直营店铺管理制度

直营店铺管理制度（共9篇）

1.直营店铺管理制度 篇一

直店铺装修审核流程 1．目的：为了规范新店装修工作管理，维护公司直营、联营终端店铺形象。

2．适用范围

北京莎菲尔儿童时装有限公司新店装修。

3．职责

营销企划部负责流程的制定、相关部门执行。

流程：

1、直营管理部提供开店计划表（提前预估开店数量、时间）；

2、直营部填写《装修设计申请表》提出店铺设计需求，商场装修要求；

3、企划部设计师接到申请后下店复尺；（2天内）

4、复尺后3D设计师做设计方案，店铺效果图、橱窗效果图、施工图、电路图；（3天）

5、内部碰头会：企划部牵头，参加人:部门经理A3D设计、直营、拓展经理、终端店铺管理主管、工程监理、(针对设计方案 提出建议或意见，保证美观的前提下，保证实用性；针对设计不合理之处提出改进意见)；

6、3D设计师做好会议记录，针对会议意见进行 展柜、门头、橱窗、展台、道具改进设计(2天)；

7、定稿设计方案交部门经理审批及相关部门经理签字后 开始拟草施工合同；（1天）

8、工程监理牵头外部碰头会：联系工程厂家、装修厂家公司、3D设计、直营、拓展经理、工程监理，详细介绍公司工艺制作要求，提交制作基础资料，双方沟通落实后，签订正式施工合同；（1天）

9、厂验：货柜制作开始4-5天，工程监理需进行第一次厂验（结构检验），货柜交工前4-5天进行二次厂验（漆面检验），厂验后需向上级主管人员提交《厂验报告单》，如果问题及时沟通上级领导及设计师跟进解决；

10、货柜安装后设计师、工程监理、主管领导下店审核验收，填写《工程验收合格表>

11、工程监理验收上报《工程验收合格表>，针对不合格部分，提出限期整改意见及要求，并上报的部门经理处备案；

12、规定整改时间内进行二次验收，验收合格后填写验收合格证明；

13、工程全部验收合格后，工程监理提供《工程验收合格表>、《商场验收合格表》，由部门经理签字、设计师签字，企划经理签字后方可开始进入结账流程；

14、所有店铺最终《工程验收合格表》、《商场验收合格表》均在企划部存档管理，同时交备财务部门一份，以备公司领导查阅；

15、所有店铺最终《工程验收合格表》、《商场验收合格表》均提供完成方可与第三方办理结账手续；

国内事业部

2011年12月26日

2.直营店铺管理制度 篇二

一、商品陈列的技巧

不要小看商品的陈列, 橱窗和柜台中商品的陈列很有学问。根据时间差异进行不同的商品陈列, 会收到意想不到的效果。

日本一家百货商店, 经过认真细致的市场调查后发现, 到这个百货商店来的80%是女顾客, 男顾客多半是随着女顾客来购物。而这些女顾客中, 白天来的大部分是家庭主妇, 下午五点半以后来的大多数则是刚下班的小姐。针对这一情况, 他们改变了原来商品陈列一成不变的方法, 决定陈列商品要区别对待这两种女顾客, 根据不同的时间更换不同的商品, 以便迎合这两种女顾客的不同需求。

白天, 这个商店摆上家庭主妇关注的衣料、内衣、厨房用品、首饰等实用商品;一过五点半, 就换上充满青年气息的商品, 光是袜子就有十几种颜色, 摆出年轻人喜欢的大胆款式的内衣、迷你裙等等。下午五点半钟以后, 凡是年轻小姐需要的商品应有尽有, 而儿童用品等统统收起来。这一经营方式收效很大。

提高商店日常销售额最关键的是提高黄金段位货架上的销售能力。根据一项调查显示, 商品在陈列中的位置进行上、中、下3个位置的调换, 商品的销售额会发生如下变化:从下往上挪的销售一律上涨, 从上往下挪的一律下跌。这份调查虽然不具有普遍性, 但“上段”陈列位置的优越性已经显而易见。

实际上目前普遍使用的陈列货架一般高165～180厘米, 长90～120厘米, 在这种货架上最佳的陈列段位不是上段, 而是处于上段和中段之间段位, 这种段位称之为陈列的黄金线。以高度为165厘米的货架为例, 将商品的陈列段位进行划分:黄金陈列线的高度一般在85-120厘米之间, 它是货架的第二、三层, 是眼睛最容易看到、手最容易拿到商品的陈列位置, 所以是最佳陈列位置。此位置一般用来陈列高利润商品、知名品牌商品、独家代理或经销的商品, 该位置最忌讳陈列无特色、低利润的商品, 那样对零售店来讲是利润上一个巨大的损失。其他两段位的陈列中, 最上层通常陈列需要推荐的商品;下层通常是进入销售衰退期的商品。

二、“麦当劳叔叔”的严格店规

麦当劳——这个世界闻名的快餐店, 在30多年前只是美国加州的一间默默无闻的小店, 后来, 新店东经营麦当劳汉堡包出了名, 目前全世界有6700多间麦当劳快餐店, 分布在29个国家和地区, 其中在美国就有5500多间。

1955年, 50多岁的郭洛 (Ra ykroe) , 结识了美国加州的一间快餐店的老板麦当劳兄弟, 郭洛对这家快餐店产生了浓厚的兴趣, 于是他放弃了原来的职业, 向麦当劳兄弟买下了快餐店的专利权。30多年来, 由于郭洛经营有方, 麦当劳快餐店成为发展最快的世界性企业。

麦当劳有严格的店规:员工每日穿着整齐的麦当劳制服, 制服必须保持清洁;头发必须光洁;男士头发不可长过衣领及耳部, 每天必须剃须, 以保持良好的仪态;女士只可淡淡化妆, 不可浓妆艳抹;个人每天须洗澡, 防止体臭, 保持双手及指甲清洁;员工不得在工作时间吸烟;不得酗酒、吸毒及聚赌;不得粗言秽语, 不得打架闹事, 不得对顾客无礼貌等等。违者轻则警告或停工, 重则开除。分店经理每3个月对员工的表现作一次检查, 以作为晋级, 加薪的根据。

从20世纪60年代起, “麦当劳叔叔”的形象风靡了全美国。从英国、日本, 开到中国的各大城市, “麦当劳叔叔”逐步成了家喻户晓的人物。当他们想起“麦当劳叔叔”的时候, 自然地就会想起麦当汉堡包、奶昔、炸薯条……这些美味可口的菜肴。

当你光顾麦当劳快餐店的时候, 就会遇到穿着整洁, 彬彬有礼的脸孔笑面相迎;“麦当劳叔叔”向你招手微笑, 逗你发笑, 使顾客享受到一种温暖的家庭的欢乐气氛;麦当劳科学规范的配料和制作工艺, 及其严格而永不走样的店规, 使它保持了经久不衰的经营业绩。

三、锐眼识别顾客的消费行为

归纳顾客消费模式, 分析顾客消费内容, 可以明白商品的适当位置及数量变动:消费者在店铺内的一切活动, 暗示着许多信息, 打开这些暗示, 就知道消费者想要什么。

经营零售业的困难之一, 就在不容易了解顾客的喜好。其实顾客的情报俯拾即有, 只是经常被人们所忽略。顾客一踏入店铺内, 他的行为、路线甚至目光注视的焦点, 往往透露出许多珍贵的信息。在国外, 许多商场为了研究顾客的购买行为及消费模式, 以隐藏的录像机拍摄, 借以归类及分析顾客的喜好。而在国内, 由于对个人隐私的注重, 所以用“录像分析”法的店铺及企业并不多。然而由顾客在商场的消费行为来分析顾客的购买习惯及好恶, 却是商店经营的铁律。

近年来, 国内诸多商场引进POS (销售点电脑管理) 系统, 用来管理商品及账务账目处理, 并可做到单一产品销售的分析及顾客消费情况的分析。在顾客结账时, 可以利用收款机的特殊分类做“顾客种类”的记录, 比如说男女性、学生、E班族、银发族等, 在归纳汇总后, 可以在总部计算机内, 分析各种顾客购买商品的偏好及频率, 甚至可以依地区别或店别做整理分析, 这对新产品的开发及商店商品调整相当有帮助。然而没有电脑管理系统的店铺并不是无法做类似的分析, 只是手续及做法较繁琐;在没有收款机或计算机协助分析的时代, 店铺经营者以手工绘制商品品种、价格及销量图表一样可以做到各种目标消费的分析。

在个体经营的小型店, 由于暂时不具备计算机管理设备, 不妨运用手工记账和商品销售记录统计的判断。第一点, 必须先做一份“货架商品分布图”, 将店铺内货架的位置及货品的种类 (大类及中类, 如饮料、文具等) 显示出来, 这就是所谓的“区块化”的动作, 第二步再将这些商品与销售量比对, 确定出“最佳放置区”。简单来说, 就是从商品的获利变化趋势, 不断调整商品“位置”及“数量”, 千万不要让消费者想要的旺销商品缺货, 也不要让滞销的商品占掉重要的黄金区空间。

四、潮汕老板的零售技巧

“商者无域”是说潮汕人什么赚钱做什么, 表现在开店方面, 就是随时准备变化, 灵活适应市场。比如说, 当一个新的住宅小区盖起来后, 潮汕人会联合起来, 在小区附近的街上开一系列店, 如装饰材料店, 五金店, 窗帘店等等, 针对新房家庭需要, 店面服务与产品互相补充, 带来人气。一两年后, 当迁入的小区住户都完成装修, 生活走上正轨时, 潮汕老板们就改头换面, 纷纷变为餐厅、药店、发廊等。

潮汕人还习惯把他们所开的店作为发财致富的“生意信息中心”, 潮汕人在店里坐在一起喝功夫茶时, 他们谈的往往是谁干什么发财了, 哪里又有一个赚钱的买卖机会, 并不局限于现在店面的生意。所以潮汕人发家往往是从开一个小铺起步时, 利用闲聊中听到的信息做成一桩“大买卖”, 从而完成原始积累的。

店库合一, 破店经营聚人气。许多潮汕人开的大店面都是店面与仓库连在一起的, 前店、后库表面上看起来很杂乱, 到处都堆满了商品, 有时都难以落脚, 其实店堂大量存货并不会影响形象, 反而往往会促进销售。有意把货堆在店内, 让顾客觉得虽然拥挤, 但是很热闹, 而且产品离的近、看的清, 找人咨询也很方便, 给客户造成店铺商品和人气都很旺盛的感觉。如果你发现有小的店铺三面墙都打通, 人可以方便地从四面八方进入店里, 而且水果摊大面积延伸出小店很多米远, 那肯定是潮汕人开的店, 他们往往会懂得充分利用与拓展空间, 而决不局限于小店的空间。

3.直营店铺管理制度 篇三

此前的3月3日，坊间盛传星晨急便突然停止了正常的快递业务，官网瘫痪、服务电话失去作用，位于北京的公司总部人去楼空，公司创始人兼CEO陈平“消失”。在随后的事件跟进中，本刊记者不仅发现北京的情况属实，甚至它们设置在广州、上海、杭州等地的直营中转站均告关闭。而这也意味着继前年深圳东道物流有限公司（DDS快递）倒闭之后，星晨急便成为倒下的第二家大型快递公司。

业内分析，与收购来的鑫飞鸿快递公司的磨合失败，以及期待中的融资迟迟不能到位，可能是导致此次变局的直接原因。但再度现身后的陈平，对媒体反复强调“加盟模式”给星晨急便带来的伤害，坦言其对公司发展规模和速度的把控出现了失误。

还是加盟惹的祸。加盟的弊端在快递企业的发展中正日益凸显，已成为国内大部分快递企业的困惑。

成立三年即陷“倒闭门”

“公司解散了，阿里巴巴投资的7000万元，我的5000万元都全部赔光了。现在客户的2000多万货款被加盟商非法侵占，也不能返还。1400多名员工两个多月没有工资，我已经倾家荡产……”这是网上流传的一幅来自陈平手机号码的短信截图内容，短信接收时间为3月4日17:37。这条短信使得星晨急便“一夜倒闭”的消息的可信度迅速提升。虽然，陈平现身后对媒体表示自己未发过这一短信，但他也不否认自己给鑫飞鸿的一些管理层和站点的负 责人打电话时，透露过类似的信息。

公开资料显示，星晨急便由陈平等人创立于2009年3月。陈平还曾是另一著名快递品牌——宅急送的主要创始人之一。因管理层内部意见不合等原因，陈平离开宅急送自立门户创建了星晨急便，主要定位于B2C电子商务递送业务。2010年，阿里巴巴给星晨急便注资7000万元。此后，公司发展进入快车道：2011年10月，陈平并购鑫飞鸿后，公司拥有运转及分拨中心150多个，网点3800多个，员工28100名，日处理业务量13万件。

公司规模的急剧扩张并未带来相应的收益，相反，资本上的捉襟见肘令陈平大为苦恼。有熟悉星晨急便内情的人士向《IT时代周刊》透露，目前星晨急便资不抵债，正面临倒闭清算，相关部门也已介入处理善后。国家邮政局新闻发言人韩瑞林表示，对于星晨急便业务停止导致的快件积压问题，国家邮政局已启动应急处置机制，具体解决方案将尽快公布。

重新现身的陈平表示，除了关掉的区域业务外，星晨急便华南区尚在保持运营，华东区也将恢复运营，但这些大区是否还能以星晨急便的名义推进业务，陈平表示自己“很难保证”。

值得注意的是，此前曾传称将与星晨急便合作的宅急送已在其官网上发布声明，正式否认了目前与星晨急便合作的可能性。

而作为星晨急便最大战略投资方的阿里巴巴的态度尤其值得关注，但截至本刊截稿之前，阿里巴巴对此事的态度尚不明确。据悉，阿里巴巴曾前后两次向陈平投资。其中首次投资是5000万元，拥有星晨急便30%的股份，之后又增资2000万元，现在总持股近40%。

阿里巴巴会否追加投资星晨急便做落地配业务目前尚无定论，但电商研究咨询机构派代网的分析师李成东指出，星晨急便作为第一个专门针对电子商务的快递企业，它提出的“云快递”技术的价值受到了业界肯定和资本追捧，这可能是吸引阿里巴巴注资的主要原因。“技术本身没有问题，问题出在片面追求发展速度和规模以及管理的混乱上，阿里巴巴也高估了星晨急便的后续管理能力。”李成东说。

陈平推崇的“云快递”物流模式诞生于2010年1月，其主体思想是建立起物流和资金流的信息化平台，把发货方与派送方视同电子商务交易中的买方与卖方，让双方在“云快递“的平台上进行无时空限制的货物交换和资金结算。

“云快递”模式的出现，使星晨急便成为国内首家实现全国COD（全网代收货款）服务的快递公司，并因此解决了电子商务开放式的支付服务需求。但是，这一被业界高度看好的创新模式却最终败在具体管理和落实上。

加盟之下的“草莽格局”

据本刊记者了解，除了部分核心中转中心为直营外，星晨急便的地方网络大都为加盟模式。

和自主扩张模式相比，加盟模式有着资金占用少、可快速扩张网点的优点。但业内人士指出，加盟模式的缺陷更为明显，甚至可能致命，容易助长快递企业的无序扩张，导致行业管理混乱及恶性竞争。而在“倒闭门”事件之后，陈平也对媒体一再强调为求急速扩张采用加盟模式对星晨急便的伤害，不仅造成资金上的紧张，更带来管理上的困难。

加盟商的队伍不稳定，使得区域客户的业务很难做得扎实；对加盟商缺乏良好的管理，也使服务标准难以统一。

对此，快递物流咨询网首席顾问徐勇指出，加盟模式容易造成快递企业的运营和管理能力滞后、投诉率高。李成东也表示对加盟商的管理是快递企业的一大硬伤，“加盟门槛低，2万-3万元的保证金尚不足以形成有力约束，管理风险十分明显。一旦出现经营不善，加盟商很可能会卷款走人”。在2010年倒闭的深圳DDS和深圳丰达速递有限公司都先后出现了企业高管卷款逃跑的情形。

目前，国内快递企业有直营、加盟和代理三种模式。除了邮政EMS、顺丰等采取直营模式，其网点由总部直接投资，大部分的快递公司为迅速拓展服务网点，多选择加盟模式，加盟商承包分公司，然后再将站点承包给个人。通过加盟形式发展起来的民营快递企业达90%以上，著名的“四通一达”（圆通、申通、中通、汇通和韵达）都是凭借这一模式迅速扩张至全国。

但是，很多公司对于加盟商的要求都不高，这使得它们既无法最大化利用资源，亦难免鱼龙混杂，服务质量参差不齐，快递业也因此陷入一种无限可能又乱象横生的“草莽格局”，进而成为制约快递企业发展的瓶颈。

“加盟变直营”是大势所趋

在生意火爆的表象之下，转型的暗潮在涌动。

李成东对《IT时代周刊》指出，“快递业要进一步发展，加盟的模式已经走到头了，必须要转型”。他表示，未来直营应该是大方向，但这个过程比较漫长。

目前，无论是四大跨国快递公司，还是邮政EMS和顺丰，都采用了近乎100%的直营体系。而包括“四通一达”在内的多家民营快递龙头企业，自前年起已经开始谋求转型。其中，圆通大部分的新增网点都已转为直营模式，中通在一线城市的大多数网点、汇通在石家庄等地的网点也都变加盟为直营。此外，也有快递公司推行“三三制”的产权结构整合，目标将是1/3的加盟商进行股份制改制，1/3加盟商保留，1/3加盟商改制成为代理，以此来细化市场、提升服务。

尽管高昂的资金需求，曾让不少快递公司长期纠结于“加盟还是直营”的抉择之中，但直营模式具有风险可控、服务统一、结算统一等诸多优势，让不少业内人士认为它在未来十年内必将逐步蚕食加盟模式的地盘。而徐勇则认为，最理想的快递业经营模式应该是以自营为主，代理为辅。

在一些快递企业自发转型的同时，国家相关部门也出台了相关政策，提高快递业的准入门槛。去年3月，国家邮政部门公布《快递行业特许经营（加盟）合同》示范文本，要求加盟商必须是取得快递业务经营许可证的企业法人，并对市场进行整顿。去年，有73家加盟商因资质问题而遭取缔。

此外，还有快递企业尝试跨界，寻求多元化经营之路。据悉，申通欲涉足电商，顺丰则在100%直营战略之上，开起了便利店，打起连锁终端的主意。只是它们业务拓展的效果尚需时间检验。

4.直营门店财务管理制度 篇四

1、公司给店铺500元零用金，以备店面找零周转。此笔款一直放在店里做为长期找零的周转资金。

2、店铺的营业款每天不能多于500元，早班与晚班交接时间为15：30。

3、店铺早班收银员在当天的下午16：00-16：30，将营业收入存入公司指定的银行账户里;

4、店铺晚班收银员在晚上营业结束后，将营业款交给店长，由店长将其锁好，次日上班后由店长交与早班收银将昨晚的营业款存入公司指定的银行账号上，晚班的存款时间为次日的上午10：00-10：30。

5、店铺晚班的收银员在晚上九点钟前将当天的营业款结算清楚。

6、遇到当天晚班的营业收入超过2万元时(含2万元)，由店长打电话知会公司高层管理人员，派司机及出纳两人在当晚上九点半钟到达店铺将当天的款项及对应的结算单一起交回公司保管，当值人员要与公司的财务人员办理好单据的转接工作。

7、店铺收银员要管理好单据跟营业款做到钱跟单据金额一致，如人为的造成现金短款，其责任由收银员自己承担。

8、销售小票因客户原因要作废，要将此号码的全部票据联写上作废两个字，并有店长签名注明作废原因交与财务部。

5.直营店财务管理制度（范文） 篇五

为了加强对公司店面资金和库存商品的管理，使公司资金能更好的流通运转以及确保公司店内的库存商品的准确性，特制定此制度

1：公司给店面500.00元备用金，以备找零周转。

2：店铺晚班人员在晚班下班之前结清当日货款，并整理好各种单据，于次日上班1小时后将前日销售款全额存入指定银行。

3：当日货款超过8000元时（含捌八仟元），当日存入指定银行，其余货款第二日上班1小时后全款存入银行。

4：店铺内零星开支由店长统一用备用金进行支付，月未到公司报帐，超过200元（含两佰元）由店长提前两天向公司财务申请，并经公司领导同意，出纳方可支付。

5：店铺收银员要做到营业款和收银小票金额一致，如人为原因造成现金短款，公司将根椐有关制度追究其责任人，并进行赔偿。

6：销售小票是公司收入的标志，因此，销售小票是联号，更不得随意撕毁。7：当商品入店铺时，店铺导购根椐公司配货出库单进行数量型号等清点验收，并确认无误签字。

8：每日核对销售并检查库存，及时补货，确保有足够的产品供货，每日填写销售日报表，方便定期检查。

9：于每月月未进行库存盘点，对滞销货、丢失、破损的货品进行清理，将盘点结果及时整理并写出盘点报告上交公司，查明其原因，经公司领导同意，财务方可进行调帐处理，做到帐实相符。

10:于每月月初将上月销售和库存月报及时传递公司财务，以便公司财务进行管理和核算。

11：店铺内所有财物包括电脑 打印机 音箱 熨斗等所有财产物资，由店长进行清理并出具一份清单，落实到相关责任人，店面财产物资清单由店面保管一份，公司财务一份。

6.直营店绩效考核薪酬制度 篇六

一、目的

为促进公司的发展，增强员工的团队协作能力，鼓励员工的积极性，特制定以下绩效考核制度。

二、薪酬福利 1．店长：

①无责任底薪800元+各种补贴700元+岗位工资600元+绩效工资700元，共计2800元+提成；

②绩效工资700元为有责任工资，发放条件如下： a.整店月保底销售额完成30%以下，绩效工资不予发放；

b.整店月保底销售额完成30%（含）以上60%以下，发放200元绩效工资； c.整店月保底销售额完成60%（含）以上80%以下，发放400元绩效工资； d.整店月保底销售额完成80%（含）以上，发放全部绩效工资；

③新任店长试用期为2个月，试用期间，除绩效工资与提成外，其它薪酬均×80%；

2．店员：

①无责任底薪800元+各种补贴700元+绩效工资700元，共计2200元+提成； ②绩效工资700元为有责任工资，发放条件如下： a.个人月保底销售额完成30%以下，绩效工资不予发放；

b.个人月保底销售额完成30%（含）以上60%以下，发放200元绩效工资； c.个人月保底销售额完成60%（含）以上80%以下，发放400元绩效工资； d.个人月保底销售额完成80%（含）以上，发放全部绩效工资；

③新员工试用期为1个月，试用期间，除绩效工资与提成外，其它薪酬均×80%；

注：王府井工美店月保底任务为50万元，个人月保底任务每月由店长分配。

三、无责任底薪增长

1、店长：

①每满一年无责任底薪增加200元；

②每满一年并整店在本平均每月完成任务100%以上，无责任底薪增加400元；

2、店员：

①每满一年无责任底薪增加150元；

②每满一年并个人在本平均每月完成任务100%以上，无责任底薪增加300元；

四、提成比例

1、店员：

①纯金类：员工提成比例为0.37%； ②纯银类：员工提成比例为1%；

③纯金镶嵌类（公司指定归类为纯金镶嵌的产品。主要以零售价作为依据）：员工提成比例为0.6%；

④混合材质类（公司指定归类为混合材质的产品）：员工提成比例为1.36%； ⑤两人或多人同时值班时售出的产品，主销售占销售业绩的60%，副销售占销售业绩的40%；

⑥各类产品的个人销售额×相应提成比后相加=“员工个人提成”

2、店长：

①店面所有员工的“员工个人提成”总和÷店面人员数量（含店长）=店长基本提成；

②店面所有员工的“员工个人提成”总和÷店面人员数量（含店长）×0.4=店长岗位提成；

③店长基本提成+店长岗位提成=“店长提成”；

五、提成制度（月）

1、店长：

①整店完成总任务的20%以下，无提成；

②整店完成总任务的20%（含）以上30%以下，“店长提成”×30%； ③整店完成总任务的30%（含）以上50%以下，“店长提成”×50%； ④整店完成总任务的50%（含）以上70%以下，“店长提成”×70%； ⑤整店完成总任务的70%（含）以上90%以下，“店长提成”×90%； ⑥整店完成总任务的100%（含）以上125%以下，“店长提成”×100%； ⑦整店完成总任务的125%（含）以上150%以下，“店长提成”×110%； ⑧整店完成总任务的150%（含）以上，“店长提成”×120%；

2、店员：

①店员完成个人任务的20%以下，无提成；

②店员完成个人任务的20%（含）以上30%以下，“员工个人提成”×30%； ③店员完成个人任务的30%（含）以上50%以下，“员工个人提成”×50%； ④店员完成个人任务的50%（含）以上70%以下，“员工个人提成”×70%；

⑤店员完成个人任务的70%（含）以上90%以下，“员工个人提成”×90%； ⑥店员完成个人任务的100%（含）以上125%以下，“员工个人提成”×100%； ⑦店员完成个人任务125%（含）以上150%以下，100%及以内部分按“员工个人提成”×100%提，100%以上部分，按“员工个人提成”×125%提；

⑧店员完成个人任务的150%（含）以上，100%及以内部分按“员工个人提成”×100%提，100%以上部分，按“员工个人提成”×150%提；

六、奖金制度

1、月度奖金：

①店长——整店销售额完成任务的100%或以上，奖励店长300元，完成150%或以上，奖励店长1200元；

②店员——个人销售额当月完成任务的100%或以上的前提下，排名第一者奖励300，超过或等于销售任务的150%的前提下，排名第一者奖励1200元；

2、季度奖金：

①店长——整店季度销售额平均每月完成任务的95%或以上，奖励店长600元，完成130%或以上，奖励店长2000元；

②店员——个人季度销售额平均每月完成任务的95%或以上的前提下，排名第一者奖励600，超过或等于销售任务的130%的前提下，排名第一者奖励2000元；

3、奖金：

①店长——整店全年销售额平均每月完成90%或以上，奖励店长3000元，完成120%或以上，奖励店长12000元； ②店员——

a.个人全年销售额平均每月完成任务的90%或以上的前提下，排名第一者奖励3000，超过或等于销售任务的120%的前提下，排名第一者奖励12000元； b.个人全年销售额平均每月完成任务的90%或以上的前提下，排名第二者奖励1500元，超过或等于销售任务的120%的前提下，排名第二者奖励6000元； c.个人全年销售额平均每月完成任务的90%或以上的前提下，排名第三者奖励500元，超过或等于销售任务的120%的前提下，排名第三者奖励3000元；

（以上制度如有变动，需重新备档）

7.何必单恋直营扩张 篇七

美容美发行业的经营者大都将以店面扩张作为延伸业务的模块和增大品牌战略半径的有效方式。这种战略思维模式如果在企业的成长初期并无伤大雅，但若在企业走向成熟期甚至到了衰退期时，追求直营连锁扩张将会对企业的生命力产生极强的制约作用。

为什么直营店受偏爱？

首先，直营店是企业自营的形式，享有完全的自主经营权，有助于对企业现金流的控制。如果经营良好，直营模式更有助于企业迅速积累资本，完成扩张。一些企业经营者常以下围棋来比喻对直营店的布局：棋局上，你的子儿越多，对敌手形成围堵之势，就越有利于你的战略布局。再比如说，直营店仿佛总部的亲生子，亲生子与侄子、外甥有着本质的区别。直营店作为亲生子，定当以自己的生命捍卫总部（母亲）的利益与名誉，并在自己所在的区域里，极力以直系血统宣扬母亲的名誉，母子同心，以光耀门楣为最终目的，实现品牌扩张和利润增长。

其次，直营店与总部的隶属关系有助于增强总部抵御风险的能力。在企业创立之初，一家门店，几个员工，大家谨小慎微，日以继夜地辛苦工作，仍然终日提心吊胆，担心竞争者异军突起，更担心市场风云骤变。尤其是企业的决策者们，在资金充裕的时候，第一时间想到的就是开设更多的直营店，以增强自身抵御风险的能力。

这种想法在企业初创时并无大碍，然而在开设直营店的过程中，人们一旦尝到每开一家新店所带来的荣誉感以及表象的繁荣昌盛，便会导致决策者们认为直营店的开设多多益善，因而放松了在直营店开设之前对商圈、受众群体、业态环境的综合考察，从而为部分直营店无法盈利甚至生存有碍埋下了隐患。

再次，品牌扩张的软性需求。这里所说的是品牌扩张的软性需求而非硬性需求，这是有原因的。相当多的美容美发企业高层决策者认为，若要将自身的品牌从区域性无个性品牌发展为区域性的强势品牌，需要开设直营店；若想将自身区域性的强势品牌扩张为全国性的强势品牌，就需要开设更多直营店，于是“开店”变成了人们扩张野心的直接反应。在快速扩张的过程中，很多人凭借良好的直营店布局以及完善的企业良性运营系统，实现了扩张的目的，但有更多的企业因为自身系统虚弱，战线拉长之后，没有可持续的人力资源模式，缺兵少将；没有充裕的资金链，经营难以维系；没有系统支持，先进的管理理念举步维艰……落得伤痕累累，成为不惜一切代价扩张失败的证据。

熟“四”而立

古人云：“龙生九子，各有不同。”同样的行业性质，同样的业态环境，同样的人员配备，经营的结果却是千差万别。特别是美容业的经营者们，学历的高低、经营能力的差别比较大，面对同样的市场环境，每一位决策者都会做出不同的战略决策。既然业内的经营者们开设直营店的不同需求，我们就需要分析一下美容业经营的几大盈利模块，然后再从长计议。

作为一个资深经理人，笔者将美容业经营的盈利模式笼统地分为四大类：专业直营、专业加盟、产品研发销售、技能培训。

一、加盟

曾经有专家形象地比喻说，加盟好比将亲生子托付给隔壁邻居抚养，养到20岁，他还是要回到亲生父母身边。这种说法未免粗陋，也有失偏颇，但却是真实的写照。放眼望去，国内外无论大型、小型、规范或不规范的连锁企业，哪个不是标榜选址、技术、人员培训步步到位，但真正做到的又有几家？所以说加盟是投入与产出比最高的业务模块，初期企业可以坑蒙拐骗，要想可持续发展，你不得不向肯德基大叔学习，忽悠也要整全套的，至于投资者买不买账，那就是姜太公钓鱼，愿者上钩了。

二、直营

对于直营这里不作赘叙，一言以蔽之，直营有风险，开店需谨慎。有多大锅就下多少米，古语有言：诚不我欺也。

三、产品生产销售

这个模块因企业的规模而定，有的企业有，有的没有。有产品生产销售的企业，其运作模式有自主生产，也有OEH，他们八仙过海，各有其能。有一个原则是大家都要遵循的，就是产品的品质要加强，渠道要适合。

四、培训

有人曾经做过计算，培训是一家连锁企业盈利最多的业务模块。培训为何利润最高？硬件上来讲，几间教室、几位老师、铁打的营盘、流水的学生，循环往复下去，一次投入，终生受益。虽然培训的单次成交额度会相对于加盟、直营、产品低得多，但由于没有其他投入，净利率却委实高得多。再者，培训有助于其他模块的补充和完善，你培养的学生去直营店能直接创造效益，而且相对外聘的人，这部分人的忠诚度要高很多。自己培养的学生去了加盟店，有助于为加盟商提供良好的延伸服务，加强加盟商对总部的依赖，同时又能提高总部对加盟商的控制力。学生如果有一定的投资能力，也会比普通的投资者更有希望转变为加盟商。所以说，培训是一点投入，全线收益。

分析完业务模块与盈利能力，下文将针对四大业务模块下为何不能单靠直营拓展，以及如何拓展给出一些建议。

首先，直营最具控制力，但要加强多方面的盈利能力。直营或加盟都是生意，既然是生意，就会有赚有赔，要想增强抵御风险的能力，必须加强企业业务半径的广度，不能一根筋只钻深度，那样就钻牛角尖了。

直营店的开设要控制在自身能力范围之内。大家都忌讳谈融资，为什么？担心股权被分配，担心辛苦打下的江山他日改名易姓，旁落他人。那就不谈融资，在现有能力范围内，认真做好传统的SWOT分析，开设一定数量的直营店，合理布局，同时发展其他的盈利板块。邓小平同志说过，“不管白猫黑猫花猫，抓住老鼠就是好猫。”还说：“两手抓，两手都要硬。”就是这个道理。

其次，打造良性的企业生态循环，走可持续发展的道路。许多人都误读了“做大事者不拘小节”这句话，做大事并非真的不拘小节，而是因为人的精力有限，如果狠抓细节，战略眼光就会短浅。人无远虑，必有近忧，单纯发展一个模块本身就是目光短浅的表现。只有看到自己的长处并且发现问题，取长补短，在业务模块上合理布局，互为依托，才能有效地延长企业的寿命。在直营发展得如火如荼的时候，适当兼顾一下其他的业务模块是否有挖掘和延伸的必要性，纵然企业自身实力不强，若采用田忌赛马的策略，也会有良好的收益。

最后，打造企业内部管理与运营系统。这是重中之重，人说营销是龙头，管理是核心，一个企业管理的水平决定了企业最终所能到达的高度，打造一个良性系统，将有助于企业的发展。这种系统的打造当然要借助一些新的工具，必要时借助外脑，但根本上起决定作用的还是决策者的格局，有足够的格局，借助良性的系统，所有的事情都会顺风顺水，扩张也是水推舟的事。如同《谏太宗十思疏》里的魏征所言，智者尽其谋，勇者竭其力，信者效其忠，仁者播其惠。企业系统的各组成部分有机配合，又何必企业家劳神苦思，代百司之职役哉？

8.店铺管理制度 篇八

第一章、卖场之行为规范

一、卖场时间的规定

1、上班时间：北京时间10点整开店，记录考勤。

北京时间10:30正式营业。

2、店长：一个月中两日休息（需提前两个工作日告知上级主管）

工作时长为7小时整，（早晚班次）

导购员：一个月中两日休息（需提前两个工作日告知上级主管）

工作时长为7小时整。

3，每逢周六周日，早班同事下班时间后沿1个小时。

4，早班工作时间：10:00-17:00

晚班工作时间：14:30-21:305、外出时间

用餐时间不可超过30分钟(如带饭或外卖请在库房用餐)。洗手间时间不得超过10分钟；送货时间超过30分钟，需要特别请示店长。

二、清洁工作：

1、每日应于营业时间开始前（即10:30之前）完成所有的清洁工作（包括地板、玻

璃、镜子、橱窗等），在营业时间内也应随时注意卖场清洁；

2、抽屉内物品需整齐摆放，不可放置私人物品；

3、试衣间保持整洁干净，顾客试完衣服，要及时进行试衣间清洁；

4、垃圾应每日进行清理，切勿隔夜，以防有异味传出。

三、闲暇时的准备工作及事务跟进：

1、随时注意店柜内及陈列道具的清洁；

2、随时注意商品的陈列状况；

3、熟悉库存；

4、检查订单及维修的状况，追踪进度；

5、指导新人，加强对事务工作及商品销售技巧；

6、将好卖的款式及时反馈，缺货及时补货，保证货量；

7、工作方面的沟通及协调；

8、上新款或搞活动时，联系老顾客前来挑

四、卖场内应避免的行为：

1、不拘小节：

1）不良站姿、走姿；

2）伸懒腰，打哈欠；

3）靠在柜上发呆胡思乱想；

4）手撑下巴或将身体倚靠在柜边，阅读书报杂志；

5）说话语速过快，手势过多，口头语的出现；

6）站位影响顾客购物；

7）单手递拿商品。

2、无礼行为：

1）同事间扎堆聊天；

2）尾随顾客，监视行踪；

3）做自己的事情，顾客来到眼前却浑然不知；

4）在店内批评顾客；

5）在卖场，躲在柜台旁吃东西，嚼口香糖，化妆等；

6）态度傲慢，无视顾客；

7）中断服务，贸然离去；

8）与顾客发生言语上的争辩，插话打磕。

开店、闭店

一、开店前：

提前半小时到达卖场，开店前一切都需完成。（化妆与换工衣要

在进入卖场半小时前完成）

1）打开电源及照明设备；

2）清洁:地面外其他部分；

3）报表、单据整理；

4）整理货品:点数,补齐货品,陈列货品,标价签；

5）将所有使用的物品归位:办公用品,清洁用品。

闭店前：

1）完成所有的报表；

2）点数；

3）地面清洁；

4）将未能存入财务部的营业款、备用金、发票放入指定地方；

5）收好空衣架；

6）关闭电源；

7）锁好仓库门,店铺要锁好门窗。

第二章、店铺标准作业流程

营业前工作：

1.10：00之前导购员进场。

导购员开门，打开店铺照明设备。

自己检查自己的仪容仪表符不符合公司规章制度。

点过夜货品，查看留言本，核对数目，无误的在留言本上签字；有出入的尽快打电话问对班。

2.10:05召开早会

回顾昨日的营业额。

制定当日的店铺目标销售额及个人目标销售额。

传达公司的文件或优惠活动事宜。

总结卖场上遇到的问题。

解决方法和需要注意的地方。

总结早会的内容。

3.10:15-10:25导购员做好开店前的准备工作。

补充货品，对款式品种缺少的或者货架上出样数量不足的货品，要尽快补充。对货品吊牌价格应检查有无脱落，模糊不清等。

销售辅助工具是否准备好：

做好卖场和仓库的清洁整理工作：

1)通道、货架、橱窗等无杂物，无灰尘；

2)试衣间整洁：地面、墙壁、镜子、椅子、拖鞋、挂钩等；

3)灯光有无故障，道具是否完好；

4）注意卖场内形迹可疑的人员，提高看货意识，减少失货；

5）眼勤、脚勤、手勤、口勤。把握每一个顾客，每一笔生意，做好附加销售；

6）留意卖场的货量，及时补货保证货量的充足。

客流少时：

1）整理货品、擦拭货品及调整陈列，令店铺充满生机；

2）熟悉商品的卖点、面料、价格及保养方法等业务知识；

3）根据销售情况及时的对卖场的货品进行调整；

4）及时补货，确保货量充足；

5）更换橱窗或模特；

6）熟悉客人资料。

做好早晚班的交接工作，填写《店铺日记》。

做到“四清”：货清、帐清、钱清、事清。

营业后

1、送走最后一个顾客

关门时，只要有一个顾客，就要有导购员专门接待，不允许流露出不耐烦的表情，即使已经到了下班时间，也应热情服务，直到最后一个顾客满意而归。

2、清点货品。

3、填写《店铺日记》。

4、整理和统计销售小票，填写《每日营业报告》，与收银台对帐，并在规定的时间内将销售额告知店长。

5、店内清扫关门前10分钟清扫店内，但要送出顾客后方可进行；

6、例会总结日工作，布置明天的工作。

7、关门离店前拔掉所有电源插座，检查是否有引起火源的地方，关灯。

第三章、店面管理

一、VIP顾客维护

及时登记顾客的消费记录，为每一个消费过的顾客建立档案资料。每周将VIP档案资料整理分类。每天挑选30-40天以上没来店的顾客，电话或短信预约顾客前来消费。遇顾客生日、特殊纪念日、节假日、促销活动等及时祝贺或通知。

店铺帐物管理：

1、安装POS机的店铺必须每天将销售日报发送到公司，如有特殊情况不能发送，向公司说明原因。

2、各店铺帐薄公开。库存必须每月盘点，并根据盘点结果对POS机库存进行调整。

3、除月盘点外，店长需定期、不定期抽查部分商品实存与帐存是否一致，以便及时发现问题，并及时对库存进行调整。

4、店铺所有库存调整必须在“损益管理”内做调整，严禁在“销售”内做调整。

5、店铺货物缺损部分，店铺需按规定做出赔偿。

6、店铺卖废纸箱所收的款项做好收支登记，该款项只用于购买店铺日常用品（清洁用品等）。

三、店铺现场纪律：

1、导购员不得以任何理由与顾客发生争吵；不得以任何理由怠慢顾客；不得对顾客评头论足，说有伤顾客自尊的话。

2、不得在店铺内接听或打手机，店内电话只作业务用途，不能打私人电话（家有特殊情况除外）。公司只承担各专卖店规定额度内的电话费，超额部分有专卖店自行解决。

3、上班时间不得以任何理由聚众聊天；店员不得在店堂内吃饭、饮水、吃零食或嚼口香糖等；上班时间不得干私活。

4、营业期间不能擅自离开工作岗位，有事离开时须征得店长同意，否则作旷工处理。店长如有事离店必须争得公司业务主管同意。

5、导购员遇特殊情况需调动班次、请事假，须事先争得店长同意；店长请假必须事先报业务主管批准，否则作旷工处理；请病假须持有病假单。

6、严禁私自打折让利或抬高价格。如需打折需有公司的批准。不得内部私分商品或赠品，盗窃公司任何物品；不得以任何原因挪用销售货款。

7、店员应爱护店内各种货架（及其配件）、音响、空调等，按规定合理使用，如遇损坏，应及时修理或更换（自己可以更换的自行更换，无法更换的通知陈列部）。如发现人为损坏或无故丢失的原价赔偿。

四、店铺形象规范：

1、店铺门外需保持招牌、营业牌、灯箱、墙面等整洁、完好，玻璃橱窗明亮无污。

2、保持店铺店堂内各类货架、道具、饰品、地面的完好、整洁、无灰尘。

3、保持店铺各设施（照明、空调、音响等）的完好，较小的损坏，个人及时维修，无法修理的及时向公司业务主管报修。

4、店铺货品出样需美观、新颖，并按季节和促销活动及时调整。样衣每天清灰，定期更换（白色每天一换）。

5、店铺内不得堆放货箱和任何杂品。进货时应及时进仓。货架上不得放置个人衣物、毛巾、茶杯等物品。

6、店铺进货、退货需文明搬运，内仓堆放整齐，合理、充分利用。

7、空调按规定时间除尘清洁。

五、库房管理规范

一、卫生

1、每日清洁库房、做到地面无纸屑、废物、货架商品无灰尘。

2、垃圾桶、抹布和墩布应放在固定位置、不得乱抛乱放。

3、库房内不得有食物、饮料和私人物品等与库房无关的物品。

二、商品的摆放与管理

1、货架摆放要合理、要充分利用空间、增加库房使用率。

2、货架应按顺序编号、以方便使用。

3、库房商品的数量和品种应以本地顾客的需求为依据。

4、商品、物品摆放要整齐、美观、有序。

5、商品摆放不可过高、应与屋顶灯具20cm以上、以免长时间被灯照射、发生危险。

6、商品摆放或移动应轻拿轻放。

7、商品包装如有破损应及时更换

8、商品在摆放时，应到品牌分开、上装下装和配件分开、男士与女士分开、正常商品与残次品分开

9、挂在摆放时应标有款号、颜色、尺码的一面向外、且按款号、尺码的顺序、遵循以上到下

10、从左到右的原则摆放、以便查找。

11、服装在摆放时同时按照款号、尺码的顺序、遵循从上到下、从左到右的原则摆放、如品种较多、可在货架上贴上写有相对应的服装款号的标签、以便查找。

12、店员对库房内的商品摆放位置要做到心中有数。

13、库房出入商品应由专人管理、做到准确无误、单据集存完整、如有问题及时上报

14、库房帐且应清楚准确、做到专人管理。

15、每天上下班和交接班时、应清点库房商品数量、以便发现问题、分清责任及时解决

三、安全

1、店员不得在库房内嬉笑逗留

2、库房内严禁无关人员进人

3、库房内绝对禁止吸烟、禁止将易然、易爆物品带入库房

4、库房内应配备消防器材，并定点位存放。

第四章、货品的管理

一、点数

点数：是店铺工作不可缺少的一部分，它能确保现货数量的准确性，能明确责任，减少差错。

点数时要认真仔细，手中勿拿着笔，以免弄脏衣服。

认真核对“调入”“调出”“销货”栏，确认“现货”与“账面数量”相符时，才能签名确认一旦签名确认，责任由接班着负责。

3、如果发现数量不对、及时与交班者核对，如果核对后，发现“现货”少于或多于”账面数量“，应

在（交接班点数本）上注明原因，由交接班者和接班者共同签名确认。

二、店内进、退货、调货、补货

1、进货时，有当班营业员进行点数验收、核对款号、颜色、尺码、价格、确认无误后在（发货单）上签名认可，{如果是异地收货，收获店铺在收到货后要及时验收，验收完后，在（发货单）上签名，然后分别传真给发货店铺和公司如在验收时发现差错，应第一时间通知发货店铺，共同查找原因}

1、按照服装分类统计出各类件数，然后登记在（交接班点数本）的 调入栏内。

2、检查商品是否有吊牌，吊牌内容是否完整、商品是否有质量问题。

3、检查验收后，熨烫平整，换上店铺的衣架，按陈列要求，整齐地摆上货架。

退货：

1、退货时，由当班营业员填写（退货单）

2、双方点数确认后，由当班导购员与收货方分别在（退货单）上签名确认(如果是异地收货店铺

在收到货后要及时验收，验收完后，在（退货单）上签名。然后传真给发货店铺如在验收时

发生差错，应第一时间通知发货店铺，共同查找原因。

2、当班导购员在（交接班点数本）上写明退货数量。

调货：经公司允许饭方可调货。

销货：当班营业员在下班前，根据当日（销售小票）统计出各类服装的销售数量在（交接班点数本）上销货栏内销货。

补货：填写（补货申请单），写清楚想要补货商品的货号、颜色、尺码、价钱、件数。

三、货品保管

1、仓库货品按类别整齐放好、不论挂装还是叠装均要容易查询方便查找。

2、仓库货品要罩好罩袋避免沾染灰尘。

3、交班时要点数仓库货品，确保货品数量正确。

4、留意仓库内的电源、通风设备、保持库房干净。

5、不要在仓库内存放食品、避免产生异味。

6、保持仓库卫生、清洁工具、水杯等腰整齐摆放。

7、库房钥匙要妥善保管养成随手关门的习惯。

四、盘点

一、由店长分派工作一般两人一组对服装进行分类盘点。

盘点前应仔细点数、并记入{交接班点数本上}

盘点要注意：

1、一人报数、一人登记、唱起唱落

2、报数时、应报清服装款号、色号、尺码、价格。

注意商品标价是否与零售价一致。

同款式颜色服装是否价格相同。

服装吊牌是否挂错。

吊牌上尺码与服装实际尺码是否相符。

如果发现次品、请注明、并收起。

盘点完后，要核对现货、所盘数量与交接班点数本上数量三者必须相符。

最后分类抄写：

1、一式两联、书写工整、不得涂改。

1、一类服装单独一页、页的下面应有此类服装合计数量。

2、同一款号不同颜色服装应在一起。

3、盘点工作帐工作（一般店长）

核对盘店表与进销存明细表上款号、色号、尺码、数量、价格|、如果实盘数与账上资料不符以实盘数为准。

五、物价签的要求1、2、物价签的填写要求：

1、用黑色水性笔

2、用正楷书写

3、正确填写商品编码、品名、产地、规格、等级、价格

4、各栏目填写内容与商品相符、要具有真实性

物价签的设置与陈列：

不同规格物价签与其适用范围：一般分为小价签、中价签、长价签、大价签

1、小价签：适用于内衣裤、化妆品、名表、饰品等较小物件上

2、中价签：适用于女装、衬衫、皮鞋等

3、长价签：适用于西裤、裙子等

4、大价签：适用于男女冬装、长大衣、风衣、床上用品等。

价签陈列要求：

1、要醒目、整齐、美观、要求陈列横列行、竖成线。

2、上装要求将物价签摆放在右上胸第二个扣得平行线上。

3、下装要求将物价签摆放在腰间的平行线上。

六、店铺缺损赔偿：

1、各店铺导购员在销售的同时注意货品的安全，尽量避免货品被窃。

2、对于人为失误造成的货物缺损，责任人必须按原价赔偿。

3、对于旺季生意繁忙而造成的缺损赔偿做如下规定：

缺损在50元以下的商品区域经理具有直接审议权。

缺损在50以上的商品按批发价赔偿。

4、严禁各店铺利用赔偿规定弄虚作假。

七、顾客退换货规范：

1、退换货时应要求顾客提供购买该产品的收银条或发票，如有特殊原因无法提供收银条或发票时应鉴定该货品为公司的货品，以防给人以假冒伪劣商品来调换。

2、POS机操作时在“顾客退货”内输入，保留顾客的原始凭证，并在退货销售单上有店长（当班负责人）、导购员签字。

3、货品没有污损，不影响继续销售的可立即退换给顾客。在退换商品时，如与顾客产生意见分歧，店长应现场协调解决，不得拖延或相互推卸责任，令顾客多次往返。

9.做直营,还是做加盟? 篇九

选择渠道的方式不同而已，直营好，还是加盟好，好比是一双鞋，合不合适只有自己知道。

从两个案例说起

案例一，某时尚女装。该企业有十年品牌积累，老板最初也是在白马市场做批发，日子过得不错，后来开始以代理、区域加盟的方式发展。按他们的话讲，由于所托非人，销售逐步萎缩，销售从近一个亿跌落到不到两千万，品牌形象几乎遭遇灭顶之灾。痛定思痛，从2007年开始开直营店，坚决不开加盟店，这两年来销售稳步上升，目前不到70家店，年销售超过1.5亿，而且分布区域主要集中珠江三角洲地区。该公司销售上升，年增长在30％，这个数是指单店同比，而不仅仅是靠门店的数量增加。

由于是快速时尚模式，几乎是每周都有新货，总部对门店的强力控制，信息系统除了将门店销售数据及时传回公司，并进行处理，及时补货；公司对门店的要求是一周换一次陈列，橱窗模特一周更换两次，总部会有专人对各门店做出陈列图，各模特的搭配要求都以指令的形式发到门店，门店照单执行，执行完后，各店铺需要将门店的状况拍照回传给总部，而督导在巡店过程中严格按照标准进行检查，并针对问题进行现场培训。一个督导负责的门店不超过六家，部分地区更少，能及时了解门店执行情况。而门店在减轻了营销方面的负担之后，主要精力就放在现场的销售和服务顾客上面，对于门店营业员的销售能力的依赖也大大减少。目前这家企业拓展速度虽然不快，但给人感觉是做的很实，运营状况非常好。可以说，这是一个直营取胜的例子。

案例二，某中、低端品牌内衣企业，从直营店做起，现场零售管理一直是创始人所关注的问题，在开加盟店之前，直营店经营的不多，但在做加盟之前是小打小闹，发展近六年时间，仅开店不足百家，2006年引入加盟机制，由于给加盟店足够的空间，给区域代理以灵活政策，区域代理既是公司员工又是一方诸侯，说是公司员工是代理商心甘情愿接受公司领导，但公司不是发工资，而是从区域加盟店业绩中提取比例，由于有这样的激励方式，开店速度非常快，这两年以两到三倍的速度增加。他们选择渠道方式是走“街铺”线路，不在百货商场开店中店或专柜。目前门店数量2500家，销售(回款)突破10个亿，年底突破3000家根本不是问题，在其目标市场的品牌中遥遥领先，但其直营门店数量仅有300家左右，这似乎又是加盟成功的有力例证。

直营与加盟，各有各的道

其实，选择加盟还是直营要考虑的因素不少，首先是跟自己的发展战略有关。若品牌商是想快速发展，但自有资金有限，那么加盟方式是个不错选择：可以用利润换市场，让加盟商赚大头，自己赚小头，让加盟商帮你开拓市场。但问题是你要真正控制的住——让他们真能赚到钱，而且离开了你还不能赚同样多的钱，这时候，对品牌商的产品研发更新能力和对市场趋势的把控就会有很高的要求，品牌商这时候必须要能在产品上下功夫，抛离你的竞争对手。如果你是在某些区域做实你的品牌，通过零售终端服务来建立的口碑，稳步发展，那么直营是稳妥的办法。

其次是跟企业的目标消费群有关。不同消费者对品牌的依赖度不一样，举个例子，同样是服装，男装或运动休闲的消费者对品牌忠诚度比较高，于是国内大都数品牌商采用的是快速扩张抢占市场。然后再去谈精耕细作。经过近几年的跑马圈地，一些服装企业获得了领先地位，较为代表性的是闽南企业，通过“密集广告+明星代言+区域代理+终端加盟”的模式，获得了巨大的成功。出现了一批10亿元以上规模的企业。但这些企业现在面临的一个重大问题就是单纯依赖“跑马圈地”获得的粗放式增长已难以支持企业的长期发展，而且雷同的经营模式导致竞争白热化，降价促销常常成为各企业的终极武器。一个明显的结果就是，在快速开店的同时，一些无法经营的店也在快速关闭!如何提升单店效益成为服装行业企业目前面临的一个共同问题!

最后，要考虑的是品牌商自身的能力问题。对于选择直营方式的品牌商，需要打造其强有力的零售管理能力和零售管理体系。比如对门店人财物信息的管理和控制，利用POS系统采集的相关数据对销售状况和对消费者消费习惯进行分析，对于门店的陈列和订货提出指导性强的意见，并变成执行的要求，并与绩效管理体系紧密结合，让门店执行力做到极致。做不到这些，不要轻言直营化，直营化主要表现在两个方面：其一，将原来由代理商经营的区域收回，改为分公司经营，由分公司直接管理加盟店或开设直营店。其二，大力开设新的直营终端，或者将原来的加盟店收回直营。在最近涌起的所谓直营化浪潮中，不少企业在冒着“卸磨杀驴”或“过河拆桥”道德拷问，收回直营后，却发现业绩下滑，原因就是原有的代理商中有一大批真正懂市场的买手或商品管理专家——这些人往往就是代理商老板本人或其在代理销售过程中建立的核心团队，他们熟知市场情况，而一旦收回直营后，分公司面对销售数据欠缺，竞争对手加强(或者就是他以前的合作伙伴)业绩下滑应该在意料之中。

经营能力是核心

总之，以连锁经营模式运营的品牌制造商是选择直营或加盟都不是问题，而是企业的经营能力问题，或者说成功经营单店和让单店成功复制的能力问题。和以前相比，将来成功的品牌商除继续在产品研发，物流管理方面继续提升外，特别要提升总部“零售技能”，能够及时了解市场趋势，利用现代信息管理技术，分析指导分公司(代理商)及终端店的运营；同时要有足够的人才，实施落实督导总部发出的指令，提升终端的业绩。这时候，即使是代理模式，区域代理与品牌企业也更容易形成利益一致的主体，在品牌企业的指导下完成日常的经营工作。终端加盟店完全按照品牌企业和区域代理商的要求来做，能够获得来自品牌企业和区域代理商的足够支持。