传化集团人力资源建设

传化集团人力资源建设（共8篇）

1.传化集团人力资源建设 篇一

央企集团科技创新资源智能化信息管理探索与建设

摘 要 央企集团建设了重点实验室、工业创新中心、技术研发中心等各型各级科技创新平台，在相关领域开展了大量科技创新工作，积累了丰富的科技创新资源。本文针对央企集团科技创新资源信息化管理工具不足，评估考核、统计分析等管理效率较低，资源开放共享程度有限、优化配置程度不高等问题，探讨建设集团科技创新资源智能化信息管理系统，以信息采集为基础，采用信息化和智能化手段，实现对科技创新资源全过程的信息掌控和综合管理，形成集团与科技创新平台互联互通的新格局，促进形成多学科、跨专业协同设计管理与研发能力。

关键词 科技创新 资源 央企集团 信息化 智能化 建设

一、需求分析

依托央企集团下属科研院所建设的国家级重点实验室、省部级重点实验室、工业创新中心、技术研发中心等各型各级科技创新平台，在相关领域开展了大量科技创新工作，积累了丰富的科技创新资源，包括投入科学研究和技术创新过程中的财力、人力、物力和知识信息等资源，而且也包括科学研究和技术创新的产出。[1]具体来说，主要有人才队伍、科研任务、设备设施资源、科技成果。

目前，由于各科技创新平台主要依托企事业集团下属研究所建设，聚焦在某一优势学科或细分行业，强调“专”“精”

“细”，承担跨学科、跨领域、综合性重大科研任务能力较弱；[2]科技创新平台与集团之间直接互联互通程度较低，信息化管理工具较少，评估考核等管理效率较低；整体科技创新资源虽然丰富，但开放共享程度有限，资源优化配置程度不高。针对上述问题，有必要搭建科研任务、科研成果、科研人才、设备设施等资源数据库，建设集团科技创新资源智能化信息管理系统。

二、系统研制的目的与意义

建设集团科技创新资源智能化信息管理系统，其目的与意义在于：

从集团层面实现“战略资源整合、业务流程管控、信息情报分析”，[3]全方位掌控科技创新资源，提升管理效率与科学性，优化科技创新资源配置，准确建立跨学科、大协作、高强度的全链条协同创新，形成集团与下属科技创新平台互联互通新格局。从科技创新平台层面实现资源过程管理提升，加强科技创新平台之间开放共享与协作交流，形成一体化创新环境。

更具有意义的是，在当前科技协同创新的大环境下，本项目的实施可进一步支撑国家层面科技创新资源管理信息化建设。[4]

三、设计原则

科技创新资源智能化信息管理系统的主要用户为集团管理层、科技创新平台，其往往不在同一城市，业务涉及国防领域，需通过集团广域网提取管理信息。[5]设计系统时应遵循以下原则：资源顶层实时掌握，信息智能融合，风格简洁朴素，易用性强，符合保密要求。[6]

四、主要设计思路

根据央企集团科技创新资源管理的实际情况和工作需要，该系统主要由以下部分组成：数据库、管理端、科技创新平台端、首页功能模块。

数据库：数据库是系统管理的基础和核心，建立科研队伍、科研任务、科研成果、资产设备全方位信息的数据库，包含项目进展、科技奖励、专利论文、人才培养、开放共享、成果转移转化等动态信息。

管理端：具备科技创新平台基础情况、科研信息（含科研队伍、科研任务、科研成果）、资源共享、考核及后台管理等功能。

科技创新平台端：各科技创新平台实时更新基本信息、科研队伍、科研任务、科研成果、资源共享、学术交流情况，可查看所有科技创新平台资源共享情况。

首页功能模块：展现科技创新平台重要科研进展和运行管理动态，发布相关通知公告、行业动态、政策法规和近三年重要数据对比，展示科技创新平台与其他机构的合作关系，并为相关科技创新平台推荐领域内专家（如图1）。

五、系统主要功能

（一）信息采集

科技创新平台实时录入自身人才队伍、科研任务、科研成果、设备设施全方位信息要素，如有更新，则可即时维护信息，并可暂时保存。每月固定期限前，科技创新平台可提交所有数据，生成当月月报，更新数据库，管理层以月报为准获得信息支持。每月开放期科技创新平台用户可随时填写，封闭期只有查看权限。此项设计可方便科技创新平台用户随时进行数据录入修订，管理端获得信息支持时则不受科技创新平台端信息维护的影响。

信息采集过程中，需手动录入的较少，一般采用自动识别、自动检查纠错等方式，减轻录入工作量，提高数据的准确性和录入效率（如图2）。

（二）自动化考核

针对集团管理层对科技创新平台阶段性考核的需求，在科技创新平台各项科技创新资源信息采集的基础上，通过设计功能模块，将考核体系计算方式转化进入系统，对科技创新平台的科研任务、科技成果、学术交流、人才培养等定量指标进行自动计算，专家评价等定性指标加入后，得出科技创新平台的综合评价。整个考核过程中只需手动加入专家定性评分，其余全部由系统自动完成（如图3）。

（三）分级分类资源开放共享

科技创新平台在填报资源信息时，对于有保密要求的科技创新资源，其属性可设为“定向开放”与“不开放”。可以进行大众共享的资源，其属性可设为“完全开放”。系统根据相关属性，生成开放共享资源发送管理端审核，审核通过后通过集团科研局域网正式发布，对“定向开放”的资源，集团科研局域网用户可根据不同等级查看，“完全开放”的资源相关信息可链接集团面向外网的科技共享服务平台，开展资源共享活动。

（四）智能化辅助决策

系统采用大数据挖掘技术，对科技创新资源信息进行深度分析，选用抓取到的论文数据生成领域专家能力、科研机构能力、领域专家合作、科研机构合作、科技热点等数据，分别建立相应的关系图谱，进行能力度量和预测，筛选出相应的专家、科研机构等，分别进行排序，选取领域专家进行专家推荐，生成关系图，向管理层、科技创新平台用户推荐，支撑管理层作出科学决策（如图4）。

（五）安全保密管理

针对各项数据安全保密的需求，一是对系统管理员权限进行了分离，分别由系统管理员、安全保密管理员和安全审计员承担，三员权限设置相互独立、相互制约；二是支持数据加密传输。

六、建设效果

第一，集团管理层对科技创新平台的各项资源信息全面掌控，资源优化配置、协同创新等决策更加科学、高效，促进形成多学科、跨专业协同设计管理与研发能力，科技创新能力将大幅提升。第二，集团管理层对科技创新平台月报报送与评估考核效率大幅提升。第三，科技创新平台对自身资源的管理进一步提升。第四，科技创新平台之间开放共享程度更高，企事业单位之间、科技创新平台之间的合作与交流更加活跃，优势互补，科研服务功能增强。

七、结语

本文以央企集团科技创新资源智能化信息管理系统为研究对象，对系统主要设计思路、典型功能及其特点进行分析。本系统结合信息化与智能化手段，其建设对央企集团资源管理具有借鉴意义。

（作者单位为中国电子科技集团公司信息科学研究院）

[作者简介：尹??（1984―），女，江苏南京人，硕士，工程师，从事科技管理工作。]

参考文献

[1] 谢文凤.政府对高校重点科技创新平台的资源管理问题及对策研究[D].中南大学，2009.[2] ?~玉江.加强科技创新基础平台建设[EB/OL].战略技术前沿，2015-11-12.[3] 杨超.大型国有企业科技信息化管理模式研究[D].大连海事大学，2013.[4] 丁晓玲，徐伟平，胡敏.网络化分布式国家重点实验室管理信息系统[J].实验技术与管理，2001，18（2）：114-118.[5] 王云，曾令波.国家重点实验室基于WEB的管理信息系统的架构设计[J].四川工业学院学报，2002，27（12）：58-60.[6] 王应良.实验室管理系统的设计与实现[J].电子测试，2016（23）：63-64.

2.传化集团人力资源建设 篇二

一、利用集团信息资源优势, 为师资队伍科学发展提供保障

双师型教师的培养方向和目标必须符合行业标准和行业需求。收集行业的人才信息、技术信息、资源信息, 制定科学的发展规划, 是开展双师型教师培养的基础。在进行学校师资队伍建设顶层设计的过程中, 可以利用职业教育集团中的信息资源平台, 把握好队伍建设的方向, 制订双师型教师培养规划。

(一) 把握方向, 明确目标

双师型教师队伍的建设可以利用职业教育集团搭建的信息平台, 从中了解到关于人才规格的信息, 行业人才需求的最新动态, 制订出符合行业标准、社会发展要求, 同时又要符合学校实际的培养规划。多元双师的理念 (“普通双师”, “高精双师”, “多元双师”) 就是在对行业、社会、学校分析的前提下提出的。“普通双师”是指同时符合行业技能标准和学校教师资格的双师型教师;“高精双师”是在普通双师的基础上能够在专业改革上起到示范引领作用并能够参与行业技术革新的双师型教师;“多元双师”是指具备二个及以上行业技能的双师型教师, 或具备学校开设专业以外的技能证书和能力的双师型教师, 这样的教师可以作为学校后续发展的储备力量。

(二) 提供优质行业实践资源

行业实践是双师型教师培养过程中必不可少的环节, 选择一个好的实践单位对双师型教师的成长具有至关重要的作用。在选择实践单位的时候, 可以通过职业教育集团的信息资源平台了解行业中优秀的企业和企业的具体情况, 方便学校和教师选择到合适的单位参与行业实践。

(三) 搭建学习交流平台

双师型教师在成长的过程中经常会遇到各种各样的问题, 需要向行业专家咨询专业和技术的情况。老师们就可以利用平台获取企业、行业技术专家等信息, 通过微信、微博、QQ群等方式与各方专家进行联系, 实现校际间、校企间、师徒间的交流, 从而提高双师型教师的成长速度。

二、搭建“教师流动工作站”助推教师的专业成长

教师流动工作站是职业教育集团的一项重要工作内容和成果。教师流动工作站是建立在企业, 由学校和企业共同出资, 共同建设为教师搭建的一个行业实践和专业发展的平台。

(一) 接受企业文化熏陶

在教师流动工作站, 教师能够更好的体验和适应作为企业员工的角色, 教师可以了解到更多的企业理念文化, 企业制度文化, 企业行为文化, 企业物质文化, 将这些文化内化为双师型教师的专业素养, 从而使他们在教育教学的思想、理念和知识中实现由单纯的教师朝着行业企业成员转变, 使教师自身的专业发展、教育教学工作的改革更接“企气”, 体现双师型教师的行业特点。

(二) 先进设备的认识与使用

教师流动工作站都设立在行业内的知名企业中, 这些企业拥有代表行业目前先进水平和发展方向的设施设备。就弥补了学校设备更新速度和资金等方面的不足。通过到教师流动工作站的实践, 教师可以直接接触到这些先进的设备, 对它们有直观的认识, 并通过学习和实践, 掌握这些设施设备使用的方法。

(三) 前沿知识与信息的掌握

双师型教师队伍培养可以利用职业教育集团这一平台, 与集团内的行业技术骨干和专家结成对子建立“师徒”关系。从“师傅”那里获取与行业和专业技能相关的前沿知识和信息。还可以利用职业教育集团的各类信息平台, 掌握行业最前沿的信息和知识, 并通过对这些知识和信息的分析和掌握, 更新思想和理念, 建立起新知识架构。

三、为开展科研工作提供支持

参与人才培养研究, 参加行业技术革新, 是双师型教师成长的一条重要途径。开展科研工作可以进一步提升双师型教师的研究和实践能力, 促进双师型教师的科学发展。我们可以利用职业教育集团的人员优势、环境优势、资金优势为双师型教师的培养提供支持。

(一) 人员的支持

每个职业教育集团内部都会有行业专家指导委员会和专业指导委员会等机构, 这里面既有企业的技术专家又有行业协会的行业专家, 还有教科所的研究专家, 也有来自各个学校的教育专家。这就为双师型教师开展科研活动提供了各类人员支持。在研究过程中, 可以根据研究的领域, 分别获得各类专业人士的指导, 推进研究工作的开展。

(二) 环境的支持

不管是集团内的学校还是企业都有开展科研的需求, 企业可以为科研工作提供行业技术革新的信息, 科研的基础数据, 科研的设施设备, 高级别职业鉴定等环境支持;学校可以为科研提供理论环境支持, 安排具有理论知识的专业人员参与以使产品的研发和技术的革新更加的符合科学规律。学校教师可以利用集团内的行业资源将老师培养成符合行业标准的双师型教师, 实现学校到行业的转化, 行业人员也可以利用集团内学校的各类教学资源, 将自己的技术人员培养成双师型教师, 实现行业到学校的转化。

(三) 经费的支持

根据教育集团的《章程》中的相关规定, 教育集团的成员经相关部门同意后, 可以使用集团筹集的资金。专业的双师型教师队伍, 不仅有利于学校的教育教学发展, 同时也有利于培养出更多企业需要的人才。因此, 在双师型教师的培养过程中, 可以取得集团的经费支持, 为双师型教师队伍建设提供更加充足的经费保障。

双师型教师队伍的建设, 对于学校、企业来讲是一个资源共享, 共建共赢的工作, 学校可以通过职业教育集团这一平台, 利用好集团的各类资源, 培养更多更优的双师型教师;企业也可以通过职业教育集团这一平台, 参与双师型教师队伍的建设, 获取更多科学的人才培养途径, 为自己培养出更多适应现代企业发展的服务性人才和技术骨干。

摘要：职业教育集团拥有丰富的信息资源, 技术设备资源, 人才资源优势, 利用好职业教育集团的各类优势, 促进双师型教师队伍建设是中等职业学校师资队伍建设的一条重要途径。文章就如何利用好职业教育集团资源促双师型教师队伍建设, 做了阐释和说明。

3.eHR与集团人力资源管控 篇三

王玉霞 北京宏景世纪软件有限公司董事长

申刚正 北京大易咨询有限公司总经理

段磊 汉哲管理咨询公司董事长

王永升 佐佑人力资源顾问公司信息运营商事业

部总监

朱国成 中国人事科学研究院助理研究员

人力资源管控能力与集团发展脱节

王玉霞：目前，我国很多企业都朝着集团化方向发展，但在实践中遭遇了诸多挑战。近年来，集团管控一直处于逐步加强的状态，去年国资委颁布了《中央企业内部管理控制办法》。但从国内集团人力资源管控实践来看，却存在不少问题，有些集团在用人方面出现问题，导致集团产生重大损失。如果对子公司领导干部管理缺乏常态化的、科学化的评估办法，也就无法实现集团对这类关键人员的有效管控。

段磊：人力资源管控是一个混合概念，差不多是最近几年才提出来的，而集团管控的提出则在10年前，但最近两年人力资源管控开始受到更多的关注。集团整合的第一步往往是强化财务管控，实行资金集中管理、加强财务审计。接下来，开始整合集团内部物流、采购、生产，一般要通过ERP系统实现。最后一步，则是整合人力资源了。

集团整合的各个阶段重点不同，目前真正做好人力资源管控的集团不多，很多集团认识到加强管控的必要性，但缺乏充分的管控能力。

朱国成：我国企业在中国经济快速发展的总体背景下，表现出对产业价值链控制的可能和欲望，加之我国资本市场、股权交易市场的发展，中国企业集团化近年来获得快速发展，集团管控能力和企业集团的发展产生严重脱节。众多在行政力量推动下的国有集团整合，先后混乱，造成严重的山头主义、整而不合。

王永升：很多企业集团，尤其是一些老企业，总部很容易出现严重的官僚主义问题，其根源在于从管控的角度看管控，反而忽略了管控的本质。

现在的情形是，很多集团人力资源部非常忙，总部人力资源事务性工作量很大，耗费了总部人员的大量精力；如果忙于应付事务性工作，而缺乏独立思考，那么人力资源管控就很容易陷入误区。

集团人力资源管控不力的深层次原因

申刚正：在一些企业里，人力资源部门领导不太赞成用“管控”这个概念。比如我们的一个银行客户，总行对各地分行的管控非常强势，但他们不愿意用“管控”，而是用人力资源管理“整合”。他们认为，一说到管控，大家就会想到集权，但如果换成人力资源管理整合的角度，大家会更容易接受。

目前集团企业人力资源管控或者整合面临的问题，主要是如下三个方面：第一，集团总部人力资源职能定位。第二，集团整合的力度和决心。第三，集团人力资源管控的手段。集团人力资源管控方案设计出来，最终落地成为关键问题，而信息技术则在该方面发挥重要作用。

段磊：集团人力资源部定位是影响管控的一个关键因素。集团人力资源部应当有三类职责：第一类属于策略性职责；第二类是管理性职责；第三类是事务性职责。不要把管控神秘化，别掉进概念陷阱，如何从操作角度实现是关键。

例如，一个快速发展的集团，每年要招聘1000多人，过去所有人员招聘都集中在集团总部，总部忙得不可开交，各下属公司还有很多怨言。今年我们帮他们做了一个改革，建立三级人力资源管理体系，集团人力资源部主要承担策略性、管理性职责，事务性工作都下放给二级企业人力资源部。这样，工厂招不到人也不用找总部了，而总部则有更多精力集中于薪酬策略、人力资源规划等战略问题。

王玉霞：大家可能经常听到 “一管就死、一放就乱”的说法，集团如果管控太强，容易把下属企业管死，而如果管控太弱就是一盘散沙；还有“防火防盗防总部”，下属企业不愿接受集团的强管控。究竟怎么做才能避免这些问题？中间状态可能更符合实际需要，“监而不管、监而不控”，根据企业实际情况寻求管控程度的一个临界点。

集团eHR的三种模式

申刚正：一提到集团管控，很多信息化厂商首推大集中方案，一套系统、一套数据、一次实施。这里存在一些误区，虽然都是集团企业，但企业性质、业务特点、发展阶段不同，与之相适合的管控模式也应有所区别。即使性质、阶段相同的企业，所采取的管控模式也可能存在差异。我把人力资源管控模式概括为松散管理型、政策约束型、操作指导型三种模式。

第一类，松散管理型，其特点是充分授权。例如，TCL集团实行松散型的人力资源管控模式，2004年TCL对外发布全集团员工人数为4万多人，这个数据是成员公司报上来的，总部也觉得这个数据不准确，但又没有根据；2006年上了eHR系统，重新做了一次统计，结果是7万多人。这个案例告诉我们，松散管理模式如果缺乏信息化手段支撑，总部连最基本的人力资源信息都无法掌握。

第二类，政策约束型。比如银行和电信行业非常典型，其各省公司的业务模式相同，但历史原因却造成省公司各自为政。近年来，这些企业将人力资源管控重点放在加强政策制度层面约束上，核心就是建立统一的职位、绩效、薪酬体系，但具体业务却充分下放到各省公司。对于这类企业，其eHR建设应采取“平台统一、分布实施”的模式，建立统一的核心业务平台，而其他非核心职能模块，可以在同一平台上分布实施。

第三类，操作指导型。最典型的例子是平安保险，平安保险各个分支机构的人力资源部，只执行具体操作，不需要设计政策制度、表单流程。因为平安总部的人力资源部把各个层级人力资源政策制度、表单流程都设计好了，然后快速复制到各个成员公司。平安的信息系统建设采取了“平台集中、实施集中”的大集中模式，一个平台、一次实施、全集团推广。

朱国成：具体的人力资源管控模式，其典型模式是财务管控、战略管控、操作管控三种，但并非只有这三种模式；管控模式从集权到分权是一条连续的线，某一集团具体的管控模式可能处于其间的任意一个点上。即使同一类管控模式的两个集团，总部和下属公司之间具体的职责划分、管控手段、管理流程上，也可能存在巨大差异，因此集团管控模式千万不可落入“模式陷阱”。

同时，一个集团是不断发展的，集团管控模式也会随着内外部条件的变化而不断调整。我们要随着这些变化去调整具体的职责划分、管控手段和实现流程，并将这些要素体现到eHR系统建设之中。

首开股份：集团发展与eHR共舞

胡君宏：在我看来，eHR与管控模式、企业规模、发展阶段，以及企业文化密切相关。

我们集团在最近八年时间里经历了三个阶段。集团前身是天鸿集团，当时约800人，此时集团采取非常集权的管控方式，运行很顺畅。2005年，天鸿集团与城开集团合并，人员剧增到1万人，这时原有的强管控模式发生很多问题，调整为混合模式，能管的就管、不能管的就放。到2007年底，公司主营业务整体在A股上市，这时集团架构变成了包含一个母集团、一家上市公司以及一家实业公司的集团，此时管控模式又随之变化，股份公司相对独立，集团对其管控较弱，而对实业公司管控则较强。

在这个过程中，公司人力资源信息化一直随着整个集团的变革不断调整、升级。我们从2002年开始选型，2004年跟宏景公司正式合作，宏景eHR系统一直支持着集团的人力资源管理运作。在整个变革过程中，信息化系统起到了非常大的支撑作用。

2005年，两家公司整合前期，我们在eHR系统上先进行了一次人力资源管理的模拟整合，把方案和最终结果直观地呈现给高管层。公司确认之后，再把整合后的模拟系统作为正式系统使用，确保了人力资源整合的顺利实施。

在公司上市前，eHR信息化平台帮助我们完成了全集团范围的全员竞聘，参与的人数达到约6000人，最后有3104人进入了股份公司。

近期，首开股份公司发生了一个重大战略转型。公司新的战略定位是全国性的业务拓展。从2009年到2010年，先后成立了13家城市公司，业务覆盖华东、华南、中西部、东北。这时我们遇到一个新问题，就是对各地分公司的人力资源管控。因此，今年跟宏景软件达成eHR系统升级协议，其核心就是要做全国性的eHR管控平台。

集团与单体企业eHR系统建设的差异

王永升：虽然人力资源管控模式存在多种类型，但从中国目前管理水平来讲，总部总是试图对下属企业实施强管控。第一个原因在于中国企业的商业精神和职业化水平偏低，总部不放心下面的企业，所以总部总是想方设法监控子公司，这在中国是很常见的现象；第二原因是管理水平问题，总部人力资源管理人员不熟悉下属企业情况，而下属企业往往在人力资源管理能力上有所欠缺。因此不管哪种管控模式，应该给下属企业人力资源管理比较多的自主空间，让它有活力、有积极性。

朱国成：所谓集团人力资源管控，一个重要特点就是其管理对象变化了，单体企业的人力资源管理，其对象是具体的人力资源业务活动；而集团人力资源管控的对象不再是具体的业务活动，而是对下属公司人力资源管理的管理。集团人力资源管理更加注重多个子公司之间的协同、不同人力资源管理模块之间的协同。

4.集团人力资源管理模式 篇四

集权管理模式。

集团总部制订统一的人力资源管理政策、制度和规范，同时负责集团和下属公司所有管理人员或工人的招聘、使用、调配和培训等。

下属企业只负责维护人员变化等信息数据，具体执行考勤、工资计算和发放等工作。下属企业只拥有人员的使用权，不合适人员辞退权，但没有解聘权。

如果下属企业需要补充新人，只能由人力资源部统一安排，自己不可以私下招人。集团总部对所有人员拥有绝对管理权限，各个下属企业处于被动接受状态。

下属企业的人力资源管理严格受总部约束，是总部人力资源管理制度、政策的忠实执行者。这种模式经常应用于在单一业态经营或是相关多元化经营的跨地区性集团企业，下属企业多是分公司性质的全奔公司或控股公司。

一般而言，采用集权模式有助于企业根据公司发展战略制定统一的用人标准，有助于企业根据其用人标准严格招聘人才，有助于企业加强对人才使用的监督和控制，从而有效避免关系用人等现象。集权模式的不足之处在于，可能会降低各部门工作的响应速度，降低效率。对于经营控制型的集团企业来说适合集权模式。总部职能齐全，控制力强，追求利润目标与各级经理人的自我实现，组织目标不仅有经济的还有文化的社会的。

典型应用企业：黄石东贝机电集团有限责任公司

黄石东贝机电集团有限责任公司(以下简称东贝集团）是研究开发、生产销售制冷压缩机、商用制冷机械、各类铸件、太阳能热水器（光伏产品）和光纤陶瓷插芯为主营业务的大型企业。公司创建于1966年，1994年组建集团公司，下辖控股子公司7个。即拥有东贝电器股份有限公司(B 股上市公司)、东贝制冷有限公司、东贝铸造有限公司、东贝太阳能有限公司等四家直接控股子公司，海观山宾馆、晨信光电有限公司、东贝太阳能有限公司等三家间接控股子公司。

东贝集团的人力资源管理模式采用的是集权管理模式，即人员招聘、薪酬、人事管理全部由集团公司统一管理。

分权管理模式。

集团总部负责总部职能部门人员和下属企业主要负责人的管理，各用人单位各自制订自己的用人计划和标准，招聘什么人、什么时候招聘、给予什么待遇，全部由用人单位自己决定。用人单位直接面对人才市场，拥有招聘权、使用权、辞退权和解聘权。

这种模式经常应用于不相关多元化的大型企业集团。采用分权模式最大好处:可以在一定程度上调动用人单位的积极性，有助于增加其工作反应速度。但是在中国的集团企业里，采用分权模式往往会导致企业用人标准混乱，关系用人现象严重等问题。

对于财务控股型的集团企业来说适合典型的分权模式。总部组织精干，控制力小，无为管理；战略目标——股东回报率。

典型应用企业：联合利华

联合利华成立于1930年，当时由荷兰一家生产人造黄油的公司和一家英国的清洁剂生产公司合并而成。其控制权一直由这两家公司分享。联合利华在业务方面实行广泛的多样化，其建立了四个大业务单位，即食品、洗涤产品、个人用品和特种化工产品。

联合利华的业务和分支机构遍布全球，由于业务和经营区域的复杂性以及每个国家的环境和消费者的需求均不相同，所以联合利华在公司内部不得不采取高度分权的管理模式。在高度分权的原则指引下，联合利华没有为其业务单位建立统一的标准。

联合利华人力资源管理的重心是在产品单位之间建立横向的协调关系，以及培养一种适宜横向协调的文化氛围。联合利华的人事部负责制定公司整体的政策，比如要求经理们必须具有在一个以上国家或产品线的工作经验；所有的经理均须经过评价鉴定；组织大规模的管理培训活动，每年有来自世界各地的四百名经理聚集一堂进行交流和探讨；参与工资和薪酬的管理，使其处于一个合理的可比较的状态；负责协调职业生涯规划过程并影响所有跨产品业务单位的人员任命。

集分权管理模式。

集团总部统一制订集团企业的人力资源政策、制度和流程，下属公司在集团人事政策、制度指导下，对自己企业的人力资源管理拥有招聘权、调配权、培训权和辞退权等。总部负责对下属公司过程和结果的检查和监督。这是我国集团企业最常见的人力资源管理模式。

这种模式较多地应用于大型企业集团，下属企业按照业务类型划分成不同板块，各个板块下又有不同的企业。

这种集分权管理模式，原本希望在人力资源管理的有效性和反应速度之间的取得平衡，但是认真研究就会发现，这种模式是一种理想状态，现实中太多的环境因素使得它难以真正做到有效平衡。

分权模式在西方企业可以行得通，但在中国，往往是“上有政策、下有对策”。中国的集分权模式很容易发生“变异”，最后剩下的只有集权的形，却没有集权的神，实际工作中只有“集分权”的名，而行的却依然是分权的内容。

对于战略控制型的集团企业来说适合集分权结合模式。总部精干，控制力集中而单一，战略目标兼顾股东回报率和组织自身成长。

典型应用企业：中国·三鼎控股集团

中国·三鼎控股集团有限公司是一家生产经营多领域、跨行业、国际化的企业。目前，集团公司旗下拥有16家子公司，行业涉及织带、锦纶、房地产业、经营性物业、风险投资等，公司投资散布于北京、上海、义乌、东阳、金华、杭州、宿迁、济南、南昌、广州、香港、迪拜等地。

三鼎控股集团采用了一种母子公司战略协同的工作方式，在这种工作方式下其人力资源策略采用了集分权模式。具体做法是：

集团总部的主要责权是高层管理人员的人力资源发展、业绩考核。总部负责子集团经营者推荐和考核，根据集团发展战略制定人力资源发展战略，编制人力资源计划并执行；对子集团的运营、人力资源、法律、融资等提供指导和服务支持。

子集团的主要权责是建立子集团的人力资源发展、绩效评定和激励机制体系。子集团对除核心高管人员和财务主管外的人员，拥有招聘、任免、考核权，但必须报集团总部进行备案，总部具有审核权。

5.集团人力资源寒假实习总结 篇五

集团人力资源寒假实习总结范文1

由于人的工作是最复杂微妙的工作，人力资源主任这个职位是对个人品性要求很高的一个职位，需要以积极的心态去全身心的投入其中。想成为一个合格甚至优秀的人力资源员工具备以下方面的素质：

(1)具备公正、忠信、坚定勇敢的意志力。相对来说，只有公正才可以做到无私，才能够客观地对人力进行评估、确定，在选拔、推荐、使用人才时坚持“唯才是用”的原则。还要具有坚定勇敢的意志力才能使自己在人力资源构造过程和开展自己的工作中，承受来自于各方面的压力和挑战来坚持公正、忠信的原则。

(2)具备广博的社会科学知识。一方面可充分利用各种社科学知识或方法。另一方面，一个人力资源的负责人同时要和不同专业、不同领域的人员接触相处，广博的社会科学知识有住与提高对各种人才以及各类人才和不同层次的人才进行验核判别，也有利于人力资源建立广泛的社会关系，为建造单位或组织所需的人力资源库营造条件。

(3)具备实现人力资源有效管理的专业知识和职业能力。这些知识和能力包括：人力资源规划管理和人力资源管理手册设计的能力职位分析和绩效考核管理能力;薪酬与福利管理能力;人力资源开发、培训能力;人事制度管理能力。当然，作为人力资源经理还具备组织能力、领导能力、表达能力、自信力(以及对人力资源管理工作的兴趣或爱好)等其它素质能力。

当前针尖内燃部件制造有限公司正在深化改革，以强化科学管理，提高工作质量和办事效率，提高企业经济效益为目的，真正建立起符合市场经济规律的、规范合理的、符合现代企业制度要求的组织管理体系。同时在工作制度方面实行岗位技能工资制，规范工资分配体系，加强岗位技能工资制的管理。

以上几方面可以看出，人力资源部的职责工作及对员工的要求是全面的，在整个单位中发挥着重要的作用。

我国热力资源非常丰富，这是建设社会主义现代化强国的宝贵财富，但是我国的人力资源管理状况，尤其是企业的人力资源管理与西方发达国家还存在着较大的差距。如何改善人力资源管理，充分发挥人力资源的使用效益，从而实现人力资源的可持续性发展，已成为每一个企业所面临的重要课题。

因此我在针尖公司学到的不仅仅是职业技能，更可贵的是学到如何先去做个正直、无私、博学的人。也为我今后的学习指明了方向。

以下是我对人力资源管理提出的几点建议：

1、在激烈竞争的现代企业中，企业如果没有创新，就很难发展，即使生存也会面临危机在管理上也是如此，企业通过不断地自我否定、自我超越，不断杨弃来提高管理水平，提高人力资源的利用效率。

2、首先我们企业应该要树立人力资源管理的观念，将人力资源管理纳入企业的发展战略之中。

3、人力资源管理要与企业的经济挂钩，建立多种形式的系统化的激励机制，重视精神激励。

1)目标设定方面不仅要体现企业目标的要求，还必须要满足职工个人发展的需求

2)物质激励是基础，但不是万能的，精神激励是根本，二者的完美结合才能使企业真正留住人才

4、要充分利用外部资源为企业人力资源发展服务。

不知不觉一个月结束了，在这段时间真的很高兴，身上学了还多有关人力资源的知识，课外的知识。这一个过程是值得我回忆的。这几天专业调查和楂树冷夜实践，所学到的和接触到的给人以启发，对我们这些在校大学生，对以后要从事的职业岗位进行全方位的了解，不仅是接触了解社会，更是提高自身的好机会，对适应社会是很有裨益的。

集团人力资源寒假实习总结范文2

一、实习目的通过实习，将所学的人力资源理论知识应用于实践，了解现代企业中人力资源状况，熟悉企业中人力资源运作体系和流程，形成自身对人力资源工作的认识。锻炼自身的社会实践能力，为步入社会工作岗位积累经验。

二、实习时间：20xx.02——20xx.05

三、实习单位：xxxx有限公司

(中外合资)xxxx有限公司成立于20xx年，其前身为济南重卡超能润滑油制造有限公司，是现代高科技润滑油专业生产企业，是集润滑油产品开发、生产加工、销售服务于一体的综合性实体。公司占地4万平方米，年生产能力5万余吨。主要产品有汽车用发动机油、齿轮油、液压油、防冻液、制动液、发动机养护剂及工业润滑油品。

四、实习部门与岗位：人力资源部 人事专员

五、实习内容

(一)招聘面试

招聘与面试是招聘工作的主要内容，也是人力资源部最基础的工作之一，根据岗位职责与工作流程，招聘与面试的工作内容和流程可以总结为以下几点：

1、招聘网站的刷新与维护

目前公司以网络招聘为主，公司根据网站不同的特点发布不同的招聘信息，因此每天需要对这些网站的招聘信息进行更新和维护。

2、网上筛选简历 每年的3、4月份是招聘的黄金季节，招聘网站上每天都会收到大量的应聘简历。根据招聘岗位的职责和任职资格，初步筛选出比较符合要求的简历，并记录下求职者的信息，然后再面试甄选。

3、电话邀约面试 　　经过初步的简历筛选之后，接下来就是根据记录的求职者信息进行电话预约邀请面试。在电话邀约面试沟通中需要对应聘者讲清楚公司的名称、面试时间、面试地点、以及乘车路线等内容。

4、面试

面试是招聘工作的另一个重要的环节，也是决定是否录用应聘者的一个重要依据。在面试过程中需要了解应聘者的背景资料，包括个人基本信息、工作经历、离职原因、薪资要求、职业规划等内容;同时还要考察应聘者与招聘岗位的匹配度，例如：应聘者的性格、工作技能等是否与岗位要求相匹配;最后根据面试结果决定是否录用应聘者。

5、面试结果通知

应聘者的面试结果会在三天内以电话的形式通知应聘者。电话通知应聘者面试结果时需要向应聘者落实好两个问题：什么时候能够到刚入职，是否需要公司提供住宿。同时还要向应聘者讲明白入职报道时需要携带哪些资料和证件。

(二)日常人事变动手续办理

1、入职

为新员工办理入职需要以下步骤：

(1)核实报道者身份，检查其身份证。

(2)提供入职协议，指导入职者签订入职协议。

(3)收取应聘者身份证复印件、2张两寸照片、毕业证书及相关材料复印件。

(4)检查应聘者简历、入职协议、身份证复印件照片及相关材料是否齐备，整理归档管理。

(5)为新员工安排宿舍。

2、离职

员工提交《辞职申请》30天后，为其办理辞职手续

(1)员工提交辞职申请。

(2)核对员工当月出勤，填写离职结算单。

(3)员工、部门领导签字，转至人力资源部签字。

(4)将员工《辞职申请》《离职结算单》整理归档。

(三)新员工培训

新员工是企业的新鲜血液，为使新员工尽快融入企业文化，明确工作岗位职责规范，更好更快的为企业创造效益，需要根据公司的招聘计划和培训需求，对新员工进行岗前培训。培训内容主要包括：企业文化、公司架构及各部门职能、公司规章制度、产品知识、岗位职责等。根据工作安排，新员工培训的工作内容和流程可归结为以下几点：

1、拟定培训方案

根据对企业培训需求分析及培训组成要素分析，培训方案的内容需要确定培训目标、培训内容、及培训的对象、方法、时间地点、部门等基本要素。

2、备课

根据培训方案中的培训内容，需要提前准备相关材料，并做成相应的PPT以备培训中使用;同时需要准备一些培训过程中将会遇到的问题答案，备课工作准备的充分与否将会决定培训效果的质量。

3、培训

这一环节是培训工作的重点环节，需要明确以什么样的方式，什么时间将培训内容让培训对象所接受，同时也需要学会处理培训过程中发生的各种突发事件。

4、培训方案评估完善

培训实施完培训工作并没有结束，需要对培训效果进行评估。评估的主要方式包括培训结果考核，培训结果调查等方式，然后依据培训评估反馈结果和征集培训对象的建议，对培训方案进行调整，以提高下次培训的效果和质量。

(四)其他日常人事工作

1、考勤工作

公司的考勤与薪酬是相挂钩的，是公司一项重要的工作，也是人力资源部的一项基本工作，其重要工作可以分为：

(1)晨会点名，下午检查办公区域及车间人员考勤情况。

(2)假条管理，做好请、销假人员的登记，并及时修改考勤。

(3)做出月末考勤报表，传至财务部一份，并做好归档保存。

2、车辆调度管理

公司有货用车和商务用车两种，车辆的出入时间，出车地点，用途及人员需要做好登记管理，工作主要内容为：

(1)公司有订单需要发货时，安排车辆发货并做好登记工作。

(2)公司商务用车出入登记及钥匙管理。

(3)公司车辆的维护管理与卫生管理。

六、实习感悟

(一)对济南重卡至尊润滑油有限公司人力资源部的建议：

1、建立健全人力资源部门职能。人力资源招聘、培训、绩效、劳动关系、薪酬、战略管理六大模块是紧密联系，不可分割的，更不是单独存在的。

2、将人力资源管理纳入企业发展战略中。人力资源部作为企业重要部门之一，并不是传统的人事部门可以比拟的，人力资源部门的发展可以折射出企业的发展状况，企业应重视人力资源部门的职能与存在。

集团人力资源寒假实习总结范文3

为期半月的寒假实践，我非常重视，也很认真。因为我们平时只能从课本上学习理论知识，能有这样的实践机会，当然就格外珍惜，希望能够通过实践学习一些书本学习不到是知识，积累实践经验，为日后参加工作打下基础。

由于缺乏实践经验，我对民营企业性质的人力资源管理工作了解不多，认识不深。为了能更快适应环境，更好的开展工作，我特别注重加强专业知识的学习，坚持“向同事学、向书本学”的思路，不断提高业务水平，以弥补自身专业知识结构的欠缺和阅历短浅的受限。“三人行，必有我师”，企业中的每一位和同事都是我的老师，他们的丰富经验是一笔宝贵的财富，是我不断学习的源泉。

为此，我积极向身边的、同事和前辈们请教，虚心吸取他们的宝贵经验，以他们的工作思路、言行举止、工作程序和工作方法为榜样，规范和纠正自己方法、思路上的缺陷。另一方面，通过系统的学习企业人力资源开发与管理、民营企业党务管理实务等业务知识，努力掌握与企业主桥梁工程有关的工作内容，熟悉工作流程。

这次实践经历让我发现，理论与实际的差距：刚踏上社会的我跃跃欲试，大有气吞山河之势，因为我平时学的知识终于可以派上用场了。但后来实践发现实际上我看的只是基本理论学，尚未具有发展潜力，没有容入企业。学校主要是通过学习，掌握观察问题、分析问题、解决问题的思路和方法。走进企业才发现作为人力资源工作者一要熟悉国家人事劳动及其他法律法规政策，二要掌握最新的人力资源理论和技术，三要具备战略家的某些素质，最重要的是能够根据外部环境的变化和企业实际把学到的知识具体化。

因为知识老化速度以加快企业外部环境变化更快更复杂，到社会上继续学习才是理论与实际的最佳结合办法，大学课堂上学的都是理论知识，很多案例的分析其实也都不够真实，而且还会失去现实意义。工作中的人力资源管理工作，很多方案如果用大学的理论知识来做，最后都实行不通的，甚至会被全盘否定掉。

要认真学习业务知识，在工作上争创佳绩。要成为一名合格的企业管理层员工，首要条件就是成为业务上的骨干。对于我来说，首要任务就是要学习、熟练掌握业务知识，始终一积极的工作态度、高度的责任感和只争朝夕的精神投入到工作中;要在加强业务知识学习的同时，踏踏实实的做好本职工作，戒骄戒躁，争取在自己的工作岗位上作出优异的成绩在。

要扬长避短，不断完善自己。要正确的认识自己，在工作中不但要发扬自己的优点，还要客观地面对自己的不足之处，更进一步注重锻炼自己的应变能力、协调能力、组织能力以及创造能力，不断在工作中学进取。

人力资源其职业道德的基本要求以及对我的影响

一要有爱心：爱职业，爱员工，敬重领导。二要有责任心：认真做好工作中的每一件“小事”。人力资源管理工作事无巨细，事事重要，事事都是责任。三要业务精益求精：时时、事事寻求合理化，精通人力资源业务，知人善任，用人有方，追求人与事结合的最佳点。四要有探索、创新、团结、协调、服从、自律、健康等现代意识。五要树立诚信观念。诚信乃做人做事之本。

集团人力资源寒假实习总结范文4

转眼间又将跨过一个之坎，在xxxx主管部门和公司领导的正确领导下，我们在进一步做好人力资源基础性工作的同时;加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设;不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态。为了总结经验，继续发扬成绩同时也克服存在的不足，现将20xx人力资源管理工作做如下简要回顾和总结。

一、组织制度建设积极落实原有人力资源管理制度，根据新劳动法的实施，针对员工管理相关制度做了部分修订，同时组织各部门、车间相关人员进行培训，做好新修订文件的落实工作。规范了各部门的人员档案并建立电子档案，严格审查全体员工档案，对资料不齐全的一律补齐。做好新进员工和辞职员工的劳动合同签订和解除工作，并做好整理归档，做到有凭有据。员工从进入公司到岗位变动，从绩效考核到批评处分，从日常考评到离职，企管部都按照文件的程序进行操作，采取就事不就人的原则，对员工提供尽可能的个性化的服务，希望能达到各项工作的合法性、严肃性，使员工处处、事事能透过与员工切身利益相关的活动来感受公司的“以人为本”的关心以及制度的严肃氛围。

二、人力资源管理方面根据各部门的人员需求，在确保人员编制完全控制在标准编制内的前提下，企管部通过内招和外聘两方面入手，做好今年的人员招聘工作，截止12月底，公司共有员工205人，公司领导2人，中层管理人员14人，行政人员17人，生产员工148人，后勤保障人员24人，其中中级以上管理和技术人员15人，初级以上35人。公司现有残疾员工78人，占全体员工的37。9%。09年完成内外部招聘18场，共招聘31人，并合理的进行了内部人力资源调配。由于各类原因，经统计20xx年辞职出厂共28人。目前为止，公司205人共有202人签订了固定期限劳动合同，1人签订临时劳动合同，2人未签订劳动合同(体检报告未到)。

三、员工培训与开发尽管每位员工的成功标准各有不同，但追求成功却是每位员工的终极目标。因此，培训不仅是员工追逐的个人目标，是员工梦寐以求的福利享受，也是企业义不容辞的义务和责任，更是企业激励员工的颇为有效的激励手段。给员工成长的空间和发展的机会，是企业挖掘员工潜力，满足员工需求的重要表现。09年企管部在完成员工招聘和配置的前提下，根据各部门、车间的培训需求及企业的整体需要建立了培训计划，从基础的安全培训、质检培训、质量管理培训、团队合作培训、基管理创新培训、执行力培训、企业文化培训等等来满足企业的发展需要，包括公司内部和外部的培训，全厂200余人共参与培训800余人次，其中主要培训内容有三级安全教育、企业安全生产和道路交通基础知识、能源统计、特种作业培训、特种作业复训、安全管理人员复训、水泥行业统计培训、职业病防治、烟煤的分析测定、会计上岗培训、等培训。

四、绩效考核管理根据公平、公正、公开的工资管理办法，积极完善公司原有的绩效考核办法，严格落实考核制度，重点考核产量、质量、电耗、煤耗、费用、安全、环保、卫生及其它工作质量。

五、工资和工资性费用管理方面

1、根据年初预算确定吨工资目标，控制工资成本，采用产量吨工资×考核分，确定当月考核工资。经统计20xx年1-12月人均工资2120元，同比增长6%。

2、积极做好职工的社保、公积金和意外伤害险等工资性费用的管理工作，确保20xx年全年共支出工资性费用合理支出。人力资源管理人力资源管理工作纲要五、20xx人力资源管理工作纲要在新的一年里，企管部将继续围绕公司中心工作，克服缺点，改进方法;深入调研，掌握实情;加强管理，改进服务;大胆探索企管部工作新思路、新方法，促使企管部工作再上一个新台阶，为公司的健康快速发展作出更大的贡献。

下面根据本人力资源管理工作情况，结合目前公司发展状况和今后趋势，企管部计划从下几个方面开展20xx的人力资源管理工作：

1、建立合法、创新的人力资源管理制度，对照新劳动合同法进一步梳理公司现行人力资源管理制度中相关内容，建立简明的工作流程、便于落地的政策措施，同时根据上级员工薪资管理办法，结合公司现阶段薪资制度，创建开放、合法、创新式薪酬和奖金管理制度。

2、完成公司各部门各职位、岗位的工作分析，为人才招募与绩效考核提供科学依据，控制企业员工总人数在标准编制内。做好员工日常工作信息的采集，完成日常行政招聘与配置。

3、积极推进落实20xx培训计划，进一步提高企业中层管理人员的业务水平，进一步提高一线员工的专业技能，进一步提高职工的全员素质，努力打造一支“能征善战”的高素质队伍。

4、积极优化绩效考核制度，做到公平、公正，加强各部门工资总额考核，同时充分考虑员工福利，做好员工激励工作，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。

总之，人力资源作为企业的核心资源将直接决定企业的核心竞争总之，力。因此，从公司层面，要求不仅从战略上建立具有竞争优势的人力因此，从公司层面，资源管理制度更要求把人力资源各环节的日常具体工作做细、做好、资源管理制度，更要求把人力资源各环节的日常具体工作做细、做好、做到家，从而协助公司形成企业独有的文化和氛围，提高公司凝聚力，做到家，从而协助公司形成企业独有的文化和氛围，提高公司凝聚力，加强公司竞争力从员工角度则是建立激励员工按照企业与员工共赢加强公司竞争力。公司竞争的发展之路，在企业中设计自己的职业生涯，不断提高职业技能和水的发展之路，在企业中设计自己的职业生涯，平，在实现自我发展目标时快乐地享受生活，享受工作，与公司共同在实现自我发展目标时快乐地享受生活，享受工作，成长。

人力资源公司年终工作总结相关文章：

1.公司人力资源年终工作总结范文精选

2.人力资源部年终工作总结范文五篇

3.2019公司人力资源部年终工作总结

4.人力资源部个人年终工作总结范文5篇

6.联想集团人力资源管理策略 篇六

题目：联想集团人力资源管理策略

姓名：

学号：

日期：20**年12月10日。

联想集团人力资源管理策略

一、研究背景

自2004年12月8日联想集团, 宣布以12.5亿美元并购业务以来, 关于联想此次并购案前景的讨论和相关报道层出不穷, 其中大量报道认为联想并购IBM PC后将面临大规模裁员、员工不愿留任、文化如何整合等等问题, 似乎昭示着这场跨国并购的暗淡前景。联想集团和有关人员则表示并购后的新公司不会裁员, 也不会改变员工原有的薪酬待遇和原有福利。

以上有关报道反映的实际上是并购过程中可能存在的人力资源管理凤险。已有的理论研究表明,人力资源管理在企业并购过程中起着非常重要的作用, 会直接影响, 并购的绩效。如果在并购过程中不充分考虑人力资源相关问题, 并购可能达不到预期目标。并购后人力资源管理部门肩负着改革被并公司的巨大管理责任。

本文从理论研究的角度, 对企业并购过程中可能出现的人力资源管理风险进行剖析, 并提出并购后人力资源管理整合的策略建议。

二、对企业并购过程中人力资源管理风险的理论研究

一员工的“ 并购情绪综合症” 企业并购作为一种最剧烈的企业变革, 会带给员工巨大压力。这些压力被统称为“ 并购情绪综合症”。员工在并购中所感受到的压力受并购阶段的影响。在不同的并购阶段中, 员工对压力的反应也不相同。在并购前阶段中, 越来越多的传言将使员工感到不确定和焦虑在初期计划和公开宣布并购后, 员工的焦虑水平达到最高点在整合阶段中,团队之间的冲突达到顶峰, 文化差异日益显露出来。

二

在并购中, 裁员是不可避免的研究表明, 发生在年的项并购案中, 数十万个员工失去其工作岗位或者被迫提前退休。在欧洲, 仅仅世纪年代金融业并购就导致万个职位消失。

裁员不仅对被裁减人员产生了巨大的影响, 导致其职业生涯暂时中断, 也对留任员工产生了非常不好的影响。他们会因此而产生挫折感、失落感、对管理层的不信任感以及对自身未来的不确定感。这将使“ 幸存者” 感到沮丧、失望和不满, 他们会不停地讨论自己的感受、讨论是否会进一步裁员,以及为预防自己被裁掉而在公司外部积极寻找新的工作机会, 也因此浪费宝贵的工作时间。更加详细地从态度和行为两个角度说明了减员对“ 幸存者” 的影响, 这就是裁员的“ 幸存者综合症”。

三并购过程中关键人员离职风险在谈到并购成功的五项原则时

7.传化集团人力资源建设 篇七

关键词：民营企业,战略柔性,人力资源管控

0 引言

改革开放不断深入, 经济发展速度加快, 我国民营企业实力不断增强、规模逐步扩大, 多数发展成集团型企业。但随着公司业务扩大, 管理辐射范围拓宽, 组织人员增多, 传统集权式的管理已不再适应组织发展的需要, 集团总部如何管控各分部, 协调和理顺总部与分部之间的责、权、利关系, 整合各种资源, 创造规模效应, 成为制约集团公司进一步成长和发展的关键因素。

本文以民营企业D集团为例, 在研究和分析其人力资源管控现状的基础上, 重点介绍了D集团结合企业所处行业特性、企业发展现状、未来业务发展趋向, 提出了战略柔性的人力资源管控模型及设计思路, 并系统介绍了企业战略柔性的人力资源管控模型实施的步骤。

1 D集团公司人力资源管控现状

D公司成立于1988年初, 是一家集稀土基础材料、稀土功能材料、稀土应用产品开发和稀土加工装备制造为一体的稀土开发综合性企业集团, 下辖11家子公司, 地跨赣粤闽三区。企业在2000年进入到整合发展期, 提出整合期的目标为:通过资源的有效整合, 建立完善的稀土资源产业链, 提高企业的规模效益。企业在整合期稳步上升, 至2010年底, 产值近50个亿, 生产产品50多种, 员工达2000人。

D集团迈入整合发展期以来, 企业上下关注焦点为构建完整的稀土产业链, 忽略了建立内部管控体系以适应企业规模逐渐扩大的现实需要, 致使企业内部管控出现了一些问题:总部过度集权式的管理, 统一性有余而差异化不足, 子公司缺乏灵活性;D集团各子公司的业务范围及运作模式各有差异, 极难建立一套能够在各子公司之间复制的管理模式, 难以实现人员、技术、信息等资源的跨层次协同与共享等。

为改变企业内部管控捉襟见肘的局面, 提高企业的规模效应和反应速度, D集团高层决定改变集团原有高度集权式的管控模式, 以人力资源管控体系为突破口, 发挥人力资源的长期和可持续性优势。这对于D集团人力资源部门既是机遇, 又是挑战。总部人力资源部门经过深入剖析, 总结出集团人力资源管理主要存在下列问题:人力资源体系建立时间相对不长, 多数工作还停留在人事管理阶段, 不能为企业的战略业务决策提供建议;从集团总部到分公司, HR体系和制度流程缺乏有效的贯彻执行, 统一性、规范性相对不足;集团人力资源部门对分公司人力资源部门把控力不足, 各分部在人力资源工作上各自为营, 无法统一和协调;人力资源专业管理人员整体素质不高、专业性不强, 部分子公司HR管理水平偏低, 影响了业务的发展;团队间缺乏有效的沟通和交流, 限制了企业核心队伍建设和人才梯队的建设。总之, 集团人力资源部在人力资源管控上基础较为薄弱, 员工的积极性和创造性不足, 人力资源难以在管控上为企业发挥效用。

2 战略柔性:D集团人力资源管控模型的设计思路

D集团公司作为资源类企业, 深受国外和国内两个市场的影响, 竞争十分激烈。国家政策对稀土行业的影响较为深远, 在这种高度不确定的组织外部环境下, 企业的反应能力, 即战略柔性, 是检验其成败的关键。战略柔性, 被学术界和实践界统称为21世纪企业获取竞争优势的关键, 战略柔性体现在当面临不确定性的组织环境时, 企业能否在有效配置现有资源的前提下, 迅速做出反应和调整。

D集团从以下四方面搭建战略柔性的人力资源管控模型:业务管控模式、人力资源体系完善度、人力资源从业人员理念成熟度、人力资源管理特色。

业务管控模式上:由总部直接管理型向监管型过渡, 体现各子公司业务的独特性和差异性, 充分理解集团战略意图:发展目标、财务目标、业务目标、技术目标、管理目标。人力资源体系完善度上:由初级的“管理级”向更高一级的“定义级”方向转变, 重点在参与型文化、工作团队开发、人力资源信息系统建设。人力资源从业人员理念成熟度上:由单纯的行政管理职能向内部顾问专家转变, 懂战略和业务, 为业务单元的决策提供建议和意见。人力资源管理特色上:关注组织架构合理性、定岗定编定责规范性;关注组织管控能力的提升, 提高管控实效;关注核心管理层、技术团队的培养及能力提升;关注集团及子公司HR管控水平的提升。

3 D集团人力资源管控体系构建过程

为落实战略柔性的人力资源管控体系, D集团从组织层面、员工层面和技术层面三个层次铺开转型之路。

3.1 组织层面的转型

3.1.1 规范人力资源管理制度, 集团与子公司统一协作

结合D集团未来业务发展的需要, 集团总部对企业各部门、子公司现有的人员素质、人员分布状况进行了有效的盘点。为实现相应的组织能力, 规范和修整了各职能部门的职责和权力, 重点规划了与企业未来业务发展方向高度相关的技术开发部;对现有企业的岗位等级、岗位职权做了相应的调整, 合并和删减了一些重复性的岗位, 重点整合了办公室和人力资源部。

集团总部负责构建完善的人力资源管理制度, 主要包括:企业文化建设 (尤其是组织氛围的营造建设) 、人力资源供求分析及规划、人才招聘与调配、人才储备及培训、绩效管理、薪酬福利、员工关系管理、核心人才职业生涯规划等等。企业的人力资源管理制度以三年为标准, 结合企业的实际情况, 进行相应的年度调整。规范集团总部与子公司职权。集团总部负责制定企业的人力资源管理体系, 在人才的选育留用上制定管理策略, 协助并指导各子公司人力资源工作, 监督和评估各子公司人力资源工作的落实情况。子公司负责贯彻执行集团总部人力资源管理政策, 在符合总部人力资源管理制度的前提下, 子公司可以结合业务单元的业务情况和实际状况, 制定相应的人才招聘、选拔、录用标准, 报总部审批备案。

3.1.2 规范人力资源预算体系, 做到有的放矢

人力资源费用成本预算是控制企业成本的有力措施, 同时也能起到指导、规范和监督各子公司工作的作用。D集团建立起人员编制管理、人员等级管理、人员费用管理、人员薪酬管理体系, 对企业人员的薪酬等级进行了重新的设计, 充分发挥薪酬的激励、保障和指导三大作用。总部每一季度对预算执行情况进行有效和持续的监督与评估, 使人力资源预算体系落到实处。

3.1.3 营造良好组织氛围, 创造活泼生动的组织文化

D集团内部形成了以“勤奋、务实、创新、发展”为主体的优良的组织文化氛围, 员工凝聚力强, 具有推行管理变革的良好基础。在营造战略柔性的组织文化氛围上, D集团秉承“活到老、学到老”的原则, 强化了员工内部学习、不断学习的意识, 保证员工的积极性、主动性和创造性。打造参与型的组织文化, 鼓励员工以组织参与、岗位参与、个人参与三种形式向组织献言献策。推行全员“幸福工程”, 实施员工帮扶计划。

3.2 员工层面的转型

3.2.1 建立HR学习共享平台, 提高HR素质

鉴于各地人力资源管理人员专业素质普遍较低、缺少相应工作经验等问题, D集团首先对总部及子公司人力资源部进行了定岗定编, 以充实和保证人员力量, 并确保各子公司能够配备1~2名人力资源管理人员。由于各地子公司规模不一, 统一配置HR经理或者人力资源专员并不现实, 所以采取灵活的方式, 规模较小的子公司可以配置兼职人力资源管理人员, 并明确其岗位职责、工作权限及汇报关系, 保证总部及子公司的人力资源管理工作有交接对象即可。

人员配置完毕后, 系统强化HR人员的内部管理和培训提升工作。采取的措施有:指导各地参照集团制度制定各自的人力资源管理制度, 统一人力资源管理表单及工作流程;定期上报月度人事变动报表;定期召开电话会议及工作研讨会;定期开展HR专业知识培训;及时的邮件沟通与工作指导;人力资源系统内部人员的绩效管理体系及奖惩机制的运作等等。

3.2.2 构建全员培训体系, 加强后备人才培养

全员培训体系的构建主要从五方面进行: (1) 新员工入职培训:编制新员工入职手册, 进行各部门引导及系统的岗前培训; (2) 总部及公司级员工通用类培训:组织各公司通过E-earning来完成各职位的学习计划; (3) 后备骨干人才培训:通过网络学习 (E-learning) 和外派公开课、内部业务培训和研讨会等形式进行; (4) 高层人员培训:通过总裁研修班、高级研讨会等方式开展; (5) 分部门专业培训:由企业内部人员担任培训师, 进行内部专业培训及跨部门业务流程培训。外部培训可与国内最有影响力的培训机构合作, 内部采取E-learning, 并营造“人人争做培训师”的良好学习氛围, 中层及以上管理者每年都要求开发定量的培训课程, 优秀员工可自荐加入集团内部培训师队伍, 所有培训课件最后汇集成为集团内部的知识库, 供集团可持续发展之用。

3.3 技术层面的转型

为提高企业的反应能力和管理效率, 就必须以一定的信息技术作为支撑。在集团管控策略实施之前, D集团的人力资源信息化水平相对较低, 阻碍了总部和子公司之间有效的沟通和交流。另外, 在搭建员工共享服务上, 创建良好的组织学习氛围, 人力资源信息系统同样有重要的作用。D集团高层认识到搭建信息化平台的重要性, 在“统一规划、分步实施、面向实用、渐进完善”的指导思想下, 逐步实现集团上下招聘管理、人事管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理等各类人力资源管理业务和流程的信息化建设进程。

为保证人力资源信息系统的有效构建和效率发挥, 集团总部承担了较大的职责, 工作内容包括:制定相应的人力资源信息系统构建体系, 选择和购买与集团人力资源开发与管理模式相匹配的软件, 构建集团E-HR体系:包括基础数据平台、业务操作平台、战略决策平台, 集团本部设置专人进行信息系统的维护和使用培训工作, 监督和培训各子公司的人力资源信息系统使用状况。

4 民营企业集团构建人力资源管控体系的启示

在实施战略柔性的人力资源管控模式两年后, D集团公司资源部署合理且能持续支持集团发展, 公司人员费用可衡量;锁定重点发展对象, 实现人员梯队建设;明确了人才使用策略, 保证人才供应链稳定输入, 保障业务的实现。D集团人力资源管控的成功, 为同样处于发展和转型期的民营企业提供了较多借鉴意义。

4.1 现实性与战略性相结合

在实施人力资源管控措施时, 要明确企业现有的组织能力、组织资源、各子公司的管理水平等, 保障人力资源管控紧贴企业实际, 解决企业现有问题。另外, 还需结合企业未来发展战略, 保证政策的前瞻性与指引性, 打造以战略为导向的柔性人力资源管控体系。

4.2 规范性和灵活性相结合

在执行人力资源政策规划时, 集团总部既要有统一政策来规范各地人力资源管理工作的开展, 又要在各子公司具体实施的过程中, 注意因地制宜, 灵活执行, 坚持原则, 保证效果。

4.3 以员工发展为重心

企业的发展和变革依靠的重要力量是企业的员工, 特别是关键岗位的人才。在打造人力资源管控体系时, 需要制定相应的组织人才能力开发、组织人才职业发展通道、关键岗位人才培养体系, 以保证企业的可持续性发展。

参考文献

[1]何玉明.集团管控体系下的人力资源管控——Z集团母子公司人力资源管控设计实践[J].企业管理, 2011, (07) :51-54.

[2]蔡成喜, 刘越.HRBP转型路径分析——基于战略柔性角度[J].中国人力资源开发, 2013, (17) :39-43.

8.企业集团人力资源管控问题分析 篇八

【关键词】人力资源管控；管控模式

随着现代工商企业特别是企业集团组织形态的兴起，生产和分配过程的协调组织活动开始大量在企业集团内部进行。可以说，以企业集团以表征的现代工商企业已成为市场经济中最强大的经济机构，经理人员已成为最有影响力的经济决策者集团， 人力资源管理已成为最重要的管控手段。

一、人力资源管控内涵

所谓人力资源管控是指对人力资源的管理与控制，即集团公司通过科学化的人力资源战略、合理化的人力资源规划体系、规范化的人力资源管理制度及相互制衡的约束机制，在实现集团对权属企业管理与控制的同时发挥集团公司的整体协同效应。科学的人力资源管控能够帮助大型企业集团实现共享和转移人力资源降低人力资源成本，更好地获取核心竞争力和竞争优势。

二、人力资源管控模式、优缺点及适应性分析

1.人力资源管控模式。企业集团管控模式可以划分为直管型、监管型和顾问型三种模式。直管型：是指企业集团人力资源部门是人力资源全面管理中心，制订统一的人力资源发展战略、管理制度和工作流程，成员企业只是执行者而不是决策者的高度集权的管控模式；监管型是指企业集团人力资源部门是人力资源政策中心，监督指导成员企业的人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程，成员企业在设定的制度框架内有一定的个性化管理权限的集分权相结合的管控模式；顾问型是指企业集团只负责人力资源战略制定，管理集团和成员企业的领导层，具体人力资源规划、管理、规章、制度、流程等完全交由成员企业负责的一种高度分权的管控模式。

2.人力资源管控模式优缺点及适应性分析。（1）直管型。直管型企业集团人力资源管控模式的优点是使企业集团的人力资源管理政策完全贯彻。缺点是企业集团总部的管理难度大不够灵活。适用企业是：企业业务比较单一；企业规模相对较小。（2）监管型。监管型企业集团人力资源管控模式的优点是企业集团与成员企业之间保持人力资源管理政策基本一致。缺点是：成员企业个性得不到照顾。适用企业是：企业集团规模适中；成员企业数量较多；经营业务范围相对集中。（3）顾问型。顾问型企业集团人力资源管控模式的优点是自主性强、工作反应速度快、人力资源管理相对简化。缺点是：内部人力资源管理政策存在很大差距、内部人员流动困难。适用企业是：企业集团业务多元化；企业集团规模相对较大。

三、存在的主要问题

随着企业规模的不断扩大，人力资源管控对集团企业的发展起着越来越重要的作用，但总体来说，国内企业人力资源管控能力和水平还比较低，存在着相当多的困惑和难点。主要表现在以下4个方面：

1.过度集权或分权。一种情况是统一性有余而差异性不足。由集团总部制定“一刀切”的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性。产生的问题是“一统就死”，下属公司缺乏动力和灵活性。面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度滞后，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况往往束手无策。另一种情况是差异性有余而规范性、系统性不足，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策百花齐放，集团公司很难进行有效的人力资源盘点，实现集团化资源的有效调配和规模效应。

2.权责划分不清。对于很多集团企业而言，有子公司、关联公司等，同时各个公司都有自己的业务单位和基层组织，人力资源管控是多层次和跨层次的，这就涉及到人力资源管控职能权责划分问题。由于人力资源管控界面划分不合理，造成下属子公司人力资源管理工作无所适从，从而影响业务单位经营活动等，这是集团化公司人力资源管控体系紊乱的根源。

3.人力资源规划存在片面性。集团企业在认识上的误区导致了人力资源规划存在一些普遍性的问题。比如，只追求人员数量上的规划，而忽视企业未来对于人力资源质量方面的要求；只侧重于整体人员规模与企业发展的匹配，而没有关注企业员工个体的发展诉求；只着眼于对现状问题的审视，没有对未来提出人力资源对策措施等等，进而导致了人力资源规划的有效性降低。

4.缺乏激励机制。在造成经营层员工离职的原因中，经营层没有工作积极性，企业缺乏激励是主要原因。集团企业不同业务单元经营状况千差万别，有的费尽九牛二虎之力才能略有盈余，有的获利丰厚却只需举手之劳。如何根据各业务的不同，针对各业务经营层进行有效激励，同时兼顾效率与公平，是集团企业薪酬体系设计的核心难题。

四、解决措施

1.选择合适的人力资源管控模式。集团化公司对下属公司人力资源管控模式选择与集团管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关，其中影响权变因素最大的是集团管控模式。按照集分权程度的大小，集团公司的管控模式分为操作管控型、战略管控型、财务管控型三种基本模式。操作管控模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，对控股下属公司的营销、技术、人力资源等日常经营运作进行直接管理；战略管控模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，公司总部承担战略规划、监控与服务职能，属于集权与分权结合型安排；财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，属于分权型安排。

2.明晰不同层次权责划分。位于集团化公司不同层次的公司应有不同的职能定位，并承担相应的权利和职责。概括而言，位于最上层面的母公司主要应担负起战略层面的制定和管控工作，而处于中间层次的公司主要处理管理层面的工作，最底层的子公司则主要处理战术层面的事务性工作。

3.制定科学合理的人力资源规划。集团公司人力资源规划是由总部公司和下属各级企业的人力资源规划组成，各层次具有不同的特点和内容。集团总部层面主要负责人力资源战略规划，包括人力资源管控的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排，是对企业人力资源进行中长期的战略部署；而下属企业着重于人力资源业务计划，包括人员补充计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等等。集团总部人力资源战略规划建立在下属企业的人员现状分析以及集团总部的信息核实和分类汇总处理的基础之上。

4.完善经营层激励机制。在现代企业的治理结构下，高管通常不是企业的完全所有者，委托人（股东）和代理人（职业经理人）之间不可避免地存在着利益冲突。因此，必须在制度上设计出相应的措施来激励和约束代理人，使他们能够有效地使用企业资源为企业创造长期价值。主要应从以下两个方面重点突破：一是建立多层次的人力资源绩效考核体系。这是集团企业人力资源管控科学化、规范化、制度化的保障，是建立激励和约束机制的基础。通过对多层次绩效考核体系的系统设计，达到对各层次经营业绩进行全面、准确、合理评估的目的，在相互竞争的平台上创建公平、公正、公开的评估环境。二是对薪酬设计进行分层面管理。不同层面的薪酬模式是有区别的，对于各层面的经营层要采取短期与长期相结合的原则，不仅让经营层有一定的稳定收入，而且更应具有风险性和挑战性，让经营层关注的是未来预期收入而不是短期的稳定收益。而对于各层面的其他岗位，主要通过对整个子公司或关联公司的薪酬整体预算来控制。

五、结束语