月度绩效考核表员工

月度绩效考核表员工（精选10篇）

1.月度绩效考核表员工 篇一

XXXX集团内部工作通联函

致：集团总部各中心、属下各项目公司

由：集团行政人事管理中心

主题：关于将员工月度工作总结和计划列入绩效考核的通知

内容：

为提高综合管理能力，提升员工工作效率，集团决定自2013年11月起要求员工按时提交月度工作总结和下月工作计划，并将其列入绩效考核范畴，具体要求如下：

一、适用范围：集团各中心、项目全体员工

二、实施时间：2013年11月20日

三、提交方式：电子文档

四、反馈时间及对象

1、董事局执行董事及列席人员每月向董事长提交当月工作总结（次月5日前）及下月工作计划（当月25日前）；

2、各中心副主任级（含）以上人员、各项目副总经理（含）以上人员每月向总裁办提交当月工作总结及下月工作计划（次月5日前）；

3、各中心副主任级以下及各项目副总经理以下人员每月向中心、项目

员工月度工作总结和计划进行统计，不按照规定时间提交的，当月工资顺延至下月发放。

特此通知。

联华国际控股集团 行政人事管理中心签发：二○一三年十一月十九日

2.月度绩效考核表员工 篇二

月度组织绩效考核模型由月度组织绩效合约考核、月度指标过程管控考核及月度执规类事项考核三部分组成, 基准分设置为100分。

1.1 月度组织绩效合约考核

1.1.1 公司领导评价合约

公司领导评价合约主要由督办件和重点工作两部分组成。督察督办件由办公室根据公司领导交办的重点督察督办工作进行下达, 由办公室和公司领导考评, 其中, 办公室考评分占20%权重, 公司领导考评分占80%权重。重点工作由各部门上报, 总数原则上不超过5项/月, 由公司领导考评。

该项由人力资源部牵头负责组织开展。

1.1.2 职能管理部门评价合约

职能管理部门评价合约由各职能管理部门负责下达, 内容包括关键绩效指标、同业对标指标中可按月跟踪考核的项目, 以及月度需要分解给各相关责任部门的重点工作任务。

该项由各职能管理部门负责考评。

1.1.3 评价标准

考评采取“逐项评价”的方式, 每一项的加减分均在基准分基础上进行累计。考评标准设“A、B、C、D”四个等级, 其中评为A等级合约比例不超过被考核部门合约项目总数的50%。对应加减分值如表1所示。

1.2 月度指标过程管控考核

月度指标过程管控分关键绩效指标点评考核、月度指标完成情况考核、月度重要事件考核、月度干部约谈考核四个部分, 其中关键绩效指标点评考核只奖罚月度绩效奖金, 其余事项考核除奖罚月度绩效奖金外, 还扣罚年度指标过程管控*分数。四项考核如果针对的是同一事项, 按奖罚最重的一项进行考核。月度指标过程管控实行看板管理, 考核分数按月公布, 奖罚金额按月兑现。该项由人力资源部负责考评。

(1) “关键绩效指标点评考核”事项:上级单位月度通报的关键绩效指标点评, 好评每次每项奖励3000元, 其中不低于20%奖励给指标归口管理部门, 其余部分奖励给指标归口管理部门认定的责任承担部门。差评扣罚标准及分解原则参照好评奖励标准及分解原则执行。

(2) “月度指标完成情况考核”事项:根据上级单位月度通报的月度指标排名情况, 对排名前三名 (并列3家单位及以上的情况除外) 和后三名的指标归口管理部门分别进行奖罚, 并要求指标归口管理部门对指标责任承担部门进行对应考核。未公布排名的对指标归口管理部门不奖不罚, 但指标归口管理部门可根据管理需要决定是否对指标责任承担部门进行相应考核。考核金额标准如表2。

(3) “重要事件考核”事项:上级单位通报的“重要事件考核”, “一定影响”事件每次每项扣罚2000元, “较大影响”事件每次每项扣罚3000元, “重大影响”事件每次每项扣罚5000元, 其中不低于20%由对应的职能管理部门承担, 其余部分由职能管理部门认定的责任承担部门进行分解。公司内部通报的“重要事件考核”事项, 每次每项扣罚每个部门1000元, 由被考核部门进行分解。

(4) 以上三类考核事项如果为同类事件被多次通报批评, 或同一指标连续排名后三名且名次没有进步的, 每增加一次被考核的情况, 考核金额上浮10%。

(5) 所有被考核部门分解金额均应确保不低于30%的比例考核部门领导, 其余部分应合理分解, 考核相应责任人。

(6) “干部约谈考核”事项:被上级单位约谈的人员每人每次扣罚月度绩效奖金2000元;被公司内部约谈的人员每人每次扣罚月度绩效奖金1000元。

1.3 月度执规类事项考核

月度执规类事项考核由各职能管理部门牵头组织实施, 根据公司相关专业管理办法和规章制度, 结合日常内控管理的需要, 对各部门基础性、常态性管理工作, 各部门专项工作相互之间的协同配合情况, 以及员工在履行工作职责及执行企业规章制度过程中的工作行为和工作效果等进行月度考核。相关专业管理办法和规章制度无规定奖罚标准的特殊考核或专项考核事项需以书面材料上报公司领导审批后进行考核, 原则上只奖罚金额不考核分数。

2 建立考核管控申诉与问责机制

2.1 考核管控申诉

指标归口管理部门对考核意见有异议的, 可向公司绩效管理办公室进行申诉;对绩效管理办公室反馈的处理意见仍有异议的, 向公司绩效管理委员会申诉。指标责任承担部门对考核意见有异议的, 可先向指标归口管理部门申诉;对指标归口部门反馈的处理意见仍有异议的, 向公司绩效管理办公室进行申诉;对绩效管理办公室反馈的处理意见仍有异议的, 向公司绩效管理委员会申诉。申诉有效期为考核意见公告之日起一周内。

2.2 考核管控问责

指标归口管理部门在指标过程管控中应承担相应的管理责任, 按月对指标进行管控及考核。指标归口管理部门在指标管控过程中发生指标应考核而未考核, 或是考核内容差错, 或因指标管控、考核不到位被领导批评的情况, 每次扣罚指标归口管理部门月度绩效奖金2000元, 部门分管领导500元。被考核部门应确保考核二次分解落实到人, 并将兑现情况以书面形式按月上报人力资源部备案, 发生分解落实不到位等情况的每次扣罚相关部门月度绩效奖金3000元, 部门分管领导500元。

3 应用实例

该模型在国网福建省电力有限公司福州供电公司进行了试行, 并不断改进完善, 收到了良好的效果。以该公司2015年11月组织绩效考核为例, 考核得分汇总表如图1。

各部门高低分差为1.1分, 兑现月度组织绩效奖金与基数差额的最高值与最低值相差控制在10%左右, 既保证了公平性, 又合理拉开了差距。

4 考核模型的改进与完善思路

该考核模型的重点在于突出了对指标和工作任务的过程管控和考核。月度指标过程管控采取的是扣罚金额及积分考核双规并行的方式, 相较于传统只紧盯部门主要负责人月度个人绩效的扣分考核模式, 优点在于考核容易进行二次分解, 便于考核责任落实到岗到人;不足之处在于很难将扣罚的金额以统一的标准转换为扣罚分数, 对于月度组织绩效考核和员工绩效考核依托于同一信息系统平台实施的单位, 较难将组织绩效扣罚的金额量化为分数直接通过系统过渡到员工的月度个人绩效考核中。另外, 执规类考核事项需要组织各职能部门进行全面梳理, 并以公司层面文件固化, 在一定考核周期内动态调整, 原则上只扣罚不奖励, 前期的工作量较大, 如果能转换为量化分数考核, 相信能够更加简单易行, 这也是该考核模型继续改进和完善的方向之一。

5 小结

电力企业部门组织绩效考核在整个企业绩效考核层级中具有举足轻重的地位。在目前的阶段, 仅将部门组织绩效考核的分数建立在部门负责人月度目标任务的考核评价上仍然有其局限性, 比如指标完成情况的好坏仅由部门负责人的绩效经理 (一般为公司分管领导) 来评定, 而不同部门负责人的绩效经理评价的宽严程度不同。从精益化管理的角度来讲, 本文所建立的考核模型是由绩效经理和专业管理部门两方面来评定部门月度的业绩完成情况, 显然更加客观合理。从长远来看, 组织绩效考核依托于量化扣分系统仍然是大的趋势, 因此还需要进一步研究和探索如何将量化扣钱转换为量化扣分的标准和模式, 以便最终能够将组织绩效考核和员工绩效考核更好地衔接和统一起来, 真正实现企业负责人业绩考核目标层层落地, 充分发挥绩效工具的杠杆调节作用, 促进企业绩效和员工个人绩效目标的共同达成。

参考文献

[1]贺清君, 著.绩效考核与薪酬激励整体解决方案.中国法制出版社, 2014.

[2]王瑞永, 全鑫, 著.绩效量化考核与薪酬体系设计全案.人民邮电出版社, 2011.

3.绩效管理中的员工绩效考核 篇三

随着我国社会主义市场经济体制的发展，使得我国企事业单位所面临的市场环境也在不断变化，这就对企事业单位的管理工作提出了新要求。绩效考核作为人员管理的一种重要方式，具有很强的激励约束作用，企事业单位要科学合理制定绩效管理制度，发挥人员绩效考核的作用。

一、员工绩效考核中存在的问题

员工绩效考核是目前企业进行人员管理的最有效方法，不仅能提高员工工作积极性，还能在单位内形成一种竞争机制，提高工作效率。但是目前，很多单位员工绩效考核的管理工作中存在很多问题，导致单位内部绩效管理工作质量低，工作效率无法提高。

1.考核目标不够明确

单位绩效管理中的员工绩效考核目的不明确，主要表现在：有的单位希望通过绩效管理解决薪酬分配的问题；有的希望解决管理混乱问题；有的希望增加员工管理力度，不断完善人力资源管理制度，提高内部人员管理质量，从而使单位内部员工得到合理分配。但是，由于单位对绩效管理考虑不全面，导致员工绩效考核中的考核目标不够明确，很多时候容易出现考核重点不明确，甚至设定了很多与考核内容、项目等无关的目标，使得绩效考核缺乏科学性和可行性。

2.考核内容不够科学

考核内容不够科学主要是因为很多单位在制定考核内容时，没有根据员工岗位分析情况制定考核内容，没有重视工作分析对制定考核内容的重要影响。

二、提高绩效管理中员工绩效考核效率的策略

针对目前绩效管理中员工绩效考核工作中存在的问题，单位要提高员工绩效考核质量就必须要采取有效的应对策略，提高绩效考核的质量，不断完善内部绩效管理制度，进而推动单位健康发展。

1.明确考核目标

明确考核目标具有重要的作用，它能帮助单位了解员工基本情况，为单位内部文化建设提供有效的信息依据，让单位从员工实际情况出发，有效地帮助员工积极向上发展。单位在制定考核目标时，要坚持以“员工为中心”的工作方针，要明确员工绩效考核的最终目标是促进员工向更好的方向发展。因此，单位要制定清楚、客观、有效地绩效目标。如：员工工作中的实际情况、从什么方面考核员工等。单位在制定考核目标时，要根据工作说明书的具体内容来制定员工考核目标，这种方式制定出来的考核目标具有科学合理性和可行性，能更好地调动员工积极参与性，从而提高绩效管理中员工绩效考核的效率，充分发挥员工绩效考核的作用。

2.科学合理制定考核内容

考核内容是员工绩效考核的主体，单位要设定科学、完善的考核内容并且要与实际情况相结合。在制定考核内容时，单位要对员工日常工作进行科学的分析，这是确保考核内容科学合理的前提。工作分析，是单位进行人力资源管理的重要内容。同时，它也是目标绩效与员工实际绩效进行比较的依据。单位在制定考核内容时，要对内部员工工作有一定的了解，并根据员工实际工作表现制定考核内容。如：员工专业知识、技能、实践能力、工作量以及工作态度等方面的实际情况。此外，员工绩效考核的标准设计要科学合理，要详细描述各岗位的工作职责，让员工更加清楚明确自身责任以及工作目标，从而为考核指标的设定打下良好的基础。考核的标准设计要尽量达到科学合理，避免盲目的追求全面而没有重点，最终失去员工绩效考核的意义。

3.有效使用绩效考核结果

绩效考核结果是单位进行人力资源管理的核心职能，是人力资源管理的一个重要手段和依据，其最终得出的结果对单位管理者的决策有着重要的影响。因此，单位要有效利用绩效考核的结果。只有将考核结果运用到单位的管理决策中，才能真正发挥其作用，调动员工工作积极性，实现员工薪酬合理分配，提升员工的综合素质，从而达到绩效管理的预期效果。绩效考核的结果反馈是一种一比较普遍的现象。单位要重视考核结果，通过考核结果反馈的信息，采取具有针对性的绩效考核管理策略，以解决员工绩效考核中存在的问题，进而不断完善绩效管理，提高管理工作的质量和效率。

三、结束语

综上所述，绩效管理中的员工绩效考核对单位发展有着重要的推动和积极作用，但是这种管理制度也具有很多副作用，单位要合理利用绩效管理制度，充分发展绩效管理的积极作用。单位要针对目前绩效管理中人员绩效考核工作中存在的问题，要采取正确的管理方式和方法，不断完善员工绩效考核管理制度，以提高绩效管理的质量和效率，进而推动单位健康长久发展。

（作者单位：长春水务集团）

4.生产部月度班长绩效考核表 篇四

本考核表得分与各班长浮动工资挂钩，最终浮动工资计算： 考核得分x 浮动总工资 考核指标与得分

一：工时总分20分

①总工时大于标准工时208------250小时之间10分；

②总工时大于250小时-----------300小时15分（以每10小时为一分递进，例250-260小时之间，为11分。

③总工时大于300小时20分

二：品质总分25分

①本月未发生品质部签定为重大质量事故10分

②质量合格率大于95%-98%+5 分

③质量合格率大于98%+10分

三：成本总分25分

成本核算指标主要以工资、物耗为大项，在保证安全和品质的基础上，应大力提高效率。员工工资和产品物耗以公司评估的同行业竞争报价和技术部核算的成本工资预算为基础，在生产部试运作后做出对比结果，上报王总与技术部确认并签署执行。

① 工序工资、物耗控制在考核范围内的。15分

② 工序工资、物耗经过精心管理、提高效率，经主管以上鉴定给公司带来节约成本的+10 ③ 工序工资、物耗超出考核标准，经主管以上鉴定，班长做出整改，主管根据整改结果给

予扣分。问题严重者，按厂规作出处理。

四：工作态度总分15分

① 班组配合4分

② 命令执行8分

③ 人员协调3分

五：生产管理能力、工艺技术水平综合总分15分

① 现场管理。3分

② 流程、标识、产品可追溯。3分

③ 员工管理与员工培训3分

④ 任务落实3分

⑤ 培训考核3分

本考核表由生产主管考核与合计得分，每月28号前随工资表上缴经理及总经理审核。本表同时作为年终考核的依据之一。

生产部

5.04-月度绩效考核管理制度 篇五

为形成良好的激励机制，对各部门的工作业绩及贡献进行客观评价，从而促进公司业绩的稳定增长，特制定本制度。适用范围

适用于各部门月度业绩考核全过程。具体规定

3.1考核管理

3.1.1公司设立绩效管理小组（由督察部、人事行政部组成），对各部门工作计划完成情况进行监督及检查。

3.1.2督察部负责安排各部门工作计划检查时间，并于每月最后1日前将检查结果汇总交人事行政部作为部门绩效考核的依据。

3.2考核范围：通过对员工在一定期间的工作业绩、工作能力、工作效率、工作态度等方面进行观察、分析、考评，最终考核相关资料和结果将作为员工任用、培训、奖励的依据。

3.3考核标准

3.3.1月度工作计划完成情况考核：以每月《督察工作月度管理报告》及月度工作会研究为准。

3.3.2部门违规违纪情况考核：包括重大安全责任事故考核和严重损害公司利益行为考核。

3.3.2.1重大安全责任事故考核：公司每发生一例重伤及以上或造成经济损失2万元及以上的安全责任事故，扣责任部门绩效分100分。

3.3.2.2严重损害公司利益行为考核：员工有以下严重损害公司利益行为，如偷窃公司财物、商业秘密，或收受贿赂，或严重失职渎职造成公司1万元以上经济损失、利用公司资源谋取个人私利以及严重损害公司声誉形象等，除追究当事人法律经济责任和给予行政处分外，扣责任部门绩效分100分。

3.3.3部门月度绩效考核得分以100分为基准，加分最高加20分封顶，即部门绩效得分最高不超过120分；扣分封底，扣完即止。相关记录

4.1部门月度绩效考核表

5考核标准

5.1详见部门月度绩效考核表附则

6.月度绩效考核表员工 篇六

各部门：

按照《本公司绩效管理实施方案》的要求，现将公司本部5月份月度绩效考核时间及流程安排如下：

一、公司中层干部会议（5月4日上午8：30），公司本部中层干部参加。

1、公司本部各组织负责人陈述本部门绩效报告，同时进行个人述职，各组织间进行互评，绩效考核委员会对各级组织及干部个人评分。根据（9号文件要求评选4月份先进组织。

2、布置工作。

二、绩效考核委员会代表主持召开各组织绩效考核会议（5月4日晚，5月5日白天），听取各组织负责人述职；颁发3月份先进组织、星级员工奖金。各组织负责人应对照4月份组织绩效目标，全面总结组织目标实现情况，并提出下个月组织目标。各组织雇员、主管为负责人评分。评分表直接交绩效考核委员会统计得分。

时间安排：5月4日晚上 19：00－20：00市场销售部

5月5日上午8：15－8：30生产部

9：00—9：20设计部

9：20－9：35财务部

9：35—9：50人力资源部

9：50－10：05后勤部

10：05－10：25采购部

下午15：00－15：20中高层员工

遇有特殊情况，绩效考核委员会另行安排时间。

三、由各组织负责人主持召开本组织绩效考核会议（5月4日晚，5月5日白天），听取雇员、主管述职，上级为下级以及同级之间评分，评分表交给各组织负责人统计得分。

四、各组织填写好雇员、主管的绩效考核月评表（5月5日），由各组织负责人向雇员、主管反馈绩效考核结果，并签字确认，未签字确认者在方案规定时间内申诉复议，薪酬发放时间顺延。5月6日上午各组织将已签字确认的雇员、主管月评表交人力资源部。同时上报4月份星级员工评选结果。

五、召开绩效考核委员会会议（5月6日上午8：30），由绩效考核委员就中层干部考核结果与被考核者进行面谈沟通，改善绩效计划，签字确认，未签字确认者在方案规定时间内申诉复议，薪酬发放时间顺延；上午10：00，董事、副总经理述职自评，总经理评分，绩效考核委员会按权重算出总分，填写绩效考核月评表。

六、5月7日上午：绩效考核委员会将审核完毕的各级组织、全体雇员绩效考核月评表交人力资源部备案。人力资源部根据《绩效考核方案》造表报财务部发放工资总额。

七、各分公司应根据本单位实际情况安排好月度绩效考核。

7.基层员工管理与绩效考核 篇七

一、传统的绩效考核方法及其弊端

1、传统的绩效考核方法

绩效管理包括绩效的计划、执行、考核、反馈四个主要阶段, 其中绩效考核的方法直接影响考核计划的成效和考核结果的正确与否。考核方法应有代表性, 必须具备信度和效度, 并能为人所接受。信度, 是指考核结果必须相当可靠;效度, 是指考核达成所期望目标的程度。一项好的考核方法还应具有普遍性, 并可鉴别出员工行为差异, 使考核者以最客观的意见作考核。目前企业中采用的绩效考核方法差异很大, 但总的来说, 可以分为工作行为考核和工作成果考核。前者主要是针对工作行为, 进行相对考核和绝对考核;后者则是针对工作之后的成果进行考核评价。

2、传统的绩效考核方法的弊端

(1) 绩效管理部门地位低, 无法真正实施绩效考核:很多企业将绩效管理职能赋予人力资源部门, 缺乏专职的绩效管理人员与高层负责机制, 结果由于缺乏对总体战略的把握或者在组织内部职位较低, 使得绩效考核成为程式化的评估, 出力不讨好。

(2) 绩效考核无法衡量企业资产增值与个体的关系, 造成企业内部绩效考核的标准完全依靠历史数据与行业常规, 掩盖了同样的经营成果在企业资产、人力资源、管理上的差异。

(3) 无法解决企业短期利益与长期利益的冲突:承担绩效指标的部门根据自身设定的组织目标, 全力组织资源, 对于和自身绩效目标无关的组织学习、知识积累、服务质量、企业文化、部门互助行为无动于衷。特别是完全根据部门业绩设定绩效进行考评的服务型企业, 很容易发生部门之间隔阂或集体跳槽的问题。

传统绩效管理出现种种问题的关键, 在于绩效考核与企业的战略规划脱钩, 接受绩效考核的人群无法正确理解自身在组织绩效中的作用, 各个环节自行其是, 同时, 绩效考核负责人缺乏有效的手段与资源来协助提升绩效。

二、基于目标管理的绩效考核的思路

1、以目标管理导向的绩效考核的思路

从目标管理的定义来看, 目标管理理论实际上是一种管理程序或过程, 它使企业的目标具有可操作性, 这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位:企业中的上、下级一起协商, 根据企业的使命确定一定时期内 (一般为一年) 企业总目标, 由此决定上、下级的责任和分目标, 并把这些目标作为企业经营、评估和奖励每个部门和员工个人贡献的标准。目标管理的思想核心是重视成果, 重视人的因素。企业中每一个人都必须为着一个共同的目标做贡献, 朝着同一方向, 融成一体, 产生出一种整体的业绩, 管理者围绕目标进行管理, 而不是对下属行为的监控, 其工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标, 让他们靠自己的积极性去完成。

原有的绩效管理体系需要着手改进的, 一方面是与组织的战略规划结合, 确定组织绩效改进的重点与需要重点关注的关键业务领域, 另一方面就是在关键业绩指标与权重的确定上需要遵循科学的程序与方法。以目标管理导向的绩效考核为例, 需要注意以下程序性原则:

(l) 在公司目标分解的过程中, 目标设定要有指标承载、目标之间需要层次关系。下级目标必须成为上级目标的实现手段, 公司目标之间形成完整系统的“目标一手段”链。

(2) 公司首先需要确立三级目标设置的思路, 将公司的一级目标按照层次分解、上下衔接的方式落实, 直至分解到各职能部门的岗位之中。

(3) 考核方式采取三级目标设置单位的两级考核, 对于稽查部门存在小二层考核, 除接受部门领导的考核, 还接受公司对口职能部门的考核, 同时对分管部门的员工进行定期的绩效考核。

(4) 考核实施的主体即中层管理人员对部门目标 (二级) 实现的权重应具有更大的关联性, 并由此具有对三级考核单位更大的审核与督导权限。

(5) 管理公司绩效产出过程, 找出绩效改进的方向:

通过岗位说明书的编制清晰部门与内部岗位的责任、权限、岗位绩效基准;

通过关键业绩指标的确定明确公司业绩提升与岗位绩效努力的方向;

通过竞争性指标与任务性指标的标准设置发挥绩效主体的积极性;

通过绩效管理中考评的实施找出绩效阻碍的因素, 定期着手整改;

通过考评中的反馈资料建立部门与个体绩效档案, 作为公司内部人员进阶的主要依据。

(6) 岗位价值的回归最为重要:在绩效管理实施的短期内转变所有员工固有的观念并不现实, 并且观念的转化缺乏激励性因素诱导。中层管理这环节承上启下地贯彻绩效管理理念, 因此首先必须转变其观念, 让他们明晰:必须通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行做出客观的分析与评价才能体现出管理岗位应具备的基本管理职能。通过以下措施的实施, 有效提高中层管理人员对二级部门目标达成的积极性

岗位说明书的规范编制

月度计划的制定与分解

部门工作结果考核到部门负责人

系统化的管理理念的培训

(7) 目标的沟通和目标绩效契约签订。绩效考核是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程, 以及增强员工成功地达到目标的管理方法, 以及促进员工取得优异绩效的管理过程。其中目标绩效契约是上下级直接就目标的完成达成的协议, 附有激励性条款。以基于目标管理的绩效考核要注意:

就目标及如何达到目标需要达成共识。

绩效管理不是简单的任务管理, 它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。

绩效考核不仅强调结果导向, 而且重视达成目标的过程与过程中的绩效辅导的作用。

2、基于目标管理的绩效考核的作用

目标管理在绩效考核中发挥着四个方面的重要作用。

其一, 通过绩效考核可以加深员工对自己职责、目标的了解。

其二, 绩效考核可以帮助主管与员工建立良好的职业工作关系。

其三, 绩效考核可以帮助组织及时分辨出每位员工的优劣。有团队工作地方肯定有“搭便车”的现象出现, “三个和尚没水喝”也并不是童话, 其实两个和尚抬水也会有偷懒现象, 所以考核必须量化到每个人, 以便找出差距。最后, 绩效考核为其他管理活动提供依据。绩效考核应为人员晋升、调职、解雇提供依据, 能帮助组织确定培训与开发的需求, 能作为检验员工招聘和员工培训有效性的手段, 能作为奖惩的依据, 这些是检验绩效考核工作的深层标准。

其四, 绩效考核可以为组织的目标管理营造竞争环境。目标管理的关键是目标计划的执行, 缺乏竞争环境的组织实施的目标管理, 很可能形成部门或者员工之间的“共谋”。定期公布的考核结果, 根据考核结果制定的奖惩政策、职位变动, 都会给每个部门乃至员工造成压力, 超额完成目标成为绩效考核后大家讨论的重点。同时, 绩效考核的结果沉淀, 也为组织进行人力资源的调整打下了坚实的基础。部分目标完成一直不得力的部门管理岗位将成为内部竞聘的岗位, 这将督促目标管理的有效实现。

目标管理的实施, 可以有效的将组织的战略规划落实的步骤转化为组织的具体行动, 通过层层分解的目标计划, 组织在全过程监控战略的实施。通过目标管理与绩效考核的结合, 组织的绩效产出能力将大为提升。绩效考核本身不是目的, 而是一种手段, 它是考核目标达成的过程, 同时也是检验考核活动有效性的一块试金石。我们在结合企业生产经营绩效状况的基础上, 制定了约束和激励机制, 使绩效考核结果不仅与奖金直接挂钩还与职工的个人发展挂钩。

3、绩效考核注意事项

(1) 考核办法。具体的考核办法可由各部门自行制定;考核办法中要有明确的考核要素和权重;对考核要素要进行较明确的描述, 以使考核者掌握;考核办法要公开, 要使员工了解自己的考核要素及权重;将员工的考核结果转化为人力资源部需要的5分制;考核结果强调考核集体内的公平性、可比性;考核结果要与物质激励、精神激励相结合。

(2) 考核过程。考核人与被考核人对被考核工作目标或任务达成共识;考核人与被考核人就被考核工作目标或任务完成情况以及工作中存在的问题进行面谈;考核人与被考核人在业绩面谈的基础上对被考核人季度业绩进行评价, 并提出下季度工作改进措施, 最后对上季度被考核人的业绩进行打分;对被考核人实施激励措施。

(3) 业绩过程中管理者及人力资源部的责任。管理者责任:制定本部门考核办法;确定考核要素;与被考核人深度沟通, 客观评价;对被考核人进行业绩指导;与被考核人讨论发展计划;与被考核人讨论业绩回报措施。人力资源部责任:制定业绩考核管理规范;检查、监督业绩考核工作执行情况;收集、整理、分析业绩考核评价结果;指导考核人完成业绩考核工作;利用业绩考核评价结果, 制定相应激励政策;接受、处理员工有关业绩考核的投诉。

(4) 注意考核中可能出现的问题。注意考核中只顾眼前利益, 忽视长期利益的趋向;注意务虚不务实, 出现形式主义, 走过场的情况;注意吃大锅饭、平均主义的倾向;注意宽松与严格的尺度;注意不公正、不公平现象的发生。

(5) 绩效管理系统的监控措施。监控、验收内容:部门工作规划书、部门组织结构图、绩效管理书和季度考核表, 合理拉开考核结果的档次;每个月度或季度都提交岗位考核表, 并有被考人签字;每个季度或月度至少一次考核面谈。监控、实施方式:人力资源部年初对监控内容中的有关文本进行验收、汇总, 并将各部门完成的时间、质量进行评比;人力资源部每个季度或月度对各部门绩效管理执行情况进行抽查、面谈, 并公布结果、内容;人力资源部每两个月根据需求对各部门经理进行一次绩效管理讲座;人力资源部每半年对绩效管理执行情况进行一次普遍调研, 并提出岗位责任系统的分析、改进报告。

三、绩效考核的实施

1、制定相应的考评内容。

考评内容的制定要从整体上体现出组织的管理原则, 也就是说组织需要什么, 组织不需要什么, 组织反对什么, 这些都要通过考评内容体现出来;另外, 考评的内容既要全面, 又要重点突出。人力资源管理部门在制定出考评内容的初稿后, 经过被考评者和考评人的讨论后方可定稿。

2、制定考评实施程序。

考评的具体内容制定以后, 就需要制定相应的考评实施程序。考评实施程序一般分为自评、互评、上级考评、考评沟通。

3、搜集核实。

所谓搜集核实是指在一次评估期间内, 考评者应对被考评者继续进行观察, 要观察被考评者长期的行为表现。

4、

进行评估反馈控制。

5、考评结果的反馈。

考评结果的反馈是绩效考核中的最后一个环节。如果不将考评结果反馈给被考评者, 考评就失去了它极为重要的激励、奖惩功能。另外, 在进行绩效考核的反馈时, 一定要注意谈话技巧。把考核结果反馈给员工, 可以加强与员工的沟通, 增加彼此的信任, 为员工的努力指明方向, 激发员工的上进心和工作积极性, 从而促进本部门整体绩效的提高。 (1) 强调具体行为:明确指出他到底“错”在何处, 而又“好”在哪里。并要有好、坏绩效实例和相应的数据来支持考核结论。 (2) 保持双向沟通:更要多倾听下级的想法, 保持双向沟通共同解决问题。 (3) 因人而异:管理者在进行反馈面谈时不能固守一种模式, 针对不同个性、不同状况的下级采用适当的反馈方法。 (4) 可控制的行为指向。 (5) 经常进行:反馈可以按正式与非正式方式进, 管理者应该在日常管理工作及时的反馈员工绩效表现。

四、结论

绩效考核制度要设置具体量化的目标, 实行目标管理, 组织的整体目标一级接一级的分解到各个部门为具体目标, 最后到个人目标。这样, 通过每个人对他所在单位成果的贡献都很明确, 如果所有的人都实现了他们各自的目标, 则他们所在部门的目标也将达到, 组织整体目标的实现也将成为现实。

摘要：绩效管理的应用对规范企业的绩效产出过程有着非常重要的意义, 是企业可持续发展的重要保障。本文首先分析了传统的绩效考核方法及其弊端, 接着提出了一种新的绩效考核方法——基于目标管理的绩效考核, 期望对企业有所帮助。

关键词：目标管理,绩效考核

参考文献

[1]、邱辉.论企业绩效考核与人事管理[J].四川经济管理学院学报, 2007, 2

[2]、马培生.组织绩效考核中存在的问题及对策探讨[J].浙江工贸职业技术学院学报, 2004, 4

[3]、刘进.企业绩效考核工作探析[J].广东经济管理学院学报, 2004, 12

8.集团员工绩效考核如何走出无效？ 篇八

大型集团公司的员工人数众多，部门复杂，对于员工的准确考核一直是个管理痼疾。和君咨询公司通过对一家跨地区经营天然气、拥有员工2000多人的A集团的人力资源部、各成员企业综合办（人力资源管理部门）和员工代表进行访谈，以及对集团和各成员企业有关考核的制度、文件、操作办法的研究，提出了对该集团员工绩效考核的改革思路。

真的需要那么多考核吗？

目前A集团员工绩效考核一般由三个部分构成：月度考核+年中考核+年度考核。和多数公司的考核相似，月度和年中考核的标准适用所有员工，年度考核则更有针对性地分为普通员工标准和干部标准。

应当说A集团的员工绩效考核评价体系是比较完整的，三次考核相互衔接，并且与员工的薪酬挂钩。但是通过与A集团干部和员工的访谈，我们发现目前的员工绩效考核评价体系及其在实践操作中有许多的问题亟待解决。

绩效考核评价体系的问题

月度考核的问题是，考核时间跨度太小，对工作繁忙、下属较多的主管来说，如果认真地完成这项工作，无疑要花费较多的时间和精力，然而这又是一项必须的工作，所以极易导致应付和敷衍的行为。

而年中考核与年度考核的目的，二者如出一辙，这使年中考核的必要性大大降低。而6月份正是有些成员企业的生产销售旺季，进行大规模的年中考核也耗费了公司大量的资源。并且年中考核不与奖金挂钩，就更会受到各级主管和员工的冷落。

年度考核的主要问题是构成不合理。根据公司规定：年度考核成绩由月度考核成绩、年度考核成绩组成，各组成部分的权重根据员工所在职系、岗位和职级来确定。由于月度考核并不能真正反映员工的真实绩效水平和对企业的贡献，它在年度考核中占据如此大的比重并且作为发放年终奖金和晋级的依据，其合理性就更值得怀疑。

绩效考核评价指标的问题

同时A集团绩效考核评价的指标也存在问题，各企业在绩效考核指标的设立上表现为两个极端：过于粗糙和过于细致。

过于粗糙是因为对于月度考核不同等级的标准，集团的考核制度提供了描述性的阐述，包括5个等级，每个等级中包括业绩和态度两项指标。

但由于成员企业所处行业不同，员工的工作性质、特点的差异很大，集团建议各成员企业和单位结合自身实际，制定更加细致的量化指标。但有些成员企业并没有这样做，而是直接使用集团笼统的描述性考核标准。这必然导致主管在考核中凭主观印象和对下属的大体感觉给出考核结果，如此获得的考核结果的价值也就不言而喻了。

同时，有些成员企业对考核工作非常重视，根据集团提供的考核体系框架，结合自己的情况制定了非常细致的考核指标体系。但是，虽然考核项目全面，但不难看出其中许多指标与员工的工作绩效没有任何关联，通过这样的考核指标就不能真实反映员工的绩效水平。

考核真的有效吗？

目前的绩效考核在实践操作中主要存在以下主要问题：

考核并没有起到激励作用

绩效考核的一个重要功能是与奖金挂钩，用物质收入的手段激励员工提高工作效率、提升绩效水平，进而帮助企业提高整体的竞争力。但目前A集团的月度考核根本没有在这一方面产生作用——由于多数员工的月度考核成绩都是优和良，多数人的绩效奖金差别并不大。这样就使员工们甚至把月奖金看作每月的固定收入而不是浮动收入，所以也没有动力和理由去关注月度考核，更加使月度考核流于形式。

形式主义

在集团人力资源部对副主管级及以上级别的员工进行年中和年度考核时，虽然有3个部分组成，即面谈、民主评议（360度）测评和年度业绩总结，但实际上最终起决定作用的往往是面谈。民主评议（360度）测评和年度业绩总结很难提供有价值的参考，原因就在于由于考核的形式主义导致这两项的分数过于集中，不能客观准确地反映管理人员的实际绩效水平。

沟通、反馈机制的缺失

员工绩效考核的最终目的在于通过对员工的考核以达到提高员工绩效水平并提升整个企业的竞争力。要达到这一最终目的，其前提是员工充分了解自己的考核结果，并清楚为什么会得到这样的考核结果，自己的不足具体存在于哪些方面，以及通过何种途径、方法加以改进或提高。然而，A集团员工绩效考核评价体系中沟通、反馈机制的缺失阻碍了这一最终目的的实现。考核结果的反馈机制的缺失，更谈不上主管与员工就考核结果进行沟通和分析了。

绩效考核制度宣传和培训的滞后

绩效考核并不是主管给下属一个简单的考核分数，考核人员必须对考核有正确的认识和理解，并且掌握一定的方法、技巧才能做好这项工作。一个重要的工作就是对各级主管人员进行考核方法和考核技巧的培训，以保证结果的有效性。目前A集团在绩效考核的实践操作中产生的种种问题，很重要的一个原因就是各级主管并没有掌握正确的考核方法、技巧，以及对待考核的正确态度，主管人员对待考核凭个人的感觉和经验，盲目性和随意性也就在所难免了。

如何建立有效的考核体系？

针对本文前面分析的A集团员工考核评价工作中存在的问题，我们针对员工绩效考核评价体系本身及其实践操作这两个层面给出改进建议。

员工考核评价体系的优化

对绩效考核评价体系结构重组的指导原则是简化操作、提高效率。正如前面的分析，月度考核本身造成了实践中的许多弊端，建议将目前的月度考核改为季度考核，并取消年中考核。理由如下：

首先，季度考核可以大大降低考核的频度。每三个月才做一次考核，员工有充足的时间反思自己的工作，主管也能够充分地观察和掌握下属的工作绩效信息，有利于做出客观、全面的考核结果。

其次，能够有效解决月度考核激励效果不佳的问题。采用季度考核，并且与薪酬改革相结合，将月奖金改为季度奖金，适当增加各档次之间在季度奖金上的差距。如此一来，员工每一次领取到的季度奖金额度比实行月奖金时要多很多，同时也能切身体会到不同的考核结果所导致的收入差别。这样，就能起到更为明显的激励效果。

再次，如果实行季度考核，考核周期本身就比较长，完全能够起到当初设定年中考核的目的。

调整年度考核

在实行季度考核的基础上，对年度考核也要作相应的调整。建议将第四季度的考核与年度考核合并，考核周期是整个年度。

优化考核指标体系

合理科学的考核指标是整个考核工作的基础和前提条件。考核的指标并非越细致越好，它必须简单明了、容易操作，同时还应该能够科学地反映工作中与绩效密切相关的关键因素，即KPI（关键绩效指标）。目前的当务之急是建立企业的KPI指标体系，并且由于A集团涉足许多领域，每个领域的行业特征、员工构成、工作性质都有很大的不同，都需要有针对性地制定各自的指标体系。

改进绩效考核评价的实践操作

一个科学、合理的绩效考核评价体系要想发挥作用，必须保证在实践操作中它能够被有效地执行。针对目前A集团在绩效考核评价实践操作中存在的问题，建议对以下方面的工作加以改进。

1 . 加强培训。绩效考核评价工作是由各级主管和员工共同完成的。对于各级主管，主要是加强考核方法和技巧的培训，使他们能够摆脱原来凭感觉和经验对下属考核，而是掌握科学的考核工具和流程方法，从考核、评价、反馈到帮助下属发现问题提高绩效。对于普通员工，应通过培训使他们认识到绩效考核对他们的重要性，并从中反思不足加以改进。

2 . 保证反馈、沟通机制的有效性。A集团必须改善对考核结果反馈、沟通的要求仅仅停留在纸面上的现状，应当加大力度保证这一机制在实际操作过程中的有效运作。要达到这一目的，除了继续在考核制度中进一步强调以外，还要辅之以对绩效考核评价体系的调整和优化，比如：前面提到的拉长考核周期，变月度考核为季度考核，重新制定考核评价指标体系等等。当然，对考核人员进行培训、培养和提高他们的沟通技巧也是非常必要的。

3 . 加强对各成员企业绩效考核工作的指导。就目前A集团的结构体系来看，绩效考核的实践操作发生在各成员企业。在各成员企业中具体负责这一工作的是综合办，而综合办的主任来源比较复杂，大多没有人力资源管理的经验和专业技能，对绩效考核工作仅有感性的认识。而各成员企业综合办的人事劳资人员的素质更是参差不齐。我们希望集团人力资源部能够对包括绩效考核在内的人力资源管理工作的各个方面提供指导。只有打好基层人力资源工作的基础，总部的政策才能得到良好的贯彻。

（本文作者系和君咨询有限公司顾问）

9.员工绩效考核表 篇九

评价目标

评价标准

初核

得分

复核

得分

基本情况25分

出勤

1、出勤(10分)：旷职扣5分/次,事假扣2分/次,早退或迟到扣1分/次.

奖惩

2、奖惩(10分)：失误扣5分/次，嘉奖加5分/次。失误 次，嘉奖 次。

合群性

对集体漠不关心，不愿并且很少参加公司的群体活动

对集体不太关心，不主动参与公司的集体活动,劝说有时能参加

能参加公司所有的集体活动

关心集体，主动的参与公司的集体活动

关心集体，积极的倡导并组织公司的集体活动

初核

得分

复核

得分

分值5

1

2

3

4

5

工作态度25分

责任心

敷衍无责任心，做事粗心大意

交付工作需常督促，始能完成

有责任心，能自动自发

工作努力，份内工作非常完善

任劳任怨，竭尽所能完成任务

初核

得分

复核

得分

分值5

0

1

2~3

4

5

积极性

无论怎样督促也不上进，工作挑挑拣拣，避难就易

遇问题和困难就垂头丧气，不出成果

不知疲倦，不断进取

求知欲强，并把知识用于实践，弥补自己工作中的短外，永不满足，努力提高自己素质

勇于挑战，不畏困难;为实现目标竭尽全力

初核

得分

复核

得分

分值5

1

2

3

4

5

原则性

原则性差，是非不分，常常拿原则做交易

原则性较差，有时为了情面放弃原则

一般情况下，能坚持原则，但不能硬碰

原则性较强，是非分明，能开展批评与自我批评

原则性强，敢于硬碰，能同违法乱纪的现象作不懈的斗争

初核

得分

复核

得分

分值5

0

1

2~3

4

5

协调性

不推不动，但求自己方便合适

只考虑本职工作，对其他事情不闻不问

理解领导意图，主动为领导分担责任，乐于助人

充分理解群体目标，乐意为群体目标的实现做贡献

不惜牺牲自我，通力合作

初核

得分

复核

得分

分值5

1

2

3

4

5

纪律性

组织纪律性差，有违法乱纪行为

组织纪律性较差，规章制度执行不严，偶有违纪现象

有一定组织纪律性，能遵守党纪国法和各项规章制度

组织纪律性较强，自觉遵守党纪国法和各项规章制度

组织纪律性强，带头遵守党纪国法和各项规章制度，并督促他人遵守

初核

得分

复核

得分

分值5

0

1

2~3

4

5

工作能力35分

学习能力

学习进度慢，记忆力差

每一次学习均需要督导

需要少量督导，能了解一些新产品，新知识

学习进度较快，能了解接触到的新知识，新产品

知道如何学习，并能积极主动的学习新知识，了解新产品

初核

得分

复核

得分

分值5

0

1

2~3

4

5

专业知识

缺乏本职专业理论知识

对本职专业理论知识只粗浅了解

一般性掌握本职专业知识

掌握本职专业理论知识，具有一定深度

系统全面掌握本职专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业的行家

初核

得分

复核

得分

分值5

1

2

3

4

5

本职业务能力

本职业务能力差，难以胜任本职工作

本职业务能力较差，在具体指导下能符合工作要求

本职业务能力一般，能独立胜任本职工作

本职业务能力强，能独立处理较复杂的业务工作，是业务骨干

本职业务能力强，能妥善解决本部门关键复杂的业务问题，事业上的带头人或尖子

初核

得分

复核

得分

分值5

1

2

3

4

5

创新能力

不能创新，处事草率，不愿打破现状

尚能规划，少创新，多半墨守陈规

有创新，能改进自已的工作。

富有创新，多智谋，态度积极。能自动研究创新。

处事善于规划，能积极提出独特见解。

初核

得分

复核

得分

分值5

0

1

2~3

4

5

判断能力

理解迟钝、判断力不良，只依上级指示执行

理解较迟，对复杂事件判断力不够

理解判断力普通，处理事务不常有错误

理解力良好，对事判断正确，处理力强

有高度敏锐的分析能力，理解力非常强，对事判断极正确，处理力极强

初核

得分

复核

得分

分值5

1

2

3

4

5

沟通能力

谈话说服力差，态度生硬，缺乏谈话技巧，难以被人接受

谈话说服力较差，不善于疏导，有时不易被别人接受

谈话说服力一般，有一定疏导技巧，尚能被别人接受

谈话说服力较强，态度诚恳，善于疏导，说服效果较好

谈话说服力强，谈吐亲切和蔼，语言诙谐幽默，富有魅力，能自然、有技巧地说服别人

初核

得分

复核

得分

分值5

1

2

3

4

5

书面表达能力

书面表达能力差，文章结构零乱不规范，语病和错别字多

书面表达能力较差，文章不够通顺，有语病

有一定书面表达能力，文字通顺，表达清楚，较少语病

书面表达能力好，文章结构合理，文字简洁

书面表达能力很好，结构严谨，文字流畅、简练、生动，文章质量高

初核

得分

复核

得分

分值5

1

2

3

4

5

工作成绩45分

任务完成情况

没完成规定任务

基本上完成规定任务

规定任力完成较好

比规定任务完成得多

比规定任务完成的既好又多

初核

得分

复核

得分

分值15

1~2

3~5

6~9

10~12

13~15

工作质量

工作质量低劣，经常出现差错

一般能完成工作任务，质量处于平均水平

能完成作者国，工作质量比较好

按期完成任务，工作质量较高，无重大失误差错

提前完成任务，工作质量突出，无差错

初核

得分

复核

得分

分值15

1~2

3~5

6~9

10~12

13~15

工作效率

工作效率低，经常完不成任务

工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务

工作效率一般，能按时完成任务，基本保证质理

工作效率较高，能及时保质保量完成任务

工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好

初核

得分

复核

得分

分值15

1~2

3~5

6~9

10~12

13~15

初核

总分数

基本情况

工作态度

工作能力

工作成绩

复核

总分数

基本情况

工作态度

工作能力

10.公司员工绩效考核表 篇十

姓名：

部门：

职位：

本次考核日期：

上次考核日期：

本次考核性质：（请在适当空格处划 “√”符号）

□试用期满

□升职

□续签劳务合同

□降职

□临时或定期提薪

□企业内部调动

□其他（请简单说明）

填表说明：

1.填报人客观、公正地评价员工工作表现。

2.本表将作为员工转正、劳务合同续签、职位变更、提薪及其他人事变动的主要参考资料，本表完成后由人力资源部统一存档。

3.填报人对本考核项目如有疑问，请向人力资源部咨询。

一、员工自我评定： 1.自我评定

（1）对于过去一年在公司的表现感到：

□很满意

□还可以

□不满意

（2）对你与同事及上司间关系感到：

□很满意

□满意

□还可以

□不满意

（3）对于目前的工作感到：

□还能担当更困难的工作

□能力稍感不足

□正适合本身能力

□能力明显不足

（4）对目前的工作量感到：

□太大

□适中

□太少

（5）对目前工作环境感到：

□很好

□好

□尚好

□差

（6）对目前工作时间感到：

□太长

□稍长

□刚好

（7）对目前的待遇感到： □很好

□合适

□稍少

□太少

（8）对所担任职务希望： □继续担任现职

□能变更至部门

□能调动至同部门职务

（9）对何种训练较感兴趣或何种训练对你的现职有所帮助？

（10）有机会希望从事何种工作？

2.过去半年对公司的贡献

3.对主管的建议

4.对公司的建议（包括管理制度等方面）

员工签字：

日期：

二、部门经理考核

（一）综合素质 1.工作素质

□（1）经常保持高水准，极少出错

□（2）通常保持良好水准，偶尔出错

□（3）水准尚好，但需经常督促

□（4）经常出错，实难委以重任 2.主动性

□（1）工作有重点并出色完成任务

□（2）能独立工作而很少等候指示

□（3）经常依赖上司指示，无主见

□（4）只能完成指令性工作 3.工作效率

□（1）效率极高

□（2）效率一般

□（3）效率低，工作不误期

□（4）效率差 4.工作准确性

□（1）极高

□（2）经常正确

□（3）通常正确，偶尔出错

□（4）粗心，经常出错 5.对本职工作的认识

□（1）认识深刻，极少需要帮助

□（2）认识良好，偶尔需要帮助

□（3）认识一般，需要指导

□（4）认识不够，需要经常指导和帮助 6.专业知识 □（1）有丰富的专业知识，并能圆满完成任务

□（2）有相当的专业知识，能顺利完成任务

□（3）有一般的专业知识，能符合工作需要

□（4）专业知识不足，影响工作进展 7.工作态度

□（1）热心工作

□（2）乐于工作

□（3）缺乏热诚

□（4）态度恶劣 8.合作性

□（1）极具合作精神，虚心接受他人的意见嗄

□（2）具有良好的合作精神，愿意接受他人的意见

□（3）维持一般合作关系，对他人的意见不抗拒

□（4）缺乏合作精神，对他人的意见不感兴趣，甚至抗拒 9.责任感

□（1）责任感强，能圆满完成任务，可放心交付工作

□（2）有责任感，能顺利完成任务，可交付工作

□（3）尚有责任感，能如期完成任务

□（4）责任心不强，需有人督促方能完成任务 10.创造力

□（1）不断创新，想像力极丰富

□（2）常有新的创意，想像力强

□（3）想像力一般，偶有新创意

□（4）缺乏想像力，罕有创意 11.发展潜力

□（1）学识、涵养俱优，极具发展潜力

□（2）具有相当学识、涵养，具有发展潜力

□（3）稍有学识、涵养，可培养

□（4）学识、涵养欠缺，不具发展潜力 12.记忆力 □（1）超常，记忆强而准确

□（2）较好，记事准确性高

□（3）普通，记事偶尔出错

□（4）差 13.英语水平

□（1）熟练运用，能够中英文互译

□（2）日常交流，不能进行专业翻译

□（3）稍有英文常识，可以培养

□（4）不懂英文 14.成本意识

□（1）强烈，能积极节约

□（2）具有成本意识，常能节省

□（3）成本意识低，稍有浪费

□（4）成本意识差，常有浪费 15.出勤率

□（1）良好，只在紧急情况下缺席

□（2）无迟到、早退现象，有事先请假

□（3）偶尔迟到，尚未超过规定

□（4）出勤表现差，有违规现象 16.领导才能

□（1）善于领导部属，创造性达成目标

□（2）灵活运用部属，顺利达成目标

□（3）尚能领导部属，勉强达成目标

□（4）不受部属信赖，工作意愿低 17.个人仪表

□（1）经常保持仪容整洁

□（2）通常保持仪容整洁

□（3）不太注重仪容整洁

□（4）常不修边幅 18.品德言行 □（1）品行廉洁，言行可信，刚正不阿

□（2）品行诚实，言辞得体，平易近人

□（3）言行尚属正常，无越轨行为

□（4）有缺点且无引人注目之长

（二）工作表现

1.请在适当空格内划 ［√］符号

□ 建议提升

□ 工作表现良好

□ 有进步

□ 适合现职 □ 不可能有大的发展

□ 不适合现职位

□ 工作表现退步

2.简述该员工最突出的弱点或缺点。

3.简述该员工在工作表现及行为上应注意、改善和发扬光大之处。

4.叙述该员工对本企业做出的突出贡献。

（三）考核成绩

1.整体考核成绩（请选择其一）

□优秀 □良好 □合格 □不合格 □拙劣 2.评语：

3.主管、副总评语：

4.主管、副总签字：

日期：

人力资源部评定：

（1）评语：

考核者签字：日期：

（2）依本次考核，特决定该员工：

□转正 在___________任________职

□调职 至___________任_________ □续签劳动合同 自____________至____________ □降职为______________ □提薪或降薪为______________ □辞退

□晋升为_____________ □其他 ________________________

人力资源部经理签字： 日期：

5.总经理最终批核：