it面试技巧

it面试技巧（共9篇）

1.it面试技巧 篇一

禁忌1：故意缺席

面试注意事项一定要注意这一点，收到面试通知消息时候，假如不能和不想去公司面试，都应该提前1至3天用电话或者其他能联系对方的途径并委婉地告知对方。很多求职者可能会以为，不管我已决定不去这家公司工作，为什么要和对方有所关联?这绝对是错误的想法，留下故意恶意缺席的形象，对你以后要在这个行业中发展生存，有一定的影响。

禁忌2：不准时

面试时十分重要的是准时，绝对不可原谅的行为是迟到，代表你对这家企业根本不注重。太早到也不好太晚更不好，面试官可能有别的事情，同时还应付你的不定时的出现。

禁忌3：提前没有准备工作

即使你是一个没有任何的社会经验的职场新人，针对相对岗位的岗位内容、性质，也要有一些基础的了解和认知。企业当然可以忍受新人职场缺少经验，但是没有提前准备、一问二不知的人，貌似也包含着未来在工作上缺少责任感。更现实的说看法，公司可能要花2、3倍的时间来让你达到工作的标准。面试常见问题的一些回答技巧分享

禁忌4：穿着肮脏

不管我们面试各种类型的工作，第一印象就是本身的穿着表现。假如是所谓创意型的人员，肮脏、不修边幅的穿着，还是不平易近人。是不是西装其实并不重要，要把握整洁、干净、不夸张的原则，才能有好印象。

禁忌5：言行举止轻浮

应聘代表的是一种对一个人性格的判定主观，一言一行和夸张的肢体动作轻浮，会使人有不信任的印象感觉。面试官最不喜欢的是一副可有可无的态度面试者，假如你对这家企业没有兴趣，又何必来应聘呢?

禁忌6：隐瞒

面试注意事项：没有一家公司会录取不诚信的面试者，在面试的流程中，诚信是最好的面对计策。特别是个人简历表、自己所写的个人背景信息，不要夸大本身的实力，又是交流内容和简历表所写不对口。既然面试时未被发现，以后也会被检查验证。

禁忌7：喜欢批评却无主见

没有一个主管喜爱批评却无主见的属下员工，同样面试官也一样。即便批评的是和工作不相关的事情，比如经济、社会、政治的情况，针对面试者来将，并没有任何印象加分的成果，也许还会因为你的言语不当，使面试官的不高兴。

禁忌8：没有信心，或表现骄傲

面试注意事项：本身信心和傲娇有时就在一念之间，尺寸拿捏要小心翼翼。没有信心的人会让人有学习力弱、推诿搪塞的浮想联翩，肯定不受公司欢迎：傲娇的人则令人讨厌，没有企业队伍合作的理念，企业不可想用一个独行侠。

禁忌9：不知情况乱开价

说到薪资60%代表你有很大的机会被录用，可是你却狮子大开口的说薪资要求，企业怎么敢用一个漫不符合本身能力的人?如果不想吃亏，应聘前应多打听企业相关信息，不然就采取“依公司规定”的保守战略。不知行情胡乱开价，绝不让你的应聘倒扣200分。

2.it面试技巧 篇二

随着信息化深度进入, IT资产在各大中型企业中应用十分普遍, IT资产数量越来越庞大, 且具备一定的可移动性, 因此很多单位在IT资产管理中都很容易问题, 如资产数量不清、资产位置不清、资产管理人不清等问题, 如何管理好IT资产是各单位资产管理的一项重要工作。

一、现状

安庆供电公司在IT资产管理中, 采用表格登记管理IT资产, 理论上是有账有实物有登记的, 资产管理可以一清二楚, 可在实际运行中却发现很多问题, 例如:IT资产位置不清楚、应有的资产找不到、报废时无法确定采购批次哪台、IT资产责任人不清楚、资产统计数据不准确等, 这些情况发生说明了, 我们耗费大量人力做资产登记工作, 没法完成IT资产管理工作, IT资产管理存在缺陷, 资产缺陷也证明了我们资产运营水平不高, 缺乏一个合理有效的资产管理体系。

二、原因和解决方法

如何解决目前资产管理中遇到的困难?我们认为单纯靠登记资产和核对资产无法解决目前的资产管理难题, 要使得IT资产帐物一致准确, 必须要一套整体方案实现, 这套方案要实现资产的全生命周期管理, 要融合在IT运营中, 使得资产管理动态舒畅省力。我们在实际研究中发现IT资产管理和交警对汽车管理有相似之处, 就想到借鉴汽车管理方式来管理IT资产, 将IT资产管理分成资产注册、资产变更、资产检修、资产年检、资产报废等5个工作环节, 通过这5个工作环节实现对资产的全生命管理, 下面就这5个工作环节进行资产管理说明:

1. 资产注册:

每台IT资产从仓库进入运行前, 必须要进行注册登记, 注册登记由前台IT运维人员负责, IT人员检查资产的登记资料是否真实准确, 确认无误后, 对资产粘贴ERP资产号, 交付安装人员到现场安装, 由使用人签收, 今后资产保管责任将由使用人承担, 资产遗失或者损坏将由使用人承担, 前台人员将签收的资料录入IT资产台账。

2. 资产变更:

IT资产一旦发生位置或者使用者发生变动, 就必须进行资产变更手续, 该手续使用人向前台提交资产变更申请报告, IT运维人员到现场核实后, 前台进行资产变更手续, 将资产位置或者使用者变更为最新, 其中使用人变更比较关键, 使用人变更意味着保管责任的变更, 是对资产可移动性的一种监控, 涉及使用人变更, 必须两位变更人当面验货交接, 签字验收后再办理变更手续。

3. 资产检修:

IT资产发生故障需要检修时, 由使用人电话到前台报修, 前台工作人员根据使用人提供的ERP资产号、使用人、位置核对台账资料, 确定资料是否准确, 是否属于检修范围, 再派工单由维修人员维修, 维修人员在维修完成后, 记录IT资产的主要信息, 供前台人员核对完成资料准确维护。

4. 资产年检:

为保证资产工作, 信息安全责任落实, 每年开展一次资产年检活动, 派专人到每个办公室, 检查IT资产是否在位, 使用人是否与登记一致、ERP资产号是否粘贴, IT资产是否符合信息安全要求, 对年检发现的问题, 进行整改登记入台账, 确保台账资料和现场一致。

5. 资产报废:

资产达到使用年限, 或者损坏等原因无法再使用, 必须进行资产报废工作, 报废工作由使用人申请, 维修人员到现场检查IT资产实物与登记资产是否一致, 一致则双方签字回收资产, 签字完成后, 使用人保管资产的义务已经终结, 维修人员将资产带回仓库, 并将资产回收单交给前台, 由前台在台账里将此资产做归档删除, 并将资产进行物资报废处理。

这五个工作环节环环相扣, 形成一个闭环的全生命周期IT资产管理。

三、总结

安庆公司的资产注册、资产变更、资产检修、资产年检、资产报废5工作环节, 都属于IT运维运营的一部分, 属于IT运营的一部分, 将IT资产管理融入IT运营, 变单纯的IT资产登记工作为IT运营工作, 同时这五个工作环节又是一个资产闭环管理的过程, 通过这个闭环管理实现IT资产的全生命周期管理, 用IT运营手段来完善IT资产台账, 使得IT资产资料准确可靠, IT资产的资料准确又促进IT运营向高水平发展, 使得公司IT运营也呈现出螺旋向上的管理进步。

摘要：安庆供电公司在工作中遇到IT资产管理的难题, 研究后发现通过IT运营的方式实现对IT资产闭环的全生命周期管理, 利用资产注册、资产变更、资产检修、资产年检、资产报废五个工作环节, 保证IT资产台账的准确性, IT资产台账的准确可靠, 又保证了高水平IT运营, 使得IT资产管理和IT运营互相促进的作用。

3.证券IT“IT两会”一瞥 篇三

作为大金融概念内的证券业,也是在2002年开始开展大集中交易系统的。

当时,大家普遍看好这个大集中交易系统,但在具体操作上却有些摸不着头脑。在不断的摸索下,直到2005年,证券界才开始大规模上马大集中系统。

一直以来,实时交易性非常强的证券IT对安全性的要求很高。2006年,在首届中国金融信息安全高峰年会上,中国银河证券信息中心副总经理唐沛来曾表示,证券行业对安全体系建设非常重视。

郭怡峰也认为信息安全是重中之重。在1997年,他就和同事开始做安全流程,他认为证券IT必须坚守两道关: “第一道关是需求合规不合规; 第二道是会不会导致风险增加,特别是技术风险。”

2006年和2007年,证券业处于前所未有的“牛市”,证券IT也大刀阔斧地发展。当年7月,在首届中国证券业信息化发展战略高峰年会上,50多位券商CIO、咨询顾问和IT专家已开始热烈讨论证券信息化的下一个热点——IT规划。

而2008年的金融危机并没有给证券IT带来太多的冲击。相反,云计算等技术趋势却再一次给证券界带来了强烈的“头脑风暴”。大家又开始探讨如何利用云计算来提高IT对证券业务的响应速度、实现商业智能。

4.IT经理面试指南 篇四

业高管很难有机会找到一个适合自己公司的CIO，面试对于高管来说，是找到合适的CIO的关键一步，如何才能更好的进行面试，了解各个面试者的优缺点，以便找到最适合的CIO呢？

下面罗列了一些问题，为高管在面试时考察各面试者各方面的能力，包括领导力、战略规划、技术专长、财务管理和运营能力。以此来规划你的CIO的面试流程吧！领导力：

领导力是考察CIO推动人和业务的发展的能力。最有效的CIO是把自己当做是业务领导者，然后才是IT管理者。以下这些问题主要是帮助你看到面试者的领导视野、造诣以及看到起在未来成为i领导的可能性。面试时，注意关注面试者的业务交流能力、激励人的能力以及处理领导挑战的能力。

1.你是如何看待业务问题，如何应用技术来解决问题？结果会是怎样？

2.你任职的上个公司，你有什么突出的表现，又是如何做到的？

3.你是如何理解投资回报的，是否又适合IT投资呢？

4.你对风险是如何理解的，对于IT风险你又是如何理解的？

5.能举个例子说明你是如何改善业务流程的吗？以及结果和你在其中扮演的角色。

6.作为一个领导者，你做过最难的决定是什么？为什么你认为是最难的，结果又是怎样的。

7.CIO这个角色是如何定义的？

8.你觉得如何来界定CIO的成功和失败？

9.描述一个你成功的例子，具体你是怎么做到的？

10.描述一个你失败的例子，是什么关键因素导致项目的失败，从中你学到了什么？

11.你如何领导你的直接下属？简单举个例子，说说你是如何解决团队成员之间的冲突或改善一个团队的表现的。

战略规划：

对于众多高管来说，如何平衡和执行短期和长期的规划是一个很关键的问题，许多高管在战略规划方面有很强的能力，但是在执行上却缺乏各方的支持。以下这些问题主要是考察CIO设定长期规划的能力，以及是否有能力管理和完成这些复杂的合作。

12.如果你被录取，在新进的90天你会做些什么？

13.如果你被录取，你会用何种方式来管理我们的组织，你觉得什么样的框架更适合我们组织？

14.举例说明你是如何向业务管理者出售IT架构的内容和标准？

15.举例说明你是怎样成功协调各个利益相关者，最后得到统一意见的？

16.如果有人想要退出共享服务或是标准化进程或是集中化进程，你会如何处理？

17.你怎样来决定什么项目该外包开发，什么项目又该自己开发？

18.说说你认为自己创新的点，说说你是如何创新，最终的结果是怎样的？

19.举例说说你如何增强企业竞争力，或什么时候企业取得直线式的增长，你又是怎样做到的？

20.IT资源跟不上需求，你又是如何来完成需求的？

技术专长：

以下问题主要是查看准CIO们是如何思考IT技术价值，又是怎样应用ＩＴ技术俩解决问题的。这些问题能帮助面试官了解变化不断的IT技术市场，准CIO们都存在哪些问题和机遇，同时考察准CIO们的业务沟通能力。

21.你是如何说服你的高级主管来投资主要技术的？

22.你做过的最困难的技术相关的决定是什么？为什么认为是最难的，结果又是怎样？

23.你什么时候实施新技术的？对于新技术的风险你是如何来管理的？

24.你是如何关注当前技术发展趋势和并进行创新的？

25.你认为衡量IT价值的最好的方式是什么？你是如何管理短期和长期规划中各个部分的？

26.是你主导技术方向吗，还是别人？你又是如何主导技术方向的？

27.你很依赖技术顾问吗？对于风险你又是如何管理的？

28.你认为IT部门最重要的技术是什么？你是怎样来选择你的IT雇员，你又是如何开发你的团队的能力的？

财务管理：

所有的高层管理员一定都能听到财务和资源限制的战略。以下这些问题是考察准CIO们如何利用有限的IT预算最大化利润，同时还要考虑到风险成本。

29.如果要你缩减IT预算，你会怎么做，能节省多少的预算？

30.如果要你利用IT缩减其他项目的预算，你虎怎么做，又能缩减多少的承恩？

31.你目前的IT预算占企业收入的多少，与同行业的其他公司相比，会有优势吗？

32.如何衡量公司的IT预算是否合适？是少了，多了还是刚好?

33.你打算用多少的IT预算来持续增长和企业变革，这样的比例合适吗，为什么？

34.你会用多少的IT预算来投入项目外包？你又该怎么样决定什么项目适合外包的？

35.去年的IT预算中，你是否超支了，超支了多少，又为什么超支了？

36.你有过扣款模式(chargeback models)的经历么？系统带来的收益是什么？是什么问题导致了这个扣款模式？你又是如何解决的？ 运营能力：

有领导能力但不能执行，这也是失败的。以下这些问题主要是考察准CIO们的调节适应的能力，面对挑战，如何调整最后取得胜利。

37.考虑到成本、时间、团队规模，你负责的最大的IT项目是什么？你是如何评价项目的成败的？

38.你负责的最大的非IT项目是什么？你是怎么来评估项目的成败的？

39.业务项目的收益所占比例是多少？

40.主动权对经营绩效指标有何影响？

41.如果IT预算不够满足项目需求，你会优先考虑什么？

42.团队最困难的时候，你怎么带领团队度过难关？

5.IT日语面试问题总结 篇五

●自己PRをお願いします。

● 長所・短所をお話ください。

長所＝短所です。「長所は○○ですが、短所は○○する余り～する傾向があります」って感じです。

● 今まで一番感動したことは？

● 今まで一番悲しかったことは？

● 一番の強みは？

● あなたを動物に例えると？

この質問はけっこうあるようですね。考えてなかったら分からないので考えておきましょう。

● 10年後のビジョンは？

仕事面の事を話して、最後にちょこっとプライベートの事を言えばいいのではないでしょうか？

● 趣味は？

● 課外活動は？

● 友人からどのように思われていますか？

● 尊敬する人は？

私は実際聞かれなかったのですが、一応考えていました。

サッカー選手の中田のように、自分の意志（夢）を貫き通し、達成してしまう人を尊敬します。私も～って事を言おうと考えていました。

● 最近のニュースで興味を持ったものは？

● 志望動機は？

● この業界を選んだ理由は？

● この業界の未来はどう思いますか？

業界分析をしておかなくては分かりませんよね。話の中に具体的な数字を入れると、か

なりポイントアップだと思いますよ。

● どんな仕事をしたいですか？

● あなたの力は当社でどのように活かせますか？

自分の強みと志望職種において必要な力を関連させて話しましょう。

● 当社を受けることを家族は知ってますか？

家族とのコミュニケーションをとっているかを確認する意味も含まれると思います。

● クラブ活動でのあなたの役割は？

● 成功した体験を話して下さい。また、成功した原因は何だと思いますか？

● 失敗した体験を話して下さい。また、失敗した原因は何だと思いますか？

● なぜ、その資格を取ったのですか？

● 過去に直面した、困難な状況をどのようにして克服しましたか？

● 挫折（ざせつ）した時の話をしてください。

挫折ってイメージ悪いので、「挫折しそうになりましたが、○○のようにして乗り越えまし

た」って言うのがいいよってどこかで聞きました。

● 大学の勉強とは全く違う分野の仕事ですが、大丈夫ですか？

過去にも未経験で乗り越えた話をして、やっていけますって言えば説得力ありますよね。

● 残業は多くても大丈夫ですか？

● 休日出勤があるかもしれませんが、よろしいですか？

● 社会人と学生の違いは？

やっぱり給料貰うし責任感が大事なのかな？でもこれって平凡な答えですよね。他に

何かあったらそっちの方がいいかもね。

● 転勤は大丈夫ですか？

「希望勤務は○○ですが、必要なら全国どこでも転勤します」って言うしかないですよね。

就職の面接試験で必ず聞かれる「５３の質問」

〔笈川先生のHPより2011年6月〕

０１．自己ＰＲ（じこピーアール）をしてください。

０２．ひとことで言うと、君はどんな人ですか？

０３．あなたのモットーは何ですか？

０４．あなたのこだわりは何ですか？

０５．あなたの長所は何ですか？

０６．あなたの短所は何ですか？

０７．短所をどのように克服していますか？

０８．「ここだけは誰にも負けない」というものは何ですか？

０９．あなたがいままでに一番うれしかったことは何ですか？

１０．あなたがいままでに一番つらかったことは何ですか？

１１．あなたはいままでに一番一生懸命だったことは何ですか？

１２．あなたの挫折経験を教えてください。

１３．あなたが最も影響を受けたのは、どんな人ですか？

１４．学生時代に最も力を入れたこと、最も努力したことは何ですか？

１５．学生時代、最も思い出に残ることは何ですか？

１６．どんな勉強をしてきましたか？

１７．あなたのサークルはどんな活動をするサークルなのですか？

１８．なぜそのサークルをやろうと思ったのですか？

１９．サークル活動で一番楽しかったこと、一番困難だったことは何ですか？

２０．ゼミでは、どんなことを勉強しているのですか？

２１．卒業論文のテーマは何ですか？

２２．どんなアルバイトをしましたか？そこから何を学びましたか？

２３．趣味について詳しく教えてください。

２４．あなたの特技は何ですか？

２５．この資格（日本語能力試験１級など）をなぜ取ろうと思ったのですか？

２６．英語はどの程度できますか？

２７．体力に自信はありますか？

２８．（その会社の）志望動機を教えてください。

２９．なぜ、この業界を志望するのですか？

３０．当社を知ったきっかけは何ですか？

３１．当社の印象を教えてください。

３２．入社後、具体的にやってみたい仕事は何ですか？

３３．その仕事にはどんな資質、能力が求められると思いますか？

３４．希望の配属先に行けなかったら、どうしますか？

３５．当社の改善点・課題は何だと思いますか？

３６．あなたが入社したら、当社にどんなメリットがありますか？

３７．あなたの夢はなんですか？

３８．１0年後の君は、どうなっていますか？

３９．あなたの理想の男性（女性）像を教えてください。

４０．あなたにとって就職とは何ですか？君の就職観を教えてください。

４１．企業選びの基準を教えてください。

４２．学生と社会人の一番の違いは何だと思いますか？

４３．ほかにどんなところを受けていますか？

４４．他社はどの程度進んでいますか？

４５．当社に落ちたらどうしますか？

４６．すでに内定したところは、どこかありますか？

４７．当社は第一志望ですか？

４８．なぜ留年したのですか？

４９．大学の専攻と関係ない分野ですが、なぜ専攻をいかした分野に就職しないのですか？

５０．最近の出来事で、もっとも興味を持ったのは何ですか？それについて、どんな意見を持っていますか？

５１．最近読んだ本で、もっとも興味を持ったのは何ですか？そのどこが面白かったですか？

５２．今日の新聞で、最も興味を持った記事を教えてください。それについて、どんな意見を持っていますか？

6.it公司面试手册网站 篇六

这个部门名字起得真是鬼斧神工，收到笔试信的时候一直弄不明白这个部门应该是干什么的，按字面翻译大概应该是IBM全球快递吧……

笔试很常规，考些所谓的逻辑题智力题，都不难，但对速度有要求。分三个部分，第一个是矩阵转换，就是把一个矩阵颠来倒去地进行变换和运算最后问某一行某一列是个什么数，我就弄不明白为什么这种问题就偏要被写成长达5，6行的定语从句，然后每道题我都吃不准自己理解的是否正确……再次鄙视一下自己的英语。第二部分是填数列，这个做的还不错，他说停的时候正好做完而且觉得都对的。第三部分考初中应用题，就是解二元一次方程，强一点的小学生都会做，但我最后还是差一个空没填完。

面试形式很怪，3对3坐着，任何一个考官都能提问，有时候会问诸如“你对刚才那个同学的观点有什么看法”一类的问题，感觉我们三个可怜的学生在不停地被挑拨离间……考官问我有没有学过日语我说没，他又问为什么我说学校教，他居然说学校不教你就不自己学啦，你是不是对日本人有什么偏见?或者你觉得自己没有语言天赋还是对学语言完全不感兴趣?

Oracle：

来投得是SE职位，结果居然通知我去笔他们的trainee，想想轮岗两年后还有次机会再选择自己的发展方向也不错就去了

笔试地点在香格里拉，一个超级大的礼堂，笔试面试都和技术没关系，所以来的人什么专业都有，复旦交大同济都有专车过去，还蛮方便的。笔试也是考些逻辑题之类的，也是不比难度比速度的(怎么IT类企业都好这口)，量比IBM CGD的更大，基本都不怎么做得完。居然还有填反义词，感觉好难啊我又没背过GRE怎么尽弄些那么牛b的单词呢……

笔完了觉得没什么希望了，感觉早上没怎么睡醒做题速度比较慢但没想到最后还是接到面试通知，而且就是final了。据说是3对1的形式但轮到我的时候大概一个HR去吃午饭了所以就变成了2对1……一男一女，男的非常tough女的一直面带微笑但很少提问。唯一提到和技术稍微有点关系的一个问题是“请举个例子，说明自己怎么向非专业技术人员解释技术问题”，其他的都是些比较常规的问题了，面试前最好准备下P&G经典题什么的。比较有特色的一个环节是给6张卡片让你抽一张然后根据卡片上写的单词说一段1分钟的presentation，我抽到的是customer concentric。整个流程大约半小时，有时候会说中文，不过我觉得香港人的英语发音和普通话发音一样难听。

笔试题太恶心了，3个半小时，啥都考，我选得是J2EE卷，然后一直不停地在做c,java,jsp,xml,uml,DB,linux,struts……最后很多都不会，出来什么感觉都没有了，都不知道自己做得好还是坏……

面试的是两个GG，一个PM一个HR，还是问项目经历为主，还问了很多Tomcat配置的问题，我觉得很奇怪就问难道IBM自己不是用Websphere的么?他说很多项目都不用这些重量级东西的，觉得把struts,spring,hibernate之类的流行技术弄熟，然后英语能交流点技术问题应该就能过了，觉得面得还行可最后还是被鄙视了。

EMC：

EMC是一直很想去的地方，但它出得笔试题实在是烂，以至于对它的好感骤减。最恶心的就是那些考c语言的题目，老是弄些边角料的花边技巧甚至还考运算优先级之类的……ft。还有些就是写数列的题目，咋一看毫无规律然后换算成16进制数就很容易了，蛮有意思的。有到题印象蛮深的，说一个碗里有n根面条，每次从碗里拿出面条的两个端点(不一定是同一根面条的两个端点)，把端点粘起来，直到没有端点了，问最后碗里环的个数的期望值(反正是概率里的，我忘了是不是这个专有名词了)是多少。我到现在还不确定当时给的答案对不对，有兴趣的可以算一下。

第一轮面试的GG英语非常非常地流利，先问我项目经历，然后问细节，说这个项目不小你负责的是哪块呢，我说是权限管理，他说那就谈谈碰到过的具体问题，我就说了那个比较经典的1248算法，然后我看他表情好像很好奇就觉得他应该没做过类似的东西看来可以随便忽悠了，就告诉他其实windows下的权限用的也是这个算法，只不过到了struts里面每个权限就变成action了，然后就blablablabla……不过他领悟能力超强，一下子就看到问题所在，开始问我在数据库里的实现方法，然后继续blablablabla。然后问了道智力题，说有9个人排成一排，每个人头上一顶帽子，或红或黑，但是每个人只能看到排在自己前面的人的帽子的颜色而且看不见自己的。从最后一个人开始猜自己头上的帽子是什么颜色的，猜错就拖出去打死，问找一种方案让幸存者人数最大化，我觉得貌似是道小学奥数题但自己还真没做过，就说是不是就凭概率啊，他说当然不是，然后我就汗了，当时真的很紧张，要看着他的脸当场想而且他还会不停的施加压力说这道题其实很简单啊很简单，然后我就说了种比较傻的方案，能确保4个人活下来其他人听天由命，自己都觉得不可能只有那么少但决定就这样蒙了。后来出来等车的时候又想了想，发现应该是能确保6个人活下来的，而且这个数字应该就是最佳答案了，然后郁闷。

第二轮面试考基础题，上来先问我这学期学什么，我说编译和网络，他说那好，我就问你这两个方面的知识吧，你现学现卖，然后我超郁闷，答得非常非常之差，最后他说你觉得这个样子你考试能过么……我只好如实说其实每个学期得课程也就最后考试前看看，而现在还没开始复习所以书基本都是新的，其实你问我大三大二学过得课程说不定我还能答的好点呢。然后他就笑了，开始问我些操作系统数据结构得东西，这次觉得问题还蛮对胃口的，对自己基本满意。然后他说了个想法，说要做个网络爬虫的服务，然后我说爬虫是什么，他就描述了一遍，然后说要我提出意见，说一下这个网络服务的前景和可行度，然后口头做一个策划方案包括开发推广和实施，说一下要注意到的问题。

第三轮来了个JJ，这个JJ自以为是得要命觉得自己英语很好说得暴快其实就是发音含混一点都听不清在说什么，然后我就不停地pardon……最后说到一个词她自己想不起来怎么说了，对着天花板想了半天蹦出来个中文词我汗……然后下面就都变成了中文面。这次基本就考编程能力，让我站在黑板前写程序，都是些链表题，什么用链表实现个LRU算法啊什么找大链表中是否有环啊之类的，考反应和编程速度，然后我就太注重速度了，很多边界值都没考虑，然后就不停地被她抓住把柄，说c语言很危险地啊你这样不考虑细节会造成很严重的内存泄漏的啊，我只好说这种问题我一般都是在调试阶段修改的。

先是打电话来说是intel，但今年intel全球大裁员所以本部门可能要被卖给其他公司了，不过肯定也是大公司，问还有兴趣么，我说有。她就介绍了下自己部门的情况，我忘了具体名字，只知道是搞通讯和语音设备的，然后她说来一趟紫竹也很远我们就电面吧，然后开始问一些关于mp3编码的问题，大约一共15分钟，貌似互相感觉都不怎么样……

it公司面试手册网站

7.it面试技巧 篇七

外包作为一种创新管理模式, 具有整合、利用外部最优秀的专业资源, 从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强银行对环境的快速应变能力的属性。随着外包的深入发展, 如何进行IT外包的有效管理、规避外包过程的风险也日益成为各个银行和行业监管部门关注的课题。COBIT是IT治理领域的公认框架和标准, 借鉴其管理实践和思路, 构建基于IT治理理论的IT外包管理框架, 将为商业银行在IT领域更好地管理外包业务、利用外包资源、降低外包风险提供有益参考, 并促进IT外包在银行业的健康快速发展。

1 IT治理理论概述

IT治理的目标是通过一系列流程与控制实现IT的商业价值, 国际信息系统审计协会 (ISASC) 和国际IT治理研究院 (ITGI) 是提出并研究IT治理理论的主要组织, 他们通过建立IT治理的总体架构, 明确IT治理核心流程, 颁布相关的流程控制标准, 从而指导企业完成IT治理的相关工作。其代表性的研究成果包括Control Objectives for Information and related Technology (COBIT) 和Board Briefing on IT Governance。

COBIT是国际上公认的IT管理与控制框架, 已在世界众多国家的重要组织与企业中运用, 指导这些组织有效地利用信息资源, 有效地管理与信息相关工作实施和风险控制。COBIT是一系列关于IT管理最佳实践 (框架) 的集合, 最初是ISASC于1996年首次提出, 至2005年颁布COBIT 4.0, 并于2007年5月将版本更新到COBIT4.1 (王德健, 2007) 。

COBIT基于IT治理观点, 从战略融合、价值交付、资源管理、风险管理和绩效测评五个维度进行IT过程的监督与控制 (如图1) , 每个维度的关注内容具体如下:

(1) 战略融合:关注于确保业务计划和IT计划的关联;规定、保持和验证IT价值建议;使IT运营与企业运营目标保持一致。

(2) 价值交付:在整个交付周期内提出价值实施建议, 确保IT实现预期的战略收益, 集中关注成本的优化, 提供IT的固有价值。

(3) 资源管理:对IT资源 (应用系统、信息、基础设施和人员) 的优化投资并适当管理, 关键问题在于进行知识和基础设施的优化。

(4) 风险管理:要求企业的高层管理者具备良好的风险意识, 清晰了解企业对风险的偏好, 熟悉企业合规性要求, 并将风险管理的职责嵌入组织之中。

(5) 绩效测评:追踪并监控战略实施、项目终结、资源使用、流程绩效、服务支付以及诸如平衡记分卡的使用, 将战略转化为具体行动, 实现传统财务管理、行政管理等无法测量的目标。

按照上述维度划分, COBIT提出了34个信息技术控制过程, 并且对每个控制过程制定了流程描述、控制目标、管理指南、成熟度模型四方面的详细内容用于指导实施, 从而确保了IT目标与业务目标一致性、通过IT保障业务实现收益最大化、IT资源使用的有效性和对IT风险的适当管理等目标。

国际IT治理研究院 (ITGI) 认为IT治理本质上有两个关注点, 一是实现IT的商业价值, 二是规避IT风险。它将IT治理的内容分为五个研究领域——目标设定、IT活动、绩效测量、目标比对和IT价值交付。目标设定是IT治理的初始点和驱动因素, 需要由企业董事会层面确定, 并需要制定明确的衡量标准进行绩效的度量和监控, 确保目标能够被正确达成、行为能够被合理管控。

2 银行IT外包的内容与管控需求

“管控”源于“管理+控制”, 它强调对管理活动的控制, 其含义是指通过一系列组织制度体系的设计, 包括组织的责权利体系的设计、组织流程和制度的设计等, 为整个管理活动创造一个良好的运作机制环境, 确保一个企业的管理活动在特定的游戏规则下执行, 从而提高企业的执行力, 降低企业的运作风险。对于银行IT外包的管控, 基于IT治理研究的相关思想和理论, 可以从IT实施过程的管理和风险的规避控制角度分析具体的管控框架和内容。

2.1 银行IT外包的内容

银行IT外包一般主要包含软件研发及开发服务外包、软件技术服务外包、信息系统运营维护服务外包、基础信息技术服务外包与技术性业务流程服务外包等类别, 具体内容见表1。

2.2 银行IT外包的管控需求

从国内来看, 银行IT外包发展历史并不长, 针对IT外包的管控经验和制度体系并不完善, 且国际上也无完整的管控体系可以借鉴, 目前只是一些先行选择外包的银行 (如国家开发银行) 的实施过程中形成了一定的经验积累。一般来说, 银行对IT外包的管控都涵盖外包决策、外包风险管理、外包供应商评估和外包合同管理等业务领域。

2.2.1 外包决策

银行IT外包决策过程有自己的特点, 相对于其它的行业来说, 银行的管理机制及业务流程都非常的严谨, 银行IT外包不仅涉及到资产专用性、短期费用、长期费用、核心竞争力等外包决策的常见因素, 还要考虑技术因素、人力因素、管理因素等其他方面。银行一般需成立独立的外包决策组, 包括业务需求部门、信息技术部门、内审部门人员及相关管理决策人员, 根据风险控制和业务运作需求, 合理确定外包的原则和范围, 通过招标采购方式进行外包决策实施。

2.2.2 外包风险管理

银行实施IT外包, 应充分认识外包对IT建设风险控制的直接和间接影响, 并将其纳入总体安全策略和风险控制之中 (张强林和邵丽萍, 2010) 。这就需要银行从以下方面进行外包风险管控: (1) 制定并逐步完善风险管控制度, 外包风险管理应当符合风险管理标准和策略, 并应建立针对外包风险的应急计划; (2) 银行与外包服务提供商建立有效的联络、沟通和信息交流机制, 在意外情况下能够实现外包服务提供商的顺利变更, 保证外包业务的连续性; (3) 银行应建立完整的外包风险评估与监测程序, 审慎管理外包产生的风险, 提高本机构对外包管理的能力; (4) 根据国家监管要求, 银行在实施敏感信息系统的外包前, 应按照法律法规规定向监管部门报告备案。

2.2.3 外包供应商评估

在外包实施之前, 银行应建立完善的外包服务提供商评估机制, 充分审查、评估外包商的经营状况、财务实力、诚信历史、安全资质、技术服务能力和实际风险控制与责任承担水平, 并进行必要的尽职调查。在外包实施后, 银行应建立持续的跟踪审核机制, 定期对外包商的风险控制、业绩标准、业务策略、管理程序、监督过程等进行跟踪审核, 根据量化的考核指标定期对承包方进行考评, 公布服务周期的评估结果, 实现外包服务水平的跟踪评价。

2.2.4 外包合同管理

合同是进行外包管理的重要依据, 银行与外包服务提供商签署的外包合同应全面可实施, 内容包括:外包服务的范围和标准;保密性和安全性;业务连续性;审计和检查;争端的解决方案;未履行责任的赔偿、补救和追索权等。对于具有专业技术性的外包业务, 可签订服务等级协议 (SLA) ;如涉及分包或转包, 外包合同协议中应明确设立服务提供商分包或转包的规则或限制。

3 基于IT治理理论的银行IT外包管控框架

从IT治理的视角, COBIT将IT治理活动划分为四个职责域: (1) 计划与组织 (PO) :为提供解决方案 (AI) 和提供服务 (DS) 制定相应制度; (2) 获取与实施 (AI) :提供解决方案并将其转化成为服务; (3) 交付与支持 (DS) :接受解决方案, 使之为最终用户所用; (4) 监控与评价 (ME) :监控所有流程确保遵循既定方针。

银行IT外包的实施流程也切合了COBIT的职责域划分, 按照该划分维度, 综合COBIT对各职能域中各项活动的管理要求与评测指南, 以及银行IT外包管控的具体需求, 可以规划出对应IT治理职责域的银行IT外包管理框架和主要内容 (见表2) , 这些主要管理措施便构成了银行IT外包管理框架, 各个外包管控域的主要内容为:

(1) 计划组织:发包方为实施IT外包管控而进行的组织内部的相关IT制度与组织管理建设等内容。

(2) 获取实施:发包方为实施IT外包管控而进行的组织统一的技术基础设施建设、IT外包流程与决策控制、外包知识库管理等内容。

(3) 交付支持:发包方为实施IT外包管控而进行的涵盖外包成果交付、外包风险管理、组织内部IT资源的可用性和连续性保证等内容。

(4) 监控评价:发包方为实施IT外包管控而进行的包括组织对IT外包服务提供商的管理监控与绩效评估、组织按照监管要求对外包服务提供商进行管理等内容。

4 结语

IT外包使银行能够以更富有效率、低成本、低风险的方式完成信息技术任务, 在提升银行核心竞争力、节约项目成本、加速信息化建设的进程中发挥着不容忽视的作用。建立IT外包管控框架的目标是通过一系列的组织制度体系的设计, 包括组织的责权利体系的设计、组织流程和制度的设计等, 实现对IT外包活动的管理和控制。

以IT治理理论为视角, 在从战略融合、价值交付、资源管理、风险管理和绩效测评五个维度分析了商业银行在IT外包实施过程中的活动内容与组织层面的管理控制需求基础上, 本文针对IT外包的内容, 构建了涵盖IT外包业务的计划组织、IT外包服务的获取实施、IT外包成果的交付支持和IT外包活动的监控评价四方面内容的商业银行IT外包管控框架, 并细化了每一方面的管控目标、具体的管控内容与措施。这不仅为银行业金融机构加强对IT外包管理提供了借鉴、促使外包项目达成预期目标具有重要实际意义, 同时对社会经济中IT外包行业的发展也有重要的促进作用。

参考文献

8.it面试技巧 篇八

专业就能挽留“客源”？

2009年1月初的某天，记者走访北京中关村鼎好电子商城时，遇到了奇怪的现象：地下停车场异常火爆，卖场里却没有人头攒动，有点儿让人生疑：人都去哪儿了？

鼎好电子商城的东家，鼎固房地产开发有限公司市场总监李中晋解释说：这是由于鼎好规划得好，客流分布均匀所致。据鼎好的统计，一般平时的客流量在5～6万人，周末会有7～8万人。这个数字大家可能不太敏感，拿北京最繁华的商业街之一的王府井大街来说，2008年春节期间的客流量在10万人左右，平日的客流量在4～5万人左右。如果做一个空间置换，王府井一条街上的人都集中到鼎好卖场当中来，那将会是何等的火爆场面呢？

经过记者的调查，来鼎好停车的人另外的去处就是附近降租的写字楼。事实上，从2008年10月开始，中关村核心地带的写字楼租金均有不同程度的降低，拿停车位比较紧张的海龙来说，有媒体报道降租的最大幅度将达到60%，海龙电子城副总裁夏文军强调，60%只是个案，体现范围较小，绝大多数商户降租范围将控制在5%～20%之间。

实际上，两种不同的结果，都预示着一个不争的事实，中关村鼎好、海龙的声望还在，但似乎也扛不住寒冬的侵袭了，是否考虑应该转型了？恰好，最近在考虑IT寒冬当中，厂商、经销商和媒体该如何过冬的话题，在研究了《电脑爱好者》读者的购买行为后，感觉部分内容应该和卖场的规律是相通的。

卖场应该开始考虑研究客流的变化了。

上世纪90年代确实是中关村卖场的黄金时期，开一个火一个，现在看来，这属于大环境好。DIY的价格竞争并不透明，用户疯狂采购IT产品，政府信息化步伐逐年加快，这些都给以鼎好、海龙、硅谷、太平洋为代表的IT卖场带来了竞争的优势。当时的客流无非三种：

一种是属于什么都不懂，电脑的初级用户，在没有大中、国美、苏宁和宏图三胞的时候，此类用户选择IT卖场实属无奈；

与其对应的是一类什么都了解的发烧用户，崇尚DIY精神，喜欢砍价、逛市场、淘宝贝的用户，此类用户因习惯使然。IT卖场成为了商品的集散地，客流的集散地。供货商、经销商、发烧用户共同塑造了IT卖场的黄金时代。

介于两者之间的用户往往是冲着“中关村”的品牌来的，此类客流对IT卖场的品牌并不熟悉，甚至没有品牌的概念。走一家算一家，逛到哪儿算哪儿。有点儿像大多数女人逛街的心态，也许并不想真买什么东西，但是碰到有新意的或者鉴于市场琳琅满目的IT产品，禁不住诱惑，形成了冲动型的消费。

但是，21世纪什么最贵来着，人才吗？错了！满大街都是找不到工作的人才。21世纪机会最重要，时间最重要。人们开始忙忙碌碌起来，国家开始由逐年飙高GDP的时代走向建设“节约型”社会的时代。过剩的生产和无序的上游市场秩序让卖场不得不去思考重新定位的问题。还是回到客流分析的话题吧。

对于第一类客流，他们完全可以选择“身边的大中”，甚至戴尔这样的厂商更是通过5年的时间让“直销”的观念深入人心。连年的关于JS的负面报道和混乱的IT卖场秩序的报道，让第一类用户望“村”兴叹。敢问我们身边的想采购电脑的人，有几个敢拍着胸脯说在中关村就能淘到实惠呢？某IT卖场的老总信誓旦旦地对记者说：“到专业卖场买东西就是为了讨实惠，不货比三家，不降价，怎么算淘呢？拿MP3产品为例，大中、国美加起来不过30多种，而我们一家就有700多种。”言外之意是说，到中关村买东西，不砍价基本等于被蒙。

对于第二类客流，DIY高手早已经变成了“网购”的高手！随便打开京东商城，你会看到同样品质，带正规发票，且价格比一般的IT卖场柜台价更低的商品。小到一条USB线缆，大到50英寸的彩电，数万元的本本，价格透明、送货便利、服务相对还算周到，足以让他们选择网购。想杀低价，也可以去淘宝网。网络上你一言我一语，价格照样低，时间省下来了，而且选择余地更大。一位从事中关村卖场电子商城业务的人士向记者反映，京东部分商品是水货，却给开具正式发票，这种行为本身是不道德的，也是不正规的，这样做无疑是助长了水货横行。

对于第三类客流，IT卖场的吸引力哪里还有那么大呢？购物环境有几个达得到鼎好二期的？但鼎好二期客流少得可怜，这就说明第三类客流既在乎环境也不在乎环境。他们在乎“逛”的感觉。但是别说这类客户了，就算是我，一进了鼎好如果想找到点儿新鲜玩意儿，那简直比登天还难了。市场充分竞争后，卖方市场格局早已不在，力求规模经营的IT卖场，希望通过规模来吸引专业型的客户。但这一点恰恰阻止了第三类客户的进入。商品同质化严重，“逛”早已经失去了意义。

IT卖场之所以捧着“专业性”的金饭碗，无非是他们还算符合中国现有的渠道模式，即大多数IT厂商采用的分销商模式。回到文章开始提到的美国第二大IT连锁卖场电路城的话题，这种依托卖场的专业性和便利性展开销售的方式，在欧美国家普遍流行，但从2004年至今却成长缓慢。因为，拿中国为例，这些新兴消费用户喜欢到城镇的中心去买东西，群居性的购物观念强，这就造成“货比三家”的观念在短期内无法改变。鼎固地产市场总监李中晋也表示，鼎好的改变取决于百姓消费习惯和IT产品渠道的演变。

记者手记：卖场专业性已不重要

2008年，《电脑爱好者》曾经做过几篇深度的卖场报道文章，每次采访回来，记者总会跟我抱怨卖场的无聊。这和5年前的景象大不相同，当时编辑、记者们可是扎堆要去逛卖场的。和经销商的深入接触，和IT卖场负责人的深入接触，使我替他们感觉到了生存的危机。变则通，调查要先行。据《电脑爱好者》的初步调查，卖场的客流主要来自于学生、IT采购专员和部分冲着“中关村”来的第一类客户。假如这个新的构成能够成为主体，时尚、有序、重视细节、特色、80后、90后风格的专营店铺可能会更加吸引用户。动漫区域的火爆就是一个例子，价格并不低的“专卖”能吸引成群的学生，为什么？

SNS的概念出来了，他们可以在这里交互；

知识搜索的概念出来了，他们可以在这里学知识；

电子商务的概念也出来了，他们可以在这里形成购买。

现有的店铺和商铺格局就需要调整，按照客户的需求而变化，而不是去想着一味牵引客流。

你来我往

ID“大观园”发布于2009-01-13 13:28:27

电子卖场的兴衰和DIY的普及度和认知度有关联。很多人就算买电脑，也只喜欢跑去商场买品牌机，虽然商场里的电脑，价格贵、周转的周期长，因此买来的可能是几个月前的机型，但是没办法。对他们来讲，电脑，只要是一个整机，带个显示器，看起来都一样。就好比我办公室里的两个同事，甚至连显卡是啥、杀毒软件是啥、内存啥样都不知道，你要说什么集成显卡和独显，性能上差多少，等于对牛弹琴。要让他们去IT卖场自己DIY，几乎是不可能的，他们只会成为让卖场大赚一笔的羔羊。

ID“vlins”发布于2009-01-09 11:51:56

9.中小公司IT经理面试指南 篇九

项目管理是估算、计划编制、重组、整合、评估和修正等过程的不断重复，其中包括管理人员，用户参与和解决问题，直至达到项目的商业目的。项目管理的组织的特征是严格意义的个人负责制，个人负责制的核心人物必然是项目经理。所以项目经理是决定一个项目成败的关键人物。项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者，在项目管理中起到决定性的作用。成功的项目应该是符合技术性能规格与任务得到完成，以及项目成果能使本企业组织成员、项目班子中的成员、项目委托人感觉高度满意和最终给企业创造效益。项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，处在下面各方的核心地位。项目管理说到底是人的管理与协调。负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物是项目经理。他对项目行使管理权，也对项目目标的实现承担全部责任。他所扮演的角色是任何其他人不可替代的。项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者，在项目实施过程中，来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来汇总、沟通、交涉，对项目内部，项目经理是各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者。

IT项目经理职责如下：

1、项目立项阶段：

商业分析，从策略高度对产品的长期发展战略提出建设性意见，进行相关市场调查，制定《可行性分析报告》及准备《合同》

项目策划，确定技术解决方案

2、项目启动和计划阶段：

与客户以及相关人员共同确定项目的需求和结束标志

根据项目具体情况编制总体工作说明

编制项目总体计划，包括工作分解结构说明、重要里程碑、项目日程计划、资源使用计划、测试计划、配置管理计划和风险管理计划等一系列文档

定义项目组人员角色和责任

项目启动会议

3、项目实施阶段

管理项目中的活动，平衡风险－费用－日程之间的关系以保证项目的成功实施 制定详细的测试、验收方案

负责项目变更的控制

4、项目交付阶段：

协助项目移交

组织评估

组织最终项目评审工作

1/45、项目维护阶段

根据客户要求进行改进

这几个阶段并不是固定不变的，项目经理可能从任何一个阶段开始他的工作。

对于IT公司来说，项目经理必备以下常识：

1、尊重每一个员工

2、虚心倾听

3、做出见识广博的决策

4、不要当众批评别人

5、了解自己的实力和做事的先后顺序

6、真诚地听取团队成员的意见和建议

7、对目标和交付产品有清楚的了解

8、在IT团队中提倡合作和信息共享

9、了解每个人的做事风格及他们的优缺点

10、表扬应以团队成员喜欢的方式，真诚地表达

11、将负面影响视为成长的机会，勇于接收挑战

12、以积极的方式提供指导

俗话说的好，总裁不是“总是裁人”，经理不是“经常不讲理”。要使公司的业务蒸蒸日上，项目经理必须做好如下工作：

1、选择正确的人

2、为他们分配正确的工作

3、保持他们的积极性

4、消除僵化的沟通模式，帮助团队凝聚起来并保持团队的凝聚力

5、培养队员的责任心

在项目管理中，可能遇到很多问题(风险），可能遇到的风险有：

1、资金风险：一个项目投入的资金是否过大？

2、技术风险：采用新技术还是旧技术？用户能否习惯从WINDOWS操作改成WEB操作？如果是从旧系统迁移到新系统，能使客户总拥有成本最低吗？

3、人员风险：项目成员是否拥有足够相关知识和技能？项目成员的稳定性能不能保证？

4、需求不明确或着是工作范围不明确所造成的风险。

5、质量风险：根据质量－时间－成本三者关系，对时间要求很高项目必须以付出质量的损失作为代价。

2/

4资金风险也就是项目管理的费用管理问题，这需要在项目开始初期做好人力财务成本、设备财务成本、办公成本及采购的评估。如果到项目投入资金影响到公司资金链的时候，项目不得不下马。技术风险需要在项目立项或启动阶段予以规避，尽量避免使用不成熟或无法满足用户操作习惯的技术。人员风险可以从加强培训和准备足够的人力资源（后备开发人员或实习生）解决。质量风险的规避需要开发人员足够熟练自己所使用的开发环境和开发技术，并能从全局出发考虑软件的健壮性、稳定性、可维护性和可移植性，另外就是需要足够的测试人员帮忙测试，如果测试人员足够，测试人员和开发人员达到1：1甚至3：2的完美比例的话，测试人员可以从组合测试阶段就介入系统测试，从而加速系统开发。需求不明确或着是工作范围不明确所造成的风险是软件开发过程最怕遇到的问题，项目首先要提取出客户的核心要求及关键路径，最好先做出一个东西来，让客户提出更明确的需求。如果开发过程中用户不是修改核心要求的话当成一般变更处理，如果是核心要求的话，例如业务流程改变等重点变更，需要客户以书面形式提交给相关人员（开发部经理、项目经理等），讨论研究后答复可直接修改还是需要延期或增加人手。面对需求不明确风险，我们要积极主动，直接和客户沟通和交流；分步实施、及时交付和测试；从简单开始，逐步完善；有勇气接受变化、响应变化、甚至推倒重来。

对于IT公司来说，员工流动过于频繁是导致项目无法按期完成的主要原因之一，解决这个问题的方法有很多，主要有：

1、加工资

2、升职务

3、用公司前景和公司文化吸引人才

4、靠领导者个人魅力吸引人才

5、培训

薪酬是留住员工的主要原因，但是中国公司一般都是公司提出对员工加薪，而且只有升职加薪，和对有一定工作年限的员工加工资。英美公司员工提出加薪是非常普遍的，但是对于其它企业，员工就要好好权衡企业是否接受这种方式了。升职，对于一个公司来说，管理职位总是只有那么几个，不可能为了留住人才而增设职位。用公司文化和前景吸引人才其实是最好的，一个员工如果认同了公司文化，感受到了公司前景，这样它会对这个团体形成依赖。在小公司，领导者的魅力显得特别重要，大学生中不是流传着“找一份好工作不如找一个好领导”。培训也是留住人才的一个手段，台湾企业不是把“培训是最大的福利”印满墙壁吗？！员工能不断提升自我，完善自我，心里的满足感就会油然而生。

人员流动是不可避免的，所以在日常工作中我们要做好如下几点：

1、培训。规范的编码培训、测试培训、文档培训。这都是为了员工离职后其它员工能快速上手。我一般强调代码里面加强注释，这对于一个程序员看代码是最方便的。

3/

42、项目做好最坏打算。如果项目开发人员全部离职，是否能从其它项目组抽调人员过来；如果不行项目经理是否能独立承担开发工作。这些在做项目计划时都必须要有应急计划。

3、部门配合。特别是行政部在收到辞职信时必须立即通知相关管理人员，包括项目经理。因为人员离职从递交辞职信到正式离职都会有一段时间。越早通知项目经理员工离职对项目的影响越小。

4、加强SQA小组建设。根据软件错误的相对性，可以通过QA测试使离职员工留下的代码不表现出错误。对于半拉子工程，特别是根本无法运行到处都是BUG的工程，没有人会愿意接手。

5、开明的公司文化，允许员工来去自由。如果公司对离职员工持不配合态度，刁难员工，这样打算离职的员工会反过来不配合项目工作。