本部和同济扫楼安排

本部和同济扫楼安排（共3篇）

1.扫楼道路周记 篇一

今天，我在社区阿姨的分配下为社区做了一件事——清扫楼道。每次我看见清洁工人在马路上辛苦的扫地，心里都非常想去帮忙，可我又不好意思开口。虽然今天我没有到马路上去帮助清洁工人扫地，但是我一定也会把楼道打扫地干干净净。

我拿来扫把和簸箕急急忙忙地从一楼开始扫了起来，可扫到了第二档楼梯的时候我就发现了问题，我这样扫，扫到二楼的时候垃圾不就又要掉到一楼了吗?对了，如果我从高往低扫不就解决问题了吗?我可真笨啊!我想到后马上就冲到六楼，然后慢慢地开始往下扫。当我扫到第三层的时候，我的脸上已经满是汗珠，手里的扫把也开始不听使唤了，但是我一想到清洁工人每天都要那么辛苦的打扫，我无论如何都要坚持把楼道打扫干净。我咬着牙，终于把楼道清扫干净了。看着干净的楼道，虽然我累得气喘吁吁，但是我还是开心极了。

我现在才深深地体会到清洁工人的辛苦。他们每天早早的把马路打扫干净，晚上还很晚下班。我们每天干净的生活环境都离不开清洁工人的辛勤劳动，他们不叫苦不叫累，真心为人民服务，真是太伟大了!他们不亏为是城市的美容师，我们要向他们学习

2.装修业务员扫楼计划 篇二

一、全市楼盘大搜索

在前面我们分析过家装行业的特点，家装行业是一个客户群体十分有限的行业，并不象日用品行业那样，每个人都是我们的客户，只有那些已经买房或即将打算买房的客户才算是我们的准客户，所以我们应该到那些有新房的小区去寻找客户。

现代城市都变得越来越大，楼盘也越开发越多，作为一个想在家装行业有大发展的业务员，是不是对城市的所有新小区都了然于心呢？每个小区具体的分房时间又是哪一天呢？哪些小区是高档小区，哪些小区是安置房小区呢？哪些小区客户数量比较大，哪些小区房屋数量比较少呢？作为业务员，要对这些信息进行全面了解。

有些业务员只顾埋头跑业务，结果信息总是比别人慢一拍，或者别人已经对该小区做好了大量的准备工作你才去，或者该小区已经分房好几天了，你都不知道。要想在业务上有所成就，就应该在第一步也就是信息上比别人了解更早更全面更具体。所以，我奉劝想做家装业务的朋友，第一步就是自己亲自去对市内的楼盘做一个全面的了解，不能依赖别人的资讯，而是一定要自己亲自去调查，取得第一手的资料。

二、楼盘搜索的方法

1、按区搜索：首先将市内的楼盘分成几个区，然后一个区一个区地搜索，这样避免楼盘搜索的遗漏，也节省时间和体力。

2、每个区按照一定方向进行搜索，比如从南向北搜索，沿着主大街步步推进。

3、交通工具最好选用电动车或自行车，这样便于行动。

4、每个小区要调查了解下面各项信息：地理位置、交通路线、小区名称、楼盘栋数、楼盘户数、房屋起价、均价、户型数量、户型面积种类、有无团购房、是否单位盖房、开发商名称、物业公司名称、交房日期、验房日期、室内构造、室内配置……

5、最好在调查楼盘的同时，将各种户型图都画出来，以便于今后与业主开展更有效的沟通，不会画户型图就进行一翻练习，争取能量一部分户型，取得户型的真实数据。

6、在了解信息的方法上，可以化装成业主到售楼处去了解，也可以业务经理身份，佯装与开发商谈业务，从开发商那里可以了解前期相当全面的信息，比如该小区将由哪家物业公司服务，以便于今后与物业公司合作。同时，也可以向建筑工人、保安等人打听消息。重要的是自己应该到小区里具体地看一看，不能光在小区外面看一看走马观花就算了。

7、每天回来以后要对当天调查的信息进行整理，以免时间长了就忘记了。

三、制作自己的楼盘图表

3.上海同济大学和它的汽车梦 篇三

在最新一波中国汽车产业的自主创新浪潮中，上海培育了一个紧密联系而又充分开放的产学研生态圈，同济大学和它的教授们在其中发挥了关键性作用。

最近，在上海同济同捷科技有限公司网站的首页上挂着一封重庆力帆控股(集团)公司董事长尹明善写给该公司董事长雷雨成的致谢信。2005年12月16日，67岁的尹明善拿到了他日思夜想的轿车生产目录，凭借着同济同捷帮助开发的520轿车，力帆一跃成为中国民企造车的新成员。“我相信，只要我们真诚地继续合作，条条公路上一定会驰骋着贵公司设计的力帆轿车。”尹明善在信中最后写道。

也是在2005年，被业界誉为汽车合资企业典范的上海通用(SGM)第一次打败上海大众，登上了中国汽车年度销售冠军的王座，这与通用汽车在欧美苦苦挣扎的困境形成了鲜明对比。而业外人士很少知道的是，几乎SGM的每一款畅销新车都是先经位于上海浦东龙东大道的泛亚汽车技术中心有限公司(PATAC)之手完成本地化改造。不过现在，PATAC的执行副总经理高卫民已不满足于泛亚“全球选，任我改”的车型开发定位，一款在通用汽车(GM)全球体系内由中国人自主开发的全新经济型轿车正在孕育当中。

当丰田的混合动力汽车Prius在市场上傲视欧美对手的时候，同济大学校长万钢并不以为然：“丰田的混合动力方案并不是最有优势的，它的造价过高。”这位国家863计划电动汽车重大专项首席科学家兼总体组组长坚信，新能源汽车是中国企业赶超国际汽车巨头不可多得的机遇。他牵头研制的国产燃料电池汽车比国外同样性能的样车成本低50%。

雷雨成、高卫民、万钢，每一个都是站在中国汽车业技术创新最前沿的领军人物，他们的共同梦想是打造出中国人自主开发的具有世界级水准的汽车。但对于如何实现这一梦想，他们却有着完全不同甚至互相冲突的想法，并最终分道扬镳，各自选择了一条富有争议的中国汽车产业发展路径。

不一样的路径选择并不能抹杀他们人生轨迹中曾经有过的交集。这三个人名片上清一色的博士、教授头衔是一个“暗号”——他们都来自同一个地方—同济大学汽车学院。

事实上，起步至今不到20年的同济大学汽车学院已经发展成为中国汽车产业的一个重要的创新“摇篮”。它所开创的产学研一体化模式在上海及周边地区营造了一个人才、资金、技术循环流动的良性生态圈。如同上个世纪德国的大学在德国汽车工业起飞中所扮演的角色一样，今天的同济也直接参与了上海汽车工业崛起、壮大的全过程。

想知道它的影响有多大？有个简单的百分比可以说明。据不完全统计，在上海汽车企业科长以上的人员中，有60%来自同济大学。在这60%中，有上汽工业(集团)总公司总裁胡茂元，时任上汽通用总经理、现任上汽集团股份公司总裁的陈虹，现在的上海大众总经理陈志鑫，帕萨特领驭的开发带头人、上海大众产品工程部部长张觉慧等等……

在这个以“同济”为核心的生态圈影响范围内，有通用汽车全球的六大研发中心之一泛亚汽车技术中心，有亚太地区最大的汽车设计公司之一同济同捷，还有投资超过3亿人民币国际一流的新能源汽车工程中心。

尽管论资格它还无法跟国内老牌的清华大学汽车工程学院、原吉林工业大学、现吉林大学旗下的汽车工程学院相比，但同济代表了一种依托雄厚产业基础、借力国际资源、与企业界紧密互动的新思维。

而在国家“十一五”计划把“自主创新”作为着力点的大背景下，同济大学汽车学院和它所营造的生态圈，其重要性和影响力无疑将继续放大。那么，究竟是什么样的一群人创造了这个生态圈？它和它的缔造者们之间又有怎样的故事？未来的同济又该在国家的创新体系下扮演怎样的角色？

三驾马车时代

不知不觉，46岁的余卓平教授已经是同济大学汽车学院的“元老”。现任汽车学院院长的他很早就担任同济汽车系副主任，被称为同济汽车系的“三驾马车”之一。另外两人是指时任同济机械学院副院长高卫民和汽车教研室主任雷雨成。

与雷雨成不同的是，余卓平、高卫民的本科、研究生学业均在同济完成，后留校任教。1984年，德国大众计划在上海成立合资公司，期间提出上海要有一所为其培养汽车工程师的学校，而且希望这个任务能由和德国企业界有着很深渊源的同济大学承担(同济大学的三任校长李国豪、吴启迪、万钢都曾获德国十字勋章)。同济汽车专业由此开始筹建，余卓平、高卫民先后于1986年、1990年被派往德国布伦瑞克大学研究所、德国大众汽车公司研发部进修。

在留学德国的日子里，这几个年轻人除了惊讶于中德汽车产业的巨大差距之外，还为德国企业界与学校之间产学研的紧密结合所震动。在德国，教授由国家评选聘任，采取终身制。一个大学工科研究所的教授必须在大型企业的技术部门任主管10年-20年，研究所的运转经费完全来自和企业的合作项目，教学内容与企业需求紧密结合。“教育不能关门做，要和企业充分结合。”“企业界也要负起培养工科大学人才的责任。”这两点经验对余卓平、高卫民影响至今。

1988年，同济大学汽车教研室迎来他的第一批学生，而让余卓平至今引以为豪的是，从那一年起汽车专业学生的入学考分始终是全校最高的，这个传统一直延续到现在。和其他院系不同，汽车专业采取五年制，学生修习两门外语：英语和德语。早期的汽车专业，没有办公楼、缺少实验设备和科研经费。但是“年轻一代教师已经打开了眼界，我们的一个共同志向是：一定要办一个在国内、在行业里有知名度的汽车专业，而这个知名度是要从你培养出来的学生在企业里的工作业绩体现出来的。”高卫民说。

1995年，用德国大众汽车基金会提供的169万马克添加的实验设备基本到位，同济汽车专业由此拥有了比当时的清华大学更加先进的实验手段，而从校外引进的教师骨干陈礼王番、雷雨成等陆续加盟。同济汽车系在吸收了汽车专业和发动机专业后正式成立。

在研究方向上，余卓平主攻汽车动力学，高卫民专注于汽车安全性研究，雷雨成负责计算机辅助设计方向。“那时，每个教授手里都有几

十、上百万元的科研项目，而我们3个手里的科研经费最多，高卫民在与企业合作方面是最突出的。”雷雨成回忆说。1993年从德国回来的高卫民组建了一个几十人的科研团队，与上汽集团、上海大众等企业展开合作，最多的一年承接项目总金额达2000多万元。

与此同时，十年磨一剑的上汽集团通过与德国大众的合资赚到了第一桶金。但这次合资让上汽深刻体会到，指望通过合资拿到核心技术的想法几乎不可能实现。于是，上汽决定开

始家庭轿车的自主研发。在上汽与全国高校建立的17所汽车工程中心中，有4所在同济而且全部是汽车开发类的工程中心。但遗憾的是，上汽在组建了一套班子、筹备了一年多之后，高层最终决定放弃研发，将重点转向与通用的合资。尽管如此，上汽夭折的项目还是为同济汽车系带来了1000多万的资金投入。

除了无果而终的项目，有果却依然无终的项目也并不少见。1996年，同济汽车系承担了上海大众一个改型车的研发项目，即在老桑塔纳的基础上开发一个改型的皮卡车。在这个项目中，同济汽车系花大价钱购入了UG、ADAMS等CAD、CAE计算机辅助设计软件，雷雨成也正是在这次实战中第一次接触并使用了三维设计技术。3年后，2辆样车开发完毕，但由于董事会里的德方认为，如果要开发，就应该让德方来做，上海大众没有必要自己干，样车最终永远地留在了实验室里。但一次次的实战演练，让同济汽车教研室获得了上海大众“第二开发部”的别称。

1998年10月，同济汽车系成为全国汽车院校的6个博士点之一，次年10月，德国大众向同济大学投资500万人民币建立了“大众-同济汽车研究院”，高卫民出任副院长。在这一年，同济汽车系已经跻身全国高校汽车院系前三甲，前两位分别是吉林工业大学和清华大学。

雷雨成创业

在同济的4年让雷雨成掌握了世界最先进的汽车三维设计软件，他开始与美国UGS公司合作，为通用汽车开发汽车设计模块软件。但雷雨成日益感到，学校的优势在于前期、基础性的研究，而汽车产品设计的工程性很强，需要招募一批在工厂具有实践经验的工程技术人员，但他们显然不适宜以学生的身份加入进来。

1999年10月10日，身为博士生导师的雷雨成和另外10个人一道成立了今天的同济同捷公司。这11个人中，有的是汽车系的教师，有的是雷自己带的博士生。大家一共凑了120万人民币，其中雷雨成一个人出了30多万成为大股东。为了能够继续使用汽车系的设施，雷雨成划了15%的干股给汽车系。

这件事在同济汽车系内部掀起了不小的波澜。包括当年将其引入同济的高卫民等很多人认为，按照常规，应该是汽车系办一个企业，挂靠在学校的第三产业里，收益也应该是汽车系的，而不应该是他组织去办私人公司。

但雷雨成的出走相当坚决。当时汽车界依然谈自主开发色变，认为合资是惟一出路。外方给中方灌输的概念是一个车型动辄要上十亿美元，没有百万的产量根本支持不了。但雷雨成坚持认为自主开发完全可能。因为随着三维CAD、CAE等数字化技术的发展，过去汽车开发所需的18-36个月大大缩短，开发费用大幅降低，仿真技术可以使碰撞试验的过去的100-150辆减少到了30%-50%。

但“当时几乎90%的人是投降派，主战的不到20%。”雷雨成回忆说。甚至连雷雨成的前同事们也并不认同他提出的“中国人缺乏骨气所以搞不出汽车”的说法。在余卓平等人看来，雷的这种民族主义思维与其“没有长期在国外待过有关”。

尽管如此，雷雨成却并不孤独。2000年，雷雨成与有“狂人”之称的李书福、李书通兄弟走到了一起，当时，李书福刚刚靠手工敲出第一辆吉利轿车。“我们确实有惺惺相惜的感觉。”雷雨成回忆道。他们的一个共同观点是，凡是花钱买不到的东西，中国都很强，比如导弹、核武器；凡是能买到的东西，我们的技术就很弱，如飞机、汽车。李书通选择了同济

同捷为他的上海华普集团打造第一款杰士达轿车，但由于早期设计考虑不周到，这个车型在市场上以失败告终。

2000年，雷雨成等到了一个真正的机会。昌河汽车公司把一个微型面包车的开发项目交给同济同捷，总金额为1500万人民币，先付5%的订金，后期投入视进展而定。时任昌河董事长的杨金槐对雷雨成说：“你们要是做不成没关系，我们还请了一个日本公司同时开发这个项目。”然而，出乎昌河意外的是，他们请的日本企业用了比同济同捷多5倍的资金开发的“海象”，第一年只卖了4000辆就因为销路不佳而停产；同济同捷设计的“海豚”直到2005年每个月依然能有3000辆的销量。

刚刚起步的奇瑞汽车公司总经理尹同耀看到“海豚”后对雷雨成说：“你们的设计水平不是很高啊。”雷雨成承认说：“是，我们水平不高，但是市场证明，我们比日本人设计的强，因为我们更了解中国市场。”之后，奇瑞出资成立了佳景科技有限公司，开始用数字化技术为奇瑞开发设计车型。

很快，雷雨成和同济同捷成为众多本土品牌的幕后推手。例如，比亚迪的F6样车由同济同捷设计，其最早做技术开发的30多个人也全部来自同济同捷，包括现在比亚迪负责技术研发的第十八事业部经理。在轿车制造领域从零做起的力帆，设计开发投入的费用只有国外平均水平的1/10，设计开发时间只用了8个月，是国外正常流程的1/4。而如今分布在全国的50多家本土汽车设计公司中，有30多家是从同济同捷流失出去的人才创办的。而同济同捷自身也发展到600多人的队伍。

2005年被雷雨成称为是同济同捷发生质变的一年，“我们已经基本掌握了中等轿车以下的各类产品的开发技术，包括轿车、卡车，面包车”。同济同捷的客户中第一次出现了上汽、一汽、东风等国内汽车主流企业。2005年同济同捷的合同收入与两年前持平，为1.35亿，“现在，虽然我们的项目不断增加，但整车厂的利润空间不断缩小，对价格压得比较厉害。”雷雨成说，“这确实是我们发展的一个瓶颈。”

“我们下一个阶段的目标是，通过海外上市募集资金，收购国内外的同类公司。”雷雨成说。在他看来，世界汽车制造的中心在向中国转移，“这种转移是中国汽车设计公司的机会。”雷雨成信心十足地说。

事实上，如果在2000年的关键时刻，没有同济大学所属的上市公司同济科技实业股份有限公司700万的战略投资，雷雨成恐怕撑不到现在。因此，尽管经过几轮私募之后，同济在同济同捷中的股份已经不到3%，但雷雨成表示“绝不会把同济两个字去掉，我们是从那里出来的，有一种血脉的关联。” 合资企业中的闭关者

今天，在泛亚技术中心高卫民的办公室里，摆着20多辆精致的汽车模型，涵盖大众、宝马、本田等多个品牌。墙上除了挂着高卫民在四川稻城拍摄的民俗照片外，还有一张他和自己座驾雪佛兰开拓者的照片，在玻璃柜里放着他常用的尼康专业相机和镜头。

自从2001年进入上汽集团，高卫民离开同济已有5个年头。对于高卫民而言，职业平台发生变化的最大意义在于，进入企业使他离自己的另一个梦想又近了一步。“学校擅长的是前期研究，而我更希望有一天能对自己孩子说：看街上跑的那辆车是爸爸开发的。”

但在高卫民看来，自主开发与自主品牌是两码事，有自主品牌的企业也未必就真心搞自主开发。高卫民一度曾为华晨创始人仰融打造“中华”轿车的理念所打动。在他的印象中，这是一个很看重“面相、风水”的人。但很快，当高看到第二代“中华”不过是把罗孚75的标识换成“中华”字样后，不禁问道：“这种所谓的自主品牌下面有多少自主开发的含量？”在高卫民看来，仰融做汽车更多地是金融方面的需求。而中国汽车产业最重要的是培养、积累具有自主开发能力的人才和经验，这比在一块牌子下工作更重要。

然而，在合资企业中有可能培养、积累中国的自主研发力量吗？二十多年来，这始终是中国汽车产业走合资路线的核心问题。一个众所周知的例子是，在德国大众的合资企业里，有很长一段时间，哪怕是改动一个螺丝也要报到德国总部去审批，引进的产品与中国市场特点不符合的地方开始是不被承认，在得到承认之后也必须拿到德国大众总部的技术中心去改。

1997年，上汽把成立泛亚作为和通用合资的先决条件，其意图正是希望通过泛亚学习、积累研发力量，从而改变在技术上对外方高度依赖的现状。2003年4月，在高卫民的申请下，上汽将其调离技术质量部，接替即将退休的张振华出任泛亚汽车技术中心的执行副总经理。

2004年以前，泛亚的目标是上海通用前任总经理陈虹提出的“三字经”：“全球选，任我改”。虽然通用以文化平等、开放、注重市场著称，但这样的“任我改”还是需要一番争取的过程。一位泛亚的员工也是同济的博士在接受采访时说：“高总的思路是更希望泛亚成为技术中心，而不仅仅是工程支持中心(把别人的技术进行产品化)。所以，他来了以后，泛亚建了实验室，并添置了很多先进设备，比如我们的悬架实验台，就是中国引进的第一台。”

高卫民认为，泛亚要想做到“任我改”，首先要让通用承认引进的产品需要本地化。为此，他请人制作了一部反映中国观念文化的短片，从张艺谋、《卧虎藏龙》到书法、太极无所不包。此片，专门给来泛亚考察的包括CEO瓦格纳在内的通用汽车美方人士播放，在泛亚内部将之称为“洗脑片”。承认中国市场的特殊性是第一步。接下来是由谁来改，这中国本土改，还是拿到通用总部改。对此，高卫民坚持，这个改动就是为了适应中国的市场，所以应该让了解中国市场和文化的团队来做，而且由谁改成本最低，就该由谁来做。

此前，泛亚的决策、做法、技术方案的确定完全由外方主导。高卫民接管之后，成立了工程委员会，由他本人担任主任。在这个小组中，外方可以有不同意见，但决策由高卫民来做。

今天，“任我改”已经做到了从零件开发到试验的全过程。在泛亚，包括设计、整车集成、动力总成、底盘及动力系统总成等6个部门的工程师拥有技术发布权，即凡是由其重新设计的零部件可在总部申请一个号码，进入通用全球系统库，通用其他地区的工厂、企业如需使用，需要向泛亚支付技术转让费。

现在的泛亚正在实践陈虹提出的“三字经”的后两句：“创新车，树品牌”。“创新车”对通用又是一个挑战，其中一个重要的原因就是全新开发必然需要巨额投入，而削减成本是面临财务危机的通用的当务之急。对此，泛亚选择了一个通用全球产品体系中比较薄弱的环节——经济小型车作为切入点。“以前在通用，这样的问题谈都不要谈，但现在我们在一起论证，由泛亚来做不需要巨大的投入。这些已经得到了通用总部一些人的支持。至少他们现在认为，微型经济轿车应该在本地开发，由泛亚承担是比较合适的。”高卫民说。但让他感到

郁闷的是，尽管泛亚有一半股份属于上汽，甚至在通用内部他们也被认为代表中国的利益，但在国内很少人看好合资企业能成为自主开发的主力。

那么，苦心积虑地积累自主研发力量的上汽有一天是否会打出上汽品牌的轿车？高卫民打了个比喻：如果你必须闭关修炼三年，是大声喊出来，让对手在你能力最弱的时候把你打倒，还是悄悄地去修炼，出来再试呢？

万钢来了

2000年12月23日是西方一年工作的最后一天。万钢选择这一天在奥迪公司开了告别宴会，第二天晚上带着科技部和母校同济大学的邀请坐上回国的飞机。

在万钢过去20多年的职业生涯中，与同济大学的联系时断时续。他1981年获得同济大学实验力学硕士的并留校任教，1985年赴德留学并获得博士学位。他随后进入德国奥迪汽车公司工作。在10年中，万钢一步步做到了战略决策总规划部高级工程师的职位，并独自承担着奥迪投资7亿马克的开发项目。

1999年5月，受国家教育部副部长吕福源的委托，正在德国奥迪汽车公司工作的万钢组织留德汽车工业博士工程师回国交流考察。第二年9月，这个团队向科技部提出了“把发展轿车洁净新能源作为中国汽车工业跳跃发展的起跑线”的战略性建议。在建议中万钢提出，中国在传统汽车工业上很难与发达国家平起平坐，而全球能源危机所导致的新能源汽车的发展趋势将是中国汽车工业迎头赶上的机会。时任科技部部长的朱丽兰对万钢的想法高度认同，并向他发出了回国的邀请。

回校任教并非是万钢惟一的职业选择，但万钢还记得在奥迪工作时曾被奥迪总裁问道：“奥迪的价值在哪里？”他回答说：“品牌。”对方说：“你错了，奥迪惟一的资源是人。如果调动不起人的积极性，那么产品的质量就不会好，市场就会丢失，品牌也就没用了。”“我选择回到学校，最根本的原因是我觉得中国汽车产业最需要的是人才，人是中国汽车自主创新最关键的因素。”

2001年，万钢被科技部聘任为国家863计划电动汽车重大专项首席科学家、总体组组长，并作为第一课题负责人承担了该项目中的燃料电池轿车项目。而在同济学院，他从一名普通的教授兼任新能源汽车工程中心主任开始，一步步成为汽车学院院长、校长助理、副校长，直到2004年担任同济大学校长。

目前，在同济大学新能源汽车工程中心，以“超越”命名的燃料电池示范样车已经研发到了第三代。燃料电池汽车示范车队也已投入试验性运行。但万钢同样也是一个争议人物。企业界里有很多人并不看好新能源汽车的开发，他们认为，新能源汽车距离市场化还有20年甚至更长的时间，现在没有必要下花太大的力气在这项技术的研发上。

对此，同济新能源汽车工程中心副主任余卓平举了一个例子：5年之前，当他提出希望上汽等企业重视混合动力汽车，得不到任何回应，5年后丰田的混合动力汽车已经在北美十分畅销。同样是在5年前，万钢、余卓平等在为新能源汽车做一个全球资源调查项目的时候，大家说燃料电池汽车时代的到来还有50年，5年后，业界说还有20年，那么再过5年又会怎么样呢？“现在不做这样的技术储备，我们怎么能做到和国外的企业在下一代产品中站在同一个起跑线上？”余卓平反问道。

生态圈

2006年春节过后，雷雨成计划约高卫民出来深聊一下。之前，两个老朋友因为立场分歧和竞争关系，只是平时偶尔打打电话，行业性会议见见面。

“其实大家都在攀同一座山，只是选择的路不同，可能你们走自主品牌，我们是合资品牌，这不是我们能决定的。但是我相信，到了山顶大家看到的风景应该是一样的。”一位曾经在雷雨成手下工作过三年后来又去了泛亚的同济博士这样看。

2004年，同济汽车学院搬进了占地4平方公里的嘉定新校区，该校区位于上海国际汽车城内。其中，新能源汽车工程中心占地2.4万平方米，汽车学院大楼和风洞研究楼还在筹建当中。按照同济的规划，未来将把和汽车工业相关联的院系，如机械学院、软件学院、交通学院等迁入嘉定校区，实现 “以学科链带动产业链，用校园内的学科带动校外的产业。”

在建设硬环境的同时，万钢从企业界引进了一批人才。其中有在美国航天局从事20多年风洞研究、并曾在通用汽车公司工作6年的杨志刚教授，有在福田工作了14年，参与了福田7代汽车开发的章桐博士等十几人。而高卫民、雷雨成等继续在同济担任兼职教授。万钢称，“我们在努力创造一个环境，让学校培养的人更快地进入企业，让企业的具有先进思维和实践经验的工程师和管理人员能够到学校来。在学校和企业之间建立很好的交换机制。”

此前多年困绕高卫民、雷雨成等人的难题也开始得到解决。过去为了鼓励大学教授搞科研，准计他们有成果后自己成立公司，把成果变成商品推出去。从研发一直做到市场。但从实际效果看，一个教授要从头做到底，90%是失败的，这是一个封闭的小循环。而万钢采取了一种新模式。新能源汽车的开发要通过企业的形式实现技术市场化。为此，同济大学联合上汽集团，共同成立了一个上海燃料电池汽车动力系统有限公司。

“大学应该是企业的前开发部，也就是研究部。学校给企业的不是成熟的东西。学校只是实验阶段，企业要通过中试，批量生产，让它进入市场。这就是分工。比如，我们在研究下一代汽车，到一定程度企业接力，通过中试批量，推向市场。我们可以做一些技术服务，这也是我们的定位。我们在这个基础上做下一代的研发。”余卓平描述了一个“大循环”的概念。

在万钢看来，德国的学校和企业之所以能有很好的结合，是因为德国的企业始终在做自主开发，它们做得越深，越需要总结和进一步研究，所以学校的研发始终是企业的一种需求。“我们国家现在提倡自主创新，把它作为调整经济结构、改变增长方式的手段，这就是产学研结合的源动力。”万钢说道，“中国的汽车企业只要走上自主开发的道路，就会跟学校越来越近。”