经销商管理问题的汇总（精选5篇）
1.经销商管理问题的汇总 篇一
2014年12月8日17点，宝马中国与宝马经销商投资人沟通年末补贴事宜，双方达成初步共识。早先宝马提供一个方案，对经销商的补贴按宝马2013年2000亿营业额，给0.5%，10个亿，被经销商拒绝，经销商提出3%，60个亿补贴，安格提出请示德国总部，8日给大家答复。
最后达成的结果不到60亿，按照经销商销量占比进行分配，这个结果双方都比较满意。在不到一个星期的时间，这件事情就有了结果，可见这件事，宝马德国总部对其重视的程度。
这次中国宝马经销商的筹码似乎多一些。在2014年11月末，宝马经销商集团投资人多次小规模沟通，最后共有32家经销商集团达成共识，这些宝马经销商集团年销量32.38万辆，占宝马中国年销量的68%。
据了解宝马年度批售未完滞港的进口车还有8，9千台（计划内），这些车变成谈判的砝码，放弃进口车任务成为宝马经销商集团的默认选项。另外，宝马中国明年的商务方案迟迟没有下来，对于明年的增长有各种猜测，说的比较多的17%-20%的增长，让各家投资人感到十分焦虑。宝马经销商投资人明确提出达不成共识，明年1季度的任务暂不签订，这也成为宝马经销商集团最大的砝码。
其实除了补偿金额之外，其他事情宝马中国就可以协调，其中批零倒挂就是经销商诟病比较多的。比如，宝马7系多数是以7折销售，经销商1个亿现金用来进车，销售之后进账7000万现金，宝马给予的奖励是车，不是现金。这7000万再进车销售进账5000万现金，造成宝马投资人现金流越来越少，越来越紧张，小投资人都有崩盘的危险。
明年宝马中国会不会解决批零倒挂也非常引人关注。还是以7系为例，定价90万，7折售卖，63万左右，如果定价下调到75万，用户群体放大，供应关系转换，折扣也可以减少一些，客户购置税、保险费用都会大幅度下调。
据了解，下一阶段宝马经销商将在中国汽车流通协会主导下成立宝马经销商联会，在今后经销商销售任务、新建渠道、零部件任务等方面与宝马中国进行沟通。
60亿补贴背后
“宝马60亿事件”从传出到初步和解大概十天左右时间，业内评论不一，可以肯定的有两点：让宝马经销商空前团结足以说明经销商新车销售的盈利水平已经触底；整车厂与经销商的关系是时候重新梳理，这也是品牌销售办法需要解决的问题。
记者发现，实际上不只宝马，包括奔驰、奥迪、甚至捷豹路虎的经销商2014年都出现了大面积亏损。豪华品牌尚且如此，中低端品牌的日子也不会好过，部分车企已经下调了今年的销售目标。
一汽丰田目标销量从66万下调到58万，广汽丰田从40万下调到38万，吉利从58万下调到38万，日产从140万下调到127万，本田在华目标销量从90万辆下调到80万辆。当然，也有一些品牌没有调整2014年的目标，并表示2015年同比再增长10%。
豪华品牌的症结在于奥迪、宝马、奔驰“三驾马车”在销量上的激烈争夺，为了确保自身地位不动摇，制定了以销量为导向的商务政策，不合理的销售目标、压库、搭售、大面积扩网等行为接踵而来，最直接的影响就是经销商大面积亏损，而2014年的政策大潮和市场压力，让经销商的反弹尤其明显。
“宝马事件具有标志性意义，经销商团结起来讲究方法与厂家进行沟通，达到预期的效果，一方面说明经销商要团结起来，另一方面也说明宝马高层的智慧，举白旗恰恰表明宝马的成功，让经销商从困境中摆脱出来，有信心和宝马共同面对2015年，这是非常好的事情。”中国汽车流通协会副会长李金勇表示。
凸显的渠道问题
事实上，除了宝马之外，近期曝出经销商困境的还有一汽丰田。2014年12月8日，江苏省汽车交易管理协会在其官网上发布《再次商请一汽丰田调整商务政策缓解经销商生存困境的函》。同样的困境，也出现在曾经位列国内车企单车利润最高的东风本田身上。受价格下滑、销量下滑的影响，8月起北京13家东风本田的4S店停止在厂家进车，以此来表明对厂家补贴政策的不满。
目前经销商普遍面临的两大困难是：第一，单车价格下滑太多，导致卖车亏本。继续以宝马为例，7系、6系和X6常年7折销售，在扣除厂商补贴的20万元后，单车销售仍亏损5万至10万元；宝马3系、5系和X5等车型的平均优惠幅度也高达15%，因此经销商常年亏损不可避免。第二，压库严重，包括宝马在内的很多车企都陷入了“虚报-供货-积压”的恶性循环怪圈中。为了拿到返点，经销商咬牙拿车，当厂家把今年的销量完成情况汇报到总部后，总部就会下达更高的任务，最终库存成为压倒经销商的“最后一根稻草”。
谁都知道，这是一种双输的局面。然而，明明知道“鱼死网破”，却有越来越多的品牌经销商加入其中，这说明什么？外媒在分析中指出，经销商事件成为中国这一全球最大汽车市场增速放缓的最新征兆。都说“旁观者清”，然而，身在其中的车企却有些身不由己。
而要改变目前这种局面，釜底抽薪的办法就是改变已经实施10年之久的《汽车品牌销售管理实施办法》。2014年12月18日是商务部关于《汽车销售管理办法（征求意见稿）》向发改委、工信部、公安部、环保部、交通部等八个部委和中国汽车工业协会、中国汽车流通协会等五大协会征求意见的截止时间，此前关于办法的修改意见从四面八方汇聚。随着商务部征求意见的结束，《办法》出台指日可待。修订后最大的变化就是名称中不再有“品牌”二字，但《办法》的核心——授权制度依然会保留。业内人士认为，授权制度的保留，意味着汽车厂家的强势地位不会发生根本上的改变。
“宝马中国与宝马经销商投资人达成的初步共识，可以说是渠道变革的重要里程碑。”业内人士认为，在不到一个星期的时间，经销商事件就有了结果，可见宝马德国总部对这件事的重视程度。近期经销商事件的连续爆发，对于今后汽车市场的可持续发展是有好处的，汽车厂家也应该彻底静下来反思，结束了快速增长的汽车市场，应该怎样才能可持续发展。
2.经销商企业化的管理难题 篇二
但是，“创业容易守业难”。求生存。小舢板，一人掌彬方向拼命前行就可；而要发展，人帆船，不单需要方向，史需要众人的同心协力。
“独舞”时代的区域经销商，经历过枪林弹雨，却对自织的“管理茧子”无能为力。他们常常因为新建组织系统的个防凋，门乱阵脚，甚至被割断经脉。并最终栽倒在无效管理上……
新制度为何折戟沉沙
刘彦姜延华
新制度：热半截冷半截
C公司是某省最大的卫浴产品分销商，分销网点遍布全省各地，并在周边省份建立了分公司，开拓周边市场。在老总的打理下，公司年销售额从最初的几十万元，增长到近亿元的规模。但老总并不满足，他要成为华东地区最具实力的卫浴产品分销商。
只有几个人的C公司，现在有200多人。公司由单纯的销售，扩展到设计、安装、售后服务、维修等多个领域；原来的财务室成了财务部；原来老总一个人抓的招聘、考核，也交给了专门的人力资源部负责……
业务一下子变得空前复杂起来。
为了使管理与规模同步，老总集合得力干将，聘请外脑，集中讨论，草拟提纲，收集意见，最终形成一本厚厚的正规管理手册。单是销售部的规章制度，就包括了门店销售、工程销售、批发、超市销售、团购销售、业务人员规章、业务人员奖惩等若干个项目。
管理手册分发下去，老总严令管理人员遵规守纪。
最初一个月，老总盯得比较紧，各层管理人员也不敢怠慢，规范化运作颇见成效。谁知好景不长，几个月后，管理人员包括老总自己，都渐渐松懈下来。
最初制定制度的兴奋感消失了，管理手册开始淡出人们视野。随之而来的，却是对制度漏洞的无休止抱怨，销售管理制度成为“重灾区”。
新的促销管理制度规定：促销申请由市场部和企划部共同提出，然后企划部制订方案，总经理批准后，销售部组织实施，市场部与企划部配合，最后企划部评估总结实施效果。
整个流程是符合规范化管理要求的，但在实施过程中却问题重重。销售部以促销区域、品牌、型号根本不符合实际情况为由，拒绝执行；市场部对销售部的执行效果不满意；销售部内部对促销方案存在争议；门店销售、工程销售、批发和超市销售由于促销资源的冲突和销售奖励政策不配套，导致消费者混乱……追究责任时，销售部认为市场部的规划没有系统性，脱离实际，解决问题又存在随意性，不统一，造成消费者思想混乱；市场部则指出，销售部提供的信息滞后，不完整，致使可执行性差。
制度执行不到位的后果最后只能由公司买单。
这样的冲突不只发生在部门与部门之间，各部门内也战火连绵。所有的销售部门，在任务分配和考核中经常争吵。门店销售的认为工程销售人员工作轻松，收入也高，都想进这个部门。而不可扭转的裙带关系，使这种流向成为可能，大量的老板亲信进了工程销售部门。他们的销售额即使提不上去，收入也不受太大影响。于是考核失灵。不到半年，C新体系逼走了几十位功勋卓著的元老。
寻病根：左也是右也是
热衷于模仿制度，热衷于建立制度，热衷于尝试性使用制度，却无法正确执行制度。经销商的制度流于形式，似乎已经成了一种普遍现象。为什么结果会与我们的初衷背道而驰呢?
C公司长期形成的氛围。
从小经营部发展成地区有影响的经销商，除了赶上市场快速成长这一有利时机外，公司恰当的策略和到位的落实也功不可没。C公司以目标为导向，从来不缺执行能力。但为什么公司追求规范化时，执行力却成了问题呢?
以销售政策为例：原来的销售政策注重以业务员的个人能力开拓市场，调动的是个人积极性，销售政策简单高效，奖励兑现及时。公司规模扩大，组织的互动作用显现出来了，在继续调动业务人员积极性的同时，还强调相互间的配合和协调。但长期形成的业务人员单打独斗的氛围难以一时改变，他们也没有与其他人员配合的习惯，扯皮的现象多了。
在C公司，业务人员长期处于强势地位，即使制度无法执行，也不会得到相应的惩戒。这叫习惯使然。
裙带关系的影响。
裙带关系在经销商成长的初期起着重要作用。但在一个相对成熟的组织体系中，这种关系是发展的障碍。跟不上发展要求的亲信仍然把持着关键部门，不仅阻塞了优秀员工的上升通道，“网开一面”也严重影响了制度的执行。
老总的领导风格。
公司由小到大，老总就是“总司令”，大事小情都由他拍板。老板的强势与集权在一定程度上耽误了中层的成长。当公司规模扩大，需要中层承担制度制定和执行的责任时，这种缺憾一下明显起来。没有可靠的上传下达的中层领导者，支持制度执行的“腰”就塌了，执行力自然大打折扣。
长期以来，C公司的中层已经形成一种依赖，事无巨细，均要请示。公司的反应速度大大降低，很多问题久拖不决。规模大了，效率反而降低了。
规章制度的制定和执行本末倒置。
为了片面追求制度的合理性，员工会为自己不执行制度找很多理由。组织建立初期，制度还不完善，需要在执行中不断弥补，不断协调各部门。但员工不以执行为目标，反而将注意力过多地集中到了制度的漏洞上，执行时随意，争论制度合理性等细枝末节却无休无止。
公司上下对规章制度不熟悉。
建立制度不难，难的是所有人“吃透”它。公司高层要随时提醒员工及时纠正错误，明确部门之间制度上的衔接，妥善处理部门纠纷。中层员工除了熟悉部门内部制度外，要懂得如何协调与其他部门之间的矛盾。
而在C公司，制度的制定与执行都主要掌握在管理人员手中，基层员工不了解制度的具体内容。制度出台以后，老总也从来不组织员工学习，缺少基层员工的反馈，制度就缺少了贯彻执行的基础。
看来，到处都是问题，而且都是老问题。
开药方：你一味他一味
提出问题容易，解决起来可就棘手了。
要摆脱C公司目前的窘境，首先应从转变老总的思想入手，有步骤地削减裙带关系的影响，为制度的执行营造一种氛围。
表1以C公司市场部和销售部在促销问题上的矛盾为例，分析问题出在什么地方，如何保证制度的贯彻执行。
在表1的基础上，针对问题制订改进方案(表2)。
以往总是单打独斗，经销商老板似乎不太习惯今天的“组织生活”。但不管你愿意不愿意，只要你拥有了自己的组织，就必须学会发号施令，学会授权。
授权，而不分权
黄忠贤
生意规模相当，销售队伍上百，客户遍及全省乃至全国……经销商老板不能再唱独角戏，他没时间亲自深入各个角落贯彻实施自己的想法。于是，他们试图通过授予权利与责任来实现管理，但却常常起不到应有的作用。问题究竟出在哪儿?
初次放权引发后患
我们通过一个简单的案例来寻找授权失败的根源。
一个省级经销商李老板把他所有属下召集起来说：“近段时间有人给我提建议，认为现在什么事都由我说丁算，不行。所以，我开始授权，请大家替我分担一些。采购、仓管、财务、销售、服务等各个部门，你们都有各自的职责范围，从今天起，大家可以自己拍板。不过，在做出任何重大决策之前，先征求我的意见，而且请记住，不要做那些我不会去做的决定。”
一切安排妥当，李老板自认高枕无忧了。但接下来发生的情形让李老板哭笑不得。
采购部门认为要获得老板的赏识，或保证不会犯错误，就必须严格遵守老板原来的做法，按公司既有的进货渠道继续采购，甚至连产品型号、款式都一如既往。不管销售部如何叫嚷，照进不误。
如此一来，销售部的日子不好过了。面对这些新进又过时的产品，销售部不得不建议老板：为了提高销售量，做些小小的促销活动吧。
促销活动是常事，李老板没有细加追问就同意了。于是销售部的员工下到各地区，像钦差大臣一样自作主张给客户赠送大量的促销品，向客户承诺服务内容。产品销量快速上升。到月底一算才发现，销售总量升得快，销售成本升得更快，而利润总额明显下降了。
企业授权之后怎么乱成了一锅粥了?李老板于是又召集下属：“我们需要加强组织管理，公司需要更多的控制。”但是，在现有经销商意识和管理水平下，任再多的规章制度最终也会变成烂纸一堆。
点评：授权还是分权?
我们发现，李老板所谓的授权，其实是分权。
授权，是指在企业内由上而下分派任务，并让他们对所要完成的任务产生义务感的过程。所分派的任务可能是制定决策，也可能是执行决策。所授予的权力本质上对全局没有影响时，为“授权”。如果所分派的任务就是制定决策，即由部属决定应该实施的内容，就是“分权”了。
有效的分权必须要有…—套完整的控制制度与之配合，但目前经销商的行政体系却还未发育完善。此时分权，会产生离心力，而企业此时需要的恰恰是向心力，否则管理就会失控。
因此，当经销商老板试着授权时，如果没有相应的控制制度，可能导致无意识的分权，大家开始自作主张。这又会让老板们不安，因为下属不可能事事都符合他的判断和需要，所以，权力有可能再次集中。但老板要做的事情太多，他又想授权，结果又是分权。如此反复无常，对企业运营造成极大干扰。
最好的授权方式是：边教边放，一点点教会下属应该怎么做，让他们学会思考和判断。过于这个学步期，才能真正授权。一般的经销商老板都是创业者，具有极强的创新精神，但他们又常常被自己所创造的东西困住，自己的知识与创造能力无法制度化，很难一下子传递给别人。因此，最好的方式就是渐渐释放。
完成从学步到独立行走，组织的基础就具备了。如果经销商不能在这个阶段完成这一转变，可能会陷入自己设置的陷阱中。
那么，如何授权而不分权呢?
1．经历多次危机之后，开始“授权”，给下属们一个证明自身能力的机会。
2．敢于试错。不要有点风吹草动、露出一点可能犯错的迹象，就赶紧收回权力。要知道：错，有时候就是一种最好的改进资源。在一定程度上，这种行为方式是正常的。
3．每一次授权都应该尽可能把事情说清楚，让部属明白该做什么，不该做什么，做到什么程度是好，做到什么程度是过。规定好每个岗位的职责范围，才可以授权。
3.分销商的新问题 篇三
H=Helmuth Hennig
10多年前，当外资贸易公司进入中国的时候，代理的主要是工业产品。现在，它们代理的产品品类发生了很大变化。2014年，专注于市场开拓和分销的捷成集团业务总收入达到123亿元人民币，其中20亿元来自于工业，100多亿元来自于消费品、饮料和汽车业务。而在2000年，集团总收入大约1/3来自消费品，2/3来自工业品。市场的壮大给像捷成集团这样的公司带来了很大的机会，但同时也出现了许多问题。在捷成集团董事总经理Helmuth Hennig看来，现在的消费者会通过各种渠道了解品牌，他们对价格也更加敏感，品牌要想保持增长需要重新思考战略。
C：自建渠道是否将取代专业的贸易公司，目前行业内是否出现了这样的趋势？如果不会，原因在哪里？
H：对于每一家公司来说，分销或自有渠道的建设，既是对成本的考虑，也是对机会的把握。如果分销做得不好，你就要考虑是不是自己来做更好，或是请市场上的专业公司来做。目前市场上并没有出现自建渠道取代专业贸易公司的趋势，现在更多的品牌公司会从多方面、多角度考虑分销，包括是不是可以更多地拓展电子商务平台，或是实物分销，是零售还是批发的分销。所以现在的趋势是它们希望拓展分销的形式和渠道。
C：国外品牌在中国的销售和市场营销中会遇到哪些困难？
H：以前因为中国改革开放，这个市场主要的挑战是竞争一下子激烈了。对于很多品牌来说，它们认为中国市场有很大的增长潜力和机会，尤其是在中国2001年加入世贸组织以后，进入中国的品牌呈现井喷式的发展。对于中国消费者来说，他们的选择一下子多起来了，他们能够看到许多知名的品牌进来。对于这些国外的品牌，想要在中国销售就必须要砸钱，要有很多资源和战略的投入，才能打响品牌的知名度。如今中国市场销售和营销的困难在于：第一，现在市场增速放缓；第二，中国市场的消费者变得越来越成熟，他们对品牌有自己的需求和要求，能够形成自己对品牌的意识，主动地去选择。对国外品牌来说，想要保持之前的高增长很困难。现在整个市场的状态正在形成一种新常态，消费者会在互联网上寻求各种各样的价格信息，从而更加了解品牌好在哪里；第三，对于品牌来说，如何保证价格的透明度，也是难点之一。
C：你担任捷成集团董事总经理以来，捷成代理的品牌有哪些趋势变化？
H：我担任捷成的董事总经理是2000年，那时候中国还只是新兴市场，所以市场上的需求主要是一些工业品，那时候我们代理比较多的是跟工业相关的品牌。但是现在中国的消费品市场非常大，从我们的业务组成来说，消费品业务有很大的发展潜力。另外，看到像捷成的消费品，包括捷成饮料，这些业务发展势头也非常好。所以最大的变化是，原来工业品比较多，现在是消费品比较多，尤其是高端的消费品。10多年前，中国加入世贸组织后，关税和一些贸易壁垒全都没有了。而且中国国内有很大的消费能力，中国人非常喜欢也渴望得到进口品牌产品。刚开始主要是针对高端的品牌需求，像手表等奢侈品，后来洋酒也兴起，最大的变化在于汽车。这十年来，尤其对于高端进口汽车的需求呈井喷式的增长。虽然目前市场稍微有些放缓，但是整体来看，十年间汽车的变化是最大的。
C：未来，品牌进入中国的壁垒会越来越低吗？由此对捷成这样的公司，有什么样的影响？
H：我觉得未来中国会越来越多地降低这些贸易的壁垒。中国现在也在展示它的决心和承诺，以便更好地融入到全球经济中。未来，这些贸易壁垒会继续降低，这对我来说是毫无疑问的。贸易壁垒降低以后，关税也少了，会有越来越多的产品进入中国的市场，对于像捷成这样的公司来说，业务增长的机会也会更大。（采访：李嘉文）
4.经销商管理怎样入门 篇四
初入销售行业的新人，通常会遇到这样的问题：在与经销商打交道的过程中，总是感觉自己处于下风，对经销商抛出的一个个问题，不知如何应对。实际上，出现这种情形的主要原因是销售新人的经验不足，而其中最关键的因素，则是销售新人不知该如何辨别经销商的真实诉求，无法判断经销商行为背后的逻辑是什么。这就容易导致一个对对方知根知底，另一个则对对方一无所知，出现气场不对称的情况自然在意料之中。
当然，处在这种下风的销售新人也不用自卑，毕竟我们是新人嘛，并且经销商翻来覆去也就那么几招。即使自己在初始阶段吃了点小亏，但在后续打交道的过程中，经销商还是要被公司政策牵着走的。
销售新人一定要牢记一点：经销商如果要销售我们公司的产品，只能采取和我们公司合作的方式。基于这样的判断，我们可以认为，销售新人有足够的时间从每次的拜访中总结经验和教训，以尽快从处于下风的境况中解脱出来，开始自己与经销商之间的博弈。
管理经销商的三个阶段
素不相识的两个人，通过厂方产品的纽带连在一起，一方还需要服从另一方的管理，中间肯定有不少的斗争。一般说来，销售新人与经销商的斗争从不知所措到游刃有余，需要经过三个阶段的调整。
第一阶段：良好的心态是首要条件。有些销售新人在处于下风的时候，往往会因为面子上挂不住而选择离职。实际上，我们应学会初生牛犊不怕虎，能够从“老虎”口里逃脱并寻机反击，这才是最重要的。
心态调整过来以后，销售新人会面临另一个问题：虽然能够平静应对经销商了，但如何与经销商斗智斗勇呢？
第二阶段：通过专业的销售技能，让经销商认同你的管理。销售技能中最重要的就是沟通技能。在与经销商沟通的时候，需要有“三心”：一是要与经销商有“同理心”，能够准确判断和理解经销商的真实处境；二是要有“同利心”，能够与经销商站在同一条利益链条上思考问题；最后还要有“同力心”，如此容易说服经销商与公司一起行动，一起克服难关（详见2011年第7期成长版：《管理经销商的“三心”原则》）。
坦白说，我们要与经销商谈问题，需要让他们相信我们是在和他讨论双方共同的问题，而不是厂方或销售人员个人的问题，并且这个问题和双方都有关系，但利益重心是偏于经销商。厂方一般是靠基础销量赢取利润的，销售人员是根据所负责区域的业绩达成情况拿奖金的，而经销商则是依赖厂家划给他的经销区域来谋取利益。相比之下，经销商依赖地域性的本性要比厂方和销售人员都强。从这一点来看，厂方和销售人员是有先发优势的。
明白了这一点，销售新人与经销商沟通的时候，心理上就比较容易摆在平等的地位，而不会为经销商所牵制。即使你只有这一个经销商也没有关系，实在沟通不了，要么换区域，要么换个经销商就是了。当经销商认同你对他的管理后，接下来的沟通就会围绕着利益展开。
第三阶段：商人重利轻管理，利益牵引求双赢。即使经销商认可了销售代表对其的管理关系，但在涉及到利益的紧要关头，经销商是一步也不会让的。在弄清楚经销商的真实想法以后，还需要设法让经销商无从辩驳，这就需要双方通过持续的沟通来达成一致。
一般情况下，经销商都会抱怨厂方给予的返利、折扣、费用及资源支持比较有限，自己所辖区域的投入远远不止这般，除此以外，别无他求。经销商对厂方有所求，无非就是希望多谋取点利润，而这一点则只能通过销售人员来实现。
一些聪明的经销商，表达得会比较婉转。他们不直接说自己需要费用等支持，而是罗列出一大堆市场困难或者自身营运市场的艰难，希望公司能够给予扶助，这种软性的要求通常比硬性的更有效果。
软也好硬也好，经销商提出要求的时候，也正是双方沟通的时机，而沟通的最终目的是实现双赢。所以销售人员了解了经销商的真实需求以后，在尽量满足这种需求的前提下，还要让经销商满足公司的需求，把市场做大、做强、做细。只有这样，大家才能都挣钱，双方的磨合、沟通才能够真正到位。
摸透经销商三步骤
有一种情况需要特别留意：当经销商发现自己所有的利益目前已经达到最大化时，惫懒心理就开始作祟了。此时，经销商开始向销售人员反映自己的各种问题，譬如说市场上产品动销慢、客户反映产品有质量问题、业务人员反映客户的费用门槛提高了等等。由于销售人员没有太多时间去一一辨别这些抱怨的真实性，只能从客户身上发掘问题，从而打消经销商谋取额外费用的念头。这种情况下，让经销商自行暴露出弱点，有些不太现实，我们可以通过以下三个步骤，来判断经销商自身是否存在这种问题。
步骤一：从收益入手。我们先帮经销商分析一下，公司的政策要求他们是否已经全部达成。如果已经达成，那就说明经销商在看不到额外收益的情况下，是不愿意再深耕市场了；如果还差一点点的话，那就证明经销商开始在收网了，更需要敲打敲打他们；若经销商确实无法达成公司的既定指标，那就比较麻烦，因为大家的利益都要受到损失。此时，销售人员需要帮助经销商找到能够解决市场问题的方案，帮助他们走出难关。
步骤二：观察经销商的态度。一般情况下，经销商有困难的时候，会和负责自己区域的销售人员沟通，希望能多争取资源以解决问题。在经销商打算放羊的时候，由于心里有鬼，会有意疏远销售人员，即使我们主动打电话过来，他们也会漫不经心敷衍了事。如果以前经常打电话“骚扰”自己的经销商最近经常沉默，销售人员就要注意，这个经销商有可能要出问题了，需要及时诊治一下。
步骤三：经常反思。销售人员自己要经常反思，反思自己与经销商的沟通过程，反思公司的政策、方案是否合理，是否适合自己的经销商。销售人员开始感觉公司的政策不太对头的时候，经销商的反映肯定也是一样，因为他们天天和这样的事情打交道。此时经销商无论反馈什么样的信息，都可以往不对头的政策方面靠拢，如此才能察觉到经销商内心的小九九。等到经销商的所思所想都为销售人员所掌握的时候，沟通时的尺度和方寸才会更容易把握。
分析判断经销商的行为，并与之进行有效沟通，开展利益和管理之间的博弈，很大程度上是一个临场发挥的过程。销售人员不仅仅要有足够的处世经验，还要对公司的各项政策、方案了然于心。如此，才能多点结合，真正摸透经销商的内心，从而真正实现对经销商的管理。
5.经销商实用档案管理 篇五
上游企业的正规化，必然也会要求经销商同步正规。因此快速消费品企业越来越看重经销商的档案管理系统。
当然，经销商建立档案管理系统并不只是为了上游企业，而是为了使自己从整体上向企业化经营的目标进发。
在现阶段，经销商的档案系统没必要像厂家那样庞大与精细，更应该侧重实用性。档案系统的建立
经销商档案系统可分为四大块：
一、区域市场的基础资料
包括区域概况、行政关系、人口、城市及其下属的县乡镇村数量、当地主导经济概况、人均收入及消费概况等。
资料来源：各地市统计部门的公开网站。
1．基本行政区域人口状况。
以各地区的人口数及人均GDP值为基础，结合当地的消费特性，分别排列出各地的市场质量，这样，经销商所经销的各类高中低档商品做到有相应的市场侧重：
高档商品做市区或是经济发达的县镇市场，中档商品侧重在那些跑量的市场上，同时还要考虑如何在经济欠发达的地区组合相应的产品群等。
2．单个城市市场的基础情况。
大的数据包括城市的人口状况，城市人口文化程度构成，城市经济构成，城市的人均收入支出状况，人均消费结构。
此外，我们还需要进一步了解消费者。“谁来消费?”“谁在购买?”“在哪里购买?”“自己消费时，愿意承受的价格是多少?”“送礼时，愿意承受的价格是多少?”
因为产品价格与消费者可接受价格吻合时，产品销量才最大。了解这一点，有利于经销商调整产品结构，选择新产品。 二、行业基础资料 包括本行业在当地的发展概况、市场总容量、发展趋势、目前已有的竞争者。
资料来源：省市一级的行业协会或是工商部门统计数据。
结合本地的消费特性，分析出本行业在本地的未来发展趋势，这是计算市场容量的重要依据。
在这里，对品牌的进一步分析，则需要经销商收集各企业的产品卖点、广告宣传重点、主要促销手段等方面的资料。这也是经销商向企业寻求支持的重要依据。
三、客户基础资料
包括本区域内各种商业通路终端的总体情况、经销商目前的覆盖率、下线客户资料。
资料来源：业务人员日常积累。
1．城市流通结构比重发展趋势。按照辐射市区传统小型零售终端的批发、辐射乡镇的批发、传统大中型零售终端、KA类零售终端划分。
2．经销商对各类型流通领域(终端)的覆盖情况。划分标准同上。
3．分别列出当前年度及上年度，经销商所经销的某单个产品在各流通领域的销量占比分析。
作为基础行业知识的各KA背景及发展方向类的资料，可直接到当地的KA门店索取或是向上游企业的 KA管理部门索取，编定成册，以供业务人员学习使用。
4．根据下设二批商或是零售终端的大小类别，分别制作单个档案表格，内容主要由以下单元组成。(表1)
通过档案中的客户资金能力、仓储情况等资料，能计算出在旺季时的分流备货能力，把零售终端的仓库变成经销商的分仓，提升更多的备货量，获取更多厂家备货配送资源。
没有一整套充分详实的基础客户档案，经销商就不能有效地管理下家和整个市场，跟厂家谈判也没了底气——这可是考核经销商内部管理水平的重要依据。
四、市场运作资料
1． 产品的铺货及销量情况。(表 2)
这张表格要直接挂在业务人员办公室里，让相关业务人员能直观地看到其负责的工作所在，时时提醒业务人员还有哪些方面是要加强与补充的。
2．产品在重要(主要)终端的陈列及终端活化情况。(表3)
这张表也是直接挂在业务人员办公室的，它直接体现了相关业务人员的工作成绩。“实际”一栏也可以由老板在每次市场走访之后来亲自填写。提醒业务应该去做什么，远比把业务人员叫进办公室说一顿有效得多。 3．以某食品为例，通过产品的计划渠道结构与实际渠道对比，来选择较为合理的结构部署。
计划渠道结构状况：
从这两张图上不难看出，这个经销商的渠道结构更多还停留于批发团购等传统渠道上，对逐渐将占据主导零售地位的大型卖场及连锁便利店重视不够，需要及时调整。
4．产品的整体出样陈列及终端活化情况。(表4)
这张表一般是经销商与厂家的驻地业务人员共同制定更新的，从全局的高度看某产品的市场工作状况，也是向厂家争取市场投入的重要依据。(一般来说，经销商的市场工作达到一定标准的基础上，厂家才会考虑市场投入。)
5．产品的年度促销计划一览表。 (表5)
这张表是要与厂家代表共同来制定的，分别标明线上广告与线下活动所起到的预期作用与针对方向，注意线上广告投入与线下活动相结合，发挥最大的市场拉动作用，从总体上明确厂家对市场的整体规划；再者，明确双方的费用承担情况，避免后期扯皮。
6．产品的月度促销状况一览表。 (表6)
这张表是年度促销计划的月度细化分解图，便于业务人员制定月度工作计划。
档案管理系统的应用
经销商的资料档案系统基本上就是上述的四大块，制作完成后，经销商首先要根据资料重要性及保密性，要区分出哪些资料是完全公开的，哪些是限级别查阅的，哪些又是仅限老板自己看的。
一般来说，经销商所整理编写的档案资料系统有这样几个作用：
1．便于岗位轮换时各级业务人员快速全面熟悉市场。
2．陈列促销一览表之类可作为考核业务人员工作的直接依据。
3．铺货、陈列计划的制定依据。
4．销量的预算及分解。
5．市场容量及发展趋势的分析与测算。
6．产品结构调整或工作重心调整的依据。
需要注意的是：经销商的档案系统不是老板一个人或是丢给几个业务人员就能做得出来的，而是要全员投入，根据各人所掌握的资讯状况，各划一块分头收集整理。
而档案的建立工作也不是一劳永逸，市场时时刻刻都在变，所以要有相应的更新完善频率。