部门对标管理工作总结

部门对标管理工作总结（共9篇）

1.部门对标管理工作总结 篇一

工作思路：

通过学习其他分公司在基础管理、考核和安全方面的典型经验和先进做法，我公司积极寻找与其他分公司之间的差距和不足，结合我公司实际状况，紧紧围绕“学习、创新、对标、超越”工作思路，全面推进对标工作，提升我公司的各项管理。

“学习”：即学习其他分公司现有的在基础管理、考核和安全方面的.典型经验和先进做法，借鉴其好的方法和措施提高我公司其他方面的管理。

“创新”：即总结其他分公司的典型经验和先进做法，通过学习后结合我公司实际生产经营状况，归纳总结，创新新思路，总结出符合我公司的先进管理办法。“对标”：即对照标准抓落实，细化责任人。对照标准和制度来检查，及时发现问题并解决问题。

“超越”：即通过完善各项管理制度，对标管理，不断从中提升自我，超越自我。

具体做法：

一是继续深入开展对标工作。以创新管理和提升水平为主线，以“对比标杆、改进短板、总体提升、争创一流”为目标，不断完善基础管理、安全管理和考核管理制度，突出对标工作的时效性、导向性和系统性，使对标工作与各项管理工作有机统一、常态运行。

二是结合分公司实际生产工作，提高对标工作的全面性。以对标为抓手，突出基础管理平台和标杆管理，通过对标，真正实现分公司管理上水平。

1、要保增长，通过节能降耗控制成本支出；

2、要保安全，加强途中的路监路查和分公司之间的互检互查，杜绝疲劳驾驶。

3、要保稳定，通过准军事化的管理，树立全员对标意识，扎实做好维护稳定工作。

三是结合近期对标工作重点，提高对标工作的针对性。不同时期有不同的对标指标和工作重点。要特别突出节支降耗的作用，注重成本节约，重点控制材料费用的审批程序，材料费用超过500元的要由分公司经理或考核副经理审批。通过上半年的数据分析，基本摸清对标“短板”，下一步要对存在问题进行全面整改，争取对标工作有较大提升。

四是严格考核，责任兑现。将对标工作列入日常工作考核，进一步加强工作考核，明确责任、逐季考核、全年兑现，形成对标考核工作长效机制，进一步促进对标工作全面深入开展。

2.部门对标管理工作总结 篇二

随着经济社会的快速发展,对电力需求、可靠性以及营销服务等方面提出了更高的要求。建设世界级的一流电力企业, 需要放眼全球电力行业,将对标管理瞄准国际先进电力企业, 开展国际对标管理。国际对标存在对标企业管理模式不同、电网结构复杂、供电方式多样等特点,构建科学合理的对标体系, 是开展国际对标管理工作需要解决的重点问题,也是本文所研究的重要内容。

二、对标企业选取和国际指标体系构建

1. 国际对标管理

对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆, 从各方面与标杆企业进行比较、分析、判断,通过学习他人的先进经验来改善自身的不足,从而赶超标杆企业,不断追求业绩优秀的良性循环。国际对标管理是指将对标企业拓展至全球电力行业,与国际先进电力企业进行对标,寻找世界级标杆企业, 对比标杆实现查找不足、改进提升。

2. 国际对标指标体系构建

(1)指标体系选取过程目标层次分析:指标选取按

目标层次分析:指标选取按照确立目标—目标内涵解读— 确立指标的过程进行,按照我国电力行业建设世界一流电网、 建设国际一流企业的目标进行进行全面解读,结合电力企业功能定位及核心业务,以平衡计分卡和3S模型为理论基础,从电网和企业两个维度构建国际对标指标体系。

指标筛选:通过借鉴国内外优秀企业的国际对标指标体系, 圈定本次研究涉及的指标。依据供电区域级电力企业相似性的原则,对于圈定的指标结合业务实际,分别从一流的电网、一流的企业出发,进行指标的二次筛选,提取关键指标,经甄别遴选后构建国际对标指标体系。

确定指标权重:采用层次分析法制定指标体系权重。层次分析法(AHP法)是把复杂问题分解成各个组成因素,将这些因素按支配关系分组形成递阶层次结构。通过两两比较的方式确定各个因素相对重要性,确定决策方案相对重要性的总排序, 按照指标重要性程度确定各模块指标权重。

(2)指标体系总体框架

电力行业国际对标指标体系通过平衡计分卡、企业“3S” 绩效评价等理论来指导指标体系的构建。指标体系的结构分为目标层、维度层和指标层三个部分,目标层为国际对标最终要实现的目标,即实现世界一流电网和国际一流企业的目标;维度层是指用来解释目标的具体构成和分类的部分;指标层是构成各个维度的具体指标。

“世界一流电网”对标体系框架:世界一流电网对标指标体系从形态结构、安全可靠、经济高效、互动友好四个方面构建, 共8项子维度,根据自身实际情况在相应子维度下添加指标层, 8项子维度对应如下:形态结构:电网结构、协调性;安全可靠: 安全水平、供电可靠性;经济高效:经济性、高效性;互助友好: 绿色低碳、互动化技术与机制。

“国际一流企业”对标体系框架:国际对标一流企业的指标体系从战略与管理、业务与市场、财务与绩效、创新与成长四个方面构建,共12项子维度,根据自身实际情况在相应子维度下添加指标层,12项子维度对应如下:战略与管理:战略执行、基础管理;业务与市场:客户服务、市场开拓;财务与绩效:经营业绩、资产效率、人员效率;创新与成长:创新能力、 绿色发展、企业社会责任、品牌影响力、人才队伍素质。

(3)标杆评定

按照指标评价体系进行评价,确定国际对标综合标杆及各专业标杆。专业标杆是根据各专业评价得分情况选取标杆,综合标杆是根据各专业权重进行合并计算评选出综合得分领先的企业。标杆数量可根据对标企业数据确定,控制在对标企业总数的10% 至16% 为宜。

三、结论与展望

本文在结合国内外国际对标理论研究的基础上,系统地构建了“两个一流”国际对标指标体系,对电力企业改进经营实践起到了一定的指导作用。当然,本文研究深度上还存在一定不足,研究内容主要体现在理论方法上。因此在以后的研究中有必要进一步深入研究,建立一套通用、全面、合理的国际对标体系。

参考文献

[1]司峻山.云南大唐国际电力公司对标管理研究[D].长沙理工大学,2013:2-6.

[2]孔杰,程寨华.标杆管理理论述评[J].东北财经大学学报,2004(2):3-7.

3.浅议技工学校对标管理工作 篇三

关键词：技工学校对标工作经验

对标管理又称标杆管理，是指企业持续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动与最强的竞争对手或那些被公认为是行业领袖的企业进行对比分析的过程，吸收和借鉴先进管理理念和方法，调整企业相应的策略与举措，实现追赶和超越，是二十一世纪最受欢迎的三大战略管理方法之一。近年来，陕西煤业化工集团在所属各级企业全面开展对标管理活动，作为其下属的实业集团教培中心（以下简称“教培中心”），在组织带领所属五所技工学校开展对标管理实践中，积累了点滴的经验，希望和大家共同探讨。

一、准确定位对标主题与重点

通过对自身状况自上而下的全面梳理与分析以及对行业发展现状的深入调查，查找出自身存在的薄弱环节和与先进学校的差距，确定自身对标主题与重点，是开展对标工作的前提和基础，也使对标实践实现快速突破短板现象、达到既定目标有了针对性和明确性。

教培中心通过对所属学校人力资源、招生、财务状况等调研分析，查找出普遍存在专业教师严重缺乏、办学规模较小、教学质量偏低、专业设置不尽合理、教学设施设备较差等短板现象，确定“扩大办学规模，提高教学质量，持续提升学校管理水平和办学能力”为对标主题，将所属学校年度工作任务、常规教学管理作为对标管理的重点对标项目，特别是常规教学管理工作，既是学校教学质量提高的关键所在，又是教培中心提高教学专业化管理水平的关键所在。

二、选择合适可行的标杆对象

选择正确的对标对象是对标管理实施要点之一，对标对象的选取一定要坚持合适可行的原则，对标对象即要具有卓越的绩效，是行业和单位中具有最佳实践的领先企业、部门和岗位，又要与自身情况相似的特点，具有可比性和管理实践可模仿性。

比如教培中心所属的陕西铜川工业技师学院，按照选择管理水平高、教学水准高、就业率高、经营业绩高和最适合自己实际情况的学校为标杆单位的原则，并结合学院 “十二五”期间要发展成为国家级中职改革发展示范学校这一目标，选取了陕西省技工院校综合实力排名第一和首批进入国家级技师学院中职改革发展示范校行列的西安技师学院作为标杆单位。同时，两个学院都背靠国有大型企业，都接受企业的组织管理；两校建校历史悠久，都在55年以上，两校都以中高级技工教育为主。对标实践表明，选取西安技师学院作为标杆对象，极大地加快了陕西铜川工业技师学院的目标实现进程，已被批准成为第三批国家级中职改革发展示范性学校，国家拟投资1000万元予以支持。

三、建立健全对标指标体系

对标管理实施的关键是标准化和系统化，也就是说对标指标体系不仅要科学合理、规范可行，而且要能够覆盖企业生产经营管理的方方面面，使对标管理成为一个体系。

教培中心以及所属学校建立了学校整体对标指标、科室对标指标和职工岗位工作标准的三级对标指标体系，并制定出相应的对标改进计划与措施。教培中心为所属五所学校确定了学生在校人数、学生技能鉴定合格率、学生毕业初次安置率等六项学校整体对标指标，明确了关键对标指标和对标目标。所属学校依据整体对标指标，分解和下达科室对标指标，科室制定职工岗位工作标准以及改进计划与措施。三级对标指标体系自上而下、相互贯通、横向覆盖，涵盖了学校经营管理的方方面面，为实现全员参与对标，人人拥有标杆心态的目的奠定了基础，同时也将对标指标和工作标准有效地融入学校、科室、个人日常工作中，避免了对标工作流于形式，充分发挥了对标管理这一管理工具和手段的作用。

四、建立完善的对标考核机制

对标工作通过制定对标考核办法，建立“指标分解、责任到人、定期检查、从严考核”的监督考核机制，实现对标工作的闭环管理和全方位、多层次的综合考核，进而真正实现用指标评价学校，用业绩考核工作，使对标工作步入高效、良性循环轨道上来。

在对标实践中，教培中心对所属学校、所属学校对科室、科室对个人逐级制定了对标过程和对标绩效考核办法，把考核结果与职工奖金挂钩，建立了考核对标过程和对标结果相结合的考核激励机制。依照对标考核办法，定期检查，从严考核，确保了全员把对标养成一种自觉的行为，把优秀变成一种习惯，使对标工作进入“有始无终”的最佳境界。

五、制定标准，突破短板

针对教学常规管理既是教培中心对标管理工作的短板，又是学校提高教学质量和提升专业化管理水平的关键，教培中心把教学常规管理作为重点对标项目来实施，对所属学校制定和下发了涵盖技工教学、职工培训和函授教学三项教学工作的标准要求和考核细则，并定期逐一进行检查与考核。通过对标考核，全面梳理了所属学校教学常规管理现状，达到了加强教学管理，规范教学过程，提高教学质量的目的，提升了专业化管理水平。

六、积累行业最佳对标实践案例，拓宽学校发展思路

2011年末，教培中心所属学校移交歸属实业集团，原母体矿业公司对学校的支持力度明显下降，使所属学校面临着前所未有的困难和挑战。在此情况下，教培中心主任、教学主管会同五所学校校长和教务科科长组成两个考察组分赴江苏煤电高级技工学校、郑州煤炭工业技师学院、黑龙江技师学院等国内同行业先进学校进行整体考察和对标学习。先进学校的多元化办学模式、成功的“一体化”教学模式、“校企合作”人才培养模式和多种成人学历教育形式等为所属学校进行专项学习提供了最佳对标实践案例，为所属学校扩大办学规模、提高教学质量、改革创新发展等方面提供了持续改进的对标实践思路，也为所属学校走出困境，改革创新发展提供了可借鉴的宝贵经验。

另外，在推进对标实践中，还应注意以下三个问题：一是成立对标管理工作小组。在推进对标实践中发现少数学校把对标工作作为一项任务指定由一个部门来完成，这样往往会虎头蛇尾或者是走走形式，对标效果差。真正的对标管理工作是学校所有部门和全体教职员工共同参与的一个系统工程，一个部门是很难协调和开展好此项工作。必须专门成立以校长为组长，各科室主要负责人为成员的对标管理工作小组，以确保此项工作的有效开展。二是要通过领导重视来深化对标。对标工作是系统工程，涉及本单位管理体系的不断优化，单位主要领导必须高度重视，否则对标不可能根本意义上得到贯彻，更谈不上深入对标，持续对标。三是要围绕目标，进一步深化对标。在推进对标实践中，要围绕学校年度目标任务、规划目标和各种管理目标的实现来开展，通过目标来引导学校开展对标管理的积极性和创造性，通过解决最迫切、最关键、最薄弱的环节，来激励和凝聚对管理共识。避免将对标管理当成阶段性活动来对待，更禁止应付任务、走形式、摆样子的短期行为。

4.对标管理总结 篇四

一、开掘线对标标杆及我矿开掘线完成情况：

(一)、标杆企业指标1、岩巷标杆：221m2、半煤巷标杆：380m3、煤巷标杆：512m

(二)、开掘线20xx年计划指标1、岩巷标杆：62m2、半煤巷标杆：170m3、煤巷标杆：205m(三)、开掘线对标目标值1、岩巷标杆：65m2、半煤巷标杆：175m3、煤巷标杆：210m

(四)、1-12月份实际完成情况1、岩巷完成：71m2、半煤巷完成：165m3、煤巷完成：222m

二、112月份达到对标标杆值完成情况

岩巷完成：5月份开拓队施工的庚二采区回风大巷95米，。半煤巷完成：4月份掘一队施工的己15-11110切眼201米。煤巷完成：5月份掘三队施工的己17-11050风巷223m。

三、采取的有效措施及要求：

(1)要求各基层单位精心组织，合理布置安排，减少施工工序，合理调配施工人员，充分调动广大干部职工的工作积极性。

(2)科室管理人员及各基层干部要深入井下现场，解决工作中的实际问题及技术问题，将问题及隐患消灭在萌芽状态。

(3)实行安全生产抵押奖罚制度，对安全生产按要求按时按量完成的给予奖励，反之，给予罚款。

(4)加强现场管理和监督检查力度，进一步强化干部跟班带班制度，严格落实“五个到位”及各项管理制度，推进正常循环作业。

(5)加强广大职工对质量标准化及各项制度学习和抽查考核力度，促进广大干部职工的综合素质和务技术水平不断提高，促进执行力的提高，提高工作效率，降低各类隐患的发生，从而促进生产发展。

(6)合理安排生产工序，减少中间环节，提高施工进度。

(7)查找资料，现场调查，及时为施工单位提供第一手的地质资料，提早采取措施，早做准备，降低现场施工失误，提高施工效率。

(8)进一步提高综掘机械化水平，出现问题及时反馈解决，真正把综掘机械化潜能挖掘出来，提高单进水平。

(9)加强巷道维护工作，做到早发现，早预防，早维护，减少

正常施工的影响因素，减少事故隐患，真正实现安全高效生产。

(10)加大奖罚考核力度，每一个工作面按照制定的奋斗目标组织施工，如按要求按标准完成生产任务，奖励金额为1-3万元不等，如完不成生产任务，对单位正副职管理人员进行处罚，处罚金额按照安全生产任务考核办法执行。

四、存在问题及不足

1、地质条件较为复杂，地质构造较多，施工难度大，影响正常施工。

2、人员业务技术素质较低造成综掘机械化程度不高，效率低，有待进一步加强人员业务技术培训

3、运输系统较为复杂，影响施工效率，需进一步调整优化。4、现场施工中，组织管理不到位，人员调配不合理，以致影响正常进尺，有待进一步加强人员组织管理。

五、20xx年对标管理工作计划

在20xx年的实际生产中，煤、岩巷道单进水平达到了对标值，而半煤岩巷未能达到标杆要求。针对20xx年在对标管理工作当中存在的问题，20xx年我们将进一步强化对标工作，重点抓好以下几项工作：

一、建立长效对标机制

进一步优化建立长效对标机制，使对标工作与日常管理工作融为一体，通过对标带动开掘战线实现“快速突破，持续提升”。

二、加强队伍建设，提升对标成效

通过培训、研讨和辅导等手段进一步强化队伍建设，提高队伍的对标能力，进而提升对标成效。

三、加强对标管理，提升全员执行力

根据集团成面对标标杆，以“提速增效”为目标，开展岗位创标工作，不断提升全员执行力。

四、开展对标成果管理，促进对标成果最大化

5.对标管理工作考核 篇五

泰和煤化工公司对标管理工作目前正如火如荼的进行着，在公司领导的指导下进入了全员化、系统化、规范化。为了更好的开展对表管理工作，发现对标管理工作中的不足，综合办公室对各部门对表管理工作进行了检查与追踪。现在将减产情况做各总结。

一、对标管理考核表的填写情况。公司各部门、各车间员工基本都能够认真填写对标管理考核表，只有个别人员未在检查时填写对标管理考核表，一个班未按要求将已填写完好的对标管理考核表悬挂公示。我们公司中存在一些年龄较大、文化水平较低的员工，他们由于或这样或那样的原因无法填写考核表，希望所在班组、车间、部门的负责人和成员，发扬相互帮助的美德，帮助有困难的同志完成对标管理考核表的填写工作，克服种种困难，及时将对表管理考核表公示于办公室、车间的显著位置，时刻以表督促自己、要求自己，完成考核表上的内容，做好本职工作。

二、对标管理考核表内容的填写情况。通过这两周对表管理的检查，我们发现大多数员工对于对标管理有了一定的认识，也较为准确。但还存在一些员工未搞清楚何谓“对标管理”？公司董事长张庆在泰和简报《对标管理活动专刊》中对对标管理做了如下解释：“对标管理过程可以分为对标，追标，达标，创标四个结对。每个阶段的主要工作内容包括：

（一）立标，（二）对标，（三）达标，（四）创标。”通过张总的这段话，我们大家很清楚对标管理的第一步是立标。这个“标”如何树立？不是瞎编乱造，不是照搬照抄，而是要认认真真从

自己的业务能力、从生产设备的实际出发来发现标杆，并以此树立标杆。但我们有很多员工从未去过天元公司，也没有认真调查过天元公司相应岗位、部门的情况，就以天元公司为标杆。请问：这样树立的标杆，进行的对标管理意义何在？更有甚者，根本没有树立标杆，这是对对标管理缺乏认识的表现，是极其不负责任的表现！我们在这里建议广大职工认真学习有关对标管理的知识，尤其是中级领导层，你们不仅自身要开展对标管理工作，还有帮助、监督基层人员开展队标活动。希望大家树立标杆时，从我们自身出发，树立切合我们实际的标杆，切勿使对标管理工作流于形式，走上假大空的道路！

三。、对标管理考核的情况。公司董事长在公司对标管理分析专题会议上提出：我们的对标工作先从情节卫生做起，本次考核检查的一个重点就放在了清洁卫生的情况上。各部门、各车间、各班组在这一点上做得比较好，我想大家在平常的生活工作中也发现，我们的厂容厂貌有了非常明显的变化，车间内的机器设备都焕然一新。尤其是备煤车间办公室经过修整和打扫，让身处其中的人心情愉悦，精神饱满。焦化车间的李磊冒着酷暑认真清扫下水道垃圾，使我们看到我们泰和人努力美化公司的劲头，使我们有理由相信我们泰和公司在全体职工的努力下会越来越美丽。

广大职工指定的考核内容基本都已经达到自己树立的标杆，但在纪律方面有两点需要注意：

1、定的考核内容过于宽松。如“无重大违反安全生产纪律”，这样的要求对于个人本身是否太低，是否对自己欠缺了些许遵守安全生产纪律的信心；

2、遵守安全生产纪律方面

做得不够好。我们职工是大错不犯，小错呢就不断，总会时不时出现一些小问题，影响公司的生产经营。

生产部各车间设备与卫生区域的三包机制逐步落实。在上周的检查中，除维修工外，操作工与电工的包机制度已经由各车间负责人制定并下发。请维修车间尽快制定、落实本车间人员的包机的制度。唯一的遗憾之处是，设备与卫生区域的承包人的挂牌还未完成，这是我们下一步工作的重点。

6.对标管理工作实施办法 篇六

为进一步提高安全生产管理工作水平，突出对标管理创新，开展全公司向外部的对标活动，内学业务先进，外追行业标杆，着力改进安全管理，加快企业转型升级，结合公司实际，特制订本实施方法。

一、奋斗目标

按照选定的标杆，确定并建立对标指标体系，从而形成全公司从上到下多层面的对标指标体系，通过持续改进实现对标、达标、升标、创标的良性循环，确保公司各部门经营指标、单进水平、安全管理全方位上一个新台阶。

二、对标管理组织机构及职责

1.成立对标管理领导小组

组长：

副组长：

成员：

公司成立安全生产对标管理办公室，办公室设在综合办公室，主任由

兼任。

2.对标管理领导组职责

（1）全面领导对标管理工作。确定对标管理工作思路和工作原则，负责制定工作目标、指标体系，决定开展对标管理中的有关重大事项。

（2）定期召开对标工作例会，指导和协调重大事项。

（3）审核对标管理办公室提出考核方面的建议。

3.对标管理办公室职责

（1）负责制定对标管理办法、制度、措施等，分解工作目标、指标体系，落实对标管理责任。

（2）负责对标管理办法的实施，加强过程中的控制、监督、检查和指导。

（3）负责对标管理办法的分析、总结。

（4）定期召开对标管理负责人会议，指导、督促、检查、考核、上报各单位的对标管理工作。

三、对标管理方法和步骤

开展对标管理要明确各阶段工作目标、主要工作内容及工作要求，保证对标管理取得成效。

每季度为一个对标工作循环，分三个阶段进行对标工作。

第一阶段

（一）立标

1、自我分析。各部门进行全面自我分析，收集、汇总、整理反映管理、经营方面的各类实际指标。主要针对安全管理、工程质量、文明生产及材料消耗等方面进行全面分析，查找管理中存在的薄弱环节。2、寻找标杆。公司外部确立标杆，公司内部各部门以本着积极可行的原则，结合自身实际，按照量力而行、循序渐进、适度超前的思路，科学选定标杆标准，具体制定出学习的内容及标准，既不随意选择低标准，也不设定过高目标和提出不切实际的口号。

3、对照分析。把寻求到的标杆楷模，与公司进行多层全方位的对照分析，分析研究标杆对象之所以能够达到优秀水平的原因，对比分析自身的差距和构成差距的深层次原因，并制定相应整改计划及措施。以上形成的分析材料必须报对标管理办公室，由各部门负责人签字后报送。

第二阶段

（二）达标

定标杆标准、确立标杆指标阶段，各个分项按照所立标杆的要求制定各自的标准，由对标办公室审核通过后，根据整改计划及措施，学习标杆楷模的先进经验，按照制定的标准，积极实施。第三阶段

（三）追标、超标及创标

1、按照制定的标准，积极实施，追上标准、赶上标杆值，最终达标。

2、对于立标后达标、超标的项目，在下一季度立为创标项目。

二、对标管理工作安排

1.对标管理办公室负责组织对各单位对标工作的考核。

2.确定标杆和目标。公司确定的外部标杆，适时组织各单位相关人员参观学习，从安全生产、经营管理等方面开展全方位的对标。

3.各部门根据各对标管理办公室要求，制定各自部门的对标管理实施细则，并按照方案要求，严格执行。

4.每月对标管理办公室组织各对标管理办公室成员对各部门对标工作进行检查，每次检查时各部门负责人必须参加。

三、考核与奖罚

1.对标管理工作开展情况要求进行月考核、季兑现。每个月结束后，及时对各部门对标管理工作完成情况进行考核、汇总，根据分数结果进行月排名。

2.每季度结束后，各对标办公室根据每月的考核结果和季度最终达标情况，对各个分项进行汇总排名，4日前上报安全生产对标管理办公室。由安全生产对标管理办公室汇总季度对标完成情况及奖罚结果。

3.奖罚机制

（1）

对标管理办公室要定期对各单位对标工作进展情况检查，如发现制度缺失、岗位不作为、任务不能及时完成等现象，对责任部门负责人处罚。若对管理办公室检查督导不到位，对对标管理办公室负责人处罚。

（2）

对于季度达标，超过立标标值前3名的部门适当奖励；对于不达标的部门进行相应处罚。

（3）每季度结束后，根据对标工作实施和完成情况，给予对标管理领导小组成员及办公室相关管理人员适当的奖励。

4.各部门要及时定期召开分析会议，定期检查对标学习成果，不断纠偏与总结，达到查错纠弊、持续改善、不断超越的管理目标。

5.加大宣传，采取多种形式，大力宣传对标管理的重要意义。鼓励全公司职工形成 “赶、学、比、超”的良好氛围，达到“时时找标杆、处处立标杆、人人创标杆”的成效。

四、本方案在实际实施中涉及补充的相关内容，经对标领导小组同意后，在补充规定中予以完善。

7.部门对标管理工作总结 篇七

大家好。今天, 我们在马钢召开财务与价格工作委员会和“对标挖潜”领导小组会议。一方面, 总结财务与价格工作委员会四年来的工作, 因任期届满, 履行换届手续, 安排下一届的工作;另一方面, 召开“对标挖潜”领导小组会议, 研究如何细化和深入开展“对标挖潜”活动, 把“对标挖潜”作为重要抓手, 在降本增效中发挥更大的作用。

这两个会议, 实际上是围绕一个中心, 就是围绕贯彻今年理事 (扩大) 会提出的重点工作, 研讨和交流当前采取哪些切实可行的有效措施, 提高企业和行业的经济效益。所以, 这两个会一起开, 而且要早开, 这对我们2012年应对危机, 保盈利, 是一次重要的会议。借此机会, 我先讲四点看法, 供大家参考。

一、效益是企业和行业2012年最突出的问题, 保盈利是最重要的奋斗目标

2012年, 我们面临的国际、国内经济形势, 大家比较清楚, 钢铁协会1月5号刚开完理事 (扩大) 会, 对钢铁行业面临的形势和任务进行了分析和安排。我在这里重点不是讲形势, 我讲的和这次会议研究、交流的, 更多的是在这种情况下怎么办?现在效益不好, 企业对保盈利有不少新思路, 这次会议也安排了几家企业发言, 大家进行交流沟通, 做些分析研究, 是十分必要的。希望这次会开成一个富有成效的会议。

从2011年第四季度开始, 钢铁行业的效益急速大幅下滑。10月份利润总额为13.75亿元, 同比下降80.24%, 11月份为12.22亿元, 同比下降84.49%, 12月份为30.22亿元, 同比下降71.98%, 实际上12月份的效益比11月份还低, 因为12月份含武钢处置股权收益42亿元。2011年四季度, 若扣除投资收益等项目, 钢铁生产主业基本上是全行业亏损。据“对标挖潜”汇总, 10月份每吨钢材平均亏损54元, 11月份每吨钢材平均亏损72元, 12月份每吨钢材平均亏损128元, 全行业从2011年第四季度开始, 已经由微利状态进入亏损状态。

2011年四季度, 似乎又在重演2008年下半年的覆辙, 一直到现在, 下行态势并没有止步, 最近, 钢材价格又有下调。2012年1月份, 钢产量相当于年产6.2亿吨的水平, 同比下降13%, 环比下降0.17%;钢材库存环比上升22%, 同比上升6.9%;钢材价格环比下降1.07%;1月份亏损状况比2011年12月份更严重。

2010年以来, 压在钢铁企业效益头上的第一座大山是成本大幅上升, 原料成本, 能源成本, 人工成本, 财务成本等全面上升。重中之重的是进口铁矿石大幅涨价, 现在已经把钢铁企业逼进亏损线, 所谓的进口矿供求关系, 几乎成了杀鸡取卵的关系, 价格与价值已经严重背离。

现在, 钢铁企业成本压力没有缓解。有的成本随着CPI上涨还是有增无减的趋势, 除进口矿外, 相当一部分原燃料的采购成本降的希望不是很大。而现在更加凸显出来的问题是钢材市场需求的急速下滑, 市场需求下滑之明显, 象警报器一样刺入钢铁行业的神经, 从运行势态看, 需求趋缓的趋势还会延续。从去年10月份以来的钢材不断降价, 到今年1、2月份的产量急速下降, 已经表现出市场的销路不畅, 需求减弱使长期靠规模效益的钢铁企业痛苦不已, 市场好时产钢越多效益越好, 市场不好时产钢越多亏损越多。

面对沉痛的压力, 钢铁企业应该转变发展方式, 要渡过当前难关, 就要更加强调以效益为中心的理念。冶金部时曾提出企业管理以财务管理为中心, 财务管理以资金管理为中心。这对当时加强财务管理, 加强基础管理起了十分重要的作用。现在, 我们处在这样产销两难, 效益不好的困难时期, 有一条是必须坚持的, 就是必须以效益为中心, 企业要以效益为中心运营, 没有了效益, 企业就难以继续生存下去, 更谈不上发展。企业的生产经营, 企业管理和一切工作, 包括财务工作都要以效益为中心, 以盈利为目标进行。这当中, 财务管理负有不可推缷的重要职责, 要有新思路, 新措施。

同时, 也必须清楚, 单靠财务工作是很难达到综合效益的, 还必须依靠生产和经营的各个环节, 新技术的应用, 产品的质量, 节能降耗, 劳动生产率的提高, 结构的调整, 大宗原燃料的采购, 产品销售, 物流, 产业链等等。资金和资本运作可以创造价值, 岗位劳动也创造价值, 技术和技能也能创造价值, 需要方方面面的联动和协同。包括人力资源的开发, 人工成本和效率, 还有主业外的其他板块, 这几年都有新的发展, 有的板块盈利可观, 这方方面面联动协同好, 企业才能取得最大效益。这是个大课题, 可以说是系统工程, 其中运行机制是关键, 需要不断地研究完善。现在, 应该在重点突破上先动手。

二、钢铁协会应对当前困难的基本思路

从2011年第四季度开始, 全行业已经切身感受到摆在我们面前的困难是进入新世纪以来最严峻的, 我们一方面面临“十二五”结构调整, 转变发展方式的繁重任务, 另一方面, 完成任务的环境不是前些年钢铁业歌舞升平的时期, 我们自身多年存在的突出问题, 与国际国内市场大环境产生了共振, 共振强度前所未有, 使本来近几年高成本、低利润的钢铁企业更加困难。

面对突出困难, 钢铁协会比往年更加关注2012年的行业运行, 认真研究了2012年的工作思路和工作重点, 提出了“认清形势, 把握大局, 稳中求进”的总体思路, 提出了“稳市场, 控产量, 调结构, 保盈利”的十二字工作方针, 并且提前召开了理事 (扩大) 会, 统一思想, 共同行动。

这十二字方针, 不是单打一行为, 是应对今年困难的联动方针。其中对“控产量”, 一方面因市场需求的减弱, 大家已经普遍意识到产量增长过快已经给我们自身造成很大压力, 另一方面, 不愿意自己先减产, 寄希望市场尽快好转。

今年提出“控产量”, 不同于12年前的限产。这次是突出市场行为, 提倡自觉自律, 强调售价低于制造成本不生产, 没有合同不生产, 不付款不发货。提倡按照市场需求调整品种和数量, 按照市场定位进行结构调整。钢厂过去一直坚持不付款不发货, 现在看效果是好的, 应收账款就相对少。从今年1、2月份钢产量看, 是相当于年产不到6.2亿吨钢的水平, 说明企业按照市场需求自觉“控产量”效果明显, 这是市场驱动和企业理性的双重结果。年初6.2亿吨的生产水平将减轻今年钢产量的压力, 也对进口铁矿石降价和钢材价格回归合理价位创造了条件。

在“稳市场”方面, 对今年的市场怎么稳, 钢铁协会提出了几条措施。其中有一条是建立产销风险共担机制, 提倡互信互利。在市场形势不好的情况下, 健全这个机制更显得重要, 现在, 一方面市场需求减弱, 另一方面很多经销商因为赔钱不敢做了, 银行也开始紧缩对经销商的贷款, 我们钢厂一直积极扩大直销比例, 但直销比例毕竟有限, 相当一部分通过经销商, 这也会是长期的市场过程, 市场经济不可能没有商人。这就必须研究和建立长期合作, 有利共享, 有难同当的稳定销售关系, 跟着你赔钱赔多了就不跟你合作了。

不能否认, 我们在销售领域有钢老大思想, 也有信誉不够的问题。如对合同的执行有时就不守信誉, 钢材价格好时不按合同量供足货, 不按期发货;价格不好时压人家接货。在采购领域, 用了人家的原料、燃料、备件不按合同规定付款, 有的长期拖欠。这些都是钢厂信誉问题, 时间长了, 人家资金链断了, 供销关系也断了。当然, 钢厂这样做有时因资金紧张不得已, 但因此丢掉的东西是买不回来的。我在这里讲, 是提醒大家注意这类问题, 在处理上把握好分寸, 不要过分。企业诚信建设越来越重要, 在信誉方面, 社会反映最好的还是宝钢, 宝钢盈利水平高, 也与信誉好有关系。诚信是企业生产经营的无形资产, 要稳市场, 信誉和供销机制建设不可忽视。包括进口铁矿石, 定了长协矿就要努力信守合同, 现货价格降了就不守合同不要货了, 这样就难再签长协合同。

面对今年严峻的市场形势, 钢铁协会将加强对市场的追踪、监测和调研, 增强信息沟通和信息服务的及时性和准确性, 加强对市场走势和经济运行的分析和研判, 进行必要的协调, 向政府提出诉求和建议。多开专业性会议, 对采购、销售, 煤、油、电供应, 运输, 积极帮助企业协调, 努力协调进出口有关政策和贸易摩擦, 了解下游产业需求和服务, 推广新技术, 帮助企业开拓市场。

对事关全行业、影响企业效益最突出的进口铁矿石问题, 协会正从行业的角度加大工作力度。铁矿石所以炒热, 是因为它涉及资金额度大, 盈利空间大, 才成为多方逐利的焦点。在这个麻将桌上, 基本是三打一, 钢厂是掏钱的, 贸易商想赢怕输, 还有坐桩的, 在这里, 用户不是上帝。现在钢厂亏损, 三大矿山暴利, 还千方百计继续暴利下去。矿价中炒作的因素很大, 不把价格炒上去他们怎么赚大钱?现在很多东西的天价都是人为炒出来的。还冠冕堂皇地用供求关系解释矿价, 是不是哄你玩?在自欺欺人。今年1月以来, 一边是钢材降价, 进口矿大量港存, 现在已经超过1亿吨, 而2011年初是7200多万吨, 另一边前几天还出现进口矿涨价行为, 《冶金报》为此发表了关注进口矿不合理涨价的市场风险的文章, 结果, 矿价降了8美元。在这些问题上, 行业要及时发声。

钢铁协会今年更加关注进口铁矿石问题。抓四件事:

一是努力规范进口铁矿石市场秩序, 认真推行代理制, 采取必要的监控措施。国内的市场环境和市场秩序要靠我们自己, 通过共同努力和加强自律规范起来。

二是进一步完善中国铁矿石价格指数。我们搞这个指数很必要, 已经被评入2011年中国产经十件大事。开始发布时比某个指数低4美元, 依其指数定价我们每年进口6亿吨矿石就会多付24亿美元。我们的指数真实可信, 有代表性, 他要对企业采购和定价谈判起到重要参考作用, 企业要会用这个指数。今后指数发布频率还可以适当提高。

三是在中国建立铁矿石现货交易平台。中国铁矿石现货交易量最大, 在中国建立铁矿石现货交易平台, 对形成多元化交易渠道, 体现现货供求关系, 形成透明的现货价格具有积极作用, 钢铁协会和五矿商会在积极协调贸易商、国外铁矿石供应商、钢厂在已经启动的中国铁矿石现货交易平台进行交易。

四是积极研究进口铁矿石定价机制, 帮助企业寻求合理价位, 探索长期互利的途径。同时, 继续研究和推进国内外矿产资源开发。进口铁矿石问题既关系重大, 又涉及多方利益, 是复杂而又非短期的博弈过程。我们要面对现实, 理性思考, 认真对待。

三、企业和行业财务价格工作要认真贯彻钢铁协会今年

十二字工作方针, 要在“保盈利”上有所作为, 要创造性地开展工作

第一, 要重视机制创新。企业要高效益, 必须有完整的运行激励和约束机制来保证。管理创新需要机制创新, “保盈利”也要抓机制创新。

机制创新从何抓起?不要复杂化, 不需要从零抓起, 最简单的办法是借鉴。我们不少企业在这方面已经做的相当好, 或在某些方面很突出。在今年的理事 (扩大) 会上, 钢铁协会专门请新兴际华集团 (原新兴铸管) 董事长刘明忠同志向大会介绍经验。新兴际华集团2011年的利润增长幅度在全行业排第一位, 他们确保了高效益, 关键靠“层层激发活力, 快速联动, 环环应对市场”的机制, 这套机制是邯钢经验的深化, 现在非常管用。我们已经有了这样现成的经验很可贵, 钢铁协会已作为经验材料印发, 钢铁协会号召全行业在学习宝钢的同时, 认真学习新兴际华的经验。《冶金报》要加强对学习的宣传。

管理基础比较好的企业, 管理比较严、比较细的企业都可以借鉴新兴华际的经验。企业要高效益, 就要学习借鉴他们的机制创新, 他们不但创新了机制, 贵在实现了这套机制的执行力。我们应当象困难时期学邯钢那样, 学习他们的经验。能不能借鉴这套机制, 关键取决于领导的决心, 不是没有办法的问题, 是下不下决心, 有没有条件和能力的问题, 也有虚心不虚心的问题。

第二, 把财务价格管理与企业全面管理紧密结合, 把盈利目标贯穿企业每个环节和各项管理之中。财务部门要做好盈利指标的管理, 做好盈利指标的预算和细化分解, 落实到具体单位和岗位, 企业每个员工都应清楚他的工作与企业效益的关系。要做好追踪监测, 企业要实行问责制, 与奖惩和任职挂钩, 各环节在重视生产、技术、质量指标的同时, 更加重视效益指标的完成。

第三, 加强成本费用的管理和控制。现在, 成本不但居高不下, 而且有继续上升的趋势, 在这种情况下降低成本, 的确是个很大的难题。但也不是无路可走, 需要调整思路, 需要选准接点。

比如降低人工成本, 不要在普遍降低职工的工资收入上动脑筋, 而要在提高劳动生产率, 发掘员工的技术、技能、积极性, 通过创造更多的价值实现职工收入增加、人工成本降低的最好结果, 人力资源开发要在这方面开拓思路。

原燃料采购成本, 装备备件采购成本, 三项费用成本是重要的, 现在, 采购库存对降低成本的影响已经很大。新日铁的原料码头库存周期是一星期, 所以他们靠长协矿保证, 我们存矿一个月嫌短, 有的两、三个月, 搞供应的害怕保不了生产, 负不起责任。在利息这么高的情况下, 原燃料库存多压资金多, 付利息多, 等于加大了成本, 又影响资金流速, 若是买了高价矿高库存, 损失更大。2011年底, 钢协会员企业存货占用资金3577亿元, 同比增加11.59%, 产成品库存占用资金1400多亿元。所以, 要研究本企业原料燃料最佳库存周期。

降低生产成本, 有的企业采取降低矿石入炉品位的办法, 这对产品质量要求不是很高的中低档产品也是一种选择。在保证质量的前提下, 降低一个品位节省的费用会比所增加能耗的费用好得多, 这笔帐可以算一算。对必须吃精料的高质量产品或大型高炉, 还是要在采用新技术, 改善品种, 提高质量和节能降耗上求效益。

要改善采购决策机制。近几年, 在进口矿价格波动频繁时期, 一些企业决策快, 偿到了甜头, 有些企业决策链长, 决策慢, 痛失良机。降低成本要研究不断改善采购和营销决策机制。

第四, 重视资金管理和风险控制。保证资金链安全, 保证企业运营安全, 重视投资风险, 进行风险管控对企业生死攸关。现在, 企业资金普遍紧张, 财务费用大幅增加, 2011年行业财务费用支付621亿元, 同比增长近38%, 资产负债率由64.3%上升为66.3%, 资金紧张与财务成本升高使资金管理更显重要, 既要关注资金使用效益, 又要特别重视投资风险, 加强风险评估和管控, 措施和力度要跟上。财务工作特别要反映真实情况, 说实话, 不做假帐。

第五, 重视钢材价格管理。现在钢厂亏损, 高成本生产, 钢材价格却一直偏低。偏离合理价位。过去由于总体产量过高, 加上钢材价格略有上涨时产量会更快的上去, 造成钢材价格一直在低位振荡。现在产量已经下来了, 按理应该矿价降、钢材价格有所上扬, 但尚未如愿, 各企业定价机制要研究钢材价格回归合理价位问题。

今年, 最起码的要求是, 必须坚持钢材销售价格不低于制造成本的原则。低了属倾销行为, 是WTO所不允许的, WTO这个规则与市场好坏无关, 在市场不好时, 我们一定要避免竞相降价, 恶性竞争。以后发现低于制造成本倾销时, 建议财务与价格工作委员会研究措施, 进行必要的调查、警示, 甚至向有关方面提出惩治建议。

价格本身已经市场化, 企业内部也不要只有少数人知道, 采购人员要知道钢材销售价格, 生产环节要清楚采购价格, 销售人员要知道采购价格和制造成本。价格信息的沟通, 使采购、生产、销售人员都知道自己的工作与企业效益的关系, 有利整体合作, 避免部门各忙各的。

“保盈利”要各显神通, 还会有很多办法, 要鼓励八仙过海, 反对恶性竞争。另外, 把目前以“保盈利”为主要目的的运营如何与转变发展方式, 结构调整, 技术进步, 节能环保, 全面加强企业管理, 实现产业升级的发展目标有效结合, 也是一个大课题。我在这里不可能面面俱到, 请大家继续研究。

四、深入开展“对标挖潜”活动, 提高企业盈利水平

财务与价格工作委员会作为钢铁协会在行业财务、价格管理工作领域的专业组织, 几年来, 积极主动地开展了大量的工作。企业财务价格管理工作, 面对复杂多变的市场环境, 努力消化原燃材料价格上涨影响, 加强内部管理, 大力降低各项费用, 多渠道筹措资金, 缓解资金紧张困难, 保证了企业生产经营的平稳运行, 部分企业实现了生产和效益的双增长。

钢铁协会在行业内建立了国内外钢材市场价格监测系统, 按周发布钢材价格指数;建立完善了钢铁企业财务结算价格和原燃材料采购价格监测体系, 按月完成《钢铁企业财务结算价格汇总分析资料》, 不断完善《大中型钢铁企业财务指标快报》、《年报》、《“对标挖潜”汇编资料》, 为企业加强管理提供了及时、准确的信息资料。协会与企业开展的经济效益分析、经济运行分析和“对标挖潜”活动, 对推动企业经营管理提供了有力的支持。

“对标挖潜”工作已经成为降本增效行之有效的措施。通过与同类企业、国外先进企业对比, 分析本企业产生成本高低的原因, 研究降低生产成本的途径, 制定达到降低生产成本的措施并且组织实施, 不仅已经成为企业经营决策的主要依据, 而且是经营决策的重要内容。“对标挖潜”工作是成本管理预先控制的有效手段, 有助于企业最佳经营方案的选择, 受到企业的积极关注、参与和使用。今后, 它仍是“保盈利”的重要手段和重要抓手, 我们必须将“对标挖潜”活动继续深入地开展下去。

为进一步推动行业“对标挖潜”活动, 去年6月, 钢铁协会已对领导小组和办公室进行了调整充实, 这次会上还要召开“对标挖潜”活动领导小组会议, 研究确定2012年“对标挖潜”工作的重点任务。

“对标挖潜”活动要全过程、多方位地开展。

一是不断扩大对标企业范围。欢迎更多的钢铁企业参加;参加企业要遵守约定, 真实报送数据, 快速优先享受全部信息, 并为企业保密。

二是细化对标成本项目, 增加对标品种。不仅要对比制造成本, 还要对比期间费用, 不仅要对比消耗指标, 还要对比采购成本、采购价格, 甚至在投资、新建项目、技改项目上都要对比成本。

三是要提高对标成本的可比性, 尽量统一成本费用的核算口径和方法。包括生产流程、装备水平, 以及费用分摊方法, 对比口径一致后, 便于企业更准确地找出差距。现在已经提出了一个统一核算口径的方案, 在这次领导小组会议上研究。

四是不仅要与同类企业比、而且要与国内外先进企业比。不断挖掘企业潜力, 提高企业经济效益。

五是加强“对标挖潜”工作的总结和宣传, 用先进指标引领促进行业生产经营进步。通过冶金报、协会网站等媒体推广企业“对标挖潜”工作的经验和成果, 并使“对标挖潜”工作不断深入。

8.部门对标管理工作总结 篇八

为积极推进对标管理工作，确保对标管理取得实效，我办继续秉持“提高效率，控制费用”的原则，认真查摆办公问题，精细落实整改措施，以素质教育为先导，以制度约束为手段，重点对成本消耗各项指标进行规范和控制，使对标管理工作定责到人、定费到物、科学操作、消费有账。

一、把贯彻落实十八大精神与对标工作相结合。

党的十八大15日胜利闭幕之后，20日厂党委组织油区指挥部全体人员集中学习油田公司关于党的十八大精神传达提纲，22日包括办公室在内的油区指挥部第二党支部再次进行领悟学习，把办公室人员的思想引导到“务实”上来。会议牢牢把握十八大报告求真务实精神实质，要求办公室成员思想重视、精神紧凑，把十八大精神同当前工作结合起来，做好本职工作，夯实对标管理执行，进一步巩固对标成效。

二、完善规章建设，强化制度约束。

参照《延长石油（集团）责任有限公司企业文化手册》和《员工手册》，结合油区办公实际，补充制定办公室各版块工作、人员规章制度，软硬齐抓、制度上墙，明确办公各项工作具体处理流程、操作范围和执行标准，做到岗位职责定死、办公费用定量、处置程序定制，用制度约束人员岗位行为，以量标提升工作效率，确保工作执行不脱节，对标工

作不拖延。

三、明确责任、细化岗位，精细对标管理。

11月份是办公室对标管理活动整改实施的最后阶段，22日召开办公室全体成员会议，对厂机关、油区指挥部、秘书室、通讯室、打字室、库房、灶务采购等重新调整岗位人员，细化各自职责，定人定岗定责，并保证24小时通讯畅通，服从统一调遣。对标管理有序推进，办公费用全面受控，把对标管理和日常办公落实到人，实现常态化管理，保障对标工作持续有力有效。

四、严格考勤和请销假，严把敲锤关。

坚持每日清早操前和下午饭后签到制度，办公室主任亲自管理签到表和现场盯签，有效杜绝代签和补签，实现实时查人查岗，有力遏制人员脱岗、离岗行为；同时，实行请销假领导签名制，保障工作空缺有人替，对标工作不断链，全面掌控，统一协调。现油区正进行电子刷卡签到改制，改后将更加有力监管人员，确保在岗。在此外大型办公消费、差旅费、设备修理费用等花销和办公物品大宗领取由办公室主任敲锤生效，杜绝零散审签、扩张成本和多层会签、滞后效率，保障对标管理工作整改效果最大化。

按照《办公室对标管理活动方案》，12月份对标管理活动将进入验收考评阶段，届时将在科室内部进行全面检查总结。

9.内部对标管理工作实施细则 篇九

一、总则

为进一步贯彻落实济宁市国资委《关于开展对标管理工作的通知》的文件精神，根据山东鲁泰控股集团有限公司《关于全面开展对标管理的实施意见》（鲁泰发〔2013〕138号）文件要求，为落实对标管理职责与分工，全面开展单位内部对标工作，结合我矿实际，特制订本实施细则。

二、全面对标管理实施细则的适用范围

矿内部机关各职能部门、各区队（厂）、班组（车间）、岗位。

三、对标管理工作总体计划

1.加大区队之间对标管理工作力度，加强区队赶超最新标杆值的激励措施，持之以恒的把全面对标管理工作深入开展。

2.按集团公司尽快开展区队内部对标管理工作的要求。3.针对我矿实际，确定两项对标主题，并制定实施方案。4.区队经过对标项目化运作，形成最佳实践，并确定自己内部的最佳工作标准，投入应用。

5.完成集团公司及矿规定的其他另行规定的对标管理工作。

四、实施细则

1.领导机构：各单位内部成立对标管理小组，要有专职对标管理员，报企管科备案。

主要职责：

（1）按矿对标管理实施细则，组织实施本区队（厂）具体对标业务；

（2）结合实际，明确对标重点，突出关键业务、关键流程和关键岗位的业务对标；

（3）及时收集、统计、汇总本区队（厂）的对标数据，分析差距及其原因，采取措施，达标创标；

（4）负责班组、重点岗位的对标数据统计、分析、评价工作，及时公布对标结果，反馈对标信息,纠正工作偏差；

（5）及时总结对标管理成果和经验，加以推广应用，并及时上报对标管理工作机构。

2.确定标杆值：单位内部要对历史数据进行分析，按月度统计确定内部标杆值，形成指标体系和数据库。内部标杆值内容主要有：

（1）任务：区队、班组、岗位最高任务完成量。

（2）单位材料消耗量：材料消耗与任务量相比，数值最小的为标杆值。

（3）每班效率：月度每班累计任务量与作业天数相比，数值最大的为标杆值。

（4）机械事故率：月度每班累计任务量与累计机械事故影响时间相比，数值最小的为标杆值。

（5）出勤率：月度实际出勤工数与在册应出勤工数比，数值最大的为标杆值。

（6）其他细化项目：单位内部标杆值指标体系报企管科备案。3.与标杆值对标：单位内部班组、岗位对应标杆值每月要有对标分析资料，对达到标杆值的班组要认真总结经验，对好的工作标准和工作步骤认真分析并加以推广，形成成果。对未达到标杆值的班组要找出差距，分析原因，取长补短，迎头赶上。对比分析要有完整的分析资料，每月10日前报企管科审查后装订成册备案存档。

4.内部对标：单位内部班组、岗位之间要展开全面对标工作，矿将按综采、炮掘、辅助、地面按月分口进行考核。对标主要内容及占分比例暂定为：安全20分，质量15分，任务40分，单位材料消耗15分，人工效率10分。具体操作为：单位内部对标班组按四大项分别统计累计数(安全以零事故和零罚款为基础数)，累计数除以对标班组个数确定基础数，按基础数给每个班组打分，每提高1%加1分，最后按分数排名，确定对标先进班组。单位内部对标管理工作资料，每月10日前报企审科备案审查，并与其他资料单独装订成册备案存档。

5.最佳工作标准：单位内部通过对标管理工作，结合本单位实际，争取10月底前形成本单位的工作标准，并在今后的工作中逐渐改进完善。

五、要求

1.单位内部对标管理工作要高度重视，按实施细则迅速展开全面对标管理工作。

2.各单位要结合本单位实际，在企管科指导下制定出符合自己的对标管理实施细则，主要内容包括:领导机构、对标标杆值、对标评分标准及内部对标市场化收购标准。单位内部对标管理工作要与市场化工作紧密结合，对达标、创标班组和岗位制定内部收购标准，对标排名第一和排名最后的班组要制定增加收入和支出标准，鼓励以与先进“对标”找差距为手段，牢固树立标杆意识和差距意识，全方位对照先进水平找差距，放大优势。

3.各单位要注意培养典型，通过表彰、经验交流会等形式，总结、交流、推广先进的做法，把对标管理工作与日常生产经营工作有机的结合起来，不断调整标杆单位和标杆值，改进方案和措施，促进对标管理工作规范化、日常化，逐步形成长效机制。