层管理者，对绩效考核制度的认识存在偏差，一是只把绩效考核看作是机关内部管理的工具，没有把绩效考核当作战略管理工具；二是没有把对机关单位干部职工的绩效考核与整个机关单位的战略目标紧密结合起来；三是没有把整个单位的总体目标任务 细化为每个成员、每个岗位和每个部门的绩效目标，战略导向不明显。这样，就会容易造成绩效考核体系在上层、中层和下层之间没有形成共识，绩效考核的制定和实施缺乏认识基础。

(二)考评体系设计不科学，可操作性不高。

绩效考核是一个完整的系统，其构成体系主要包括绩效目标制定、绩效目标的实施、绩效考核与评估、绩效结果反馈与运用，绩效考核指标、绩效考核程序和绩效考核结果的应用错综复杂，是一项高难度的行政管理工作。好的考评体系可以激发机关内部各成员的工作热情，充分发掘团队的潜能，但不科学、不合理、缺乏可操作性的考评体系非但不能激发各成员的主观能动性，反而会在机关内部成员之间、上下级之间制造矛盾，甚至引起本单位本部门内部整个组织系统发生问题。

(三)考核者与被考核者缺乏沟通

都是有血有肉、有思想感情的，不同的管理模式，产生不同的管理结果。绩效考核是一个系统工程，其核心就是“识人”和“用人”。在这一完整的工作过程中，需要上下级之间、考核者与被考核者之间密切合作，才能顺利地完成既定目标。但有的单位领导层和管理层认为，我是上级和管理者，有绝对的话语权，什么事都由我说了算。而没有充分地认识到，由于每个机关干部职工都肩挑着指标承担着责任，知情权是他们都应该有的权力。绩效考核如果缺乏必要的沟通，未能实现和谐、互动、改进、提高的良性循环，就会使下属产生不信任感和失落感，从而增加了机关干部职工对绩效考核的不认同感。(四)结果运用不合理，执行力不强。

绩效考核得出的考核结果并不意味着绩效考核的结束，在绩效考核中获取的相关数据和信息必须应用到机关的行政管理当中。一要向机关单位和部门反馈绩效考核结果，帮助查找问题，提出建设性意见和建议。二要以绩效考核结果为依据，把考核结果运用到干部任用、晋升和奖励等工作中去。三要回头验证机关内部管理各项政策制度措施，如工作分工、任务分配和绩效考核本身是否存在问题和偏差，并加以改进。在现实生活中，往往有很多单位和个人片面地把绩效考核简单地理解为“荣誉殿堂”、“成绩排行榜”，把奖励和通报作为绩效考核结果运用的唯一形式，最终导致机关干部职工对绩效考核产生严重的对立情绪，影响执行力。

三、完善机关绩效考核制度的对策思路

有效的机关绩效考核能提高机关干部职工的成就感和主人翁地位，充分调动他们工作的积极性和主动性。针对上述普遍存在问题，以东兰县为例，要结合实际，按照统筹兼顾、抓住根本、有效激励、注重过程、关注结果的原则，对全县14个乡镇79个机关和部门的工作实事求是地、科学合理地考核评价，使每个机关干部职工的主观努力和客观条件在绩效考核中得到充分有效地显示，形成科学、合理、可操作性强的绩效管理体系。

一是要提高认识，加强领导。一方面各级各部门要充分认识绩效考核是引领科学发展、可持续发展的“指挥棒”，把干部的思想和精力凝聚到以经济建设为中心，聚精会神搞建设、一心一意谋发展上来，进一步增强广大干部特别是领导干部贯彻落实科学发展观的紧迫感和责任感；一方面要充分认识绩效考核是树立正确导向的“导航灯”，把“人民群众满意不满意”作为评价机关干部工作优劣的最佳标准，力促广大干部、党员主动深入基层察民情、听民声、知民意、解民忧、暖民心；另一方面要充分认识绩效考核是检验机关干部作风的“试金石”，通过绩效考核，切实转变政府职能、改进干部作风、抓好工作落实。使之在培养亲民爱民作风，努力创造经得起实践、群众和历史考验的政绩中发挥更大的作用和威力。同时，要进一步加强对绩效考核工作的组织领导，确保绩效考核各项工作落到实处。要健全机构，狠抓落实，形成“一把手”负总责亲自抓，分管领导负主责具体抓、一班人共同抓的工作格局。把主要精力集中到项目建设上、工作创新上、干事创业上，积极营造“抓绩效考核、提执政效能、优发展环境、促科学发展”的良好氛围。

二是要不断完善绩效考核体系建设，增强其科学性和可操作性。事物都是在发展和变化，世上没有绝对完美的东西。绩效考核也如此，它不只是制订绩效考核指标、填表打分、最后排序这一简单的过程就算完事了的。尤其是在县一级的党政机关，涉及各个乡镇、县直各个工作部门，各单位各部门职责要求不一样，很难建立一个绝对公平的统一标准，考核指标和整个绩效考核体系的建立应逐步摸索、探讨，循序渐进，急于求成、一步到位是不可行的。首先，要科学制订绩效指标。东兰县是由14个乡镇79个县直单位和部门组成，因此，制定绩效考核指标时，要针对不同的部门制定侧重不同的绩效考核指标。其次，绩效考核指标应尽可能地具体化，要与乡镇和部门的职责相一致，既不能虚高也不能过低。再次，要借鉴先进的县市和新的科学的考核方法，使之在实践中更加科学规范、客观公正、简便易行、务实管用，真正成为检验和衡量各乡镇各部门工作的尺度和标准，使先进者当之无愧、中间者自叹不如、后进者口服心服，把各级干部的心思和注意力吸引到抓落实、办实事、求实效、谋发展上来。

三是要畅通沟通渠道，提高机关干部对绩效考核的认同感。绩效沟通是绩效考核的关键点之一，良好的沟通能够及时排除干扰，最大限度的提高绩效。考核者应与被考核者保持不断地沟通，可以通过定期的书面报告、面对面谈心、座谈会、讨论会等进行正式沟通，也可以通过非正式的会议、闲聊、吃饭时的交谈等进行非正式的沟通。从绩效指标、考核程序、评分标准、奖惩措施等各个方面进行交流，不断对现有的绩效考评体系进行修改和完善，找出绩效考核体系中存在的不足，并加以改进。

7.事业单位绩效考核问题 篇七

1 绩效考核概述

所谓的绩效考核也称成绩或成果测评, 绩效考核是为了实现生产经营目的, 运用特定的标准和指标, 采取科学的方法, 对承担生产经营过程及结果的各级工作人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

绩效考核是一种正式的、综合性的事业单位员工工作实绩的评估制度, 它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在岗位上的工作行为、实施该行为取得的工作成效, 它是管理者与单位员工之间进行管理、沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整及职务升降等诸多员工的切身利益, 其最终目的是使单位员工的工作表现单位管理者的认可、认同和认定, 在提高其市场竞争力、文化软实力的同时, 提升单位的美誉度、员工的满意度和成就感, 最终实现单位和个人发展的“共赢”之目的。它主要包括以下三个方面的内容:

其一, 业绩考核。绩效考核的首要工作就是对单位员工的工作业绩进行评价, 这是一项基本工作, 也是绩效考核工作中的关键部分, 单位员工的工作业绩主要包括实际工作中的完成情况、完成质量以及效率等。业绩考核是对单位员工在工作中的最基本评价, 也是对单位员工做出贡献的最直接评价。

其二, 工作能力考核。工作能力考核就是对单位员工在实际工作中具体个人能力的展现, 它和业务无关, 完全属于个人具体能力, 主要就是考虑单位员工的工作判断力、协调能力、工作技巧以及与他人交往沟通能力。

其三, 适用性考核。这种考核制度与上两种不同, 它是考核比较隐蔽的内容, 不是我们平时的肉眼所见的内容。在进行人力资源管理中, 单位员工个人的工作业绩和他的个人能力虽然很重要, 但我们还需要考虑单位员工是否与现有岗位和职业相适应, 单位员工只有适应了现有的岗位工作, 才能在此基础上发挥主观能动性, 积极地工作。而我们要进行的考核, 也就是在保证每个员工都可以得到合适岗位的同时, 对人力资源进行完善的配置, 优化人力资源结构。

2 绩效考核的地位与作用

如前所述, 绩效考核的内容涵盖了现代人力资源管理的各个方面, 它在现代人力资源管理有着举足轻重的地位, 通过笔者对近20家不同性质的事业单位的微观考察和问卷调查, 有96.8%的员工普遍认为, 系统的绩效考核在现代人力资源管理中具有以下几方面的作用:

2.1 有利于加强绩效管理

绩效管理是通过管理者和个人经过沟通制定绩效计划、绩效控制、绩效考评、绩效结果的实施与反馈, 以促进员工业绩持续提高并最终实现事业单位整体目标的一种管理过程。绩效评估需要上级和员工之间进行持续不断的双向沟通。通过沟通, 使员工对既定的工作职责、员工的工作对公司实现目标影响、员工和上级之间应如何共同努力达成共识。在考核之前, 主管人员需要与员工沟通, 共同确认工作目标和应达成的绩效标准。在考核结束后, 主管人员需要与员工进行绩效面谈, 共同制定今后工作改进的方案。

2.2 有利于决定人员的任用

单位选择员工都希望是德才兼备, 用人原则是因事用人, 用人所长, 容人之短。而人力资源管理部门需要判断人员的德才状况, 长处短处、优点缺点, 从而分析、选择适合他们的职位, 这个过程就必须经过绩效考核来实现。绩效考核可以全面对人的政治素质、知识素养、业务能力、行事作风以及岗位工作适应能力等情况进行评价, 同时会在此基础上对每位员工的能力和专长进行评价。事实上, 每个员工都是具有差异的, 我们要了解员工是否能适应现有的工作岗位, 能否在新的岗位上创造出的新价值, 以及在工作实践中能否具备胜任新的工作岗位所需要的能力和素质, 这些都需要通过员工的工作实践和绩效考核制度来检查。也就是说, 绩效考核是一种认识人的方式, 是用人的前提。

2.3 有助于实现公平分配

现有事业单位实行工资制度改革, 事业单位员工的工资报酬中, 其中一部分是浮动 (奖励性绩效) 工资, 这部分工资与事业单位员工的季度奖励性绩效考核和年度奖励性绩效考核以及岗位有直接联系;如果经过考核发现该员工不合格, 单位就会按考核结果决定其奖励性绩效工资, 降低或停发。由此可见, 事业单位不开展绩效考核, 其工资制度也无法公平履行, 没有以绩效考核为依据的工资制度, 就无法真正实现按劳分配, 也不能体现社会公平, 事业单位员工的积极性和工作热情自然也无法发挥出来。

2.4 有助于实现公平竞争

在日常管理中, 可能会出现各种各样的原则导致高岗低能或者低岗高能的现象。同时, 即使在同一岗位职能部门内的不同职员之间也会出现各种差异, 特别是处在技术岗位和高层管理岗位的人员, 这种差别较为明显。为保证单位员工能在公平公正的环境下竞争, 加强内部人力资源的合理流动和分配, 提高各自的绩效。单位不仅要建立行之有效的考核制度, 还要完善它, 并严格落实执行。只有进行公平公正的绩效考核, 才能促进员工公平, 公正的竞争, 让员工在工作中尽情地施展才华, 实现个人价值, 同时也提高竞争力。

3 绩效考核中存在的问题

3.1 基础考核有待加强

新考核体系的建设和新职能岗位的标准化工作都能影响到基础性工作的效能。目前事业单位在新职能岗位及考核体系的建设中, 忽略基础工作, 并未对这些岗位进行科学的岗位评价和科学的指标量化, 进而导致岗位职能得不到论证, 其工作的差异度也不具有可操作性的考核方案, 从而影响到事业单位整体绩效考核的准确性。

3.2 考核方法过于单一

各层领导由于所站的角度不同, 考评评语可能会产生意见分歧。这样, 一方面, 被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感;另一方面, 员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导, 走“上层路线”, 使单位内的正常管理秩序遭到破坏。现有考核制度往往忽视绩效考核作用而依赖人际关系, 任用原则不以绩效指标为标准, 而出现任人唯亲;虽然也具有考核体系, 但手段单一, 缺乏科学系统性, 并不能系统综合评估事业单位员工;考核僵化也是一个常见问题, 考核指标很少进行重新设置, 导致考核流程与经营发展不兼容, 绩效考核体系混乱, 指标不能量化, 严重影响考核效能。

3.3 考核指标缺乏科学性

对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何将考核的指标具有可操作性, 许多单位则考虑得很不周到。一般来说, 员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的, 有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效;一部分为工作过程中的一些表现, 通常被称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反映等指标来评价, 对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系, 同时也可以操作化地评价。相反, 考核过程无检测体系就会有失公允, 考核质量则无法定量分析, 考核结果就难以评价, 达不到有效考核的目的。同时, 由于过多精力注重考核体系的设计、考核指标的量化、操作流程的优化, 忽视考核结果的信息整理收集反馈, 导致前面考核指标的科学公平性因信息的整理出现偏失。如考核信息混乱难以整理会导致员工福利薪酬和岗位调转的偏差, 导致职员不满。可以说, 良好的考核结果整理是人力资源管理顺利进行的保障。

3.4 考核周期设置不合理

考核的周期是指多长时间进行一次考核, 这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金, 那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。对于任务绩效的指标, 一般需要较短的考核周期。对于周边绩效的指标, 则适合于在相对较长的时期内进行考核。

3.5 考核定位存在偏差

考核的定位是绩效考核的核心问题, 其实质就是通过绩效考核要解决什么问题, 绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施, 定位的不同必然带来实施方法上的差异。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标, 对考核目的的定位过于狭窄。

4 提升绩效考核质量的对策与建议

针对事业单位绩效考核中存在的困难和面临的问题, 重点提出以下对策与建议:

4.1 充分认识绩效考核的意义

绩效考核从更深远的意义来说, 它是一种“基于绩效而管理, 基于绩效而发展”的管理哲学。量化和科学的评价并不是绩效管理的终极意义所在, 它更大的价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯, 帮助单位员工提高工作效率, 提升工作质量, 从而促成单位既定目标的实现。领导阶层一定要对绩效考评工作的重要性有清楚的认识, 绩效考评工作能够起到有效的激励作用, 同时能够传达正确的价值观, 使事业单位员工发现自身缺点而不断寻求自我完善。可在人力资源部门设立一个由高层领导者构成的岗位评估领导小组, 其职责是为人力资源管理创新在咨询、支持、反馈方面提供帮助。高层领导的关注就为绩效考评创造了一个良好的组织环境。

4.2 建立科学合理的绩效考评体系

一个科学合理的绩效考评体系能使单位员工产生公平感, 同时能够激发单位员工的工作热情。其中比较关键的是考评标准和考评指标的制定。绩效考评指标体系的设置应该与发展目标保持一致。从实际出发, 指标必须具备关联性、全面性和科学性。确定绩效考核内容。确定考核内容要与事业单位的文化和管理理念相一致。考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标, 它是员工行为的导向。在考评内容中必须明确:单位在鼓励什么, 又在反对什么, 给员工以正确的指引。

4.3 选择绩效考核方法

绩效管理体系中考核方法的选择, 是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的事业单位里, 由于已经形成了良好的绩效考评文化, 诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法。但是, 在一个刚开始介入绩效管理体系的事业单位, 机械地套用上述办法, 很容易使考核过程变成考核者与被考核者的博弈游戏, 或者成为填表游戏, 并不能真正发挥提高绩效的作用, 还可能使员工与主管间产生矛盾, 影响员工的工作热情。

4.4 建立员工申诉制度

一是, 即便实行了民主参与制, 在绩效考评中仍有可能由于没有充分分析各种因素而导致的不公平现象;二是, 就算制定了考评监督制度, 考评者还是有可能因感情用事、偏见而产生有失公平的评分。所以, 为进一步完善考评制度, 在实施过程中能够严格落实考评制度的各项要求, 就非常有必要实行事业单位员工申诉制度。申诉的形式包括很多种, 其中, 通过基层逐级上报至相关部门是一般的申诉渠道。员工如果存在顾虑, 可以利用工会、党组织等书面申诉。

4.5 管理者与被管理者“面谈”

绩效考核完毕以后, 面谈是有效的绩效考评中不可或缺的环节。考评结束后, 应该通过墙报、文本等正式的书面报告将考评结果公布于众, 同时在原则上领导一定要和员工进行一次正式的面谈。先将考评结果告诉员工, 鼓励单位员工提出更多合理化的意见或建议。其次面谈的方式可以使优秀者继续保持其良好的表现, 同时指导单位员工更加积极的进行以后的工作。另外, 一些事业单位员工的工作表现有待改进, 也可以通过考评面谈来警醒、指导这些员工的工作。还有一部分事业单位员工在工作方面的表现已有了明显的变化, 通过面谈, 能够准确掌握其变化的原因, 进而制定有较强针对性的措施, 这也是“以人为本”的最大体现。

总之, 绩效考核作为现代人力资源管理中的重要环节, 是对事业单位员工进行管理的手段。绩效考核可以清晰地认识到每位员工的能力素质和工作态度、工作效率, 为人员的培养提供条件。通过绩效考核, 各级管理层可以更清晰地了解到单位员工的实际情况, 并采取有效的方式调动其积极性, 推动单位的可持续发展。为提高单位的核心竞争力, 传输“正能量”。

参考文献

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[2]刘翠芳, 主编.现代人力资源管理[M].

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[5]刘大卫.绩效考核[M].

[6]刘昕, 主编.薪酬管理[M].

8.探讨事业单位绩效考核与管理 篇八

关键词：事业单位；绩效考核；沟通和反馈；绩效管理

中图分类号：C931 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（20913）-0249-02

事业单位是经济社会发展中提供公益服务的主要载体，是我国社会主义现代化建设的重要力量。近年来，随着事业单位改革的不断深入，事业单位面临机构撤并、经费压缩、业务竞争等种种挑战，明确发展定位，提高工作效率成为事业单位生存和发展的必然选择。事业单位改革的目的，就是要强化事业单位公益属性，进一步理顺体制、完善机制、健全制度，充分调动广大员工的工作积极性、主动性、创造性，激发事业单位生机与活力，不断提高公益服务水平和效率，促进公益事业大力发展，切实为社会提供更加优质高效的公益服务。

随着事业单位改革的逐步推进和深化，绩效考核作为事业单位人力资源管理的重要内容和环节，越来越被提上重要的议事日程，经过多年的实践和探索，事业单位绩效考核逐步科学化、规范化，在事业单位的管理和发展中发挥着重要的作用，特别是事业单位岗位绩效工资的逐步实施和制度化，使绩效考核与管理成为充分调动广大工作人员的积极性、主动性、创造性，激发事业单位生机与活力的重要载体和手段，有力地促进了事业单位的改革和发展。

一、绩效考核及其目的意义

绩效考核，也叫绩效评价，就是指在考核周期结束时，选择相应的考核主体和考核方法，收集相关的信息，对员工完成绩效目标的情况做出考核。

绩效考核是人力资源管理工作的重要内容和基础工作，有效的绩效考核可以调动员工的工作积极性和能动性，促进组织目标的顺利实现。具体说，绩效考核的目的主要有：提高员工工作积极性，挖掘员工的潜力，以实现组织目标；提高员工的满意度和归属感，公平合理地进行职位调整、薪酬调整和奖惩等；提升团队协作，增强上下级之间的相互沟通和了解；为领导和有关部门决策提供参考数据信息。

绩效考核的意义在于，绩效考核是人力资源管理的一种重要手段，与人力资源管理的各个环节密切相关。没有绩效考核，人力资源开发和管理就失去了标准和依据，人力资源开发和管理的改进和发展就失去了方向。

二、绩效考核的过程及关键点

绩效考核是一项系统工程，其中包括多项工作，只有每一项工作都落实到位，考核工作才能有实效。具体而言，主要包含以下工作：考核对象的确定、考核内容的确定、考核主体的确定、考核方法的选择。

考核对象一般包括组织、部门和员工三个层面。针对不同的对象，考核内容有所不同。考核内容（对员工考核而言），主要是考核德能勤绩廉五个方面。即思想品德、工作能力、工作态度、工作业绩、廉洁奉公。考核主体是指对员工的绩效进行考核的人员。在实施考核的过程中，应该从不同岗位、不同层次的人员中，抽出相关成员组成考核主体并参与到具体的考核中来。考核的方法有很多，主要的有比较法、量表法和描述法。比较法是一种相对考核的方法，通过员工之间的相互比较得出考核结果；量表法是指将绩效考核的指标和标准制作成量表，依此对员工的绩效进行考核；描述法是指考核主体用叙述性的文字来描述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的事项和关键事件等，由此得到对员工的综合考核，通常这种方法是作为其他考核方法的辅助方法来使用的。

三、目前事业单位绩效考核中存在的问题

近年来事业单位在绩效考核工作的实践中不断探索，建立了一整套考核制度，绩效考核逐步科学化、规范化，但仍存在一些不容忽视的问题，具体表现在：

1.对绩效考核认识不够。主要表现在领导层把主要精力放在抓业务工作上，年终时仓促组织考核。被考核者在述职时，罗列平时所做的具体工作，报喜不报忧，缺少对工作的思考归纳和反思。同时，员工对考核的重要性认识不够，在民主评议中按印象打分，敷衍了事，使得绩效考核走过场，流于形式。

2.操作不规范。绩效考核操作不系统不规范，缺少平时考核，或者平时考核流于形式，缺少台账资料或资料不全，使绩效考核与平时工作脱钩，无据可查。在确定考核等次时，“大锅饭”倾向严重，讲平均，搞平衡，不能有效地体现员工绩效的差别，没有起到奖勤罚懒的作用。

3.考核内容量化不够。考核标准、条件过于简单和笼统。指标体系的设置与员工岗位职责脱节。对不同层级和类别的工作人员，采用相同的考核标准，不能体现不同岗位之间的岗位职责及对任职者素质和能力的要求，降低了考核结果的信度和效度。

4.绩效考核的反馈渠道不畅通。疏忽了绩效考核的反馈面谈，不能让员工们深切认识到工作绩效与个人和单位发展的密切联系，没有充分有效地利用和转化考核结果，提升和改进工作绩效。

5.绩效考核的激励效果不明显。绩效考核结果与员工的收入和奖惩脱节，使得一些从事创造性工作或者在工作中做出较大贡献的员工，往往得不到应有的绩效奖励；对于绩效差的人员也没有相应的绩效惩罚。

四、加强事业单位绩效考核的对策和改进措施

1.提高对绩效考核工作的认识。加强政策学习，加大培训与宣传工作，通过学习和宣传，使员工充分认识到绩效考核工作的重要性和必要性。同时，使他们充分了解绩效考核系统的组成及各部分间的有机联系，真正把绩效考核落到实处。

2.规范操作，注重平时考核与年度考核相结合。可采取月、季、半年考核与年终考核相结合的考核方法，坚持客观公正，民主公开、注重实际，全面考核，有效地体现员工绩效的差别。

3.细化、量化考核指标。根据不同部门的特点和岗位职责，在“德、能、勤、绩、廉”等方面设置一些详细的指标，克服指标过于简单和笼统的弊端。

4.做好沟通和反馈。绩效考核的过程就是上级和下级持续不断沟通和反馈的过程，通过上下级的有效沟通和反馈，使员工认识到自己的成就和优点，明确工作中问题的所在、产生的原因、仍需改进的地方。此外，有效的双向沟通还可以带给组织成员横向比较和沟通的信息，营造良好的人际氛围和工作环境，使绩效考核真正成为实现组织目标、改进员工绩效和个人持续发展的助推器。

5.充分发挥考核结果的作用。将绩效考核的结果作为薪酬的调整、员工的选拔与职位的变动、员工培训与发展的依据，对于绩效差的员工，可以采用调岗、降级甚至解聘的措施，使其在人员培训、职位变动等人力资源开发与管理中深入持久地发挥绩效考核的激励作用，最大限度地激发员工的工作积极性。

五、正确认识绩效考核与绩效管理

绩效管理是一个完整的闭环系统，由绩效计划制订、绩效辅导实施、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。

绩效考核只是绩效管理循环中的一个环节，很多单位把绩效管理简化成了绩效考核，最终绩效管理不仅没有带来组织绩效的提升，相反成为各级管理人员的一个负担。绩效考核的效果不是很理想，人力资源部门疲于应付考核的组织实施，各部门疲于应付打分，考核不能反映工作的实际成效，考核结果员工不满意，领导层也不满意。考核结果无法应用，只好直接送进了文件柜；考核最终流于形式，成了由人力资源部门、各级管理者和员工参加的一场游戏。