供应链案例分析

供应链案例分析（精选8篇）

1.供应链案例分析 篇一

Dell供应链案例分析

一、公司简介

戴尔计算机公司于1984 年由现任总裁暨执行长Michael Dell 创立，他同时也是目前在计算机界任期最久的总执行长。他的简单经营理念创造出戴尔企业独树一格的利基：依照不同需求，为客户量身定做计算机。与客户直接的沟通使戴尔更有效及明确地了解客户的需求，并迅速与客户的需求互动。这种革命性的业务模式，使戴尔成为目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商。截至2000 年10 月27 日为止，戴尔过去四季的营收高达300 亿美元，不但名列全球第二，其获利与成长更成为世界主要计算机系统厂商中的佼佼者。目前，戴尔全球共有39000 名员工，在美国，戴尔更是企业用户、政府部门、教育机构和消费者巿场排名第一的个人计算机供货商。戴尔在笔记型计算机以至工作站的个人计算机系统研发，从设计、开发、生产、销售、维修和支持等环节上，皆提供专业的服务。值得一提的是，每一套系统都是根据客户的个别要求而量身订制。戴尔透过首创的「直销模式」，直接与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立合作关系。同时，戴尔也是第一家提供客户免费直拨电话技术支持，并可在隔天到门服务的计算机供货商。这些服务形式现在已成为业界争相模仿的模板。

累积每日与无数客户的直接接触经验，戴尔在第一时间精准掌握了客户所需。戴尔提供客户各项安装支持和系统管理，并且指导客户在技术转换方面的相关问题。透过DellWare 计划，设计多项产品及服务，搭配多元化的计算机周边硬体和计算机软件等系列产品，提供客户量身定做的解决方案。戴尔利用网际网络扩大其直销模式，进一步领导业界的发展。戴尔于1994年推出 网站，并于1996 年加入电子商务功能，成为企业利用 网际网络进行商业活动的典范。戴尔的网站是以微软公司的Microsoft Windows 作业系统为基础平台，目前为全球最高用量的商业网站。dell.com 的网站基础建构完全是用戴尔 PowerEdge 服务器运作，共有78个国家的分站，每季共有超过4000万人次浏览。用户能够在网站上实时取得戴尔计算机的配备与价格资料，享受不论数量多寡的线上订购，并可于网络上24 小时取得相关技术支持咨询。戴尔在网站上的收益约占全公司的50%，由1999 年第三季到2000 年第三季为止，戴尔网站营业额已至160 亿美元。

戴尔在全球34个国家设有销售办事处，所提供产品和服务遍及世界各地。戴尔的总部设在美国得克萨斯州的 Round Rock。戴尔并在以下地方设立区域总部：英国布莱克内尔（Bracknell）负责欧洲、中东和非洲的业务；香港负责亚太区业务；日本川崎（Kawasaki）负责日本巿场。戴尔在以下六处地点设有全生产线计算机系统的设施：得克萨斯州的奥斯汀（Austin）、田纳西州的纳许维尔（Nashville）、巴西的 Eldordo do Sul（中南美洲）、爱尔兰的利姆里克（Limerick）（欧洲、中东和非洲）、马来西亚槟城（亚太地区及日本）和中国厦门（中国）。1988 年6 月戴尔正式于美国 Nasdaq 上市，普通股代号为 DELL。自戴尔首次公开发行后，其股票价值上涨将近300倍。

二、戴尔信息化供应链两大配方

软件合作商 WebMethods（专注于EAI和B2B领域）和I2 Technology（专注于供应链管理）提供的软件产品产品充当「翻译」接口，帮助两套不同系统－戴尔的订购处理系统和客户的采购处理系统，进行实时的信息交换运转戴尔和供应链公司的工厂，让双方一眼看穿彼此生产流程每一环节；也告诉供货商该生产哪些产品，何时运给戴尔，并排除供应链上任何障碍，帮助企业型客户更容易透过Internet 向戴尔采购，也替戴尔省下每年500万美金的「错误采购」处理成本流程处理成本省下数百万美元，也是戴尔库存天数仅及对手1/10 的关键因素。

三、戴尔管理供应链

第一步，是减少供货商并将他们集中

戴尔在全球有6 座工厂，包含马来西亚的槟城（1996 年1 月成立）和中国的厦门（1998 年8 月成立）。它将原本下给200 多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除。戴尔本身的零件库存不到2 小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4 小时。

这个观念类似丰田汽车当年的「零库存」（just in time）生产方式，在PC 业则属创举，颠覆过去PC业先做市场预估、再依据预估备料生产的模式，后来陆续被同业采用。

为了降低库存并提高零件的流通性，供货商也发展出对应方法，就是把零件尽量模块化，减少库存多种不同零件的成本，增加不同零件间的兼容性。「从设计的时候就考虑进来，尽量用标准零件，」台湾康柏董事长何薇玲分析。

像鸿海所做的准系统，就是把机壳加上电源供应器出货，而广达出笔记型计算机的半成品到戴尔工厂，戴尔再装上微处理器和DRAM 生产电源供应器的台达，是戴尔供应链成员之一，从1997 年开始和戴尔做生意。台达也在学习戴尔精神，并打算向下推动，减少目前100 多家提供零件给台达的供货商数目，和使用的零件数目，以更利于管理。

戴尔对供货商有一套考核制度，项目包含品质、物流和服务等项目，不断检视每一家供货商的表现，做为保留或淘汰的依据。戴尔的评估是做得最仔细的，对供货商非常了解，这套系统也有助于我们做内部管理。

第二步，是强化供应链上的信息流通速度和透明度 和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换。对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常。这牵涉双向的信息流通和信任。

它必须确保这一整条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪，在供应链的运作上，换供货商的成本很高，因为学习曲线是效率的损失。

戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干，并要求供货商配合。由于戴尔是接单后生产，不走经销通路，没有存货放在店面的货架上，所以一旦货从戴尔的工厂送出，就等于已经卖掉。戴尔会把每天各种机型PC 的销售数字，公布内部网站让供货商查询，了解接下来有那些零件需求多那些少。至于戴尔即将或刚接到的订单，也会公布在上头，帮助供货商做零件预估。戴尔会在交货前13 周前做预估，并随着天数减少修正，一直到2 周前冻结预估数字，供货商就根据这个数字在预定时间交货。「戴尔通常估得很准，数字冻结后再变动不大，」广达信息部协理方天戟指出。

戴尔盯得很紧，和它做生意很辛苦，但是愉快，因为戴尔的预估很准，一旦下单都会做到。台达往来的另一家计算机公司，曾因预估错误，以为存货不足，要求台达紧急出货，第二天空运到美国，但是等飞机起飞后又通知台达不要出货。PC 业的净利率才5%，这一批货万一退回来没卖掉，得出20批货赚的钱，才能补这一次损失。

第三步，是降低研发和设计比重，放大伙伴价值。

戴尔的核心能力，在于管理好整条供应链，让新产品在最短时间交到客户手上。和这件事无关的，都会交出来给供应链上的伙伴。「全世界有人做得比我好，我就买他的，戴尔自己要做的，就是没人比得上我的，」麦可．戴尔（Michel Dell）强调。

戴尔的研发费用只占整体营收的2%不到，在前十名计算机公司中是最低的一家，但成长动能却最强。关键在于：戴尔把笔记型计算机的研发和设计工作，交给台湾的代工伙伴广达承揽，戴尔则专心去争取订单。不管戴尔下多少量来，广达绝不说NO，对供货商来说，这可是个happy problem。广达在戴尔发动价格战争时，正扮演极具效率后勤支持角色。市场环境变化迅速，即使做代工也必须因应市场变化转型，否则就被淘汰。广达原本就有设计能力，而从1996 年到2000 年，广达开始强调DMS（Design Manufacturing Supply-Chain，设计制造供应链），将自己变成笔记型计算机设计制造生产的百货公司，只要客户想卖笔记型计算机，广达可以为客户从上下游零组件采购一直做到设计制造。而从今年开始，广达要将业务型态再转入新模式，未来客户可以在网络上下订单，自己决定计算机的微处理器种类、内存容量甚至机壳颜色等规格，告诉计算机品牌厂商自己的需求，然后把订单传给广达，该工厂可以在2 天内完成组装，直接送交快递公司在3 天内送达。

如此一来，终端的消费者从订货到收货的时间最多只要5 到6 天，好处是可做到各项关键零组件完全零库存，而因为产品价格在下单时就已敲定，因此也不会有产品跌价的疑虑。实际上，这种出货模式的困难仍多，如何把不同客户的不同系统与自己公司连上线是个大问题，其次上游的零组件供应链如何控制也是学问，加上生产仅有2天时间，而且不能出错，难度可想而知。

整条供应链的合作关系更紧密，彼此的存在都帮对方创造更多价值，而不仅是订货和交货的买卖关系而已。而遇到困难时，彼此也较能体谅。如戴尔拚命冲出货量，使得应付帐款升高，就要求供货商把付款时间延长15 到30 天。

四、戴尔供应链的威力

◎ 顾客下单到出货存货周转天数4 天 ◎ 每人每小时的生产效率，提升160% ◎ 订单处理效率提高50% ◎ 订单错误率降低50% ◎ 每座工厂零件存货空间100平方英呎 ◎ 每座工厂成品存货空间0

五、戴尔供应链成功之道

◆ 戴尔所开创的直销模式，冲击所有的制造业，进而改变产业型态。◆ 网络的出现，让戴尔的接单后生产模式，交货时间提升到只要8 小时。◆ 使用i2 公司供应链管理软件彻底e 化供应链，整合上下游厂商。

◆ 戴尔组装一台计算机只要4 小时，存货周转天数只有5 天，约为同业的1/10。

◆ 戴尔位于德州6 万坪的大OptiPlex 工厂，组装零组件的库存时间只要2 小时，零件的库存间只有3 坪大成本。

◆ 零库存减少库存造成的现金积压和跌价损失。

◆ 用信息取代库存「管理供应链的精神，就在于用信息取代库存」 戴尔计算机每2 小时排一次生产流程，好处是库存可以降低，如果客户取消订单，戴尔计算机可以把这笔订单转到其它客户，或在网络上拍卖，减低损失。◆ 把顾客和供货商的营运活动一起整合进来

戴尔用「供货商关系管理」(SRM)系统来管理全球各地不同供货商，包含做预估、订货、出货、品质、物流和服务等，便于评鉴供货商，作为选择成为长期伙伴或汰换的依据。供货商关系管理等于是供应链管理的延伸，从物料管理进入更深层的信息流通，让合作关系更密切。◆ 顾客关系管理

在顾客方面，整合了「顾客关系管理」（Customer Relationship Management, CRM）的软件，让顾客那一头的下单状况透明，使得工厂和后续供货商那边可以配合更好，预估做得更准确。◆ 贴近市场需求的杀戮型组织

「传统制造业做生意，根本就是一场代价高昂的猜谜游戏（guesswork），」戴尔指出：公司先做出产品，然后打广告吸引消费者来买；又怕猜不准，于是同一种机型又必须做上好几种，不仅资源重复浪费，更糟的是会造成信息误判，让企业万劫不复。「好比你想买部红色二门车，到了经销商一看只有蓝色四门车，你不想买，可是sales 三寸不烂之舌鼓动你买，你不爽地买了，结果sales 跑去跟工厂说：蓝色四门车大热卖，赶快生产多一点，这公司一定完蛋，」戴尔说。戴尔计算机的模式，则是透过电话，为终端的消费者真实需求制作计算机，一毛钱都不多花，消费者也一定拿到他真心想要的计算机。

接单生产的模式，让戴尔脱颖美国市场而出，成为新兴品牌；但真正让戴尔具备杀戮能力的利器，则是1991 年诞生的商用Internet。先是透过网页取代电话，让戴尔跟客户交换更多、更快的信息；再来则是便宜高效的网络取代高价专线，让供应链上的实时生产效率更霹雳；今年，戴尔则是把「店头前端」（采用WebMethod 软件）跟「供应链后端」（采用戴尔自己的Valuechain.dell.com 网站与i2 的Factory Planner 软件）的信息无缝隙地连在一起，真实掌握客户需求的数据，一笔勾销由订购、制造到配送的高摩擦成本，终于使它可以发动价格大战，把对手逼上死角。◆ 产品永远新鲜

正因跟市场一样快的接单生产，戴尔从不担心库存跌价带来的庞大损失，因为戴尔产品的平均库存天数只有5 天，远远领先对手惠普与捷威的50 到90 天，产品永远新鲜。◆ 戴尔的获利因而不是毛利的增加，而是营业额—即极度忠诚客户数的增加。通过信息分析，戴尔不仅能卖最便宜、最新的计算机，它还能获得客户「购买行为型态」、「产品偏好」、「替换新机周期」、「策略转折」的一手情报（甚至客户下单时的「口头禅」），加上与策略大伙伴英特尔、微软的互通有无，戴尔每次总能掌握市场世代交替或客户公司转型的关键采购时刻，「一切，都是让客户一进来，便不再三心二意跑去竞争者那里！」 ◆ 零式战斗机的高压引擎

公元2000 年，戴尔一共做到了319 亿美元的生意（获利23 亿美金），其中有160 亿美金是由网络销售得来。有了Internet，戴尔的零式战斗机仿佛发现了高压引擎，麦可戴尔强力要求供应链上的成员上网e 化，否则就将被逐出戴尔家门。

◆ 因应「接单生产」（BTO, Built-to-Order，顾客下订单后，工厂才生产）的管理系统、工厂、供应链，以及既快又轻又薄的组织成员 ◆戴尔直销模式 致胜关键

就在全球计算机业坐困愁城之际，戴尔计算机公司却以订单生产模式趁着零件降价的大好机会发动削价战，而逆势成长。

戴尔计算机对稳坐个人计算机制造业龙头也深具信心，戴尔表示：「基本上，我们的竞争者都开始赔钱，但戴尔计算机仍有合理的获利，当然获利力和景气高峰不能相提并论，但我们获利还算不错。」 戴尔计算机致胜关键在于直销模式，让公司可迅速对市场变化采取因应之道，如零件降价可马上反映到计算机售价上。此外，戴尔计算机集中火力于获利较高的企业市场。

戴尔计算机便趁近来零件价格滑落的千载难逢机会发动削价战，以扩大市场占有率。零件降价给戴尔计算机带来极大的竞争优势。戴尔计算机因采直销方式，库存量低于同业，可将成本下降迅速回馈给消费者。

总裁范德史莱斯表示，戴尔计算机可在三天内将零件降价反映在计算机售价上，比竞争对手的60 天快许多。

◆让同业失去生存价值

戴尔计算机在个人计算机的世界里，就像是个魔鬼终结者之类的角色，许多个人计算机业者发现，因为戴尔计算机存在，他们丧失了生存的价值，例如AST。当每个人都感受到景气低迷时，戴尔硬是能适应得比别人好。许多观察家都指出，要了解戴尔的优势，不能从戴尔是一家科技公司来理解。这话听起来很矛盾，难道一家企业销售计算机系统年营业额达到三百二十亿美元、每天通过线上做成三千万美元生意，在那斯达克证交所交易，还称不上科技公司？但是，要搞清楚，以德州首府奥斯汀（Austin）为总部的这家直销计算机公司并不是不搞创新，而是不以产品本身的创新为职志，这是基本认知的问题。◆彻底落实节约成本

根据美国一家市场研究公司科技商业研究（TBR）分析师葛雷指出：「戴尔的创新在于它改良生产流程的能力。」戴尔对于节约成本的拿捏，可以落实到只有十美分的事情上，还有怎样减少螺丝的使用量这样细微的事情。一言以蔽之，戴尔计算机把整个个人产业变得不怎么像硅谷，反倒是比较像底特律（美国的汽车工业城）。

PC 业界一致同意，戴尔计算机只是个做计算机的公司，他们的计算机品质很好，但就是如此而已，不过就是非常正统的微软操作系统，再加上英特尔微处理器的个人计算机，不会有什么惊喜。即便是在毛利率远比PC 高的笔记型计算机和服务器市场，戴尔计算机的产品一样是规规矩矩，一贯的标准配备。

◆直接和消费者打交道

戴尔最显著的优势就是他们越过经销商、直接和消费者打交道。戴尔根本就不必担心产品在卖场滞销，眼见零件成本直落，也不干他们的事，因为他们是采取先接单、后生产的流程，所以，能够以最「新鲜」的原料组装计算机供应顾客。

《红鲱》（Red Herring）指出，戴尔计算机「恐怖」之处在于只要它把这样的制造专业应用到某个科技市场，就表示说这块领域其它的玩家持续的获利宣告终止，只剩下戴尔能够获利。

戴尔的专业知识在于确认出即将迈入商品化的市场，然后赶在这个点达到之前不久进入，以显著加快的生产程序杀得对手措手不及。

戴尔计算机以十七年的时间由麦可．戴尔（Michael Dell）的大学宿舍发迹，许多专家看好戴尔计算机在景气不佳状况下的表现，例如美国银行旗下Piper Jaffray 的名分析师库玛（Ashok Kumar）就表示，当消费者想要捡便宜的时候，每一家业者都得想尽办法削价竞争，这时候，就能看出戴尔计算机的优势。不过，他也强调，相反的情势底下，戴尔计算机不见得能够继续创造奇迹。

《红鲱》剖析，戴尔进入每个市场的模式大致上是这样的∶如果戴尔的竞争对手靠着大量投资研发某项产品，终于创造了相当的市场规模，戴尔看到了这个市场有他们的利基存在，于是进入。假设原先的市场玩家有60％的毛利率，如果戴尔把毛利率拉到只剩30％，这些人就无利可图。戴尔先是用这个方法瞄准个人计算机市场。同样的招数，戴尔也用在服务器市场。现在，戴尔的目光摆在储存和网络设备，戴尔的营运长兼总裁罗林斯（Kevin Rollins）向这个市场的同业们喊话说：「你们最好赶快找到你们下一个容易赚钱的门路，因为你们的聚宝盆已经快要消失了。」

六、未来改善及建议 Dell 目前供应链的运转状况可说是业界最成功，不管是与上下游的厂商的整合或与客户之间行销方式都可算独创的先例，从研发、设计、生产到行销串完美的串连起来，将整个过程彻底e 化，换句话说整个流程必需靠计算机去完成每个环结，所以一但计算机出了问题，即无法运作下去。

同时在行销管道也可能碰到电子商务后同样之问题，对于计算机化程度不高的地区相对的无法享用到电子商务带来之便利，举例来说，目前在中国会上网，根据自己需求订购计算机的人远比其它美洲国家少很多，甚至说在亚洲国家这样的消费市场版图就相对的缩小，原因在于线上采购机制付款方式还不够完善、PC 的普及率程度及对计算机之专业知识。

若想攻占亚太地区市场，除沿用原先的长处直销方式直接与客户打交道外，应在寻求其它销售管道，更可增加其由不同管道或购买习惯之消费者。例如与知名软件或计算机公司配合，使消费者可有多重管道买到戴尔计算机，真正达到与消费者双赢的状况。

2.供应链案例分析 篇二

近些年来,来自经济危机、自然灾害、恐怖主义战争、流行病和计算机病毒等威胁使得供应链变得日益脆弱。药品作为一种特殊的商品,与其他商品相比有明显的特征,即生命关联性、高质量性、公共福利性、高度专业性等特征。因此,药品供应链管理问题逐渐被学界所关注。同时由于药品的特殊性,使得药品供应链在整个运作过程中有着特殊要求。另外,我国正处在医药改革转型时期,医药流通体系混乱,这就使得我国的药品供应链运作面临诸多的风险和不确定性。因此,针对药品供应链管理问题的研究显得尤为迫切,本文在分析目前我国药品供应链结构特点及运作现状的基础上,结合我国实际国情,分析我国药品供应链存在的问题,并提出解决方案。

1 我国药品供应链的运作现状

1.1 我国药品供应链的结构特点

1.1.1由于药品的特殊性,药品供应链有着不同于一般商品供应链的特殊之处。通常情况下,药品的供应链是指由原材料供应商、药品制造商、药品批发商、药品零售商、消费者等一系列环节连接而成的网链结构。我国的药品供应链由于历史原因,又有着国情的特殊性(如医药不分、医药产业处于转型期),使其具有自身特点,如图1所示。其特点表现在以下几个方面:渠道混乱。我国药品供应链的渠道主要有四种,分别为:(1)药品制造商→药店→患者;(2)药品制造商→医院→患者;(3)药品制造商→药品批发商→医院→患者;(4)药品制造商→药品批发商→药店→患者。虽然我国规定制药厂销售药品、医疗机构购进药品要以国有医药批发公司为主渠道,但是,制药厂、医院和零售药店都有很大的自主性。他们经常绕过批发公司这个中间环节进行药品交易,批发环节的作用显著下降。

1.1.2存在多级批发商,批发商数量众多,种类繁杂。尽管各级药品批发机构由过去的统购统销模式逐步转变为市场经济条件下的商业运作方式,改变了传统的三级站次第,取而代之的是追求利润最大化的灵活批发方式。但是目前我国的国有的医药经营公司特别是一些二级以上的医药经营公司有在分设很多个营业部,这些经营部都是以独立经营的方式存在的。虽然各个经营部在经营的范围各有侧重,但是并没有明显的界限,在同一个地区虽然是只有一家药品站,但是很可能就是很多医药批发公司同时经营的。另有,目前有很多的其他贸易公司也开始从事药品批发,所以从事医药批发经营的就越来越多,这样会对国有医药批发公司带来巨大的冲击。虽然近些年来国家不断采取措施严格控制批发市场经营,严禁其他行业控制或者集体,私人进行批发市场经营活动,但是仍旧有许多的单位或者个人变换着方式从事,甚至于有些国有的医药批发经营部都承包给了集体或者个人,实际上已经成为了个体经营。

1.1.3我国药品供应链长而复杂。如图1所示,我国药品供应链是由原料供应商-药品制造商-药品批发商(多级)—药品零售商(医院和药品店)—患者。从商流的角度来看,药品出厂后大多需经过批发商、零售商或医院药房等多个环节才能到达消费者,且中间还有药品招标机构、药品代理商等中介机构,供应链冗长和结构复杂程度可见一斑,多环节冗长的供应链体系必然导致供应链效率的低下,使得整个供应链安全隐患增多。

1.2 我国药品供应链运作存在的主要问题

1.2.1医药不分业,使供应链处于断裂状态

在我国长期形成的“医药不分家”体制下,药品零售的主渠道是医院的药房,大约80%的药品是医院药房销售的。医院并不是药品的最终消费者,而是通过医生的处方销售给最终消费者———患者的。由于药品所具备的特殊性,患者在大多数情况下自己无法选择购买何种药品,只能够在医生的指导下才能够做出购买药品的决定。由于医院对药品销售的垄断,使得市场形成价格的机制在医院这一环节受到扭曲,突出表现为药价的虚高。另外,由于消费者对药品的使用没有自主选择的权力,“以药养医”机制导致药品的过度使用。同时,在药品回扣的驱动下,使得药品的疗效、安全性等药品本身的价值被弱化,这样使得药品需求信息在医院这一环节被严重扭曲。

1.2.2供应链上企业规模小,市场集中度低

在我国,药品供应链的生产企业和批发企业都存在规模小、市场集中度低的情况。我国有药品生产企业6300多家,GMP认证后仍有4600余家,药品批发企业多达13200多家。药品生产企业多以低水平重复生产为主,而作为药品价值链的源头——药品研发被严重忽视。药品批发企业经营模式单一,多数以赚取差价为主要营生手段。因此,使得我国药品供应链上的节点企业规模小、市场集中度不高。以药品批发企业为例,我国医药流通领域13200多家企业的药品销售收入总额203亿元(大约相当于24亿美元),不及美国最大的药品流通企业Mc Kesson年销售收人50亿美元的一半;我国最大的药品零售连锁企业辽宁成大方圆医药连锁有限公司销售总额7.5亿元(大约相当于0.9亿美元),是美国最大的连锁药店CVS销售额220亿美元的0.4%;全国仅有4个药品批发企业的销售额超过5亿元,前3家企业的市场集中度仅为11.4%,而美国前三家药品批发企业的销售额约占了美国市场的90%。由于供应链上的节点企业普遍规模小,从而无法形成能主导供应链运作的核心企业,使得供应链运作象一盘散沙,加剧了协调供应链方面的困难。同时,药品生产和流通企业的市场集中度不高,必然导致其与处于垄断地位的医疗服务机构的谈判能力下降,从而进一步强化了后者的垄断地位。

1.2.3医患之间严重的信息不对称

由于信息的高度不对称,在医疗服务中,医患关系是一种广义的委托代理关系。患者是委托人医生和医院是代理人,医药消费是一种代理消费。医学信息不对称性是社会分工的产物,而且随着社会生产力发展和文化水平的提高而日趋显著。然而这种分工效益是有代价的,医生作为代理人具有丰富的医学知识,在交易中必然具有绝对优势。而医生也恰恰能凭借其技术特权和信息优势追求自身利益的最大化。因此,这种信息不对称必然会对社会发展产生影响。这种影响在药品供应链使用环节具体表现为医生开大处方、抗生素滥用、乱开贵重药品等现象。目前在医院的临床实践中,这种现象屡见不鲜,轻者给病人带来不必要的痛苦,严重者可能酝酿成医疗事故,造成药物灾害,给当事人乃至社会带来无法弥补的损失。

1.2.4供应链上信息共享无法实现

我国药品供应链上的制药企业和物流配送中心之间、制药企业和药品批发企业之间、药品批发企业和药店之间、医院和供货商(制药企业、药品批发企业)之间信息传递的规律性差,且缺乏共享,其主要原因在于我国医药流通主体的信息化水平较低,尽管我国部分药品生产和流通企业的信息化程度已经达到较高水平,但这些企业都是开发自己的信息系统,彼此之间的信息不能够共享,使得信息在整个医药流通体系的供应链上不能够有效地扩展开来,加上大部分中小企业还不具备信息技术的一般条件,药品流通的相关信息不能够延伸到整个医药流通体系中。

2 我国药品供应链风险应对措施

由前面分析可知,我国药品供应链运作面临的具体风险主要包括需求、质量安全、财务和政策四个方面,究其根源,主要源于我们药品流通体制和特殊的医疗体制。因此,可以从以下几个方面对我国药品供应链存在的问题进行解决:

2.1 切实推进“医药分业”

从前面分析可以,医药不分业致使医院成了我国药品销售的主要渠道,而许多问题都发生在医院这个环节,使得医院处于“双垄断”地位,破坏了药品价格机制,扭曲了需求信息。要提高药品流通体系的效率,必须实现医药分业,改变医疗机构“以药养医”的补偿机制,削弱医疗服务提供机构对药品零售的垄断势力,强化医疗保险制度中医疗费用的约束机制。

2.2 重构药品供应链,缩减流通环节

前面已经分析到,目前我国药品供应链的结构为药品制造商—药品批发商(多级)—药品零售商(医院和药店)—患者,医院为药品零售主渠道。如果医药分业后,医院的门诊药房将从医院剥离,或者进行托管,或者以其他方式运作,切实切断医院和药房的经济利益关系。可以围绕药品制造商或药品批发商为核心建立药品物流中心,减少中间流通环节,减少药品的物流中转。同时,我国药品供应链的流通环节的结构将发生重要改变,形成新的结构。(见图2)

2.3 大力推进药品供应链信息化建设,强化药品溯源管理

目前我国药品信息网络不健全,药品企业分散,沟通渠道不畅,许多信息难以收集传递和及时处理,上下游信息共享不够,药品追溯管理缺乏现实的信息基础设施支持,加上药品编码尚未实现标准化,造成我国药品供应链连接不紧、流通效率低下,难于管理和监督,这些都会加剧药品供应链的运作风险。另外,在医药分开的情况下,医院的用药将由社会药房承担。由于医院用药的大量性、复杂性、多样性,这就要求对药品的物流信息有非常准确和及时的把握。确保万一发生用药差错能及时跟踪溯源,追查责任到人这在发生医疗责任事故时不仅能分清医药之间的责任,也能帮助分清医患之间的责任。为此,应大力推进药品供应链的信息化建设,完成药品企业信息系统(如ERP)、医院信息系统(HIS,Hospital Information System)和社会药店POS系统的对接;在医院药房的管理中引入诸如供应商库存管理(VMI)、联合库存管理(JMI)、协同式库存管理(CFR)等专业库存管理方法,优化药品库存,减少误差率,满足医院用药需求,保证药品配送安全。

3 总结

由于药品的特殊性,使得药品供应链在整个运作过程中有着特殊要求。我国正处在医药改革转型时期,医药流通体系混乱,医药不分业、以药养医、医院的“双垄断”地位、政府主导药品定价等这些我国特有元素,致使我国药品供应链运作面临诸多的风险和不确定性,具体表现在需求、质量安全、财务和政策四个方面,这些风险之间相互交错、相互影响,而且每种风险的存在都有其潜在的行业和国家背景,究其根源与我国目前的医疗体制有着千丝万缕的渊源。针对这些风险的存在,本文从实施医药分业、重构药品供应链、大力推进药品供应链信息化建设三个方面提出了具体应对措施,以进一步促进我国药品供应链的重构,优化药品供应链运作。

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[9]沈凯,李从东.供应链视角下的我国药品安全问题研究[J].北京理工大学学报(社会科学版),2008,10(3):82-85.

3.供应链管理实例分析 篇三

关键词：物流；供应链管理；流向

中图分类号：F273.7文献标识码：A文章编号：1002-3100(2007)12-0097-03

Abstract: This text, through introducing Zhejiang Changxing jietong logistics limited company, analyses its supply chain flow direction. Thus to sum up business supply chain management.

Key words: logistics; supply chain management; flow direction

1公司概况

浙江长兴捷通物流有限公司码头，位于长兴县雉城镇东南约2公里处，318国道长兴大桥的西北侧，北临长电公司的翻车机房，东临黄金水道长湖申线，西接宣杭铁路，地理坐标为北纬30°59′12″，东经119°55′18″。地处长湖申航道线上游，水路距湖州32km，距小浦14km，距上海205km，距杭州114km；公路距湖州26km，距小浦10km，距上海187km，距杭州117km，距杭宁高速公路长兴出口处1.5km；铁路距长兴编组站约1.6km。该段可利用岸线长度约为240M。

浙江长兴捷通物流有限公司（以下简称为捷通公司）已收购原长兴铁公水码头（泊位长度约为3 288M，占地180 000M2），为改善浙江长兴发电有限责任公司（以下简称长电公司）的电煤供应现状及长兴地区经济发展的需要，利用该地域，将原铁公水码头改造成煤、钢材及集装箱码头，一期工程以接卸水运来煤，形成120万吨/年的卸煤能力，建设3个300吨级（靠船力按500吨级计）的煤码头；二期工程将根据长兴地区经济发展的需要逐步建设地区性钢材交易中心和以集装箱为中心的现代物流业。

2建设的必要性

2.1本项目的建设是对长电公司供煤方式的必要补充。长电公司一期工程2台300MW机组正在运营，年耗煤量约180万吨，所使用的淮南煤全部依靠铁路运输。虽然上海铁路局对长电一二期工程均有煤炭运力的承诺，但从去年以来宏观形势发生变化，煤矿供煤和铁路运输全面紧张，造成长电公司去年的发电储煤形势十分严峻，已多次发生在电网因缺电而拉限电时，长电公司却因缺煤而限制机组发电出力的严重情况，2004年1至12月累计因缺煤而少发电量6 240万千瓦时，扣除可变成本，实际损失为1 048.24万元。

随着2006年长电公司二期工程２台300MW机组相继投产，长电公司4台300MW机组的年耗煤量将达到360万吨。另据了解，兰溪电厂4台600MW机组所采购的淮南煤，也是通过铁路运输，与长电公司运煤列车同方向，这更加剧了铁路运力的紧张状况。可以预料，届时铁路输煤能力将更难满足长电公司4台300MW机组稳发、满发的要求，长电公司的电煤供应问题将更趋严重。

因此开辟一条水路供煤渠道，以保证长电公司电煤供应的稳定是必要的。

2.2本项目的建设可为长电公司增加部分的储煤功能。由于运煤列车到站后要求马上卸空，所以铁路运煤上仓只能作为一种运行方式而无备用功能，而且两台斗轮机的工况尚不稳定，机组供煤的可靠性不高。

在原长兴铁公水码头的陆域部分设置煤堆场，可有效降低因供煤接不上但尚需用煤时的供应风险，且可作为长电公司主煤场的一个备用煤场来使用。这样可有效分散和降低电煤供应风险，并可增加一种有效的上仓备用方式，以确保长电公司电煤供应的稳定。

且兰溪电厂4台600MW机组所采购的淮南煤，与长电公司运煤列车同方向，本码头煤场也可作为兰溪电厂供煤储煤的有效补充。

从加大长电公司电煤储备的能力方面来看是必要的。

3项目的建设规模

泊位吨级、泊位数 300吨、3

年卸煤能力 126万吨

堆场容量 6～8万吨

3.1开挖的港地一次建成，形成300吨级的泊位6个，100吨级的煤炭装船泊位1个。

3.2长湖申线航道已按五级航道改造完成，因此本工程的泊位靠船吨级按300吨级设计。但目前该航道已规划为四级航道，将通航500吨级船舶，为此码头结构按500吨级船舶设计，以避免航道等级提升后码头结构改造的投资。

3.3在确保电厂用煤的前提下，多余的煤炭可对外供应，为此设计考虑两种供应渠道：（1）供应地方小船（100吨级），年能力为15万吨；（2）保留原有的一条铁路装卸线，向同系统的兰溪电厂供煤。

4供应链流向

长兴捷通物流有限公司电煤码头输煤系统担负长电公司的四台300MW发电机组水路来煤的卸送任务，设计卸运能力120万吨/年。

电煤码头由卸煤系统、上煤系统、附属系统、电气系统四个系统组成。包括165m*62m港池一座，在港池北端165m的码头岸线布置300吨级卸船泊位3个（兼顾500吨级），西端62m码头岸线预留100吨级的装船泊位1个。布置有两台300T/H桥式抓斗卸船机和一台装船机（预留），年卸船能力可达120万吨。

贮煤场由一台DL800-30型堆料机组成的二列式煤场。DL800-30型堆料机煤场设计堆高10米，煤场煤堆长246.8米，其中北煤场约8.8万米2，南煤场约5.8万米2，共可贮煤7.7万吨，满足4×300MW机组约7天的耗煤量。

从卸船机下的J1、J2皮带机到翻车机房的J8皮带机和新增的J0皮带机总共9条皮带机组成了本系统皮带输送系统。J8皮带机头部采用电动三通向#1或#2翻车机煤斗送煤。

卸煤系统由卸船机、J1、J3、J4皮带机（带宽1000mm，带速2.5m/s，出力800t/h）、堆料机组成。

上煤系统一路由J5、J6、J7和J8皮带机（带宽1000mm，带速2.5m/s，出力800t/h）组成，一路由卸船机、J2、J6、J7和J8皮带机组成，一路由#0吊机、J0、J6、J7和J8皮带机组成。具备三路同时上煤的条件。

操作界面如下图：

运行方式：

码头上煤进堆场

#1、2卸船机J1J3J4堆料机堆场

码头上煤进电厂

#1、2卸船机J2J6J7J8电动三通翻车机煤斗#1（或#2）

2#0吊机J0J6J7J8电动三通翻车机煤斗#1（或#2）

堆场上煤进电厂

装载车给料机J5J6J7J8电动三通翻车机煤斗#1（或#2）

5企业供应链管理分析

目前供应链管理问题下受到公司的关注。对公司内和公司间的这些流动进行协调和集成是供应链有效管理的关键。

5.1从功能管理向过程管理的转变。传统的管理是将供应链中的采购、制造、市场营销、配送等功能活动分割开来、独立运作，而这些功能都具有各自独立的目标和计划，这些目标和计划经常冲突。因此我公司应将各个环节有机协调，即根据供应锅炉燃烧的煤种，从采购品种、运输路线及时间、煤在运输及堆场过程中热值的损失，以及输送设备的健康状况综合考验。需要从功能管理向过程管理过渡。

5.2从利润管理向赢利性管理转变。传统的管理将利润作为企业管理的重点，但现代管理认为利润管理还是很粗放，因为利润只是一个绝对指标，并不具有可比性；应该用相对指标来衡量企业的经营业绩，而赢利就是一个相对指标。结合本公司实际，即只有在供应链各方均具有较好的赢利性。公司自身的赢利性才有可能得到保证。对于供应链上游的煤炭供应商，选用品质满足我公司要求，签署长期采购合同。这样即可保证煤种，煤价的稳定性又可省去大范围招投标的麻烦，也适当保证的供应商的合理利润；同时对于供应链下游的长电公司有稳定可靠的煤种供应，有利锅炉安全经济燃烧，也有稳定的（占发电总成本70%）的原材料（燃煤）价格。有利于成本控制及下一年的费用预算。

5.3从产品管理向顾客管理转变。在买方市场上，是顾客而不是产品主导企业的生产、销售活动。因此顾客管理就成为供应管理的重要内容。以满足长电公司有供煤要求，以及二期改造后，顾客对钢材、集装箱的需求。

5.4从交易管理向顾客管理转变。传统的供应链伙伴之间的关系是交易关系，所考虑的主要是眼前的既得利益，因此不可避免地出现供应链伙伴之间为了自身利益而牺牲他人的情况。

5.5从库存管理向信息管理转变。企业对待库存的心理一直都十分矛盾，供应链成员之间，一会儿排斥库存、一会儿囤积库存，造成巨大浪费。可以换一个角度去考虑问题：用信息代替库存。企业持有的是“虚拟库存”而不是实物库存，只有到供应链的最后一个环节才交付实物库存，从而可以大大降低企业持有库存的风险。比如在水路的煤船准确的到岸期。

6结束语

本文从一个物流企业建设的必要性及规模入手，对其供应链流向进行了分析。进而分析了供应链管理对于一个物流企业的重要性，并提出了企业供应链管理的发展方向。

参考文献：

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[2] 刘志学. 现代物流手册[S]. 北京：机械工业出版社，2001.

[3] 马士华，林勇. 供应链管理[M]. 北京：机械工业出版社，2005.

4.沃尔玛供应链案例分析 篇四

一、案例内容

沃尔玛于20世纪60年代创建，在20世纪90年代一跃成为美国第一大零售商。在短短几十年的时间里，沃尔玛的连锁店几乎已遍布全世界，并以其优质快捷的服务、惊人的销售利润、先进的管理系统而闻名全球。沃尔玛的快速成长，与其卓越的物流管理思想及其实践密切相关。

在美国沃尔玛有数以千计的商场，因此产品的要求量是非常大的。沃尔玛每一个配送中心都是非常大的，平均面积约有11万平方米。在这些配送中心，每个月的产品价值超过两亿美元。沃尔玛降低配送成本的一个方法就是把这种配送成本和供应商伙伴们一起来进行分担。供货商们可以送货到沃尔玛的配送中心，也可以送到一百家商店当中。这两者进行比较，如果供货商们采用这种集中式的配送方式，这样可以节省很多钱，而供货商就可以把他省下来的这部分利润，让利于消费者。而且这样做，这些供货商们也可以为沃尔玛分担一些建立配送中心的费用。所有这些做法最终目的是为向消费者进行让利。通过这样的方法，沃尔玛就从整个供应链中，将这笔配送中心的成本费用节省下来。

沃尔玛的集中配送中心是相当大的，第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40％。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。到现在沃尔玛拥有20多家的配送中心分别服务于美国18个州超过2500家商场，配送中心平均占地约10万平方米。整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85％的商品由这些配送中心供应，而其竞争对手只有大约50％。90％多的商品采用集中配送方式。而且都在一层当中。之所以都是一层，而不是好几层，是因为沃尔玛希望产品能够流动。沃尔玛希望产品能够一个门进从另一个门出。如果有电梯或其它物体，就会阻碍流动过程。因此，沃尔玛所有的这种配送中心都是一个非常巨大的一层的一个配送中心。沃尔玛使用一些传送带，让这些产品能够非常有效地进行流动，对它进行处理不需要重复进行，都是一次。配送中心的一端是装货月台，可供30辆卡车同时装货，另一端是卸货月台，可同时停放135辆大卡车。每个配送中心有600-800名员工，24小时连续作业，每天有160辆货车开进来卸货，150辆车装好货物开出，许多商品在配送中心停留的时间总计不过

案例分析

48小时。比如说，在某某货品卸下来以后，沃尔玛要对这些产品进行一些处理。如果处理好几次，这个成本就会提高，而如果沃尔玛采用这种传送带，运用无缝的形式，就可以尽可能减少成本。

沃尔玛所有的系统都是基于的UNIX（一种多用户的计算机操作系统）系统的一个配送系统，并采用传送带，采用非常大的开放式的平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有的这些加在一起为沃尔玛节省了相当多的成本。

沃尔玛每一个星期可以处理的产品是120万箱。由于沃尔玛公司的商店众多，每个商店的需求各不相同，这个商店也许需要这样，那个商店可能又需要另一样。沃尔玛的配送中心能够自动把产品根据商店的需要，自动分类放入不同的箱子当中。这样，员工可以在传送带上就取到自己所负责的商店所需的商品。那么在传送的时候，他们怎么知道应该取哪个箱子呢?传送带上有一些信号灯，有红的、绿的，还有黄的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应被送往的商店，来拿取这些商品，并将取到的这些商品放到一个箱子当中。这样，所有这些商场都可以在各自所属的箱子当中放入不同的货品。

沃尔玛有各种不同类型的配送中心，有一些时装的配送中心或者有一些需要特别处理的一些产品，比如说需要小心提取的，还有一些副食品的，蔬菜，水果等等。以沃尔玛在美国对于香蕉的处理方法为例。在美国，香蕉一般来自于南方的地区，不能让它太冷，但是为了在运输过程当中不至于损害，采的时候是绿的。当然，到商店不能还是绿的，要在运输的过程让它成熟。沃尔玛的配送中心各自处理不同的物品有一些是退回的东西、还有一些损坏的产品、还有印刷品、还有邮品等等。当然沃尔玛还有一些非常大的区域配送中心，这是刚才的讲到一个星期可能要处理一百万箱的配送中心。

接下来说说运输车队，这个车队是很重要的。因为车队的燃料是相当昂贵的，此外还需要请司机。在整个物流过程当中，最昂贵的就是沃尔玛运输这部分，车队省下的成本越多，那么整个供应链当中所节省的钱就越多，让利给消费者的部分也就越多。沃尔玛用一种尽可能大的卡车，大约可能有16米加长的货柜，相当大，比集装箱运输卡车要更长或者更高。如果你过到美国，在公路上可能就会看到有沃尔玛的车队，你会看到它有多大。沃尔玛的车辆，都是自有的，而且这些司机也是沃尔玛的员工。他们在美国各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都填得满满的，这样非常有助于沃尔玛节省成本。

案例分析

90年代初沃尔玛有2000多辆牵引车头，1万多个拖车车厢，5000名员工，3700名司机，车队每年运输次数达7．7万辆次，并创下了310万公里无事故记录。车队采用电脑进行车辆调度并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪。车队每周每一次运输可以达七千到八千公里，而且是三百万公里无事故的。这些卡车也是沃尔玛整个供应链当中的一部分。沃尔玛采用全球定位系统，来对车辆进行定位。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，同时他们也可以了解到某个产品运输到了什么地方了，还有多长时间才能运到商店，沃尔玛可以精确到小时。沃尔玛知道卡车在哪里，产品在哪里，就可以提高整个系统的效率。沃尔玛的卡车不仅是比较昂贵的，而且卡车会比较危险，可能会出事故等等，因此，对于运输车队来说，要保证他们的安全，也要保证公路的安全，来减少出事故的危险，沃尔玛口号是“安全第一，礼貌第一”。在运输过程当中，如果其他车的人需要帮助的话，这些卡车司机也经常帮助。卡车司机们都非常遵守交通法规。沃尔玛定期也对公路进行调查。卡车上面都带有公司的号码，如果看到沃尔玛司机的违章，包括越红灯或者违章的驾驶，就可以根据车上的号码来进行报告。而事实上，很多人打来的电话都是表扬沃尔玛的司机，说他们非常有礼貌，而且非常遵守交通规则，这样公众来信有很多，大都表扬这些司机对于其他开车人的帮助。这些都证明，沃尔玛的司机做得非常好，实际上他们的行动并不是沃尔玛进行的一种公关的活动，对于沃尔玛来说，卡车不出事故，就是节省公司的费用，就是节省成本。

许多大连锁公司，都是将运输工作包给专业货运公司，以为这样可以降低成本，但沃尔玛一直坚持拥有自己的车队和自己的司机，以保持灵活的和为一线商店提供最好的服务。沃尔玛通常每天一次为每家分店送货，而凯玛特平均5天一次；沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只需两天就可以补货，如果急需，则第二天即可到货。这使得沃尔玛在其竞争对手不能及时补货时，而其货架总是保持充盈，从而赢得竞争优势。

沃尔玛的车队还采用一系列科学的合理的运输策略，如满车(柜)运输，散货装车，晚间送货，按预约准时送货，以及配送中心提供回程提货运输折扣，供应商按订单要求备货和按预约时间准时送货，同时降低了沃尔玛和供应商的运营成本。

二、案例问题

（一）配送中心的职能是什么？

案例分析

（二）运输方面有一些什么样的战略和策略呢?

（三）沃尔玛物流给了我们哪些启示？

（四）沃尔玛的供应链管理有哪些？

三、案例分析

对于这些非常大的配送中心所进行的集中以及转运配送，例如这个门进，这个门出，沃尔玛把这个过程叫转运，就是在一天当中进出，在一天当中完成。另外对服装进行销售，需要加订标签，这是需要手工的过程，需要比较小心，因为不能损害产品，这是一个单独的过程。每个商品都会有一定的库存，比如软饮料、尿布等等，也就是在这些商场当中需要有一个稳定的库存。这些配送中心可以做到这一点，它们根据这种稳定的库存量的增减而进行自动的补送，每一天或者每一周根据以前确定的一些量来为商场提供。这些配送中心可以保持这种八千种产品的转运配送，另外就是通过这种灯光来提取货物，大约可以处理六千个品种的商品。

另外，对于新商场开业的订单。在这些新商场开业之前，沃尔玛要对这些产品进行最后一次的检查，然后运输到这些新商场中，沃尔玛把这种叫新商场开业的订单配货。这是配送中心的最后一项职能，运输到新商场以及山姆会员店。

沃尔玛都把卡车装得非常满，所有的产品从卡车的底部一直装到最高填得满满的。一些商场，只在白天开门，但是物流部门却是24小时地在进行工作。如果，货物晚上送到商店当中，这些商店就可以把它整个卸下来，而不用打扰他们白天的运营。在配送中心，沃尔玛也和这些供货商都定好时间，而且跟商店之间也是定好时间的，都按照运行的时间表来进行。沃尔玛可以对时间进行很好的管理，就可以节省时间、提高效率。

刚才讲到，这些产品是用不着对这些商品逐个进行检查。正是因为沃尔玛有这种非常精确、正确的传统，才可以减少成本、节省时间。

那么，供货商怎么样来帮沃尔玛一起来分担整个过程当中的费用呢?采用沃尔玛的运输系统，他们自己完成运输，因为沃尔玛的运输成本比供货商来进行运输要低。如果他们用沃尔玛的卡车来运输货物的话，这些供货商也可以节省费用。集中配送中心，把所有这些因素都集中在一起，这些供货商就节省很多的费用，他们采用沃尔玛的物流配送系统可以对他们进行成本上的节省，而且从厂商到货架的过程，沃尔玛增加的部门并不会增加运作的成本，合理安排反而会降低运作的成本。

案例分析

沃尔玛最终的目的就是将更加物美价廉的产品提供给消费者。当然，如果有些供货商对这个过程不了解，沃尔玛还可以告诉他们怎么样进行日程上的安排。如果他们遵守时间，提高效率的话，对双方都是一个很大的帮助，而且最终让消费者来受益。

沃尔玛采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过使用电脑系统和配送中心，使得零售业更加成功。沃尔玛正带领着零售业物流运作的潮流，是物流方面的领跑者，这样的物流动作使供货商与商场和双方的顾客获得更大的收益，这是一个团体协作的精神。

沃尔玛物流管理的特点

1．物流系统。沃尔玛十分重视其物流运输和配送中心，在物流方面投入了大量的资金。物流运营过程中，沃尔玛逐步建立起一个“无缝点对点”的物流系统。所谓“无缝”即整个供应链链接非常顺畅，沃尔玛的供应链是指产品从工厂到商店货架的整个物流系统，这种产品的物流应当是尽可能平滑。

2．物流循环。沃尔玛物流的循环与配送中心是联系在一起的，配送中心是供应商和市场的桥梁，供货商直接将货物送到配送中心，从而降低了供应方的成本。沃尔玛的物流过程，始终注重确保商店所得到的产品与发货单上完全一致，精确的物流过程使每家连锁店接受配送中心的送货时只需卸货，不用再检查商品，有效降低了成本。

3．指导原则。沃尔玛施行统一的物流业务指导原则，不管物流的项目是大还是小，必须把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下，并保证供应链上每个环节的顺畅。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分。完善合理的供应链大大降低了物流成本，加快了物流速度。

4．电子数据交换（EDI）技术。20世纪70年代后期，沃尔玛采用了EDI技术，对所有产品制定统一的代码即UPC代码，商品的运送与销售都要扫描该码，可以清楚地了解商品的供应及销售情况，合理地预测未来的行情。EDI技术使得订单处理实现了无纸化，提高了自动补货系统的准确度。商品的信息直接传送到总部，减少了信息扭曲，有助于上层领导作出正确的决策。

5.零售链接。供应商与沃尔玛的计算机系统相互连接，供应方可以了解其商品的销售情况，并对未来生产进行预测，来决定生产策略，从而丰富了供应方的市场信息，减少不必要的博弈成本。

案例分析

沃尔玛的物流管理思想对我国物流业的发展有积极的借鉴作用。一是完备物流业发展的必须条件。例如，建立高速有效的信息网，与电子商务有机结合，形成基于电子商务的物流支持平台；针对大量的数据，实行数据挖掘，从而分离出有助于分析决策的信息；在供应链上的企业中普及EDI技术，以保障流程中各项业务的顺畅。二是要完善信息系统的各项功能。先进信息系统可使企业优化成本管理，实现物流运作的高效性。我国一向将物流系统的基础结构集中于订货处理的各项活动上，这种片面式的系统体系在一定程度上削弱了企业的竞争力，因此必须扩展其他功能，如需求分析、决策管理、信息流通等。三是要整合物流系统的各个组成部分。在沃尔玛的物流系统中，“无缝链接”贯穿于物流循环的全过程，如此优化的系统不仅降低了供应方的成本，为其生产提供了理性预期，也使得销货方及配送方实现了“零库存”，减少库存积压，最大化企业收益，减小了“牛鞭效应”对市场波动的恶性影响。四是要超越顾客和期望。这也是沃尔玛成功的原因之一，一切让利于顾客的根本目的就是为企业提供更多的利润收益点。物流活动存在的唯一目的是要向内部和外部顾客提供及时准确的交货，无论交货是出于何种动机或目的，接受服务的顾客始终是形成物流需求的核心与动力。沃尔玛就是通过低廉的价格商品和优质的服务去征服消费者，从而不断扩大规模，并强化自身的规模优势“天天平价”策略，使得沃尔玛在扩大自身顾客流的同时，对自己不断提高要求，通过大规模的集中配送与采购、无纸化信息系统、现代化的技术设备、整合的信息网络等，来加快物资流通，降低成本。沃尔玛的供应链管理主要由四部分组成: 1.顾客需求管理；

2.供应商和合作伙伴管理；

3.企业内和企业间物流配送系统管理；

4.基于Intemet／Intranet的供应链交互信息管理。

顾客需求管理

沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，整个供应链的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。

零售业是直接与最终消费者打交道的行业，顾客决定一切，如果企业不以满足消费者需要为中心是无法生存下去的。这一点沃尔玛公司理解得最为透彻。以推销员出身的沃尔玛创始人山姆，深知顾客真正需要什么，因此从在小镇最初经营杂货业，到后来转而经营折扣百货业，山姆一直坚持低价位，标准化服务，坚 5

案例分析

持以乡村小镇为基地，都是遵循了顾客第一和让顾客满意原则的结果。

“让顾客满意”排在沃尔玛公司目标的第一位，“顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资”，是公司的基本经营理念。

公司为顾客提供“无条件退货”保证和“高品质服务”的承诺，绝不只是一句口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退货。高品质服务意味着顾客永远是对的。在沃尔玛每周都进行顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集的信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放、营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得到满意的全方位的购物享受。

只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。这一点反映在与供应商的关系上尤为突出。沃尔玛始终站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全，品质有保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。为此，公司要求采购人员必须强硬，因为他们不是为公司讨价还价，而是为所有顾客讨价还价，为顾客争取到最好的价钱，而不必对供应商感到抱歉。沃尔玛不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货，这一切沃尔玛自己会搞定，惟一要的就是要得到最低价。

供应商和合作伙伴管理

供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响。建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作。企业供应链合作关系的建立是一个复杂的过程。沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰难的过程。

在众多的供应商眼里，沃尔玛一直是以强硬的令人生畏的形象出现。早在80年代初，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2％—6％，正好相当于销售代理的佣金数，如果制造商不同意，沃尔玛就终止与其合作。一些供应商怕引起连锁反应不同意减价，并为此在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的运动。

直到80年代末，技术进步提供了更多可督促制造商降低成本，削减价格的手段，沃尔玛才不必总引起公众的公开对抗。沃尔玛开始全面改善与供应商的关系，主要是通过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。其中最典型的例子就是沃尔玛与宝洁的伙伴关系建立。

案例分析

在经济萧条时期，一直有“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁，企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，沃尔玛也不示弱，针锋相对，威胁终止宝洁公司产品的销售或留给其最差的货架位置，彼此之间没有信息共享，没有合作计划，没有系统的协调，关系一度紧张。直到80年代中期，这种敌对关系才有所改变。宝洁的高级职员拜访了当时初具规模的沃尔玛，双方就建立一个全新的供应商和零售商关系达成了协议，其中最重要的成果就是建立电脑互联网共享信息，即宝洁公司可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此调整它们的生产和销售计划，从而大幅提高了经营效率。10多年过去了，沃尔玛和宝洁建立的长久的伙伴关系已成为零售商和制造商关系的标准。这一关系基于双方成熟的依赖度：沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁需要沃尔玛建立的顾客通道。

沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供应商在店内安排适当的空间，有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成一种更吸引，更专业化的购物环境。

物流配送系统管理

有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。在沃尔玛折扣百货公司建立之初，由于地处偏僻小镇，几乎没有哪个专业分销商愿意为它的分店送货，沃尔玛的各分店不得不自己向制造商订货，然后再联系货车送货，效率非常低。也就是在这种情况下，一向以节俭著称的山姆为使公司获得可靠的供货保证及成本效率，决定大手笔投资建立自己的配送组织。

沃尔玛的配送中心完全实现了自动化。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。繁忙时，传送带每天能处理20万箱的货物。

沃尔玛的自动补货系统采用条形码(UPC)技术，射频数据通讯(RFDC)技术和电脑系统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、高效，降低了成本，加速了商品流转以满足顾客需要。

沃尔玛一直坚持拥有自己的车队和自己的司机，以保持灵活的和为一线商店提供最好的服务。沃尔玛通常每天一次为每家分店送货，而凯玛特平均5天一次；沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只需两天就可以补货，如果急需，则第二天即可到货。这使得沃尔玛在其竞争对手不能及时补货时，而其货架总是保持充盈，从而赢得竞争优势。

案例分析

沃尔玛的车队还采用一系列科学的合理的运输策略，如满车(柜)运输，散货装车，晚间送货，按预约准时送货，以及配送中心提供回程提货运输折扣，供应商按订单要求备货和按预约时间准时送货，同时降低了沃尔玛和供应商的运营成本。

供应链交互信息管理

信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在节点主体间高质量的信息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。在沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。沃尔玛是第一个发射和使用自有通信卫星的零售公司。它在本顿威尔总部的信息中心，1．2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。截止90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7亿美元。

80年代初，沃尔玛较早地开始使用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程，及时掌握商品销售和运行信息，加快商品流转速度。

80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统(EDl)与供应商建立自动订货系统。该系统又称为无纸贸易系统，通过计算机联网，向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取收据和装运清单等，同时也使供应商及时精确地把握其产品销售情况。1990年沃尔玛已与1800家供应商实现了电子数据交换，成为EDI技术的全美国最大用户。

沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货，此系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。

5.采购与供应链管理案例分析模版 篇五

1.前言 包括案例的背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。

a． 企业背景：企业所处行业，生产的产品或提供的服务，规模，地位等

b． 案例分析的逻辑描述结构，用什么样的理论工具进行分析？解决什么样的问题？

W公司是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作的两大企业之一的合资企业。W公司在全国的市场中分到了几个省份的份额，并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。W公司的产品是软饮料产品，分为碳酸饮料和非碳酸饮料，包括果汁、水、茶饮料等。

W公司在采购与供应链管理环节主要问题是： ①． 销售量增长而利润不涨反跌。需要降低库存水平，降低成本。②． 销售预测精度不能达到让人满意的程度。库存数据的准确性较差，可用性也较差。需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。③． 采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。需要寻找合适的替代材料来降低生产成本。④． 供应商供货不稳定。需要重新评估供应商，满足生产供应。⑤． 与重要的供应商之间产生了矛盾。需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关系。⑥． 生产计划的变更使生产线的利用率降低。合理预估生产计划，减少生产线上品种更换的频率。⑦． 运输成本的上升。学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方，控制车辆的线路安排与制定装载计划，合理安排运输线路。⑧． 绩效考核体系不健全，缺乏可比性。可以对8个厂进行标杆管理。

2.现状描述（要求描述精确）

a． 企业遇到的问题【流程问题、效益问题、采购人员问题（岗位设置、权限、绩效）、供应商问题（供应商选择、绩效、关系）、采购商业环境、信息化工具的应用等】 b． 结合具体的分析工具，需求对所使用的理论分析工具进行阐述。

具体的采购常用理论分析工具：

一．商业环境分析

A．宏观环境

PESTN模型

政治，经济，社会文化，科学技术，自然环境 B．中观环境

a 波特五力模型

竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价能力、客户讨价还价能力、潜在进入者的威胁

b SCP范式

市场结构—市场行为—市场绩效 C．微观环境

SWOT分析

优势 劣势 机遇 挑战

微观环境是指企业自身资源和能力，包括：企业的战略目标、市场营销能力、筹资和投资能力、市场响应度、生产水平和提供服务能力等方面。直接影响采

购与供应链的运营，如企业的采购预算，配送能力，库存水平。

二．供应链结构分析

D．David Taylor分析法 核心思想是绘制一个从原材料或零配件供应的起点开始，通过生产制造环节和分销配送环节，知道最终用户手中的物流示意图。要标明相邻节点之间的运输模式。

E．SCOR模型

把供应链分解为货源寻找、制造、交货、计划四个流程，其中寻

找、制造、交货是供应链的执行过程，而计划则发挥着整体协调和控制作用。

三．供应链绩效分析

传统的考核财务指标、平衡计分卡体系、考核与客户的关系、客户的价值与发展、企业内部流程优化、企业的员工学习与成长

四．常用备选方案

80/20分析法

ABC分析法

供应象限图法

2.1商业环境分析

W公司所属的8个瓶装厂在运作上基本相同，具体的营销策略有所差异。根据行政区域划分，各瓶装厂只负责所管辖地区的销售，在自己的管辖区内设立分公司、营业所或配送中心的仓库，根据客户订单再从仓库把产品送到客户手中。各分仓库都必须保存一定的产品库存为当地的客户提供24小时的送货服务，这种服务承诺在整个集团公司是统一的。{可以用swot分析来分析一下当前的公司情况。}

2.2采购职能和地位分析

各瓶装厂都实行了集中采购，所有生产用的原材料、辅助材料、进行促销活动的市场用品、办公用品和材料以及生产线的备品、备件都是由采购部门负责进行采购的。采购的主要原材料都在国内进行，需要从集团公司提供的供应商中选择供应商，有一套非常严密的质量认证体系。但各瓶装厂可以按照指引采购，自行决定采购的厂商和数量。对于价格不断上涨的原材料采购，与其他企业实行联合采购，积极寻找可以替代的原材料以降低陈本。

2.3供应链结构分析

集团公司开展了需求和营运计划D&OP项目，每个瓶装厂的整个项目以一个核心功能性小组（D&OP小组）来组织物流活动。D&OP小组的工作重点是销售预测、库存控制、生产计划与产品调拨计划。公司的采购实行集中采购，采购部门还要对供应商进行评估，对其产品质量，配送是否及时，售后服务的质量、培训援助的情况等方面表现进行打分，得到供应商绩效的综合分数，再依据这个分数调整采购的比例。生产部门按照D&OP制定的生产计划组织生产，对生产过程进行控制。交货方面，各瓶装厂的成品运输分为产品调拨和市内配送。把从厂房仓库向各分公司或营业所调拨产品以及向各分公司或营业所所辖地区经销商直发产品定义为长途运输，全部使用第三方运输采用公路运输。从仓库送货物到分公司或

营业所所辖客户被定义为市内配送。主要使用自有车辆用于市内配送，在运力不足时外租车辆补充运力。（运用的是SCOR模型分析）

2.4供应链绩效分析

目前各瓶装厂都有自己的考核体系，但指标的设定不太合理，有的部门指标太多，有的指标并非考核部门的主要业务，同时各瓶装厂对某些考核内容相同的指标的定义、解释和计算方法也不一样，这样就无法进行有效的对比。可以进行一个标杆管理，在8个瓶装厂之间进行对比，让每家瓶装厂的老总对自己在集团中所处的位置的了解。

3.识别问题及具体分析 a 问题的成因

b 问题的分析（为什么这个因素会导致这样的结果）

问题的识别方法包括绩效评估矩阵、相对绩效矩阵、流程图分析法、原因--效果图等

①． 销售量增长而利润不涨反跌。市场不断发展可替代产品不断出现，市场的激烈竞争，公司在产品价格上不得不向下调整，因此在销量增长的情况下，销售收入却没有得到同比例的增长。产品的服务，及时性、多样化、产品可得性都增加了公司库存管理和送货方面的运作成本。淡季的库存积压过期和旺季的缺货情况增加了坏账损失和增加了运输成本。②． 销售预测精度不能达到让人满意的程度。库存数据的准确性较差，可用性也较差。需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。预测的基础是根据历史销量，配合市场的情况和业务判断来进行进销售预测，需要清楚影响需求的因素，如产品处的生命周期阶段、内部或外部的竞争因素等很多主观的因素，各厂实施D&OP的进度不太一致，导致预测的数据精度不高。库存数据不是最新的，特别是一些营业所或配送中心不能及时向瓶装厂报送库存数据，导致库存的数据准确性也较差。③． 采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。原材料价格波动不断上涨，寻找替代品代替价格逐年上涨的原材料。④． 供应商供货不稳定。对于采购量的分配未按安全比例分配，对某供应商给予85%的采购量，没有考虑到供应不能及时的风险。⑤． 与重要的供应商之间产生了矛盾。ZJ公司虽然最后承受了赔偿的责任，但是会将M7公司与ZJ的关系变得僵硬，不利于后面的继续互利互信的合作。从长久发展来讲，是不利于M7公司的。需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关系。⑥． 生产计划的变更使生产线的利用率降低。D&OP制定的生产计划经常改变，使得产品线的生产率降低。⑦． 运输成本的上升。按照业务员的经验和当时的情况而定，行驶的路线不能固定化，不能合理计算最优路线，无法控制车辆的线路安排与制定装载计划。⑧． 绩效考核无法进行有效对比。指标设定不合理，各瓶装厂对某些考核的内容相同的指标的定义，解释和计算方法也不一样。

4.结论

明确案例中所属问题产生的各种原因，并从中找出重要原因和根本原因。

根本原因在于需要有一个考核体系对各个瓶装厂的供应链运作情况进行考核，对于企业的采购方式，供应商的选择，组织形式都要进一步合理化，同时降低库存水平、降低成本。

5.建议

a 提出改进方案（针对案例分析的上述问题）

b 对改进的方案进行评估，并评估预算的收益（如果案例中提供数据，需要进行必要的数据分析）

改进措施：

①运用移动平均法、指数平滑法、季节指数法等时间模型加以对需求因素的分析，用一

套新的计划排产系统，提高销售预测精度。

②加强库存控制管理。对产品实施ABC分类法，不同的产品制定不同的库存控制策略。确定客户服务的系数，提高服务水平。确定安全库存，降低库存水平。

③采用联合采购方式来降低成本，积极寻找替代品来降低生产成本。④对供应商进行评估，对于不合格的供应商提出意见或者降低采购量，对于屡教不改的供应商限制采购。

⑤与重要的供应商建立合作伙伴关系，合作把联系双方的问题一起着手解决，才能长久共存。

⑥提高销售预测的精度和库存数据的准确性，制定详细而准确的生产计划组织生产。提高产品生产线的利用率。

⑦制定车辆的线路安排与制定装载计划，控制车辆的成本，主要在可变成本方面着手，优化线路安排，可以减少燃油费用和过桥过路费用，提高运输运能。可以学习长途运输，将市内配送交给第三方物流，降低管理成本。

⑧实施标杆管理，不仅在绩效方面，还要在成本方面，在8个厂之间进行标杆管理。促使各厂互相学习和比较。

总结

6.供应链案例分析 篇六

采购与供应链案例分析步骤解析

步骤一：历史与现状分析；四大部分：商业环境分析、采购职能与地位分析、供应链结构分析、采购与供应链绩效分析； 步骤二：问题识别； 步骤三：提出备选方案；

步骤四：评估备选方案并加以选择； 步骤五：方案实施； 步骤六：方案实施总结。

案例分析报告

案例分析报告写作体例如下：（1）前言（2）现状描述

（3）识别问题并进行要点分析（4）结论（5）建议

XK公司供应链管理案例分析报告范文

（1）前言

本案例分析了XK公司的供应链管理实践。XK公司是我国最大的光通信器材供应商之一，主要从事光无源器件、光有源器件、光通信子系统以及光通信仪表的研究、开发、生产、销售和技术服务。目前，XK公司采购与供应系统越来与不能适应市场的变化，一来交货期常常延迟，无法保证；二来库存逐年增长。为此，本文对XK供应链进行分析，发现问题，探究原因，进而提出相关建议。（2）现状描述

21世纪，企业的竞争模式由单个企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，为此，许多企业纷纷与其供应商与分销商结成战略合作联盟。通过供应链的协同效应，企业提高了其市场竞争力。

由于客户需求日益多元化和个性化，XK公司供应链始于顾客需求，借助各办事处获取顾客需求信息，并借助MIS系统生成销售预测计划和生产计划，再经由生产部门转化为物料需求计划，最后由采购部门根据生产和研发用物料需求计划向供应商订货。

对于XK公司，供应商、XK公司和顾客三者之间构成了一条供应链。其物流活动由供应商流向XK公司最后到顾客手上，而信息流则由顾客流向XK公司最后到供应商。（3）识别问题与分析

XK公司供应链面临的主要问题有：

①XK公司供应商交货期不稳定，平均交货期延迟1周。XK公司海外主要原料供应商的交货周期过长，长达3个月之久。

②XK公司库存管理不善，库存逐年增长，2004年到2007年，其原材料库存从2000万上升至4000万。（4）原因分析

之所以出现上述的供应链问题，其原因归纳有：

①XK公司销售预测准确率低导致了采购计划和生产计划不准确。②XK公司没有与主要原材料供应商之间形成战略伙伴关系； ③传统的“订单---生产计划---采购计划“的模式难以跟上市场的需要，采购原材料或零部件提前期较长。此外，销售人员往往凭经验增加销售预测量，使预测常常大于实际需求，这反过来又增加了原材料的积压。

④生产部门按订单组织生产，使公司的生产能力缺乏弹性，对需求旺盛的产品无法保证供货。

⑤公司各部门间的“各自为政”决定了各部门成了一个个信息孤岛，彼此之间根本没法自动交换信息，很多信息内容也不同步。

综上，XK公司供应链面临问题原因较复杂，但归结起来主要在于以下两个根本原因，即没有与核心供应商建立双赢与信任的战略伙伴关系以及信息系统的建立和完善滞后。（5）建议

为此，对XK公司的供应链建议如下：

①转变观念并与核心供应商建立双赢与信任的战略伙伴关系；

②引入信息技术，改善信息系统；

7.中国医药供应链现状分析 篇七

中国是世界上发展最快、人口最多的国家,中国的医药市场也是世界上发展最快的医药市场之一。近年来,中国的医药市场正经历着急速发展。从2004年到2008年,在西欧和北美等国家的医药市场以个位数增长率增长的同时,中国的医药市场却以年均21.2%速度高速成长。2006年,中国的医药市场是世界第十大医药市场,根据美国《商业周刊》杂志的预测,到2010年,中国将成为世界第七大医药市场,到2012年,成为世界第五大医药市场,到2020年,会超过美国成为世界最大的医药市场。中国医药市场的前景为国内外医药企业提供巨大的发展机遇。中国医药市场的发展主要由以下三大引擎所驱动:(1)政府不断地对医疗卫生事业的增加投入;(2)中国城乡居民医疗卫生需求的日益扩大;(3)中国政府近期提出的新医改政策的刺激。

尽管当前中国医药行业有着良好的发展趋势,但由于历史和经济等各方面原因,中国的医药供应链和发达国家相比有很大差异。中国现有的医药供应链结构复杂、效率低,存在很多问题,比如缺乏全国性的大型销售网络、规模分散、小企业过多、IT系统使用效果差等。

本文通过访问17家医药企业、1家医药ERP专业服务公司,以及众多在该领域中的专家,总结分析中国医药供应链特有的一些问题和现象,并提出优化供应链的方法。

2 中国医药供应链的现象与问题

2.1 结构复杂

典型供应链如图1所示,图2则说明了中国医药供应链的结构。不论与典型供应链,还是与美国等发达国家相比,中国医药供应链都要复杂很多。如图2所示,医院不能直接从制造商购买药品,在药品最终到达医院之前,至少要经过一个中间商的交易环节,包括全国性批发商、区域/省级批发商或本地分销商。此外,这种多层的分销体系也会导致药价的大幅增加。为了打破壁垒,制造企业会派销售人员到医院和药店进行产品推广。

由于药品在到达顾客手中之前往往要经过多个中间商的交易环节,在此基础上建立的供应链系统是错综复杂的、脆弱的,有时甚至会造成质量问题,因为交易次数越多,假冒伪劣药品就越有机会流入市场。

复杂的分销系统也使批发商和分销商更容易规避制造商对产品销售的诸多限制。例如,制造商为了能够更好地控制药品价格,往往在不同地区制定不同的售价,这样,他们就能获得详细销售信息,以便知道产品在何地售出。然而,批发商和分销商考虑的是如何才能获得最多的利润。他们的普遍做法是进行“串货”,即在制造商以较低价格出售药品的地区买入药品,然后再在制造商以较高价格出售药品的地区卖出。

2.2 缺乏集成度

与美国、日本、欧洲等发达国家和地区相比,中国医药行业非常缺乏集成度,急需整合。在美国,最大的三家医药分销企业卡地纳健康(Cardinal Health,CAH)、麦克森(Mckesson,MCK)和亚美资源(Amerisource Bergen,ABC)占据了美国医药市场超过90%的市场份额。日本最大的五家医药分销企业占据了日本医药市场80%的份额,而欧洲最大的三家医药分销企业也占有欧洲医药市场65%的份额。相比之下,2008年中国最大的三家医药分销企业(中国医药集团总公司、上海医药集团公司、九州通医药集团公司)只占有中国医药市场20%的份额(见表1),前十大分销商也只占有35%(见表2)。截至2007年底,中国有3 000多家制药企业,13 000家药品批发企业和分销企业(数量是美国的200倍),270 000家药品零售商店(数量是美国的5倍),554 000个农村药品供应网点。在13 000家分销商中,绝大部分规模很小,只有500家年销售额超过5 000万元。虽然制造商一直在试图减少与之有业务往来的分销商数量,但很难减少到50个以下,而且这些只是一级分销商,一级分销商还将面对150~300个二级分销商。目前国内只有国药和九州通两家企业具有全国性配送网络,其它企业都只有地方性配送网络。

理想状况下,集成度能随着行业整合有所加强。但是,小规模分销商依赖其强大的本地网络,始终在市场上占有一席之地。中国医药行业中,地方保护主义非常普遍。事实上,许多地方性医药公司的部分所有权归属于当地政府,而且这些公司可以为当地创造税收和就业岗位。在新医改下,可能会导致一个更大的问题。因为根据新医改的政策,省级政府将为基本药物目录的药品指定物流服务商。这些区域性分销商肯定将得到当地政府所指派的物流服务业务,然后外包给其它有能力提供服务的分销商。

总之,一个缺乏集成度的市场是不会高效的,而且随之会带来较高的成本和较弱的创新能力,同时也可能导致恶性竞争,例如当前中国医药市场的批发商和分销商都只有微薄的利润率。

2.3 IT系统

据某软件公司负责人介绍,95%的中国药品分销商有IT系统,但这很大程度上是由于GSP(药品经营质量管理规范,指在药品流通过程中,针对计划采购、购进验收、储存、销售及售后服务等环节而制定的保证药品符合质量标准的一项管理制度)的硬性规定。事实上,至少有一半的分销商只是因为GSP的硬性规定才安装IT系统。某国有企业经理提到:“我们之前从未使用过IT系统,现在是开始阶段。在这个阶段,IT系统不会与生产、供应商、分销商实现一体化。事实上,我们使用IT系统的主要原因是为了满足GSP的规定。”近些年来,分销商逐渐开始意识到使用IT系统带来的好处,并大加利用。大型分销商已经走在使用IT系统的前列,他们中的大部分已经在日常业务运作中,如采购、销售、库存管理、预测等,使用先进的ERP系统。

不同的制造商使用IT系统的情况不尽相同。有些企业投入大量资金用于开发Oracle、SAP等先进的ERP系统,而有些企业甚至没有ERP系统,目前仍然通过电话或传真接受订购。某跨国医药企业负责人提到,“我们希望建立一个IT系统,可以整合我们企业在全球范围内的运营。”然而,某国内大型医药生产企业负责人透露:“虽然有ERP系统,但该企业包括订单处理等大多数业务仍靠手工完成。”图3总结了部分医药制造企业现有的ERP系统使用情况。

一些药厂对软件公司开发系统的能力没有信心,只投少量资金用于IT系统开发(仅数十万元,有时甚至只有3万~4万元)。与此同时,软件公司认为投资过少,只能开发普通的系统,而非为该企业量身定做的系统。因此,软件公司根本不会提供优秀的产品,他们提供的系统只具备基本功能,不能升级。药厂和软件公司之间缺乏信任,所以很难开发出好的系统。

即使是有先进ERP系统的制造商,也没有对系统进行充分利用,比如用来收集和存储数据。而且在一个企业内部,各部门IT系统之间几乎没有整合。许多公司都意识到这个问题,并努力进行改进。比如,国内某大型制药集团已经开始从分销商收集自身产品的相关数据,他们认为这些数据具有非常重要的价值。该集团已经开始使用一些先进的统计软件对数据进行分析,实现有效利用。

大型制造商正越来越关心他们产品的销售信息,比如产品在何地被售出,以便更好地控制价格(正如之前提到的,制造商会对产品在不同地区制定不同的售价)。他们希望从分销商那里得到这些信息。然而,最大的问题在于得到的信息是否真实有效。除了“串货”外,分销商也会从事其它违反与制造商所签合约的操作,这在中国是非常普遍的现象。为了不让制造商发现这些操作,分销商往往不愿提供真实的数据。针对数据真实性的问题,一些制造商则要求与分销商实现IT系统的对接。

3 医药供应链优化建议

3.1 大型龙头企业在整合供应链中发挥作用

大型公立医院:将采购外包给大型药品分销企业和大型连锁药店,促进分销环节的市场集中度。

大型连锁药店:通过兼并收购或者授予特许经营权的方式来整合独立门店和小型零售药店,实现规模经济优势。

大型药品分销企业:收购兼并小型的药品分销企业,扩大规模;构建覆盖更广、更有效的物流网络。

大型制药企业:收购兼并中小型制药企业;推进与下游企业的信息共享:如某制药企业希望自身的ERP系统能与分销商的采购与库存系统实现对接,加强供应链信息分享,从而可以充分利用分销商丰富的客户资源与客户信息。

3.2 政府部门在促进供应链升级中扮演重要角色

通过制定基本药物目录制度,实现医院与制药企业直接挂钩,减少供应链中间环节,同时普药企业、医药商业企业以及新特药生产企业将加速集中,从而提高整个行业的集中度。

通过制定和强化药品生产质量管理规范(GMP,主要针对药品制造企业),严格药品生产和经营的市场准入标准,规范和整顿药品生产和经营秩序。

通过制定和强化药品经营质量管理规范(GSP,主要针对药品流通企业),推动医药产业结构优化升级,促进医药生产企业自主创新能力,发展药品现代物流,促进药品生产、流通企业的整合。

通过制定《入网药品目录》,规定药品在上市前必须在产品最小销售包装上加贴统一标识的药品监管码,接受药检部门和消费者的监督。同时,药品监督信息系统还可以与公安、卫生等主管部门实现部分监管信息资源共享。

此外,新医改中的很多政策也将整合中国医药供应链,减少中间环节,提高效率。

3.3 构建以非盈利为目的的第三方平台

有利于药监部门监管供应链运作,作为交易中介,实现信息流、资金流和物流的集成,协调各方之间的关系,解决医患间的信息不对称问题,协调医疗机构与分销企业之间、分销企业与制药企业之间的采购活动,促进供应链的公平与效率。

参考文献

[1]马士华,林勇,陈志祥.供应链管理[M].北京:机械工业出版社,2005.

8.基于价值的供应链结构分析 篇八

关键词：股东价值；供应链管理；供应链结构

一、供应连管理的新视角

供应链管理(Supply Chain Management, SCM)是当今国际上企业管理理论和实践应用的一个新热点，供应链管理的理论和方法不是起源于学术研究，而是企业界在管理实践中不断摸索、不断总结形成的。[1]这就是说供应链管理不是局限于某一个理论或实践的问题，而是一个快速发展的新领域。传统的观点认为缩减供应链成本是供应链管理中经常提及的目标，供应链管理的重点应该以成本为重点。[2]然而，当企业逐渐认识到供应链是其竞争优势的来源时，注意力便转到如何有效的配置供应链上来，并通过这些不同的配置来影响不同的企业价值杠杆。[3]本文从供应链目标出发，以股东价值或价值创造的视角，探讨供应链结构及其结构性因素，并探讨了这些价值驱动要素在供应链管理中杠杆作用，试图构建一个基于价值的供应链结构，为供应链的研究和实践提供一个基本的框架。

二、供应链目标及其结构因素

每一条供应链的目标是供应链整体价值最大化，一条供应链所创造的价值就是最终产品对于顾客价值与供应链为满足顾客的需求所付出的成本之间的差额。[4]衡量价值的主要方法有顾客满意度、顾客价值增值和股东价值(Shareholder Value)，科普兰(Copeland)、科勒(Koller)和穆因(Murrin)认为增加的股东价值于其他利益相关者的长期利益是一致的，成功的企业为所有利益相关者如顾客、雇员、政府和资本提供者创造了更大的价值，因而，价值是最佳的绩效评价指标。[5]将公司绩效和股东价值联系起来的两个最主要学派是，莱波伯特(A.Rappaport)创立的股东价值分析和斯特恩(Stern)创立的经济增加值(Economic Value Added,EVA)，本质上，EVA是股东价值的一种替代。[5]本文就用EVA简洁的框架来分析供应链结构是如何影响供应链的价值创造的。

所谓供应链结构是指组成供应链整体的各部分之间的内在联系和安排。这样，对供应链和供应链管理本身的认识是研究供应链结构的起点。但由于供应链理论产生于实践，关于供应链和供应链管理的定义很多，尚未有明确的概念。汉德菲尔德（Handfield）和尼考斯(Nichols)给出的定义得到了广泛的认可：“供应链包含产品从原材料阶段到到达最终用户的过程中遇产品流动和转换相关的所有活动，以及相关的信息流。供应链管理通过更加完善的供应链关系将这些活动整合起来，从而获得持续的竞争优势。”[2]这一定义将物资流与信息流和关系管理两大供应链管问题结合在一起，只有将这两个方面结合到一起才能全面阐述供应链管理的全部内容。[2]由此看来，任何一条供应链可以分解成产品维度和关系维度。供应链的产品维度，主要是有关物资流和信息流等物流问题，可以进一步分解为库存、运输和配送、设施和信息关键要素；供应链的关系维度，主要是有关供应链成员之间的关系问题，如供应链成员之间的合作伙伴关系、战略联盟、虚拟企业等等，我们把这种反映供应链中成员之间各种合作关系成为供应链的组织形式。这样，全面涵盖供应链整体的结构性因素包括库存、运输和配送、设施、信息、组织形式五个要素。分析和探讨这五个要素对供应链价值增值的影响就可以得出供应链结构的管理杠杆意蕴，为我们从总体上把握供应链和供应链管理找到一个概括性的框架。

三、供应链结构性要素的价值驱动作用

根据股东价值理论，当一项业务的收益达到或超过能正确投资风险的资本成本时，这项业务就创造了价值，价值创造（EVA）的多寡为：

经济附加值[6]（EVA）= 税后净营运利润 – 资本费用

= （净销售收入–经营费用）-（运营资本 + 固定资本）X资本成本

其中资本成本是反映投资风险的系数。

这样，净销售收入、经营费用、运营资本、固定资本就构成了价值创造的基本项目，事实上，供应链结构中五个要素，正是从上述四个基本项目来影响价值增值，从而改变供应链的价值。

库存是一个重要的供应链驱动要素，不同的库存水平可以影响供应链满足市场不确定性需求的能力，影响顾客价值增值和市场收入水平，同时，不同的库存策略会影响供应链周期库存和安全库存，通过提高库存周转率、降低库存投资和库存持有成本，改变供应链中的运营资本和经营费用。运输和配送通过产品的空间移动实现了供应链产品的时间效应和空间效应，通过改善时间管理和可靠性，可以向顾客提供不同的服务水平；通过运输方式和运输（配送）路径的优化，可以节省物流成本，创造物流价值。设施是指供应链网络中产品储存、装配或制造的地方，主要由生产场所和储备场所，涉及到工厂和配送中心的选址、设施能力的弹性等，这些无疑会极大地改变供应链的固定成本结构。信息贯穿于整个供应链，可以说，现代供应链离不开信息，但信息系统的建设和维护会花费巨大的投资，增加固定资产和运营成本，另一方面，通过信息共享，增加供应链的协调性，减弱或消除需求变异现象，克服牛鞭效应，可以对供应链中的库存、运输和配送、设施、组织形式等产生积极作用。

组织是一种生产要素，反映供应链关系的组织形式是供应链中最重要最本质的要素，不同的组织形式和层次决定了供应链的层次。供应链结构中的组织形式是指供应链成员之间根据合同期限的长短、信息共享程度、信任程度、文化融合程度的不同而建立的、介于市场和企业组织之间的所有合作关系的总和，如合作关系、战略性伙伴关系、战略联盟、虚拟企业等等。这些组织形式在花费交易成本的同时，可以通过合作降低供应链的总库存水平，更为重要的是可以降低或消除纵向一体化所伴随着的固定资本投资和市场风险。

四、结论

传统的供应链结构是以降低成本为重点的，而目前通常的观点是追求供应链整体价值最大化。本文围绕股东价值主线，探讨了供应链的结构及其涵盖的库存、运输和配送、设施、信息、组织形式五种价值驱动要素，进而讨论了这些要素对供应链价值增值的管理杠杆作用。

作者单位：陈祥义,山东交通职业学院； 郑明亮, 潍坊学院

参考文献

[1]刘丽文.供应链管理思想及其理论和方法的发展过程[J].管理科学学报,2003,2:56-58.

[2][德]苏瑞，骨德巴赫著.郭晓飞译.供应链成本管理[M].北京：清华大学出版社，2004.10.

[3][澳]约翰•加托纳编著.王海军,马士华等译.供应链管理手册（第五版）[M].北京：电子工业出版社,2004.4.

[4][美]森尼尔•乔普瑞,彼得•梅因德尔著.李丽萍译.供应链管理：战略、规划与运营[M].北京:社会科学文献出版社,2003.2（2006.3重印）.

[5][美]詹姆士•R•斯托克，道格拉斯•M• 兰伯特著.邵晓峰等译.战略物流管理[M].北京:中国财政经济出版社,2003.1.

[6][美]S•戴维扬斯蒂芬.F•奥伯恩著.李丽萍等译.北京:社会科学文献出版社,2002.11.

The Supply Chain Structure Analysis Based On The Value

Chen Xiangyi1 Zheng Mingliang2

(1.Shandong Traffic Vocational College;2.Weifang College)

Abstract:From shareholder value, studied the value of value-added supply chain structural factors, namely the supply chain inventory, transportation and distribution, facilities, information and organizational forms, and further analysis of these value-driven elements of the supply chain management objectives of leverage, supply chain design, Business and Management provides a basic framework.