魅力型领导理论分析

魅力型领导理论分析（精选4篇）

1.魅力型领导理论分析 篇一

魅力型大学生领导者

领导行为存在于社会生活的方方面面，每个人都或多或少的需要在各种情景中充当一个领导者。以全职大学生为例，大到学生会、社团联等学生组织的各项活动，小到一个简单的课堂展示都需要领导者。因此成为一个好的领导者是每个社会成员的必修课，当然，领导者也有很多类型。当代领导理论提出了“魅力型领导”的概念。豪斯（R.House）认为魅力型领导者的三项最重要的特质是：极高的自信、支配力以及对自己信仰的坚定信念。

所以，想成为一个魅力型领导者，就应该有意识的培养自己这三方面的特质。极高的自信来自于极高的个人能力，这种能力由令人折服的远见和卓越的行动力体现。支配力则体现为有目标意识，并能清晰地表达这一目标，使下属明确理解，同时善于调动下属积极性，充分授权。至于对信仰的坚定信念是领导者自己固执的一定要实现的愿景的外向表达，为此愿景能够全身心地投入和奉献。

依然以全职大学生为例。一个全职大学生需要成为领导者的情形大致可分为以下三种：

（1）学生组织（学生会、社团等）以及班级事务的领导管理

（2）以领导者角色参与的各类比赛

（3）领导为完成学业要求而短暂成立的学习小组

通常学生组织以及班委的工作都是长期的，魅力领导就显得格外重要。第二种和第三种情况中团队的成功虽然大部分依赖于成员的个人能力，但一个好的领导也能让团队目标更明确，效率更高。

从一开始领导者就应该明确自己的愿景，要清晰地指明组织的努力方向，直截了当地陈述自己的价值观。一个学生会主席的愿景可能是学生会能真正代表普遍学生的诉求，而一个参赛队伍的目标则多是展示自己的独特创意。然后领导者留意并重用与愿景相符的人才。这时领导者需要提高自己的面谈和倾听技能，才能真正了解下属。构建好自己的领导团队以后，就可以邀请他们一起细化提出的愿景。赋予他们权力，让他们成为一股变革力量。在实施主要业务问题的解决方案时，让他们发挥作用、承担责任，成为解决方案的一部分。其中比较重要的是制定计划和安排时间。延续学生会主席的例子，他就要寻求途径了解学生需要什么以及如何满足这些需求。

除此之外营造一个鼓励创造力和创新的工作环境，也能帮助领导者发现更多途径去实现目标。领导者也要找出能够鼓舞自己和下属的因素，及时感激和奖励下属。比如一个参赛项目做到中期，陷入困境，队长可以带队员放松一下并回顾参赛历程和一开始吸引他们参赛的原因。

2.魅力型领导理论分析 篇二

一、科技企业建立知识共享机制的必要性分析

1. 科技企业的特点

科技企业是指从事高新技术产品研究、开发、生产和经营为主要业务的科技先导企业, 其产品和服务具有较高的知识和技术含量。科技企业与其它类型企业相比具有如下特点:

(1) 以技术创新为根本。技术创新是企业技术进步的源头, 而作为科技企业, 技术创新则是它的事业的主体。

(2) 科技企业作为一种技术密集型企业, 其技术创新活动是以掌握科技知识的脑力劳动者为主导的劳动过程, 因此企业人员以科技人员为主体, 智力密集度高, 创新精神强。

(3) 科技企业中工作任务的创新特性使得工作任务的不确定性较高, 呈现不连续性的特点, 工作任务复杂性强、相互依赖性强, 因此工作任务的完成必须依赖于企业员工尤其是科技型员工的团队合作。

2. 建立知识共享机制的必要性分析

现代知识日新月异, 科技企业要想领先于所在产业的发展, 研发出具有竞争性的产品, 必须加强对知识的吸收能力。企业的吸收能力不仅依赖于与外部的交流, 而且依赖于知识在企业内的转移, 组织吸收能力的增强需要知识在组织内部的共享和扩散。

科技企业中的科技团队是其进行技术创新的核心力量, 而知识共享的程度和范围关系到团队决策质量和团队成员关系, 并进一步影响到团队的整体运行效率, 因此知识共享机制应成为科技企业运行机制的重要组成部分。

科技企业的中心任务是高科技产品的研究与开发 (R&D) , R&D作为一项特殊的智力活动, 整个过程都与知识紧密相关, 其目的在于通过研究解决问题的原理和方法, 并通过开发转化成产品, 从而实现经济价值。从这个意义上说, R&D是一个知识共享的过程, 共享是知识成为资本及其价值增值和价值实现的关键环节。

因此, 建立健全知识共享机制是科技企业实现持久、稳步技术创新的根本保证。知识共享机制的建立既是一种制度创新, 更关乎于技术创新, 而制度创新和技术创新是科技企业生存和发展必须依靠的根本。

二、魅力型领导的特点

德国社会学家马克斯·韦伯最早提出魅力型领导的说法, 到1990年代末, 研究者对魅力型领导方式进行了广泛的实证性研究。Conger等人认为魅力型领导方式 (charismatic leadeship) 指的是领导者主要通过调动追随者对愿景在情感上的承诺与一系列价值准则的共享等途径来影响追随者。

通过关于魅力型领导理论的文献回顾, 本文总结魅力型领导的特点如下。

1. 对外部环境的敏感:能够正确评价当前的环境情境特征, 具有战略眼光, 准确预测行业动向;

2. 对变革重要性的充分认识:由于对组织所处环境的敏感使其充分认识变革的经常性与重要性, 积极提高应对变革的能力;

3. 形成具有激励性的组织愿景:描述组织美好的未来, 使下属明确了解工作的意义和目的, 激发员工的工作热情, 提高员工的组织承诺;

4. 个人魅力:正直、公正, 得到下属的认同、尊重和信任;

5. 对下属的智力激发:为了实现目标具有牺牲和冒险精神, 鼓励下属创新, 挑战自我;

6. 促进下属合作:通过愿景激励和角色启发在组织内共享价值观, 改善员工之间的社会关系, 提高了组织的凝聚力。

三、魅力型领导与知识共享机制

根据知识共享机制的主要内容可以将其分为三个子机制, 即知识共享的信任机制、文化机制和市场机制, 本文就从以上三个方面来论述魅力型领导的积极作用。

1. 魅力型领导与信任机制

Roberts (2000) 曾经指出, 组织内部实现知识共享的前提就是员工之间相互信任, De Long和Fahey (2000) 的研究也表明, 员工之间的信任程度深刻地影响着员工个人之间知识转移的频度, 以及员工是否愿意把个人知识拿出来公之于众。技术创新工作要充分依靠科技工作者的团队合作, 而人与人之间的信任是合作性行为的基础, 因此一个真正高效率的工作团队在其形成的早期往往要消耗大量的时间培养团队成员之间的信任, 而员工之间由于背景不同、经历和观点不同, 以及经济利益上的竞争和心理上的彼此提防, 建立起信任并能真正的合作并不是一件容易的事情, 因此, 建立信任机制成为实现科技企业内知识共享的首要因素。

信任涉及予信方 (信任方) 和受信方 (被信任方) 两个信任主体, 予信方的予信倾向以及受信方的可信任性是影响双方信任建立的重要因素。魅力型领导由于其正直、公正的个人魅力得到员工的认同、尊敬和信任, 成为其共同追随的领军人物, 并通过具有激励性的组织愿景吸引员工为实现统一组织目标而奋斗。追随人物与追求目标的相同, 使得员工之间的正式与非正式交往进一步扩大, 员工之间的社会关系也进一步得到了加强, 因此提高了知识共享双方的予信倾向和可信任性, 为组织内部信任机制的建立提供了坚实的基础。魅力型领导能够在组织内部创造一个互相信任、互相帮助的环境, 培养出有利于实现知识共享的信任机制。

2. 魅力型领导与文化机制

科技企业核心竞争力的培养硬件上来讲是技术创新, 软件上讲就是企业文化。只有当全体员工, 尤其其核心员工———科技人才把知识共享作为自己的自觉行动时, 知识共享机制才有可能建立。因此在科技企业内部如何形成尊重知识、鼓励共享的共享文化是推动科技企业建立知识共享机制的根本之道。文化包括氛围和价值匹配两个方面。知识共享的氛围是形成知识共享文化的关键前提, 当员工认知到知识共享的价值与他们自身的价值相一致时, 他们会将分享想法视为理所当然的事情, 他们也相信其它成员会去分享, 彼此主动地分享工作经验, 进而完成知识的共享和转移的过程, 这时知识共享价值匹配就越大。

氛围形成开始于企业领导者———他们将个人价值带入企业中, 这些价值在决定企业战略、结构、氛围和文化方面起到关键的作用。魅力型领导对科技企业自身和环境的准确评价会促使其下定在科技企业中建立知识共享机制的信心与决心, 运用激励手段, 不断的正强化员工的知识共享行为, 在企业中创造出一个知识共享的积极氛围。

魅力型领导能够通过准确预测行业动向, 为员工描述一个组织美好的未来, 将有吸引力的愿景与下属的工作成果相联系, 激发其高层次的需要, 使下属觉得工作更富有意义, 统一员工对于工作的价值观, 使下属明确了解知识共享的意义和目的, 从而激发他们的团队合作精神, 使得知识共享的价值与员工的价值观相一致。

魅力型领导能够营造知识共享的积极氛围、使员工价值与共享价值相匹配, 在建设企业知识共享文化中起到核心作用。

3. 魅力型领导与市场机制

企业内部知识市场的概念是Davenport在1998年首次提出的, 他认为企业内部潜在的存在一个“知识市场”, 这个市场与有形商品的市场一样也存在买方和卖方, 并且存在促成交易的中介者。企业内部知识交换的支付很少是现实意义中的货币, 而是其它的“通货”, 包括:互惠、名望、利他及信任等。企业内部知识市场的有效运转所带来的直接益处一方面是加快了企业知识的流动, 促进了企业知识的全面共享, 有效丰富企业的知识存量, 另一方面使得成员工作更加努力, 生产率得到提高, 创新不断涌现。但知识交易过程中的高风险将降低知识卖方进行交易的意愿, 由于知识交易平台、合理的知识价格系统、有效的评价和奖励机制以及信任的缺乏, 使得企业内部的知识交易经常存在“搭便车”及“鞭打快牛”等现象, 严重影响了知识交易者的积极性, 造成企业知识市场的虚假繁荣。

领导者的支持是建立知识交易市场的前提, 没有领导者在财力、人力和物力上的支持知识地图的绘制、知识交易平台的建立就绝对不能完成。而魅力型领导对科技企业建立知识交易市场的重要性有充分的认识和评价, 会在硬件和软件方面为知识地图的绘制和知识交易平台的建立提供有力的保障, 从而有效降低知识交易双方的交易成本。

在企业内部建立知识交易系统, 构建合理的知识价格系统和有效的评价、奖励制度是对企业收入分配制度的深刻变革, 所以在创新过程中必然会受到各方的阻碍和压力, 这时更加离不开魅力型领导在理念、行动以及权力上的支持和推动。魅力型领导由于对组织所处环境的敏感使其充分认识变革的经常性与重要性, 把变革看作组织发展的机遇积极提高应对变革的能力, 充分认识变革将给组织注入的无限生机与活力, 并且果断行动, 勇于面对来自各方面的阻力, 在组织内营造起变革的气氛, 在富有效率地完成组织目标的过程中推动组织的适应性变革。魅力型领导对于变革的支持和公平、公正的个人特点对于构建合理的知识价格系统和有效的评价、奖励机制起到重要作用, 从而降低了知识交易的风险, 加强了员工之间以及员工与企业之间的信任, 更加促进了知识交易的进行。因此, 在构建合理的企业内部知识市场制度, 完善交易过程, 促进知识买方和卖方积极有效地交易有价值的知识的过程中魅力型领导就显得至关重要。

4. 三种机制的相互作用分析

信任机制、文化机制和市场机制是相互有机联系的。知识共享中的信任机制是企业形成知识共享文化机制和市场机制的精神基础。知识共享的文化赋予企业员工知识共享的使命和明确知识共享的责任, 再加上市场机制中知识地图和知识交易平台的建立为知识的共享提供了知识共享的技巧, 以及企业知识市场完善的价格系统, 对企业的员工形成了知识共享的初始的激励, 产生了知识共享的内在动力, 而知识交易市场中有效的知识共享评价和奖励制度通过对知识共享者提供物质和精神上的激励, 增加了知识共享的个人效用。文化机制和市场机制的有机结合共同为企业员工提供了知识共享的精神激励和物质激励, 降低了知识共享的成本和风险, 增加了予信方的予信倾向和受信方的可信任性, 因此又对知识交易双方之间信任的建立起到强化作用。这三种知识共享机制相互联系、相互促进, 在魅力型领导的有力促进作用下, 形成知识共享的良性循环, 迅速加快科技企业实现知识共享以致自主创新的步伐。

四、结论

3.魅力型领导易招风树敌 篇三

在进行收购时，公司高层必须能面对未来的不确定性，其假设应尽量站得住脚，还必须为自己设置一个最糟的情境：“如果合并不顺利怎么办?”对困难估计不足的结果是，一旦出现差池，领导人将手足无措。

巨头之间的较量

惠普服务与咨询业务最可怕的竞争对手是IBM，IBM称自己的方法为“按需计算”，其装备良好。统治着该市场。IBM的年收入与惠普相比不相上下，但股票市值却遥遥领先惠普；1BN雇用了两倍于惠普的员工，但其盈利能力也远在惠普之上。

IBM已成为一家依靠服务获取高利润的公司，而惠普则仍然依靠硬件如打印机、服务器与个人电脑来获取大部分收入，而这些业务有些已经遇到瓶颈。

然而，惠普与康柏的合并，仍是所有领域中最快与最有效的合并。惠普将自己的适应性模式，看作一项技术与战略，它可以卖给其他打算合并与进行战略变革的公司。首项最大的试验是同宝洁签订价值30亿美元的合同，为签订这份合同，仅竞标说明书就长达1万页。在同IBM与电子数据服务公司的较量中，惠普虽然处于劣势，但在第一轮就赢得了合同。IBM声称惠普在这份与宝洁的合同上，因赢得一个战利品，而带来了预期的损失。而负责运营服务业务的惠普资深人士安·利弗莫尔说，“IBM低估了我们的能力。”

事实证明，惠普与康柏的合并是成功的。当时的CEO菲奥莉娜，给那些分析人士留下了深刻的印象。因为她对成本的削减，比他们想象的速度更快、程度更深。在菲奥莉娜的领导下，公司开发出了一系列的新产品。也提出了新的理念。

2003年，当经济与股票市场开始复苏时，惠普股票以每股24美元的价格水平波动了52周，直到这年8月20日，这一天是惠普宣布其未实现第3季度预期收入的第2天。惠普解释，占公司销售额40％的欧洲市场低迷、PC价格的下降以及惠普的服务业务表现疲软，是导致财报低迷的主因。惠普的这一消息，让其股票价格受到重挫。

戴尔是影响惠普计算机销售的主要竞争对手。戴尔的业务发展迅速，宣布商务电脑降价22％。而惠普反应速度过慢，并在预测平板电脑屏幕销售上错失良机，结果不得不使用昂贵的空运来满足市场需求。

让惠普倍感烦恼的是，戴尔宣布降低其PC与网络服务器的产品价格。惠普的个人系统部门，包括笔记本与台式机的销量在2003年第3季度增加了4.5％，但该部门却未实现盈利。

打印机与墨盒以持续增长的销量与利润长期支持着惠普。但在2003财政年度行将结束之时，带来公司总收入20％的企业系统事业部，仍是惠普4大主要业务中最差的一个部分。

惠普与康柏的合并能否成为最佳典范，尚有待证明。惠普董事会开始考虑改组，以便能把菲奥莉娜的部分关键日常工作，分给其他管理人员。“她拥有巨大的能量，”一个了解情况的人说，“但她不应该每天操劳所有的事情，她很亲力亲为，但那会使事情变得缓慢。”

其他的批评主要集中在惠普与康柏的合并之上。实现惠普与康柏的合并，是菲奥莉娜为了与IBM展开竞争而采取的“快速成长”战略，但却带来了无数的复杂难题。在与戴尔的竞争中，惠普的个人电脑业务备受打击；在与IBN竞争大客户时步履蹒跚。一种争议已在酝酿之中。即将惠普拆分为几个单元，是否比作为一个整体能够实现更好的运营?IBM就有勇气退出PC业务。

魅力型领导的遭遇

出人意料的是，2005年2月9日，惠普董事会解雇了菲奥莉娜，表面原因在于她拒绝将其部分日常权力转交给惠普关键业务部门的主管。惠普董事会这一革职决定的宣布，就在菲奥莉娜与商业圆桌会议的成员出席白宫的会议之前。仅仅几周之后，惠普宣称，其第一财政季度实现了10％的收入增长，比预期的还好。

马克·赫德成了菲奥莉娜的继任者。赫德在电子出纳机制造商安迅(NCR)公司工作了25年，从销售员一直干到CEO一职。一些批评人士认为，菲奥莉娜是“过于自我且不可企及”，而马克·赫德则是菲奥莉娜的反面，“忽视了对执行没有任何价值的东西”。

赫德成为华尔街的明星，自他接手惠普之后，惠普股票价格的上升超过了50％。戴尔在此期间原地踏步，而IBM的股东则在亏损。

对菲奥莉娜最大的批评集中在2002年对康柏的并购。但赫德认为，菲奥莉娜的并购及其他战略并无任何错误。赫德没有像菲奥莉娜最大声的批评者所寻求的那样，将公司按合并前的生产线拆分。菲奥莉娜原本打算削减10000～12000个工作岗位，而赫德事实上删减了15000个。合并后的几年，PC业务业绩大幅提高，Linux服务器及打印机业务成了全球第一。总运营开支在2001年占21.5％，到2006年降到大约16％，但这些在赫德的成本削减运动开展之前，只实现了1％的下降。

一些分析师开始质疑，到底是谁该得到这份功绩。赫德很快说，“在惠普的个人电脑业务上，坦率地讲，在我之前，已存在一项长时间的持续运动了。”一名分析师认为，惠普的董事们“最终获得了两种不同领导模式带来的好处：一名魅力型EEO，带来备受争议的变革性的合并；一名实干、操作型EEO，决定使合并的公司有效地运转起来”。

菲奥莉娜证明了自己是一位魅力型领导，虽然对惠普而言，她是个新人，但她似乎能够迅速激发出员工与管理者们的创新能力，让公司摆脱已逐渐侵入组织的呆板的文化；她能从双方公司中获得关键人物的热情支持，从而让惠普与康柏的合并成行，并且能让合并顺利运转。

如果领导者缺乏魅力，合并也能够成功，但如果领导者能够给组织注入某种激情，并带来某种承诺，则会更有助于合并的成功。然而，一个魅力型领导往往会招风树敌，进而引起蓄意的破坏与恶意的妒忌。

并购启示录

这桩并购告诉我们，不要在合并或并購中操之过急。一些公司未经认真的研究与理性的判断，就花数以亿计的美元匆忙上阵并购或合并，结果遇到了诸多意想不到的困难。有时候，一些CEO似乎在挥霍股东的钱，进行一些孤注一掷式的赌博。有时候，他们深深陷人了并购游戏之中，尤其是当其他公司对并购也很感兴趣时，由此引发的竞价大战，往往把并购价格哄抬得很高，超出了合理的价格范围。领导人应该花足够的时间去确认公平的价格与价格底线。为了防止意外，应做足研究工作。调查应跳出定量的数据与记录，还应从员工、顾客与供应商那里寻找定性信息。例如，公司及其品牌的声誉是良好的还是负面的?仅仅在短短的几周之内就获得此类信息是很难的。

两家公司的相容性如何?完全的相容几乎不可能，尤其是在敌意并购中。这点应成为决策时必须考虑的一大因素。相容性不仅涉及到两个组织的人事与可能使两个组织同化难以进行的文化差异，还涉及到两个组织的产品、分配渠道、经营方式以及诸多其他不同因素。

必须识别重复业务，并对其做出取舍。惠普就花了大量的精力，去识别哪些业务是重复的。有时要取消惠普的产品或做事方式，有时则取消康柏的产品或做事方式。这些取舍甚至在合并宣布之前，就已决定好了。

合并的一个主要问题在于，如何将两个独立实体合二为一。例如，两股彼此独立的销售力量，或许可以合二为一，信息技术、人力资源及其他部门同样可以如此。因此，新合并公司的总成本，应该比原两家独立公司的成本要少。如果冗余问题或业务重复而不能迅速得到解决，则合并带来的任何成本节约都将被耽搁。有时候，一项调查研究并不充分的合并，会使公司乱成一团。

4.变革型领导理论研究综述 篇四

“变革型领导”最初是由唐顿 (Downton, 1973) 在《叛逆领导》 (Rebel Leadership) 一书中提出的, 接着由伯恩斯 (Burns, 1978) 在《领袖论》 (Leadership) 一书中予以概念化。变革型领导作为一种领导理论体系, 是巴斯在其《领导与超越期望的绩效》 (Leadership and Performance Beyond Expectation) (Bass, 1985) 一书中建构而成的。该领导理论的提出使整个领导学界产生了一次大的革命, 成为二十多年来学界和企业界共同关注的焦点。

伯恩斯 (Burns, 1978) 在对政治领导人进行定性分类研究的基础上, 将政治领导人分为变革型领导 (Transformational Leadership) 和交易型领导 (Transactional Leadership) 两种类型, 这一分类为今后领导理论研究开辟了新思路。伯恩斯认为, 变革型领导者是“能够激发追随者的积极性从而更好地实现领导者和追随者目标的领导者”, 进而以马斯洛的需求层次理论为基础, 对变革型领导的概念予以界定, 认为“变革型领导是领导者与成员相互提升道德及动机到较高层次的过程”。领导者在该过程中的主要表现是:重视提升成员内在动机, 希望将下属的需要层次提升到自我实现的境界, 从而超越原先的工作期望, 而不仅仅局限在利益的交换上面;通过提出更高的理想和价值, 如自由、正义、公平及人道主义等, 以唤起下属的自觉, 进而协助他们满足较高层次的内在需要, 使下属能由“平凡自我” (everyday selves) 提升到“更佳自我” (better selves) , 从而愿意为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。

巴斯 (Bass, 1985) 在组织情境中发展了伯恩斯的研究成果, 正式提出了变革型领导理论。变革型领导理论把领导者和下属的角色相互联系起来, 并试图在领导者与下属之间创造出一种能提高双方动力和品德水平的过程。巴斯 (Bass, 1985) 认为, 拥有变革型领导力的领导者一般都具有较高的道德标准和价值观念, 能为下属提供行为表率, 从而成为下属愿意追随的角色模范;通过对下属智能的启发, 激发其创造力, 并使下属挑战自我, 超越自我, 进而意识到工作的重要意义和价值;通过对下属不同需求的关心来优化组织内的成员互动;通过对组织愿景的共同创造和宣扬, 使下属成员产生集体使命感和归属感, 从而在组织内营造起变革的氛围, 在富有效率地完成组织目标的过程中推动组织的适应性变革。

二、变革型领导的结构维度及测量

巴斯在构建变革型领导理论框架时, 将变革型领导的内容划分为四个维度, 依次为:魅力或理想化影响 (Charisma or Idealized Influence) 、精神感召 (Inspirational Motivation) 、智能激发 (Intellectual Stimulation) 和个性化关怀 (Individualized Consideration) 。这四个维度后来被人们简称为“4I”, 各维度的内容如下 (Bass, Avolio, Jung, et al, 2003) :

(1.魅力或理想化影响

指领导者具有能够使下属产生崇拜、尊重和信任的一些品质和行为, 这些品质和行为包括:具有较高的道德标准和价值观念, 能够与下属共同分担风险, 考虑下属的需求胜过自己的需求;能够为下属提供目标和愿景, 引发他们的自豪感和使命感;这些品质和行为能够使领导者成为下属崇拜和学习的典范, 得到下属的认同、尊重、信任和支持。

2. 精神感召

指领导者善于激发员工的工作动机, 明确描述企业愿景和工作目标, 赋予员工工作的重要意义, 通过积极乐观的态度唤起员工的工作积极性, 使员工在乐观与希望中瞻望未来的发展, 进而产生强烈的向心力和团队精神。

3. 智能激发

指领导者启发员工发表新见解, 引导他们从新的角度或视野寻找解决问题的方法与途径, 并鼓励员工采用不同以往的方式来解决问题。通过智能激发, 使下属挑战自我, 从而激发其创造力。

4. 个性化关怀

指领导者关心每一位组织成员的个别需求, 善于挖掘他们的潜能, 辅导他们完成任务, 并会考虑每位员工的独特性格, 持续地提供不同的帮助和支持, 以使他们的技能获得全面发展。

在之后的一些研究中, 研究者发现:尽管从概念上来说, 领导魅力和精神感召应该是两个独立的因素, 但是它们在实证研究中却总是很难区分 (Avolio, Bass, Jung, 1999) 。于是, 有的研究就将这两个因素合并为一个因素, 并命名为魅力感召 (Charisma/Inspirational) 。这样以来, 变革型领导所包含的四个维度在一些研究中就变成了三个维度。Avolio, Bass&Jung (1999) 、Bono&Judge (2004) 通过实证检验, 结果也支持了三维度的划分。

多因素领导问卷 (MLQ-5X量表) 是变革型领导相关研究中应用最为广泛的问卷, 该量表经过了巴斯等人的多次修订和完善, 其信度和构想效度在多个国家得到了实证研究的支持, 因而被认为具有跨组织性质、跨国界和跨文化背景的效度。Brown&Moshavi (2005) 指出, 变革型领导理论发展至今, MLQ量表的贡献如何评价都不为过。

在我国文化背景下, 李超平和时勘 (2005) 采用归纳法研究得出我国变革型领导的结构包括四个维度, 并形成了相应的测量量表。这四个维度分别是:愿景激励、领导魅力、德行垂范和个性化关怀。该研究所得到的结构与Bass的结构既有联系, 又有一定的区别。其中领导魅力与愿景激励与Bass理论中所指的内涵基本一致;而个性化关怀比Bass所指的个性化关怀内涵更广:Bass的个性化关怀主要强调对员工的工作和个人发展的关注, 而该研究得出的个性化关怀不仅强调对员工的工作和个人发展的关注, 而且还强调对员工的家庭和生活的关注。另外, 该研究还发现, 我国的变革型领导包括一个在西方研究中并未提到过的维度——德行垂范, 即领导者应该以身作则, 以美德来领导, 为员工树立榜样示范作用, 通过潜移默化的方式来影响下属, 使下属能够为了实现组织的目标和使命而努力。

三、变革型领导有效性的相关研究

Wang, Law, Hackett, et al (2005) 研究表明, 变革型领导对员工的组织公民行为和任务绩效具有正向的影响。Avolio, Zhu, Koh, et al (2004) 、Chen (2002) 、Bycio, Hackett, Allen (1995) 、Dubinsky, Yammarino, Jolson, et al (1995) 的研究表明, 变革型领导对组织承诺具有正向影响作用。Judge&Bono (2000) 的研究结果表明, 变革型领导对员工的领导满意度、组织承诺、工作动机与领导者有效性均有显著的影响, 其标准化回归系数分别为0.35, 0.26, 0.54, 0.35。Podsakoff, Mac Kenzie&Bommer (1996) 考察了变革型领导与下属满意度、组织承诺、领导者有效性、信任、组织公民行为之间的关系, 发现变革型领导对这些领导有效性变量有显著的影响。还有的研究发现, 变革型领导各维度与领导有效性之间的相关处于0.19~0.91之间。

另外, 在将变革型领导与交易型领导相结合的研究中, 学者们一般认为, 变革型领导是建立在交易型领导的基础上的, 会对下属有额外的影响效果 (Mac Kenzie, Podsakoff, Rich, 2001) 。如Lowe, Kroeck, Sivasubramaniam (1996) 对以往的38项研究进行了元分析, 结果也表明变革型领导与领导有效性的各项指标之间有着明显的正向关系。在Sosik, Avolio&Kahai (1997) 针对团队所进行的研究中, 也显示了变革型领导对于团队效能的影响比交易型领导要大。Hater&Bass (1988) 的研究结果表明, 不管是优秀的管理者, 还是普通的管理者, 变革型领导与下属的有效性及满意度之间的关系要比交易型领导与这些变量之间的关系要强;优秀管理者在变革型领导上的得分要高于普通管理者的得分。

在国内期刊上, 近几年来, 有关变革型领导的研究也逐渐增多, 如李超平, 孟慧, 时勘 (2007) 经过对288份调查数据的层次回归分析, 比较研究了变革型领导、家长式领导、PM对员工满意度、组织承诺及领导有效性的影响关系。结果表明, 与家长式领导及PM相比, 变革型领导对组织承诺及领导者有效性具有最强的预测作用, 最后得出结论:在中国这一特殊的文化背景下, 变革型领导对领导有效性具有最强的预测力。

吴敏, 黄旭, 徐玖平等 (2007) 以20余家国有和民营企业中256对管理者和下属员工为被试, 开展对偶研究, 采用结构方程建模的方法, 分析了中国式变革型领导、交易型领导和家长式领导行为的特性及其在我国企业的表现和适用性。研究结果发现, 变革型领导行为相对于其他两种领导行为会对员工产生更积极的影响, 而且通过分配公平、程序公平、互动公平和信任对员工的工作满意度、组织承诺、离职意向、组织公民行为和绩效产生积极的影响。另外, 变革型领导与信任之间存在着直接的正相关关系。

李秀娟, 魏峰 (2006) 运用中国医药企业的615个样本检验了领导行为、领导-成员交换对领导有效性的影响, 结果发现:变革型领导有助于员工绩效、满意度、额外努力和组织承诺的增加, 而且变革型领导对员工绩效、满意度和组织承诺的影响是通过领导-成员交换的完全中介作用而产生的, 而其对额外努力的影响是直接作用的结果。

李超平, 田宝, 时勘 (2006) 通过实证研究, 考察了变革型领导与员工满意度、组织承诺之间的关系, 以及变革型领导是否会通过心理授权影响员工满意度与组织承诺。该研究利用14家企业744份调查问卷的数据, 采用结构方程模型的分析方法, 对变革型领导、心理授权、员工满意度、组织承诺之间的关系进行了交叉验证分析。结果表明, 愿景激励与德行垂范对组织承诺与员工满意度有显著的影响, 而领导魅力与个性化关怀只对员工满意度有显著的影响;心理授权对变革型领导与员工工作态度的关系具有一定的中介作用, 愿景激励与德行垂范通过工作意义影响员工满意度与组织承诺;愿景激励通过自我效能影响组织承诺。陈永霞, 贾良定, 李超平等 (2006) 研究表明变革型领导对员工的组织承诺具有正面的影响, 而且心理授权在该影响过程中起完全中介作用。贾良定, 陈永霞, 宋继文等 (2006) 的研究结果也表明变革型领导对员工的组织承诺具有正面的影响, 而且组织信任在该影响过程中起部分中介作用。孟慧 (2004) 的研究发现, 变革型领导对下属工作满意感、下属额外努力、下属对上司的满意感、下属对上司领导有效性的评估都具有正向的预测力, 但是与上述研究结果不同的是, 该研究并没有发现变革型领导对组织承诺具有预测力。