读书报告——《从优秀到卓越》

读书报告——《从优秀到卓越》（精选14篇）

1.读书报告——《从优秀到卓越》 篇一

《从优秀到卓越》读书心得

信息管理与信息系统2015-1班孙艺晖 2015213456

《从优秀到卓越》是一本非常有名的管理学书籍，当我去搜索管理类书籍排行榜的时候，这本书的名字便赫然出现在我眼前，通过浏览内容简介，我对这本书产生了兴趣。

刚看完《从优秀到卓越》的第一章，便激起了我的强烈共鸣，想起以前的老师对我们是说过，“你是一个优秀的学生，老师希望你能更好，不断进步，追求卓越”。当时我只觉得这是老师对我们的鼓励，希望通过这样的话语去激励我们，其实，我并没有理解“卓越”这一个词的含义，而如今再读到这本书就有了不一样的感受。

本书是超级畅销书《基业长青》的作者柯林斯的又一力作，它描绘了优秀

公司实现向卓越公司跨越的宏伟蓝图。《基业长青》揭示了公司保持卓越的秘诀，但书中提到的公司自始至终都出类拔萃。对于那些业绩平平的公司，如何才能实现从优秀到卓越的跨越呢？是不是卓越的企业都有所谓的特殊“卓越气质”？发展的瓶颈是不是真的难以突破？

针对这一问题，柯林斯和他的研究小组历时5年，阅读并系统整理了6000篇文章，记录了2000多页的专访内容，创建了3.84亿字节的电脑数据，收集了28家公司过去50年，甚至更早的所有文章，进行了大范围的定性和定量分析，得出了如何使公司从优秀到卓越的令人惊异而振奋的答案。柯林斯发现，公司从优秀到卓越，跟从事的行业是否在潮流之中没有关系，事实上，即使是一个从事传统行业的企业，即使它最初默默无闻，它也可能卓越。柯林斯提出了一整套观点，“只要采纳并认真贯彻，几乎所有的公司都能极大改善自己的经营状况，甚至可能成为卓越公司”。

在5年时间里，柯林斯和他强有力的研究团队进行了一项规模巨大的研究，对1965年以来《财富》杂志历年500强排名中的每一家公司（共1400多家）进行了研究。研究结果令人震惊--只有11家公司实现了从优秀业绩到卓越业绩的跨越，包括吉列、金百利-克拉克、富国银行、菲利普·莫里斯等公司，它们在15年的时间里，公司的平均累积股票收益是大盘股指的6.9倍，也就是说，如果你在1965年向这些公司中的一家共同基金投资1美元，到2000年，这只股票的收益将增长471倍，而市场上一般的股票基金只增长56倍。这些实现跨越的公司在什么方面比那些公司中的巨星，如英特尔、可口可乐等企业表现得还要优异？

柯林斯将这11家公司与那些实现跨越但并不能持久的公司和未能实现跨越的公司进行对照，分析实现这一跨越的内在机制。因为从优秀到卓越的答案“不受时间、地域的限制，普遍适用于任何机构。” 作者具体围绕训练有素的人、训练有素的思想、训练有素的行为三方面展开分析。他并没有当事人的理性来看待这件事情，而是以数据事实说话。柯林斯为我们拨开迷雾：那些业绩卓越的公司之所以卓越，并不是因为“他们比常人更聪明、更有魅力、更有创作力和更高深的思想”，他们也“并不是比我们更善于想出好点子”。卓越公司的基因或许在任何一个一般的企业身上都可能出现过，所不同的是，卓越的企业能把这些理念和原则坚持地更加彻底。自从工业社会以来，追求卓越就成为了每一位企业家的梦想，而卓越的企业也必然就是大家效仿和追捧的对象。

作者根据大量事实列举了一个公司走向卓越的所需要的五种特质。第一，是先人后事，如果一个公司想走向卓越，必须要有“合适的人在车上”，“合适的人”是指有核心价值观和目标的群体，在5级经理的带领下形成巨大的合力，推动“飞轮”前进。第二，具有敢于直面残酷现实的勇气和决心。卓越的企业在其不断发展强大的过程中也不可能是一帆风顺收到，也会面临很多的困境。而当困难出现时，要有足够的信心和勇气去面对残酷的现实，制定正确的策略，同时要保持一定会成功的坚定信念，不论困难多大，现状多么困窘，永不言败。第三，要建立“刺猬理论”。所谓的刺猬理念，就是不断观察外部环境，感悟自身真正需求和潜能，基于这些感悟来确定真正符合公司发展的目标和战略，然后集中所有力量去实现这个目标。第四，建立一种文化，一种训练有素的企业文化。这种训练有素的企业文化是双重性的，一方面是一种规范而公平的制度；另一方面，在此制度框架下，赋予足够的自由、责任以及创新。训练有素的文化不同于无休止的强制和压迫员工。前者是充满省劲活力而且循序渐进的，后者是被桎梏和枷锁束缚住的，企业是如同死水一般的。第五，企业需要应用合理的技术来加速企业的进程和发展变革。很关键的一点，技术不是一个公司走向卓越的关键，而是一种加速器。合理的使用先进技术，实现企业“从爬行到行走到奔跑”，推动公司向卓越迈进的步伐。卓越的公司，主动选择应用先进技术为自己服务，从蒸蒸日上到走向辉煌。而平庸的公司，源于对技术落后的恐惧，而被动且盲目的滥用技术落后的恐惧，而被动且盲目的滥用技术，从而徘徊不前。当一个企业具有这五个特征时，那么企业的飞轮就会旋转起来，并不断积累动力和能量，愈发的有自信，就能够冲破瓶颈，跨越困难和险阻，当飞轮越转越快，最终实现伟大的跨越。

“从优秀到卓越”，这是一个漫长的过程，不是一蹴而就的，冰冻三尺非一日之寒，对人，对企业都是如此，一个企业从默默无闻逐渐优秀，再从优秀走向卓越，无一不是经过了长时间的积累，再有了充分准备的情况下变革，从量变转化为质变。“台上一分钟，台下十年功”。没有对所从事的事业的不断学习、创新、积淀的过程，就不可能在别人的眼中绽放出耀眼的光芒，都不可能创造出奇迹。这也是生活经历告诉我们的：任何我们所见的美好的瞬间，背后都包含了艰辛的磨炼和艰难的过程。

作者在书中强调企业文化对实现卓越的重要作用，现如今不论企业大小无一不重视企业文化。在我看来，企业文化是表面是企业的外在的规则制度，而内在则是企业内部的形成的处事的原则和价值观，企业文化是从董事长到一般员工都共同遵循的处事理念和原则。用最简单的话来说，就是什么应该做，而什么不能做。

要建立良好的企业文化，首先，企业的领导层必须要确立好目标，建立和传播一种对企业发展有利的价值观。一个企业的企业文化和最高层领导者的价值观是息息相关的。原因很简单，因为企业的目标和战略都是由领导者来制定的，而企业的目标又是由最基层的员工也就是操作者来实现的。有句老话说得好，上梁不正下梁歪，所以，只有当企业的领导将理念一级一级传下去，才能上下公司形成合力，已确保目标更好的实现。

其次，我觉得有必要重视与领导层价值观相同。因为在企业建立之初，企业文化尚未形成，企业员工良莠不齐，将一些员工无故辞退也是不现实的。所以，我们可以通过重用训练有素的员工，去鼓励这种行为，这样其他员工就会以被重用的员工为榜样，在企业里形成一种良好的气氛，感染积极向上的人，然价值观相悖的人自觉离开。

最后，需要去提炼训练有素的思想，并将其转化为精华的文字，越来越多训练有素的员工出现后，企业的文化也如同一根绳子，越拧越粗，将公司上下捆绑在一起，形成一个艰苦不催的集体。当有更多新鲜血液流入公司时，他们也会被这种精神感染，自觉的加入其中，公司便会更加强大。

这本书有一点很有意思，关于维护核心意识的同时，不断改变策略和方法这一点。刚开始，我是很疑惑的，后来我便完全明白了，甚至打消了我刚读这本书的忧虑。核心绝对不可以更改，就如果公司确立的目标要坚定不移的守护一样，但是更改策略一样也很必要，现在社会高速发展，日新月异，只有改变才可以顺应现实，更重要的是改变策略的目的不是为了改变而改变，而是为了守护核心，得到更好的发展。

正如作者所说：本书可以不被看成是一本关于企业管理的著作，而是一本用企业管理素材讨论从优秀到卓越永恒规律的创新实践。

企业从优秀到卓越，就必须走一条健康的、持续发展的道路。效益是企业健康持续发展的基础。其实，这本书让我们明白企业如何更加成功，保持辉煌，而走向成功的路也很难，对企业对我们都一样，脚踏实地，勇面困难，坚定不移！

2.读书报告——《从优秀到卓越》 篇二

在公司每年对新员工的培训上, 老总都会通过向现代公关之父艾维李致敬的方式来教育新入职的员工, 正是他第一个喊出“让公众知道更多”的公关理想。每一次, 当听到“101年后, 新势整合成立”出现在“1903年, 世界上最早的公关公司成立”之后时, 热烈的掌声都在员工中爆发, 他们知道, 一家向现代公关之父致敬的公司, 绝对是一家不甘平庸的公司。我们庆幸时代给了我们这样一个机会, 能在前人的累积上, 多走一步路。这一步路是向前走, 也是向高走。

在向前走, 向高走的征程中, 真正困扰我们的, 不是如何在扑面而来的机会和现实的利益面前进行选择, 而是如何从理性的角度, 立足中国公关业的未来发展, 做中国公关业的建设性力量。在2008年10月的管理层会议上, 我们提出2009年的GTG计划 (从优秀到卓越) 。

业务拓展方面, 开拓了新的服务领域, 与KODAK、KNAUF、Baker&McKenzie等国际知名企业建立了良好的长期合作关系。

行业研究方面, 集合我们对公关的理解, 成立新势整合舆情研究所, 联合国际关系学院国际公共关系研究所和中国人民大学公共传播研究所, 共同主办了一份定位为“向学·向史·向人”的非盈利性杂志《PR view》, 希望有助于实现学界与业界、中国与西方、历史与今天三种对话, 带来光明的眼界和全新的视角。

2009年6月, 我们举办了“2009中国危机管理研究年会”, 为中国危机管理学者与知名企业交流提供了一个重要平台。我们还推出了《新势媒体观察》、《中国汽车社会蓝皮书》和《2009中国汽车公关传播营销报告》, 致力于提升公司内部业务服务的品质与专业化。

人才培养方面, 针对人员的快速增加, 推出了“新势志远计划”, 为不同级别的员工提供学习与成长的通道。中层以上业务骨干将分享“新势英才计划”。

公司运营方面, 我们在2009年完成了公司的O A系统与采购管理系统的建设, 为公司的规范化发展提供了切实的保障。

我们认为, 一个卓越的公关公司应该是这样的公司:一个始终能在各种环境中不会为了眼前的利益而忽略长期目标的公司;一个始终能依靠能力型成长而非机会型成长而取得持续性成功的公司;一个始终能在价值观上引导行业朝着正确健康的方向发展的公司。

我们制定了公司的两个长期目标。一是最具专业水准, 为客户创造价值。为此, 尽管我们知道有些单纯的执行项目利润丰厚, 但我们并没有去追求这份利润的最大化, 因为我们知道, 这不是未来引领公关发展方向的业务。二是最具家庭般温暖, 为员工创造幸福感。在公关行业, 公司能否取得能力型成长, 能否取得持续性成功, 关键在于人, 只有人才是公司最为宝贵的财富。在新势整合, 公司与员工的关系是一种双向投资的关系。在这种关系中, 公司将人才视为企业的竞争优势。员工在这里不仅能更快更好地完成本职工作, 而且也能实现个人的理想。对公关人来说, 新势整合是一个让他可以梦想拿到国际大奖的地方;对于职场新人来说, 新势整合是一个可以让他怀揣理想而奋斗的地方。公司为员工的付出, 既包括经济上的回报, 也包括社会、心理方面的回报——例如长期职业生涯发展, 大量的培训机会、愉悦的工作环境、合理的工资/福利、亲密的社会团体、尊重和个人尊严等。

从公关诞生之日起, 公关的逻辑角色就一直遭到拷问, 从一开始就有“白”和“黑”之争。因此, 在这条路上走得越久, 走得越远, 我们反而越感到战战兢兢。我们希望我们的业务始终能以史为鉴, 以学为鉴;我们希望通过加强战略咨询的支持力度, 打造新势整合的专家智库, 延伸到客户的战略层面, 为客户提供高于营销的价值, 引领公关向高处发展。

3.从优秀到卓越 篇三

目前，对于领导力的认识主要包括三个方面，即领导力之源是对外部环境或市场的反应而产生的远见，即对企业发展方向的判断和预见；领导力通过影响或带动他人发挥作用，其价值在于激活团队的能量；领导力作用的结果是创造高绩效，形成并保持企业的核心竞争力，将远景变成现实。

因此，实施领导力工程，首先是实现企业发展战略的需要。领导力核心要素不仅揭示了领导人员所需的核心素质和能力，更具有强烈的价值导向作用，是企业打造核心竞争力，实现从优秀走向卓越的重要载体，也是衡量具有国际竞争力的世界一流企业的重要指标。

其次，实施领导力工程，是推动人力资源转型升级的需要。人力资源转型升级的主要任务是做好总量调控、改善队伍结构、提升素质能力、激发价值创造。其中，领导人员作为企业的稀缺资源，其整体能力的提升和素质的提高是人力资源转型升级的重要内容。实施领导力工程，是提高领导人员综合素质、促进人力资本增值的重要途径。只有通过实施领导力工程，提炼、凝聚、弘扬企业精神基因，才能提升领导人员素质能力，打造社会主义国有企业家和职业经理人队伍。

实施领导力工程，还是提升领导班子建设和领导人员管理工作科学化水平的需要。当前，我们对领导班子建设和领导人员培养使用的科学性、系统性亟需提升，需要进一步围绕习近平总书记提出的“三个怎样”的问题（怎样是好干部、怎样成为好干部、怎样把好干部用起来），明确标准，把握规律，改进办法。实施领导力工程，研究领导人员素质模型，设计领导人员成长路径，针对性地培养选拔领导人员，是解决“三个怎样”问题的有效途径，也是提升领导班子建设和领导人员管理科学化水平的客观需要。

实施领导力工程目的在于，打造高素质领导人员队伍，特别是培养造就一批具有宽广国际视野、开拓创新精神、引领产业发展的优秀企业家队伍和一批职业素养高、市场意识强、懂经营善管理的职业经理人队伍，实现企业关键人力资源的转型升级；打造符合现代企业法人治理结构要求的“四好”领导班子，优化班子配置，健全班子功能，提高整体合力，实现从领导人员个人领导力到团队领导力、组织领导力的全面提升；打造领导人员开发管理新体系，形成一套科学合理、充满活力、系统高效的领导人员选任和管理机制，构建培养造就优秀企业家和职业经理人的“流水线”，实现领导人员管理工作的科学化。

由此可见，我们实施领导力工程，其实是希望发现企业从优秀到卓越的影响因素，找出“杰出与一般”的差距因素在哪里，从而形成组织自身的、科学的“领导力”系统模型，进而指导领导力的提升，实现企业从优秀到卓越的跨越。

（作者：中航工业副总经理）

4.从优秀到卓越读书心得 篇四

一、对中国企业管理者应具备的品格与素质问题，我感觉“从优秀到卓越”一书中对第5级经理人的品格与素质描述，如“抛开自我需要，投身到建立卓越公司的宏伟目标中，把公司利益放在第一位，而不是首先考虑自己的利益;拥有谦逊品质及良好职业道德和专业精神，这些对中国的企业家来讲同样显得重要，但由于我们的企业正处在成长初期甚至刚好建立，领导人的个人魅力不能不提倡。因为个人魅力是客观对个人的全面素质表现的综合评价与认同的结果，有了它，能使企业在开创与发展过程中更能赢得企业内部和来自于社会方面的认同与支持。为了拥有它，领导人将会更加注意个人素质的修为与提高，这是中国传统文化与西方文化底蕴上的不同而致的。当然，为拥有个人魅力而实施家族式统治;搞个人崇拜则会令企业发展遭受致命伤害，这是我们必需防止和反对的。另外，由于社会制度的相异，目前国内企业的经营者更需要一个稳定的经营环境和在完善的监督机制保障下的较长经营时间，这样才能更有利于企业成长壮大，三五年的经营期容易产生领导人为求政绩采取短期行为而漠视长远利益，这与卓越企业的成长是相悖的，但正因为这是国情所在，对中国的企业家，特别是国有企业的掌门人，就更应该具备甘当“造钟人”的献身精神了。同时，我感觉，我们的企业要做强做大，要能与同业竞争并有立足之地，必需要在提高企业领导人素质和职业道德的同时，检讨及改进企业机制，并籍此将企业引向优秀。

二、坚持集体经济，让村民分享到经济社会发展的利益成果，走共同富裕的道路。这既与广大村民群众的利益追求吻合，也同样符合中国最高领导层坚持可持续发展及建立和谐社会的科学发展观念。在我们萧山区的“城中村”改造过程中，集体经济性质的公司正经历着

从原来乡镇企业模式向现代企业制度转化的磨练，在这个过程中，有的公司分化为个人所有，但更多的公司则顺应历史发展与村民群众的要求，通过固化股份，集中经营逐步转向现代企业的模式，当然，并非这个转变就能够成为现代企业制度完善的公司，它还必需通过一系列的变化与改革才能与现代公司相接合，从这个意义上讲，这类公司还是从混沌走向规范过程中十分稚嫩的，还需要其自身的努力甚至挣扎，更需要政府与社会各方的呵护与支持，才能成长为参天之树，支撑起农村改制后社区民生的一片天。相反，由于时左时右的思想政治路线和现代人价值观念取向的改变，在一些地方严重削弱了集体经济与共同富裕的核心理念，导致解决“三农”问题缺少了强有力的载体，农村党组织的威信受损，基层政权失之稳固，这些都值得我们反思。不过，话又说回来，中国“三农”问题是长期政策失衡造成的现象，所以，现在提出的工业反哺农业、城市反哺农村，确实是说到了点子上，但这些支持与关注均属“外因”，它必需要通过内因才能发挥作用，转化为农民的实惠，而农村集体经济组织及其支撑下的基层政权组织，恰好就是一个适当的载体，是外因与内因接合并发挥作用的转换点。

5.读书报告——《从优秀到卓越》 篇五

记得小时候，老师让我们写“愚公移山”，有同学写的作文的大意是这样的：既然屋前有个山挡你的路，你就搬家或者绕着走就完了呗，你非要从中挖出一条血路来，还害得子子孙孙跟着受连累。结果却被老师重点批评。

现在回想起来，那座山到底该不该移，还是要归根于愚公家的那块地价值所在!以及移山所需人力成本和时间成本是否大于或小于乔迁成本!但是愚公坚忍不拔的精神以及持之以恒的态度，不得不令人折服，简单而又执着，这正如《从优秀到卓越》该书中提到的“刺猬理念”，比方说我们公司运营所涉及到的过程量，以及以租赁成交来消化公司成本和带动买卖成交——这些理念，没什么好讨论的，必需照办坚决执行。说到管理，这让我想起中国古代三国时期的刘备，他能支起一个三国鼎立的局面，靠的不是刘备多么会带兵打仗，而是一帮为他卖命的部下——对，这个CEO靠的是管理，靠的是发现并挖掘第五级经理人……当然这得追溯到刘备三顾茅庐为和桃园三结义说起，有些跑题了……第五级经理人表现出一种令人折服的谦虚，他们都不爱抛头露面，保持低调，把成功归于别的因素，而并非他们自己。我觉得这很符合中国的文化底蕴，中国人推崇谦虚谨慎，讲究中庸之道。起先这个让我想到了中国首善陈光标，他是国内第一个提出来裸捐的人，高调捐款，高调曝光，同时，他也是中国著名企业家，在某些领域也确实做到了卓越，还有李书福，马云，那他们为什么选择高调呢?几天之后，我终于有了答案，一方面，就事论事，慈善事业需要宣传和带动一批人;另一方面，这得归功于“高调做人，低调做事”。本书中讲到的“第五级经理人”所具备的谦逊讲的是一种心理素养，一种态度，一种境界，不带任何商业目的和其它目的。以上是我对此书印象最深的两点!刺猬理念和第五级经理人!本书重点讲了什么是第五级经理人，具备第五级经理人，才能框定企业发展方向，此外企业还该具备什么，企业文化，企业的灵魂所在，需要不断的摸索与创新，怎样让“第五级经理人”奔腾不息川流不止，以及“第五级经理人”该做哪些事不该做那些事，如何认知“技术”在这整个实现卓越过程当中所占位置与作用，它只能充当一个加速器，不能充当企业可观持续发展的救心丸，如何让企业步入一个持续发展良性循环的道路，直视面对当下面临的困难，并且迎难而上，以百折不挠的信念克服困难并达成目标。我在想“leap”是否该翻译成“卓越”，本文表达的卓越更多是持续领航发展的企业或个人才算的上是卓越，它所表达的仅仅是“基石长青”，而决不是“永垂不朽”。

整本书如同是给我安排了一顿健康大餐，饭前先是喝下一杯汤，清汤入胃垫底，然后才进入主食部分，餐后还呈上水果拼盘，其中个别需要慢慢消化，值得细细品味。

6.从优秀到卓越读书心得体会 篇六

以下是我阅读后体会到的最深刻的方面：

一、优秀的企业必须有优秀的领导。

书中公司经理分为5个层，分别是能力突出的个人、乐于奉献的团队成员，富有实力的经理人、坚强有力的领导者和第5级经理人，第5经理指的是具有有谦逊品质和坚定意志的领袖，一个关键人物决定团队从优秀到卓越，他的意识形态决定人员的价值取向。

因此，其领导人肯定是面对工作具有雄心壮志的决心完成任何事，面对成功具有令人折服的谦虚保持低调，面对利益始终把公司放到第一位，面对困难有魄力采取积极行动。

二、优秀的企业必须有卓越的理念。

“先人后事”的概念。强调优秀企业的领导在人员选拔上是严格的，而不是无情的。如果没有合适的人选，宁缺毋滥。

钱是商品，人不是。如果缺少资金，往往可以通过时间和人才来弥补，但如果缺少合适的人，资金是无法弥补的。最重要的是把每个人放在正确的位置，充分发挥他们的价值。

创造一种事实说话的氛围。创造一种人们有无数机会被倾听的文化。要有对话，有争执，但不要强求。做一个事后要分析，不要互相指责。

平时专注于一两件事的功效，但人的欲望，社会的复杂，往往让人处于一种浮躁，如果能静下心来，实实在在，脚踏实地地做一两件自己喜欢又有意义的事，也是很成功了。

三、优秀的企业必须有优秀的员工。

一个从优秀到伟大的公司决定性成功不是市场，不是技术，不是竞争，不是产品，而是招募和留住优秀人才。只有优秀的团队和优秀的员工才能创造出优秀的企业。

因此，如果企业想要走向卓越，就应该合理用人，淘汰不合格的候选人，培养纪律文化。纪律文化是创建伟大组织的基础。

7.读书报告——《从优秀到卓越》 篇七

一、西方现代艺术中的科学与理性精神

以往笔者总认为西方现代艺术有着抒情的感性意味, 现在读了此书才发现原来西方的艺术中渗透着浓厚的科学精神和理性主义。作者从“现代艺术之父”塞尚来讲起, 他将所描绘的对象都概括归纳为圆柱体、球体和锥体, 注重形式的研究, 他不在乎画什么而将怎样画作为自己创作的主要目的, 即“为艺术的艺术”, 不被对象的外形拘泥而是科学而理性的研究其内在的本质的形式。除了塞尚还有许多西方艺术家亦是如此, 例如立体派将塞尚所探索的课题的推进, 以蒙德里安为代表的几何抽象派。一直以来笔者总是肤浅的认为抽象绘画没有秩序都是非理性的产物, 读了这本书后读者才醒悟到西方的抽象艺术大都渗透着艺术家的科学精神和理性思维。

二、中西对比与中西艺术差异面面观

这部分内容是作者阐述的中心内容, 作者用大篇幅着重进行了论述, 同时这也是笔者最感兴趣的一部分内容。首先, 是中西方政治对艺术的影响存在差异。西方人始终追求自由, 个性解放, 在政治方面虽然西方也曾被政治和宗教奴役过, 但从文艺复兴以后, 艺术就获得了自由发展, 艺术与政治是平等关系;在中国政治始终居于领导地位, 艺术永远是从属于政治, 是政治的奴隶和工具。所以在中国古代很多文人士大夫因仕途不顺而选择了隐逸山林寄情于山水竹石, 这一点从中国古代流传下来的水墨画便可知。于是笔者觉得书中的这样一句话总结的很贴切:“就是因为中国政治与艺术的奴役与被奴役的关系始终得不到解除, 西方的超功利的纯艺术在中国才找不到其生存的土壤”。

其次, 是中西方思维方式对艺术的影响存在差异。西方人有着与生俱来的理性思维, 并崇尚科学与理性主义, 自然而然的, 艺术家们用他们的理性视角来审视自己的艺术。这种理性使得艺术家突破了视觉看到的具象事物的干扰而揭示其本质内在, 换言之, 西方人的艺术不是简单的具体思维的产物而是高级的抽象逻辑的思维的产物;然而中国人一直是“感性主义”的代名词, 中国的传统文化中存在“中庸之道”, 那么经由中国人固有的“感性主义”与“中庸之道”的思维方式的过滤后, 西方的那种理性主义品质就会大打折扣。这就说明了为什么中国人学习西方艺术会存在着困惑与阻碍, 原来是因为在思维方式上中西方就如此南辕北辙。于是书中作者写道:“如果说吴冠中的艺术还存在着不纯粹性, 那么, 这只能归因于中国的感性主义传统的局限”。通过剖析中西方在思维方式上的差异后, 笔者对作者的这句话深感认同。

最后, 是中西方传统文化对艺术的影响存在差异。这里讲的文化涉及到传统艺术价值, 书中作者用了“天哪!”“上帝啊!”, 这两个词中前者显然出于中国人之口, 表示对事物产生惊讶时发出的感叹, 后者则是西方人表示惊讶的习惯用语。简单的用词差距就说明了中国人将“天”当作万物的主宰, 而西方人则认为“上帝”是主宰万物的神。这也源于中国人自古信奉“儒、释、道”, 西方人则信仰基督教。除此之外, 中西方对人与自然的关系的看法也不同。从西方的阿尔塔米拉洞窟和拉斯科洞窟等史前壁画可以看出他们认为人与自然是对立的, 人要征服自然, 战胜自然;中国人却恰恰相反, 人与自然自古就有“天人合一”般的和谐统一关系, 所以中国的国画里随处可见歌颂美好自然的抒情之作, 西方的静物画却显得沉寂, 其描绘的是采摘后的蔬果和被宰杀过的鱼鸡等形象。故而西方用“Still—life” (死去的生命) 来表述“静物”, 这与中国佛教里“勿杀生”的观念也格格不入。

上面阐述了中西方这几个大的方面的不同, 更不用说其他细枝末节方面的差距, 所以中国艺术家更不能盲目的学习西方艺术, 因为中西方文化发展历程不同, 就造就了各个历史阶段艺术追求的不同。由此可见为什么中国人在学习西方艺术时会存在着种种困惑, 例如作者讲述的新潮美术的盲目性, 作者讲到:“中国的传统艺术中从来不曾有过西方意义上的理性主义, 也没有过对本体意义上‘人性’的肯定和高扬——人道主义, 因而新潮美术所张扬的非理性完全是无的放矢”。

通过读这本书, 笔者的总体感受就是, 在探索艺术的道路上, 不能盲目的借鉴, 这样非但不能学到其精神, 反而会使自己失去创新能力。不能为形式而追求形式, 而要了解你所学习的艺术家的时代背景以及其作品的内在精神内涵, 然后再去学习, 这样才不会出现因盲目而导致的不良后果。

摘要：伴随着西方现代文明的迅速发展, 西方现代艺术与后现代艺术也蒸蒸日上, 中国艺术家也不甘落后, 在向西方学习的道路上摸索着, 然而在这个历程中由于中西方政治、经济、文化诸多方面的差异, 导致了中国艺术家学习西方时出现盲目性。这种盲目扰乱了中国艺术家的价值判断, 只一味的追求形式缺乏内涵, 本文着重针对这一现象展开论述。

8.浴火重生，格兰仕从优秀到卓越 篇八

我们没有增加一分钱投入，仅是靠组织体系的变革、业务流程的优化以及现代管理技术的应用，企业的活力就增强了。——现格兰仕集团副总裁 曾和平

遭遇“冬天”

2004年，一场突如其来的危机在全球最大的微波炉制造企业格兰仕蔓延。

当时，国家商务部宣布出口退税率由17%降到13%。对于一个年产值上百亿、出口额占销售总收入65％—70％的格兰仕来说，下降的4个百分点对利润的侵蚀巨大;接着，一场原材料涨价潮席卷中国家电业。以上两因素导致格兰仕的出口成本上升5%—10%，而中国家电业的平均利润率尚不足10%，这种打击显然是致命的。

格兰仕的麻烦还远没有结束。近年来国际上贸易保护主义盛行，格兰仕先后遭遇到反倾销调查、欧盟环保EUP指令拦截。同时，人民币升值的压力越来越大，给中国所有出口企业都带来了巨大的潜在风险。

“我做了一辈子外贸，从来没有遇到过上述4个不利因素几乎同时出现。”回忆起那段艰难的日子，格兰仕集团副总裁曾和平这样说。

总裁“消失”带来的革命

就在格兰仕通过提价暂时遏制住了亏损以后，德叔突然消失了，公司上下所有人都不知道他去了哪里，做什么去了。

一月后，德叔回来了——原来，他独自躲到了国外，名义上是度假，实际上是深思格兰仕下一步到底该怎么走。经过将近一个月的思索，梁庆德意识到，宏观经济环境的恶化不只是格兰仕所面对的，而是所有的企业都要面对的困难，那么，这样的困难就不应该成为困难。因此，他认为，此次亏损是企业经过多年高速发展所积累下来的管理弊端，在宏观经济环境恶化情况下的总爆发，这才是问题的症结所在！

粱庆德回国后立即寻求解除症结的药方。集团高层连续进行的几天会议，对格兰仕现行的管理体制、业务流程等一系列涉及到格兰仕未来发展的问题进行了充分讨论。一场格兰仕创业二十几年来，规模最大、涉及面最广的企业自我革命由此拉开序幕。

格兰仕过去取得成功并引以为荣的管理模式是“集团式经营、工厂化管理”，这种模式实际上强调的是高度集权。这种模式下，管理纵向垂直一体化，可以非常有效地对企业资源进行单一控制，使得资源的配置成本非常低，成本控制也非常容易，在企业发展的初级阶段这是非常有效的，并打造了格兰仕的低成本战略。但是，随着格兰仕规模的不断扩大，产品种类不断增多，这种高度集权的管理模式，造成公司高层天天忙于事务性工作，无暇顾及企业的发展战略问题，中低层管理成本意识低下，办事效率不高，内部扯皮现象严重。

梁庆德等公司高层决定“裂变”式变革。

2005年，格兰仕集团裂变为6个子公司和14个部门，通过近两年不断磨合，最后从整个集团的物资采购、零配件生产、整机生产，到国内外的销售，整条企业价值链分出13个具有独立法人资格的子公司。集团公司和这些子公司以资金为纽带，通过授权管理，使各个子公司真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场竞争主体。

这实际上化小了核算单位，以实现精细化管理。化小核算单位可以推进集团内部的交易市场化，在一定的程度上实现了经营权和所有权，决策权和执行权的分离。

同时，经过这两年改革，格兰仕集团本部也成立了三大业务管理部门，即营运中心、财务中心和审计监察中心。通过这三个中心实现对13个子公司的服务协调、战略管控和风险管理，初步实现了经营权、执行权和监督权的有效配置，从集团公司层面协调整个格兰仕集团的运行和发展。

同时，集团公司积极推进各种现代管理技术的运用，改变了过去仅仅关心生产数量的现象，从经营能力、执行力、创新力、忠诚度四个方面设定了26个指标，借助平衡计分卡，对业务部门进行360度的评价。比如，过去在销售部门从事外贸工作的外贸公司总经理，过去，他只关注企业的销售金额和销售量，变革后则要在销售金额、销售量之外掌握利润、资金回笼情况、库存管理、销售费用、收益风险、客户资源管理等许多方面的数据。

然而，集团架构的调整并不是简单的分裂，还包括一些机构的合并。

以外贸部门为例，格兰仕过去有三个整机厂，每个厂有一个外贸部，三个外贸部虽然经营的产品不一样，但外贸流程、大部分客户群都一样，造成重复沟通、重复出访，交易成本居高不下。此外，把销售队伍设立在子公司，实际上是以产品为导向的营销组织，而非以用户为导向，造成用户需求不能及时反馈回来。

2006年11月，格兰仕通过业务重组，把分散于三个整机公司的外贸部门，合并成一个外贸总公司——格兰仕中国销售总公司。在执行总裁梁昭贤看来，销售总公司的成立即能发挥1+1+1>3的优势，又使集团营销模式从过去的产品导向型营销，转变为客户导向型营销，并且在可以此基础上建立整个公司的客户资源部。

2005年，格兰仕的销售收入增加了30%，利税总额增加了67%。

2006年，中国家电业平均利润率降至0.61%;人民币升值6%，格兰仕损失2000多万元人民币;主要原材料铜的价格在一年内飙升200%，又导致公司的生产成本增加1800多万元。在这样严峻的环境下，格兰仕集团的营业收入比2005年上涨了12%，净利润上涨27.7%，出口增长21.1%，利税总额增加了37.5%，创造了格兰仕创业29年来的历史新高。

曾和平认为，这是格兰仕集团组织架构调整带来的效应。

2007年前5个月，格兰仕集团实际对外销售比去年同期增长18%，出口额增长49%，利润总额增长25%。组织体系变革的张力继续在释放。

烧不死的鸟是凤凰。在格兰仕人看来,凤凰浴火是残酷的美,同时也是希望之美。这种希望不仅来自组织架构等管理变革，更来自对自新型商业模式的探索。

打造新型商业模式

OEM是格兰仕在全球攻城掠地，使之登上世界微波炉产销量第一宝座的利器。但也有观点认为，OEM技术含量低、附加值不高，没有出路。

在粱庆德看来，中国现在是家电业制造大国，但远不是制造强国。以OEM和ODM同国外一些大公司合作，虽然利润薄了点，但可以向对方学习研发、质量控制、管理等技术，迅速提高自身的综合实力，因此，不要轻易看不起OEM和ODM。同时，格兰仕更深知，如果企业本身缺乏核心研发能力，那就真的只是一个装配工厂，不可能持续发展。因此，格兰仕很早以前就注重研发和品质控制，逐步在更多关键部件上自主研发。

磁控管是微波炉的核心部件之一。1998年之前，格兰仕都是从日本进口。格兰仕迅速壮大对日本微波炉企业构成了威胁。1998年，格兰仕又向日本进口磁控管的时候遭到拒绝。从那时起，格兰仕开始与国内研究机构联合研发磁控管。2002年，格兰仕自主研制的磁控管问世。

起初，外国企业不允许格兰仕使用自己生产的磁控管，点名要东芝、日立的。格兰仕磁控管先后通过了各项严格的技术标准测试，并送给国外客户试用，最终，其稳定的质量赢得了信任。

现在，格兰仕所有出口的微波炉都是用自己品牌的磁控管。由于当年格兰仕设计的磁控管产能是1600万支/年，而2006年格兰仕微波炉产量已达到了2200万台，因此，格兰仕还要从日本东芝进口600万支，但出乎意料的是，外国客商要求使用格兰仕品牌的磁控管，于是，现在日本东芝在替格兰仕贴牌生产磁控管。

在国内，格兰仕与众多中小型工厂结盟，格兰仕控制品质、研发、品牌等核心要素，那些中小企业负责生产。这一方面解决了中国中小型企业产能过剩、产品同质化问题，另一方面也可以使格兰仕的产品满足更广泛的客户需求。

从优秀到卓越

如果说过去三年的改革是为“生活所迫”，那么今后三到五年，格兰仕将主动出击，通过规范化、股份化、国际化，实现从优秀到卓越。

2003年的一天,梁庆德和曾和平在美国品尝了“加州红酒”,那天正是该品牌创立一百周年纪念日。梁庆德端着酒杯说了一句意味深长的话:“一个品牌走过这一百年,肯定经历了很多人没有经历过的甜酸苦辣，肯定经历了很多人没有经历过的坎坎坷坷,经营过程中一定有过人之处，做个百强企业不如做个百年企业。”

从那时候起，打造百年企业就成了格兰仕人的目标，在他们看来，百强只不过是一个排名，做百年企业才是根本所在。

格兰仕人认为，要塑造一个世界名牌企业，必须拥有制度化的组织，标准化的流程，知识型的员工，学习型的团队，不断创新的研发，客户导向的营销，具有凝聚力和亲和力的企业文化以及可持续发展的潜力。

格兰仕已经在韩国拥有自己的研发中心，正准备在日本再建立一个研发中心。经营队伍由美国人、日本人、韩国人、法国人等组成，在美国的销售公司全部由美国人经营，在法国开的专卖店则全部由法国人经营。此外，格兰仕还将积极推进国际化战略的属地化问题，实现Glocal（global+local）。

9.读书报告——《从优秀到卓越》 篇九

研究人员在书中提供了一个整理理念框架概要，并把这一过程想象为积蓄力量，接着实现跨越，然后进入更广阔的阶段：训练有素的人、训练有素的思想，训练有素的行为。环绕整个框架周围的是被称为“飞轮理念”，它囊括了从优秀到卓越全过程的整体特征。

第五级经理人：第五级经理人的领导并不等同于“公仆式的领导”。他们都被创造可持续业绩的内在需要驱动和感染。为了使公司走向卓越，他们有决心做任何事，不管这些决定多么重大，多么困难。第五级经理人朝窗外看，把成功归于其他因素，而非他们自己。当业绩不佳时，他们看着镜子里，责备自己，并承担所有的责任。

先人后事：实现跨越的公司的领导者首先要设法找到合适的人才(不合适的人请下车)，然后决定将汽车开向何方。在用人决定上要严格要求做到：若无法确定，就宁缺毋滥;一旦发觉换人之举势在必行，就立即行动。要记住人不是最重要的资产，合适的人才是最重要的资产。

直面残酷现实、决不失去信念：要创造一个让事实说话的大气候，注意4个基本点：多提出些问题，少要求些答案;要对话，要争执，但不要强制;做彻底的时候分析，不要相互指责;建立“红旗机制”，把信息转化成无法被忽视的信息。

每个实现跨越的公司，都认同“斯托克代尔悖论”：不管遭遇什么困难，我们都必须坚信自己一定能够并最终会获胜;与此同时，不管现实有多么残酷，我们都必须具有与之对抗的素质。

刺猬理念：不管世界多么复杂，刺猬都会把所有的挑战和进退维谷的局面压缩为最简单的，甚至是过于简单的刺猬理念。刺猬理念是一个简单、明确的概念，它来自下面三环的交叉部分。

训练有素的文化：训练有素的文化具有双重性。一方面它需要人们遵守一贯的制度;另一方面，它赋予人们在制度框架下的自由和责任感。拥有训练有素的员工时，你不必在公司设置等级制度;拥有训练有素的思想时，你不需要在公司设置层层科室;拥有训练有素的行为时，你不需要进行过多的控制。

技术加速器：对于任何技术来说，最关键的问题是这种技术是否直接服务于你的刺猬理念。如果答案是肯定的，那就要坚持不懈的使用这种技术。实现跨越的公司把技术当做发展势头的推动力，而非创造者。

10.读书报告——《从优秀到卓越》 篇十

在这里我们寻找的不是实现跨越的公司之间的有什么共同点，而是这些公司有哪些共同点令他们区别于对照公司。

作者先得出一些观点，再用数据对其进行检验，然后修改原有观点，构建一个理念框架，看它是否承载住事实的重量。发现了从优秀到卓越的没在机制和决定性因素：

(1)训练有素的人：

第五项经理人：个性谦逊，但又表现专业。

先人后事：首先请进合适的人选，请出不合适的人选，并令合适的人选各就其位，然后再考虑下一步该怎么走。

(2)训练有素的思想：

直面残酷的现实：斯托克代尔孛论，不管遭遇什么困难，必须坚信自己一定能够并最终会获胜，与此同时，不管现实多么残酷，都必须具有与之对抗的素质。

刺猬理论：(三环内部的简化)如果你在主营业务上不能做到最好，那么这项业务就不能成为一个卓越公司的基石。必须有一种理念来取代它，这种理念既简单又能反映出对三环相交部分深刻的理解。(你对什么充满热情，你在什么方面成为世界最优秀的，是什么驱动你的经济引擎)

(3)训练有素的行为：

训练有素的文化：把训练有素的文化和企业家的职业道德融合在一起时，得到神奇的能创造卓越业绩的炼金术

技术加速器：不把技术当做引发转变的首要工具，但与之相矛盾的是，他们都是运用技术的先锋。技术本身从来不是走向卓越或衰落的首要的，根本原因。

(4)厄运与飞轮：

从优秀到卓越的转变从来都不是一蹴而就的，在这一过程中，根本没有单一明确的行动，宏伟的计划，一劳永逸的创新，也绝对不存在侥幸的突破和从天而降的奇迹，相反这一过程酷似将一个沉重的巨型飞轮朝一个方向推动，一圈又一圈，积蓄势能，一直到达突破点，并完成飞跃。

11.从优秀到卓越第二章节读书心得 篇十一

于是乎，我上网差了一下，卓越的英文意思，Excellent means extremelygood.出众的优秀就是卓越，优秀是一种习惯，卓越却是一种境界，一种一直在追寻的境界。

这本书通过分析研读6000篇媒体报道、财报等，采访各大公司主管，记录了2000多页的专访内容等，研究在1965-1995这30年中，出现在《财富》500强排行榜上的公司，对他们进行了系统的搜索和筛选，最终确定了11家成功实现跨越的公司。同时研究对比28家对照公司，研究实现跨越的公司和在相同条件下未能跨越的公司的差别，最终告诉我们如何才能成为卓越。看完这本书，解决了我两大点疑惑(第二点是本书的核心部分)：

第一， 优秀和卓越与否并不能看规模大小，无论多么小的个体，都可以成为卓越。

第二， 成为卓越是有迹可循的。

第一点，成为卓越与规模大小是否相关?

如果现在只是优秀，是否有可能成为卓越?如果公司只是3个人的创始小团队，是否有可能成为一只卓越的团队呢?

事实是，构建卓越不比构建优秀更难。从统计数字来看，或者只有极少数的公司才能达到卓越，但这并不表示构建卓越要比恒久平凡去经济更多的磨难。事实上，我们所做的很多事情充其量不过只是能源的浪费，倘若我们依据这些原则来安排我们的工作时间，忽略或不去做其他事情，我们的生活会变得比较简单，其结果也会大大改善。

书里面提供一个案例，一个高中越野长跑队连续2年获得州冠军。在过去5年里，这只队伍已经从优秀(全州20名)转向卓越(男女均为冠军)，他们是怎么做到的呢?

相比大多数长跑队重视计时，即队员每跑一英里花费的时间，这支队伍却强调位置，他们记录的是从两英里处开始到比赛结束时能赶超几个对手。然后，根据这些信息赛后奖励他们“骷髅头”。同样，他们终止一切分散精力的事情，认为这项互动是建立在赛跑有趣基础智商的，比赛就是乐趣，凡事有相同理念的人才能够加入。他们把注意力聚焦在适当的地方，而不是滥施精力。

所以，从优秀到卓越这个过程不像甘心沉溺于平庸的麻木直人所想的那样辛苦耗神。无论多小的个体，发现内在成为卓越的动力、找到真正值得我们投入的事情，同时，再规划好此事如何执行，我觉得，我们每个人都可以向着卓越慢慢地迈进。

第二点，如何成为卓越?

12.读书报告——《从优秀到卓越》 篇十二

《从优秀教师到卓越教师：极具影响力的日常教学策略》是一本覆盖全学年的实用教学指南，一共包含180天，几乎覆盖了整个学年的教学时间，每一天为教师提供一个与教学相关的方法、策略或者行动建议，以提高教学的有效性。每隔20天会为教师提供一个教学实践检验调查问卷，检验哪些策略能有效执行，以便教师及时调整教学方式。教师每天只需花几分钟的时间，它就能给你带来充实和惊喜，甚至是有意无意的改变。不管你是刚入门的新教师还是经验丰富的老教师，此书都将是一本非常实用、可读性极强的教学指南。每一小节都非常具体的写出：“请你的静心思考”、“你可以这样做”两个环节。如像“倾听孩子的声音”中请你的静心思考，有时候孩子只需要一双倾听的耳朵，因为孩子也许冰不需要你给他们建议，他们只需要知道你在倾听他们说话就足够了。

其实，只要你能耐心听孩子说话，对他们来说就真的很幸福了。在你完成中当孩子和你说话时，请你耐心倾听，不要强行打断他们的话或者告诉他们应该怎么做。孩子只需要你借给他们一双倾听的耳朵，在向你倾听的过程中，问题可能会变得越来越清晰，而此时答案就会出现孩子的心里，而不是在你那里等等……都是我们日常遇到的常规问题，书中都做出了可行的教学策略指导。看罢觉得受益匪浅，我觉得全书的策略还是围绕教育上的爱展开叙述，从每天的小事做起，尽可能地安排好孩子的学习与生活。卓越的教师不是为了达到一个目的而做出的一种姿态，它是一种思想，一种情感，一种氛围，运用得恰当，它会把“爱”自然而然的贯穿于教育的某一个环节，也会不声不响的体现在教育的每一个细节，更会潜移默化地浸润着每一个孩子的心灵。总之，冷漠的心、生硬的态度，永远也不可能换来心与心的真诚沟通，从今以后我会多试着从孩子的角度考虑问题，用“孩子的眼光”看待，用“孩子的情感”体验，用情去施教，用爱去开导，像所有卓越的老师那样，用真情、爱心换来孩子们纯真的笑容，赢得孩子们的尊敬和爱戴。

在课堂上也要讲究一些方法技巧：如解决的方法就是留意自己的行为，并且问自己是不是有意要在他人面前使孩子难堪。是不是要把没有注意听课的孩子单拎出来让其他孩子都注意到他没有认真听课。如果有个孩子经常捣乱，你会体罚他不给他玩吗？诸如此类的事情还有很多，我们就不在此一一列举了。如果你意识到你使用了以上任何一种方式来使孩子感到难堪，请反思！上一节课容易，可要上好一节课就得花点心思了。一节好课，除了受选材内容的影响外，更受幼儿园教师教态、扮演角色、组织方式等多方面的制约。一节课上得好还是不好，关键是看幼儿园教师怎么教。那么，如何上好一节活动课呢？以下为幼儿园教师列举了“上好幼儿园活动课”的一些小技巧，幼师们很有必要来了解一下哦！

同样一节课，幼师们组织的方式却五花八门，你说你上得好，我说我上得好，大家都在说自己上得好，究竟，什么样的课才称得上是一节好课呢？以下为你逐一道来，希望幼师们能给幼儿一个真实、自然、简单的课堂。

此外，幼儿园课堂组织，要紧凑，不拖沓；教学活动注意面向全体、因材施教；教学要有主线，要一气呵成。

即使是卓越教师也会犯错，不同的是卓越教师会努力让自己不再重复同样的错误。因为卓越教师都清楚地知道：教学永无止境，没有人能够真正到达教学巅峰。正因为这一点，所有的卓越教师都懂得为提高自己当下的教学能力而奋斗，他们每天坚守着提高自身教学能力的务实理念，一步一个脚印地向着目标前进。作家写这本书的目的希望帮助我们更有智慧更有方法地提高你的教学技巧和孩子的学习能力。将在未来的180天中的每一天与我们分享一些简单高效的日常教学策略。我们希望这些方法、策略以及行动建议能帮助你提高课堂教学质量以及孩子学习效果，也希望你能像所有卓越教师一样，与孩子建立积极而密切的关系。作为一名教师，由于肩负着众多的责任，所以很容易顾此失彼，看重一些我们本无须看重的东西，忽略一些我们本不该忽略的东西。因此，每一天，我们都需要提醒自己做自己该做的事情。你可以将这本书看成是一个备忘录，也可以将它视为一个贯穿全学年的教学指南，它将在你教学的每一天为你送上温馨的提醒、善意的建议、周全的行动计划。

13.从平凡到优秀,从优秀到卓越 篇十三

从平凡到优秀，从优秀到卓越——这是xx农商行成立以后的发展历程，也是我县农商行人提高自己、不断进步的发展历程！

随着经济的高速发展，我县农商行于五年前成立后，在一批批伴随着农商行一起快速成长的员工努力下，他们带着蓬勃的朝气，怀着美好的憧憬，用无数心血和汗水，在五年后的今天，铸就了一块大放光彩的璞玉，让人惊叹。

作为一名普通人，我对农商行也称不上有什么比较深入的认识。但我却知道它是面对中国最广大的客户群体——农民，农商行与农村、农业、农民有着土生土长的天然关系。农商行的立足之本就是在农村，整天打交道的是中国最为普通，同时最不“普通”的一个群体。在农民的支持、政府的支持、社会的支持下，它不仅仅承担着推销农商行信贷产品，更加肩负着为“三农”提供充足的资金保障的任务。

所以农商行人不断提高自己的服务意识，使得他们赢得市场、赢得客户、赢得效益，真正做到“从我做起、从每件小事做起”。用规范的服务和真诚的态度来满足农村市场和客户的需求，赢得我们社会各界和广大农民的信赖。

14.从优秀到卓越读书心得体会 篇十四

冰冻三尺非一日之寒，企业从优秀到卓越的跨越，都是经过了大量的积累，在有充分准备的基础上进行的变革。“台上一分钟，台下十年功”。没有对所从事事业的不断学习、创新、积淀的过程，就不可能在别人的眼中绽放出耀眼的光芒，都不可能创造出奇迹。我们所看到的美好瞬间，背后都包含了艰辛的磨练和艰难的过程。

《从优秀到卓越》是美国作者吉姆?柯林斯所著，这是柯林斯继《基业长青》之后又一管理力作，是一本关于“成功之后如何更成功”的著作。柯林斯和他的21人工作研究小组运用半年时间把30多年间出现在《财富》500强排行榜上的企业进行逐一分析，从1435家公司中筛选出11家取得巨大成功的企业，并与那些实现跨越却并不能持久的公司(柯林斯称之为间接对照公司)或未能实现跨越的公司(柯林斯称之为直接对照公司)进行对照分析，发现了从优秀到卓越的内在机制和决定性因素。作者具体围绕训练有素的人、训练有素的思想、训练有素的行为三方面展开分析。他并没有以当事人的角度灌输给读者他自认为的信条，而是以第三者的理性来看待这件事情，以数据和事实说话。公司从优秀到卓越，跟从事的行业是否是朝阳行业没有关系，跟合并、收购等企业重组没有关系，跟技术变革没有太大的关系，而与管理者及其决策有根本的关系。从优秀到卓越的答案“不受时间、地域的限制，普遍适用于任何机构”。

柯林斯为我们拨开迷雾：那些业绩卓越的公司之所以卓越，并不是因为“他们比常人更聪明、更有魅力、更有创造力和有更高深的思想”，他们也“并不一定比我们更善于想出好点子”。卓越企业的基因或许在任何一个一般的企业身上都可能出现过，所不同的是，卓越企业能把这些理念和原则坚持得更加彻底。自工业社会以来，追求卓越注定成为每个企业家的梦想，卓越的企业也一直成为每个企业家效仿和追捧的对象。在这本著作中，作者诠释了关于卓越的三个问题：

一、为什么要从优秀做到卓越?

当一滴水遇到海洋，慨叹海洋的广阔是因为她走过了小溪、江河，有了比较才知道什么是更大更广。从优秀到卓越，是一个过程，一种升华。做到优秀的时候，你感觉到“很好”;做到卓越的时候你才会说“还可以更好”。当今的市场经济，奉行弱肉强食、赢家通吃的准则，市场不相信眼泪，不同情弱者，竞争态势是大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼，只有不断超越别人、跨越自己，稳步实现“从优秀到卓越”的目标，才能达到一定的成功高度和发展境界，才能更易保持优势领域和强化马太效应，才能从游戏的参与者变为游戏规则的制定者，最终成为引领待业发展的强者。

二、如何从优秀做到卓越?

海纳百川，有容乃大。一滴水，加入小溪、江河，奔流不息地汇入大海，是源于水对海的坚定与不懈的追求。公司从优秀到卓越的模式虽然千变万化，但其背后的形成机制却遵循一定的法则。做到卓越的公司，至少需具备两点：一是合乎“道”法，即真正把握本行业的实质，按照业内固有的客观规律办事，不犯或少犯错误，不走或少走弯路，不为困难所屈服，不为假象所迷惑，始终沿着既定的、正确的方向前进;二是独树一帜，奇兵制胜。做到卓越是要求企业的各个部门、所有人员、每一个环节都能把一种卓越的理念和坚定的信仰以及追求目标的决心加以融会贯通。没有哪个实现跨越的公司是沿着别人走过的道路获得成功的。追随别人的道路，永远不能做到卓越。

三、谁能够从优秀到卓越?