品牌并购

2024-09-08

品牌并购（通用8篇）

1.品牌并购篇一

深度解析中华民族品牌并购迷局

2009年08月03日09:31中国质量万里行我要评论(3)字号：T|T

近年来，很多企业高举民族品牌的大旗成了行业的龙头后，却成了外国资本的囊中之物。比如，那些曾经响当当的民族品牌，中华、大宝、汇源、苏泊尔、白加黑、南孚、金龙鱼、双汇等，都曾是国人耳熟能详、正在使用或使用过的行业名牌，如今在海外资本强势兼并或收购之下无一幸免。

有论者指出，民族品牌是一个企业乃至一个国家的核心竞争力之一，其本身就饱含着民众的信任、支持和感情。不同于厂房、机器设备和原材料等硬件，它的存在不仅是企业的，更是民族的。培养一个民族品牌要经历千辛万苦，而很多民族品牌在被外资“收购”后，就在地球上消失了，令人惋惜。

也有论者指出，不能将外资并购“意识形态化”，一个成功的企业家应当善于在合适的时机以合适的价格卖出自己企业的一部分或全部，也要善于在合适的时机和合适的价格买入别的企业，其目的都是为了创造价值。我们对于跨国并购还不熟悉，而这恰恰是中国企业成长为跨国公司，进而成长为全球公司的必修课。

孰是孰非？恐怕只有时间能给我们答案。

《中国质量万里行》

策划/袁啸云

曾经的民族品牌

“可口可乐收购汇源”、“达能收购娃哈哈”事件曾经在社会上引起极大的关注和讨论，其最重要的原因就在于“汇源”和“娃哈哈”均被认为是响当当的民族品牌，这也说明，民众对民族品牌是怀有独特感情的。事实上，在市场经济日益成熟的今天，在异常激烈的品牌竞争中，有很多的民族品牌正通过各种方式被外资所控制，令人扼腕叹息。

我们所关注的那些曾经的民族品牌，是指过去曾以“民族品牌”自诩并获得民众认同和支持，如今虽被外资所控制，却在很大的程度上被民众“惯性地”以为仍然是值得骄傲和信任的民族品牌。

也许，我们盘点的这些品牌还算幸运，虽然被外资控制，却还仍然存在并发挥着一定影响力，很多品牌作为竞争对手被外资收服后，便逐渐淡出人们的视野。金伯利收购“舒而美”，宝洁买断“熊猫”，德国利洁时买断“活力28”，高露洁买断“三笑”，达能收购“乐百氏”，欧莱雅收购“小护士”都是这样的例子。（本刊记者/宿希强图/李颖）

中华：已被租用好多年

“我相信中华的力量。”2008年奥运会期间，羽毛球教练李永波代言的这句中华牙膏的广告语每每让人们心潮澎湃。这句广告语也因为语意双关、含义隽永而被某媒体评为当年度的最佳广告语之一。“北京奥运会”、“本土名教头”、“中华力量”，大量的广告元素诉求的是一张“民族”牌。

而事实上，“中华”这个民族品牌的经营方早已换成了跨国公司联合利华。

早在1994年1月，上海联合利华牙膏有限公司成立——联合利华以1800万美元资金入股，取得了合资公司的控股权；上海牙膏厂以土地厂房和设备作价1200万美元入股，占有40%的股份。之后双方在品牌上达成了许可经营合同，联合利华取得了“中华牙膏”品牌的经营权，条件是须向上海牙膏厂缴纳一定的品牌使用费——中华牙膏销售额的2%左右。双方约定，以10年为单位，在商标的续展期内，期末销量必须大于期初销量，否则中方有权收回商标使用权。

1954年投产的中国牙膏工业的创始品牌、之前一直稳居中国牙膏市场第一位的中华牙膏，自此走上了外资经营之路。

素有“民族品牌杀手”之称的联合利华集团是全球第二大消费用品制造商，由荷兰Margrine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于1929年合并而成。在经营中华牙膏之前，其市场上拥有“洁诺”、“皓清”等几个自有牙膏品牌。

合资之初，联合利华承诺在洁诺和中华两个牙膏品牌上的投入是4：6，但后来并没有遵守这一承诺，而是主打自有品牌洁诺。但洁诺的市场份额一直没有起色。

因此，自2001年起，联合利华开始投巨资建设中华牙膏品牌。近年来，中华牙膏每年为联合利华贡献10亿元左右的销售额，在国内市场占有率始终在15%左右，和高露洁、佳洁士在国内市场占有率同列三甲。

令人唏嘘的是，直到如今，“中华牙膏”这一名牌的归属前途未明。自联合利华开始经营中华牙膏，一系列与中华牙膏命运相关的资产运作就频频上演。

2001年6月，双鹿股份与白猫集团下属子公司——上海牙膏厂进行整体资产置换，并更名为白猫股份，上海牙膏厂就此借壳上市。

2005年8月，持白猫股份44.48%股份的上海白猫集团公司将其持有的29.9%股份转让给新洲集团；而原为上海市国有独资企业的白猫集团在国资整合中多次更换东家后，现为李嘉诚旗下的和记黄埔集团掌控，和记黄埔占股80%并拥有白猫品牌的所有权。

耐人寻味的是，在改制为上市公司前，上海牙膏厂有限公司每年净利润都超过千万，借壳上市之后，2003年白猫股份主营业务收入与利润开始下滑，2005年开始亏损。

公开资料显示，由于白猫股份近年来经营困难，已主要依靠商标许可收入支撑。将“中华牙膏”商标许可给联合利华，白猫股份在2006、2007、2008年度共分别收取商标许可费1673万元、2560万元、2607万元。但除了2006年，白猫股份将地块转让获款3000万才勉强做到账面盈利外，其余两年均亏损。按照我国证券法有关规定，上市公司连续两年亏损，就将戴上ST帽子，第三年亏损将戴上*ST帽子，连续3年亏损后将实施退市。

虽然“租赁”给联合利华，但“中华”牙膏终归还可称为民族品牌，但如果白猫退市之后呢？

而就在今年7月6日，*ST白猫(600633)发布公告称，公司预计2009年1?6月亏损，公司的重大资产重组正在进行中。如公司资产重组不能在2009年内完成，或未能扭转经营亏损的局面，公司股票将可能被暂停或终止上市。业界人士评论，白猫股份“前景黯淡”。

那么，“中华牙膏”最终将何去何从？

现在市场上关于中华牙膏的去向猜想是：出售给和记黄埔集团，或是出售给租赁使用“中华”商标的联合利华？而一旦中华牙膏落户联合利华，国内牙膏市场的前三名将完全由外资掌控。

大宝：靓女好嫁人

“大宝，明天见，大宝啊，天天见。”可以说，这句平民化的广告语因为朴素、温暖，而拥有令人难忘的力量。长期以来，大宝也一直被看作民族化妆品品牌中的一面旗帜，其旗下的“SOD蜜”、“日霜”、“晚霜”都是家喻户晓的产品。

北京大宝化妆品有限公司成立于1999年，前身是创办于1985年的北京市先进福利企业北京三露厂，员工队伍中，有1/3为残疾员工。2002年，北京三露厂进行股份制改革，由国有企业转变为国家控股与职工持股相结合的股份制公司，同时更名为北京大宝化妆品有限公司。

时至今日，仍有很多人误认大宝为民族品牌。实际上，一年前，大宝已经归美国强生公司所有了，尽管从包装和广告上没有什么大的变化。

2008年7月30日，强生收购大宝成功，大宝化妆品有限公司成为强生(中国)投资有限公司的全资子公司——北京三露厂持有的83.42%的国有股和北京大宝化妆品有限公司职工持股会持有的16.58%的股份，悉归强生。此项交易的总价值23亿元人民币，创下了中国日化行业的并购金额记录。

此前大宝向来是低端化妆品市场的翘楚，直至2005年，大宝护肤品连续第8年获全国市场产销量第一名。在2003年搬迁到位于大兴区的亦庄经济技术开发区之前，大宝也一直是北京市崇文区的纳税冠军。

而大宝出售最核心的推动者，是掌舵大宝17年的掌门人杜斌。对此，杜有“18岁姑娘好嫁人”的说法：“现在企业效益好，能卖出一个好价钱来，等到半老徐娘了，企业不行了，就卖不出好价了。”颇有些时不我待的意味。

其实，这种紧迫感始自2003年。从这年开始，大宝在国内化妆品市场的份额逐年降低，利润逐年减少。2003年，大宝的利润为5975万元，而2006年下降到4784万元。2003年大宝在护肤品行业中市场份额为17.79%，远高于其他竞争对手，但到了2005年，大宝在国内化妆品700亿元的市场份额中仅占到1%。

这让杜感觉到大宝发展遇到了瓶颈。因为低端产品的利润越来越稀薄，此前大宝几次在中高档产品领域展开尝试，想摘掉头上的“廉价化妆品”帽子，但都以失败告终。而为了维持企业的平稳发展，大宝高层“以不变应万变”的策略又使其一再错失赶超竞争对手的机会。

因此，在杜斌看来，大宝卖给强生是一个不错的选择，“既是为了引进国外的管理经验和技术，谋求大宝品牌更大的发展，也为职工提供更加稳定、持久的保障，更好地维护广大职工利益。”

在大宝被收购之前，“小护士”以及“丝宝”两大民族品牌同样被外资收购。目前，除了上海家化以外，国内强势日化品牌几乎均已落入了外资的口袋。

汇源：法理国外品牌

和大宝掌门人杜斌“嫁人论”相似的是，汇源老总朱新礼的“卖猪论”。不过，和大宝嫁入豪门的命运不同的是，今年3月，商务部发布公告，正式否决了可口可乐公司收购中国汇源果汁集团有限公司的申请。

这是自2008年8月1日《反垄断法》实施以来，首个未获商务部审查通过的经营者集中申报案例。

汇源集团的前身是朱新礼创始于1992年的山东淄博汇源公司，经过十几年的苦心经营，发展成为主营果、蔬汁及果、蔬汁饮料的大型现代化企业集团，汇源也被冠以“中国果汁行业第一品牌”。2007年，“中国汇源果汁集团有限公司”股票在香港联交所成功挂牌上市，据AC尼尔森公布的数据，这一年，汇源果汁产品中百分百果汁和中浓度果汁的市场占有率分别高达46%、39.8%。

自2008年9月可口可乐宣布欲以179.2亿港元高价收购汇源，从包括朱新礼在内的老板到基层员工的整个汇源团队都在等待、盼望收购。汇源为此还做了大量的准备，包括放慢新品推出、减少广告投放、加快上游建设投资等。

可以说，待价而沽的汇源为“出售”做好了一切准备。在被商务部否决后，直到现在，汇源仍为出售时刻准备着。

而可口可乐收购汇源一案，曾引起官方、媒体、公众的普遍关注。根据新浪财经的调查，有近八成的网友持反对态度，理由是涉嫌垄断与并购民族品牌——此前，汇源一直扛着民族品牌的大旗，以民族企业与民族品牌自居。

令人大跌眼镜的是，今年3月22日，商务部部长陈德铭在中国发展高层论坛上表示，“可口可乐兼并汇源发生在两个外资企业之间，可口可乐是总部设在美国的公司，汇源果汁是注册在开曼群岛的一个外国公司，这两个外国公司之间的企业兼并不涉及中国的投资政策。”这也就是说，以商务部否决可口可乐对汇源的兼并案，说明中国不欢迎外资到中国投资，是一个非常大的误会。

显然，为享受种种外资优惠政策，多年前汇源就玩了个“小把戏”，以设立离岸公司的手法，由内资企业变身外资企业，民族品牌早就成了“法理外国品牌”。

据2008年汇源年报，汇源的股权结构中，朱新礼持41%的股份，达能23%，公众持股15%、富达国际7%，华平基金7%，荷兰银行7%。

而在可口可乐收购汇源计划告吹后，港交所资料显示，荷兰银行减持汇源6.74%股权，美国华平投资集团已经完全退出对汇源果汁的投资。

苏泊尔：铁了心卖锅

“从安全到家”到“爱是最美的味道”，苏泊尔，也从压力锅的代名词发展到厨房家电大鳄，用短短十几年时间，这家最初的民营企业，曾书写了中国炊具行业民族品牌的传奇。

1994年8月苏泊尔创牌生产压力锅，1998年推出不粘锅，2000年苏泊尔高调进军小家电市场，并一炮打响，2004年在深圳证券交易所上市，到2005年，苏泊尔小家电销售突破5亿大关。

现在，传奇仍在继续。不过，不同的是，它的“身份”发生了改变。2007年世界小家电头号品牌法国SEB以3.27亿欧元的价格并购苏泊尔，取得了52.74%的控股权，苏泊尔成为外资企业。

成立150余年的法国SEB和很多跨国集团不同的是，并没有“民族品牌杀手”之谓，因在其并购历史上鲜有消灭被并购品牌的案例。但即便如此，当2006年8月，苏泊尔股份有限公司与法国ＳＥＢ公司达成《战略投资框架协议》时，还是在业界引起轩然大波。爱仕达等国内其他６家知名炊具企业，以涉嫌垄断和保护民族品牌为由联合上书中国五金制品协会烹饪炊具分会，并呼吁有关部门叫停此次收购。

因为当时正处在在新的外资并购政策与即将度过ＷＴＯ保护期的双重背景下，苏泊尔作为外资并购境内上市公司股权的案例，被广泛认为具有“标杆”意义。

然而，“苏泊尔”品牌的缔造者苏增福父子则是“铁了心卖锅”。这被看做是苏泊尔实现三年发展目标的需要——“中国炊具行业绝对第一品牌”、“中国厨房电器行业第二品牌”、“亚洲炊具第一品牌”以及“亚洲最大炊具、厨房电器制造基地”。

董事长苏显泽有两句话表达了自己的观点。一句是，“法国的劳工成本是中国的20倍，在这样的情况下，全球第一的小家电企业SEB还能保证年收益20%，这本身就证明了其过人之处”；另一句是，“品牌是比股权更重要的东西”。

当然，炊具作为完全竞争的行业，苏泊尔并购案最终获批。

2008年，苏显泽表示，“SEB入主以后，苏泊尔的生产地点没变，生产线没变，但凭着技术上的突破和管理上的创新，效益却提高了20%。”

目前，苏泊尔已成为中国最大、全球第三的炊具制造商，今年7月，浙江苏泊尔股份有限公司宣布，“苏泊尔”启用新标志，与新标志同时发布的还有全新的品牌口号“演绎生活智慧”、以及英文品牌口号“Smart thinking for smooth living”。

白加黑：疯狂扩张的牺牲品

“白天吃白片，不瞌睡，晚上吃黑片，睡得香”。当年这一电视广告出现的时候，人们像发现新大陆一样——原来感冒药还可以这样吃。同样惊讶的还有营销策划人员，闹了半天，感冒药也可以这样卖。

1995年盖天力制药推出白加黑，上市仅180天销售额就突破1.6亿元，被业内称为“白加黑震撼”。非处方药品牌“白加黑”由此一举成为炙手可热的著名感冒药民族品牌。

但在2006年10月25日，东盛科技与德国拜耳签订协议，以折合人民币12.64亿元的价格转让“白加黑”、“小白”糖浆和“信力”止咳糖浆等3个品牌及三大非处方药品牌、相关生产设施和全国销售网络。几经波折后，2008年7月3日，双方正式进行交割。

“白加黑”就此完成了非民族医药品牌的转身。

回顾白加黑的发展史，不能不提到原东盛集团董事长郭家学。

从1997年开始，白加黑在盖天力旗下因价格、渠道混乱迅速滑坡，到2000年销售额仅有2300万元，郭家学慧眼相中这个“灰姑娘”的潜质，并购了启东盖天力，随后对白加黑的品牌理念、营销渠道进行了调整。

2000年11月，医药界爆发了著名的“PPA”事件，著名的康泰克“悲壮倒下”，留出了4.5亿元的巨大市场。“白加黑”抓住机遇，进行各种广告宣传，大打“不含PPA”广告。这一年，“白加黑”从2000多万的销售额一跃增加到2.9亿，最高时达到了每年4个亿。

走上发展的快车道后，野心勃勃的郭家学相继收购兼并了潜江制药、青海制药集团及其下属的宝鉴堂国药、山西广誉远、河北邢台英华医药、陕西汉中生物研究所等30多家医药企业，还不时觊觎着更大的药企。

2004年12月，郭家学开始了更大手笔的动作。东盛科技出资4.98亿元联合中国医药集团成立了国药工业公司，郭登上新云药集团董事长的宝座。这一年他还定下了一个更加远大的目标：5年内成为中国最大的医药企业之一；10年内成为亚洲医药市场强有力的竞争者；15年之内作为中国第一家民营医药企业跻身世界500强。

但他低估了过度自我膨胀下面暗藏的风险——资金链断裂。东盛资金链断裂时，正好赶上宏观调控的开局，各家银行开始紧缩银根，并向民营企业加紧收贷。

“白加黑”的厄运由此引发——为了还债，郭家学也只能“忍痛割爱”。

失去白加黑后的东盛科技元气大伤。今年4月30日，东盛发布了2008年年报。数据显示，去年东盛实现营业收入3.08亿元，比2007年同期锐减2.24亿元。

如此业绩让去年就被“ST”的东盛科技复兴路漫漫。在出售白加黑之后，郭家学所倚重的“广誉远”与期望相去甚远，据相关审计报告，广誉远2007、2008两年累计未完成盈利金额1.05亿元。

南孚：让吉列拈须而笑

“民族力量！”当年，足球名将孙雯这句铿锵有力的广告语曾让“南孚”这个响亮的品牌传遍中国的大江南北。在很多人的记忆中，南孚电池仍然是最可信赖的电池品牌，事实上，在经历了一系列眼花缭乱的股权变更后，站在业绩背后微笑的已不是中国的股东们，而是南孚原来的竞争对手美国吉列公司。

1988年，南平电池厂与福建兴业银行、中国出口商品基地建设福建分公司、香港华润集团百孚有限公司基地福建公司的子公司合资组建福建南平南孚电池有限公司。其中，百孚公司当时持有南孚电池25％股份，基地福建公司持股20％，南平电池厂以280万元左右的固定资产投入占40％股份，而兴业银行则投了90万元人民币，占15％股份。

作为当时电池行业的第一家合资企业，南孚没有想到的是，太过分散的股权为日后南孚的股权失控埋下了隐患。

从1990年南孚引进第一条日本富士碱性锌锰电池生产线并正式投产开始，南孚电池进入高速发展期。到了2003年，南孚电池以近８亿元人民币的销售收入占据中国电池市场半壁江山，位列中国第一、世界第五大碱性电池生产商。

而南孚的竞争对手美国吉列公司面对南孚的强劲竞争，进入中国10年，始终无法在中国打开局面，其金霸王电池市场份额不及南孚的10％。

但在1999年，正值南孚发展的黄金时期——在并不缺资金的情况下，在南平市政府吸引外资政策的要求下，南孚电池的股东们“被迫”以南孚69％股份作为出资与摩根士丹利、荷兰国家投资银行、新加坡政府投资公司合资组成中国电池有限公司。其中，外方持股49%，中方持股51%。

这次重组成了改变南孚命运的转折点。

首先是南孚公司由于巨额亏损，向摩根士丹利出让了中国电池8.25%的股份。接着，摩根士丹利以1500万美元获得了原属基地福建公司的20％中国电池股份。2002年，外方股东又收购多达1000万美元的中国电池股份。至此，中国电池有限公司的绝大部分股份基本上都已转入外方股东手中，外资对南孚的控股达到了72％。

本来摩根士丹利希望中国电池有限公司能够在海外上市，从而给它带来巨额的股票收益，但是由于各种原因中国电池迟迟未能上市。等不及的外方股东了随后以1亿美元的价格将中国电池的全部股份出售给美国吉列公司，狂赚5800万美元。

2003年8月11日，生产剃须刀和金霸王电池等消费产品的美国吉列公司宣布，已经买下中国电池生产商南孚电池的多数股权——最头痛的竞争对手南孚成了它的子公司。

吉列拈须而笑，不光最大的竞争对手消失了，而且还得到了一家年利润8000万美元，拥有300多万个销售点的电池生产企业，大半个中国市场唾手而得。

据说，当初极力促成南孚与摩根士丹利合资的某位领导，因为给南平吸引了巨额外资，政绩卓著，也得到了提升。

南孚成了唯一的输家。原本南孚的优质碱性电池已打入国际市场，此时正是向海外发展的大好时机，可是为了避免和母公司争夺市场份额，只好匆匆鸣金收兵。由于不能与金霸王正面冲突，现在南孚有近一半的生产能力被闲置着。

金龙鱼：侨资也是自家人？

几年前，金龙鱼调和油“1：1：1”的广告曾席卷电视媒体，以致童叟皆知。所谓“1：1：1”是中国营养学会的推荐标准，指的是食用油中饱和脂肪酸、单不饱和脂肪酸和多不饱和脂肪酸1∶1∶1的比例。但这则广告给消费者造成的误导是，金龙鱼即符合这样高标准的印象——实际上金龙鱼的相应比例是0.27：1：1。最终，真相在竞争对手鲁花等业内同行的质疑声中揭开，此广告也遭到工商部门的整改处罚。

但这一广告最大的“好处”是，金龙鱼这个很中国的名字因为和鲁花联系在一起，越来越像民族品牌了。

一个不争的事实是，金龙鱼这个品牌几乎出现在每个中国家庭的厨房里，据央视市场研究公司对于2008年食用油品牌市场占有率的调查，“金龙鱼”市场占有率为30.83%，排名第一，远超第二名、中粮集团旗下的“福临门”。

有趣的是，直至今日，出品“金龙鱼”的益海嘉里一直试图向外界表明，其本身是家“侨资”企业，而不是“外资”企业。

益海嘉里最早的创始人为马来西亚首富郭鹤年。郭鹤年祖籍福建福州，1923年出生于马来西亚新山。1947年，郭鹤年到新加坡，与家族联手创办郭氏兄弟有限公司，并在25岁时被推为董事长。此后，郭鹤年拥有了“亚洲糖王”的美誉，从白糖、酒店、房地产、船务、矿产、保险、传媒到粮油，涉及领域十分广泛。

如今的益海嘉里来自于新加坡郭氏兄弟旗下嘉里粮油与益海集团在2006年底的一场“内部”合并。嘉里粮油的掌门人郭孔丞系郭鹤年之子，而益海集团控股股东新加坡丰益国际掌门人郭孔丰则是郭鹤年的侄子。两家公司合并后，又通过与世界四大粮油集团之一的美国ADM换股等形式，把益海嘉里变成丰益国际的全资子公司。所有这些收购交易完成后，丰益国际仍在新加坡上市，郭孔丰集团、郭鹤年集团和ADM分别持有丰益国际48.5%、31%和6.7%的股权。

今年5月，益海嘉里粮油公司曾声称要对旗下部分小包装食用油产品的出厂价格进行上调近10%，引起业界强烈反响。金龙鱼再次站在了“粮食安全”、“外资垄断”的风口浪尖上。

资料显示，近年来，益海嘉里已先后在深圳、青岛、天津、秦皇岛、连云港、营口、广州、上海、泉州、防城港、张家港等主要港口及武汉、岳阳、西安、成都、佳木斯、新疆昌吉等主要城市投资设立了40多家工厂和20多家贸易公司，2008年销售收入1000多亿元。

事实上，跨国粮商对中国油脂加工业的渗透从来就没有停止过，目前四大跨国粮商垄断了中国80%的进口大豆资源。

对于“外资操控国内粮油市场价格”一说，益海嘉里高层不久前对此公开的表示是：希望得到“民族身份”的认同。

双汇:“利润奶牛”被外卖

“省优、部优、葛优（国优）”——用形象代言人的姓名来替代“国优”，双汇火腿肠的广告语在让人忍俊不禁的同时，也令人对产品印象深刻。今年4月，中国食品协会发布“2008年度中国食品工业部分重点行业领先品牌”名单，有食品行业巨无霸之称的“双汇”毫无悬念地名列其中。

但可能很多人还不知道，多年以前，双汇集团就已经从大型国企改制为彻头彻尾的外资企业。

双汇的前身是1958年创建的河南漯河肉联厂，在建厂很长一段时期内，这家小肉联厂一直在困境中苦苦挣扎，直至1984年万隆出任新厂长。“最早是个杀猪的”万隆，无疑是个商业奇才，10年之后，小肉联厂发展成双汇集团。

1994年，双汇加速扩张，选择了香港十大财团之一的华懋集团作为合作伙伴，引入资金1.27亿元，当年生产能力就增长了104％。2002年10月，尝到甜头的双汇与美国杜邦公司合资成立杜邦双汇漯河蛋白有限公司；2003年2月，双汇又与日本吴羽、日本丰田合资成立南通汇丰新材料有限公司„„短短几年时间，双汇先后成立合资公司30多家。

但双汇并没有止于合资模式。

2006年3月，双汇正式在北京产权交易所公开挂牌，出让100％的国有产权。同年12月，商务部批复，同意漯河市国资委将其持有的双汇集团100％的股权以20.1亿元人民币的价格转让给香港罗特克斯有限公司（该公司的股权分布是高盛51％，鼎晖49％）；双汇发展变更为外商投资股份有限公司。

之后的2007年6月，河南省漯河市国资委与美国高盛集团控制的罗特克斯有限公司共同签署了《关于河南省漯河市双汇实业集团有限责任公司100％股权的股权转让协议书》。蹊跷的是，4个月后，原本控制双汇集团的大股东高盛将5％的股份转给鼎晖中国成长基金，主动交出控制权——鼎晖中国成长基金至今身份神秘。据媒体报道，有业内人士怀疑基金的实际控制人就是双汇集团，或者其内部高管。

而早在“外卖”之初，各界就广泛质疑：为什么要卖？为什么“贱卖”？

彼时的双汇运转良好，已成为在海内外拥有50余家国有全资、参股、控股子公司，年销售收入突破200亿元的国有企业航母。据公开消息，双汇实际上在资金上并没有什么压力，“当地银行都巴不得贷款给它”。

以双汇集团的资产和双汇商标的品牌价值来看，当时外界普遍预计双汇的卖价为60亿元人民币左右，但最终双汇这个有“利润奶牛”之称、对当地财政贡献近半的特大型国有企业，出卖价格仅20.1亿元。

对于外界质疑，双汇集团董事长万隆并不讳言：“我们更希望外资的进入，他们也能更好地兼顾股东与管理层的利益，而如果是国有企业，就未必能做到如此，因此，当中粮老总宁高宁与我们协商双汇集团的股权转让问题时，我们委婉拒绝了。”

不过，就现状来看，转制之后，双汇集团的发展态势一直堪称良好。财报显示，双汇发展2008年度派出3.6亿元红利，再加上前两年所派红利，罗特克斯三年便已回收30％成本。

外资并购：祸兮？福兮？

外资加强行业渗透

目前，外资并购已经渗透到了中国市场的各个行业。从总体上来说，外资进入民族企业基本上是从合资开始的。通过合资伙伴，了解国内行业形势、法律法规，降低进入国内市场的难度。伴随着国内市场经济的确立、市场规则与国际不断接轨和法律法规体系的持续完善，外资进入民族企业的方式日益多样化，利用产权市场、股票市场获取控股权，进而取得经营管理权。外资并购进展究竟如何，我们可以从食品、日化、医药这三个行业来分析。

“就目前而言，几乎食品饮料的所有子行业都有外资控股品牌的身影。”中华民族证券食品饮料行业研究员刘晓峰对记者说，“如荷美尔、双汇（肉制品加工业），金龙鱼、胡姬花、鲤鱼（小包装食用油），达能、乐百氏（软饮料行业），百威、喜力、三得利、朝日、雪津（啤酒业），卡斯特（葡萄酒）等等。与此同时，未来外资介入食品饮料行业的程度还将进一步加深，中国庞大的国内市场具有很强的吸引力。外资可以利用成熟市场稳定的利润和现金流，采取战略投资的方式布局国内市场。”

同时，刘晓峰表示：“但在食品行业中，我国也不乏一些优秀的民族品牌。如千喜鹤、雨润（肉制品加工），福临门（食用油），燕京、雪花（啤酒），茅台、五粮液、泸州老窖、酒鬼（白酒），农夫山泉（瓶装水），长城、新天、莫高（葡萄酒），伊利、光明、三元、新希望（乳业），露露、椰树、大寨（植物蛋白饮料）等等。”

刘晓峰分析称，外资控股的品牌可以分为三类，第一类是外资自身品牌在国内的拓展，如可口可乐、百事可乐、达能、家乐氏、百封，拥有这类品牌的企业，一般都具有强大的战略投资能力；第二类是外资在国内建立、培育的品牌，如嘉里粮油的金龙鱼、胡姬花；第三类是外资通过资本市场获取控股权的品牌，如罗特克斯有限公司（美国高盛集团控制）控股的双汇，英博控股的雪津啤酒。

而日化行业，消费者心目中的主流品牌几乎都是外资或控股品牌，至少有80%以上。尚道营销咨询董事长张桓表示：“目前，我国纯粹民族品牌已不多，最值得称道的只有上海家化集团的旗下几个品牌如佰草集、六神、可采等了，其余如自然堂、欧柏莱、卡姿兰等只是在销售上取的一定优势和先机，在品牌心智中并未成为品类首选，地位不牢。至于一些真正的老字号比如孔凤春以及上海家化计划推出的‘双妹’并不成气候。”

在医药行业，“白加黑”被收购仅仅是冰山一角。方正证券研究中心医药行业分析师薛娜在接受本刊记者采访时表示，目前在整个医药行业中，西药的外资控股品牌占绝大多数。如，感冒药白加黑、泰诺，胃肠道用药胃必治，避孕药毓婷等。此外，心血管用药、糖尿病用药很多药物都是外资控股的品牌药。早在2004年，中国国内最大的抗生素生产基地华药集团就已经卖给了荷兰的DSM（欧洲最大的原料药生产企业）。而西安杨森的名字里虽然有中国的地名‘西安’，但它其实早就已经100%属于比利时了。

对于造成外资大量收购本土医药品牌的原因，薛娜表示：“这主要是我国化学制剂行业的发展水平决定的，因为我国化学制剂的药物主要是仿制药，因此市场由很多厂家共同竞争。而国外的主要是专利药，因此先入为主，具有品牌效应。目前，我国纯粹名族品牌主要是一些中药，如同仁堂、江中、三

九、云南白药、马应龙、东阿阿胶等。中药品牌与外资控股品牌比例应该来说为1：1，一半对一半。”

产业发展受双重影响

专家分析，外资并购民族品牌，从目前来看，对行业的影响来讲是双重的。

从正面来讲，首先，外资并购民族品牌，加快了行业整合速度，缩短产业发展历程。外资并购民族品牌，一般会采取两种方式处理，一种是“雪藏”，通过并购来消灭竞争对手，另一种是加大投入力度，提升其收购品牌的知名度和影响力。无论是哪种方式都提高了产业集中度。

第二，外资并购民族品牌，可以促进国内企业提升自身能力。外资从产业角度开展产品品牌运作、企业经营管理的思路与手段，对国内企业而言，在价格体系、产品构架、销售管理等方面都是一个很好的学习机会。以竞争对手为标杆，向竞争对手学习，国内企业可以迅速缩小差距，提升自身能力。

第三，外资并购民族品牌，迫使行业管理部门提高行业服务和管理能力。如何充分放大外资并购民族品牌对行业的正面作用、降低负面影响，是行业管理部门面临外资并购需要解决的主要问题之一。

与此同时，外资并购民族品牌产生的负面影响也是不容忽视的。

首先，产业安全问题。尤其是涉及到城镇居民基本消费品以及上游产业的，如食用油、乳业和肉制品加工等等，这些产品涉及面广、消费量大且与国内农业紧密相关，如果不对外资并购适当控制，那么对国家宏观调控能力将会形成很大挑战。

第二，容易形成寡头或垄断。外资并购民族品牌，尤其是产业资本形式的外资，其收购往往会更加强化外资的竞争优势，国内企业和民族品牌的生存空间受到压缩。在被收购民族品牌的品牌管理上，民族品牌属于被“圈养”或者“打入冷宫”处境。因为，很多外资公司看重的仅仅是民资品牌曾经千辛万苦所搭建的销售渠道和经销资源，而非民族品牌的品牌价值。这一点从欧莱雅收购美加净和小护士，宝洁收购沙市日化“活力28”后对所收购品牌的质量、价格统一降低处理可见一斑。

第三，对我国特色企业发展造成不利影响。民族品牌发展主要仍处于成长期，如果民族品牌不进行保护，任由它们被强大实力的外资企业进行兼并，国内将失去具有民族特色的品牌，对于具有中华民族特色企业的发展造成很不利的影响。

当然，对于大部分消费者而言，无论是外资控股品牌还是民族品牌，产品的安全性、便利性、经济性还是最关键的。外资并购民族品牌，有可能会引起国内消费者的抵制。比如，可口可乐拟收购汇源引发诸多网友的抗议，出现“如若收购成功，拒喝汇源”的说法，但这种说法付诸于实践，受可选择空间缩小和其他需求的制约。

与此同时，外资对于民资品牌的收购，对于消费者而言不是什么好事，因为外资品牌几乎垄断了很多消费者的心智资源，并成为很多消费者的首选。比如，外资公司在日化行业已经建立了完全的话语权和渠道优势，从而拥有了整个品类的定价权。对于很多消费者而言，这意味着他们只能对着外资品牌的高价而无奈兴叹。“现在，很多消费者基本没有什么主流的国产日化品牌可以选择，因为国产品牌少有品牌定位清晰、永续经营者，几乎仍处在赚快钱和炒作概念阶段。”

品牌国界与大国气度

经济发展可以全球化，企业发展可以跨国境跨地域，人文交流可以跨民族跨文化，但人是有国籍之分的，于是品牌也就有了国界。历史地看，一个国家的兴旺发达必须以一系列企业品牌的成长壮大为前提。长江商学院院长项兵在济南举行的一次经济论坛上曾说：美国为什么强大？归根结底是因为其经济强大，“世界十大品牌”美国有九个。

培养一个民族品牌要经历千辛万苦，很多民族品牌在被外资“收购”后就在地球上消失了。也许有人会说，民族品牌自然死亡，还不如高价卖给老外——自然死亡颗粒无收，可能还欠一屁股债；出售给老外，有机会得个高价，何乐而不为呢？

但是，我们必须认识到，民族品牌是一个企业乃至一个国家的核心竞争力之一，其本身就饱含着民众的信任、支持和感情。不同于厂房、机器设备和原材料等硬件，它的存在不仅是企业的，更是民族的。民族品牌作为一种特殊文化，已经成为了国家软实力的象征。然而民族品牌又不等同于文物，它们不仅稀缺，还具有可创造性。

中国自改革开放以来，素以“公正、与国际接轨、开放和大国气度”的心态来欢迎来自国外企业的投资。外资进入民族企业正是国家加大市场开放的必然结果。薛娜介绍，目前，由于国家政策因素，外资企业正在大量涌入中国医药市场。比如，上海张江高科地区建立了各大制药企业的研发中心，礼来、辉瑞、葛兰素等世界顶级制药企业的研发中心陆续迁入中国市场。“未来，将有更多的外资企业在国内建立研发中心和生产车间，与中国医药企业合作发展医药市场。我认为，外资进入对医药行业快速发展起到推动作用，有利于药企增加企业竞争力。”薛娜说。

从目前而言，对于大多数实力较弱的国内食品饮料企业来说，主动要求并购的例子着实不少，因为其有利可图：一方面可以提升自身实力，另一方面也可以提高区域政府引进外资的“政绩”。

可口可乐并购汇源就是一例主动要求并购的实例。从汇源果汁自身而言，其发展面临着诸多瓶颈，在百分百果汁和中高浓度果汁市场以及果汁饮料市场强大的竞争压力，都制约了汇源果汁未来的进一步发展。退出下游、进军上游，从汇源集团的角度来看，无疑是上上之选。

然而，也有专家指出，中国对外资的进入并不能放任自流。刘晓峰表示，适当控制是很有必要的，尤其是那些涉及国计民生、业内企业还很弱小的行业。以食品饮料行业为例，食品饮料可以满足的广大居民的刚性需求，未来盈利的持续性和稳定性均较高，如果让外资在行业中占据了主导地位，那么行业的话语权将会被外资所控制，“一旦出现短缺，国家的宏观调整能力将会直接受到限制，甚至连基本的食品数量安全都难以保证。”

外资的控制力在日化行业最为典型。以宝洁和欧莱雅为代表的外资进入日化行业以来基本是以行业引领者的姿态和身份改变了很多消费者对于日化产品的使用习惯，也间接教育了很多国内日化企业。

“虽然有奥妮和舒蕾等品牌的阶段性阻击，可是从大势看，外资在日化行业的江湖地位将日益巩固。甚至，从品牌地位和影响力讲，外资基本上垄断了国内日化行业主流品牌，未来即使有一些优秀的国产日化品牌，也很难抵挡被外资收购的诱惑。或者，也只能成为某些小众或者非主流品牌，比如可采、佰草集等。”张桓对记者说道，“我历来不赞成企业尤其品牌商标所有权被外资收购或者合资，因为外资品牌的司马昭之心路人皆知，他们看中的是我们国内的市场和国产日化品牌的渠道资源，并非愿意与我们一同永续经营我们自己的国产品牌，并卖到全球去。你见过我们合资的品牌被外资企业卖到全球去了么？没有。”

“眼下，中国国内的日化品牌前期往往因为短视，觉得外资既出经验又出现金，我们只出商标，何乐而不为？所以前期合资基本中方觉得赚了，但后来才知道，外资品牌才是老谋深算，他们一直在全球干着同样的事情——前期让合资方觉得赚了，后期合资品牌被打入冷宫或者设计成为仅面向中国的小众品牌，外资独有的品牌却已经进入中国市场主流。从这个角度讲，外资品牌和民族品牌是周瑜打黄盖，一个愿打一个愿挨，当然最后赢的肯定是周瑜。”

在全球化的大背景下，中华民族品牌应该何去何从，值得人们深思。（本刊记者李颖）

不要把品牌并购意识形态化

——专访商务部研究院跨国公司研究中心主任王志乐

外资并购既是机遇，也是挑战。但让人担心的是：外资并购会不会造成国家经济竞争力减弱？有没有造成市场垄断？是不是影响到产业安全、国家经济安全？金融危机形势下中国企业应持以怎样的姿态？为此，中国质量万里行记者专访了商务部研究院跨国公司研究中心主任、北京新世纪跨国公司研究所所长王志乐。

用平和的心态看待

中国质量万里行：本刊梳理了近年来发生的和消费者关系比较密切的外资并购事件，其中一个重要的现象是，很多行业内发展良好的民族品牌都乐于把企业卖出去，譬如苏泊尔、大宝，还有双汇等。你对此如何看待？

王志乐：首先，我们应当尊重企业家的决策，给企业家更宽松的经营环境。企业决策者对企业所面临的机遇和挑战最清楚，也对做出何种战略决策最有发言权。

再者，我们应当用企业发展的自身规律看待并购。卖出企业和买入企业都是企业实施发展战略的重要措施。从产品买卖到企业的买卖，其实是企业竞争的更高阶段。一个成功的企业家应当善于在合适的时机以合适的价格卖出自己企业的一部分或全部，也要善于在合适的时机和合适的价格买入别的企业，其目的都是为了创造价值。我们对于跨国并购还不熟悉，而这恰恰是中国企业成长为跨国公司，进而成长为全球公司的必修课。我们要通过接受外资并购和走出去并购外国企业来学习跨国并购。这方面我们还需要静下心来做很多功课，学习很多企业的经验和教训。不参与并购，不可能学会并购，更不可能走向世界和并购外国公司。

中国质量万里行：但对于一些民族品牌被外资收购或者被外资控制，很多人一方面在情感上难以接受，另一方面担心大量并购会形成垄断。因为购买方往往本身是强势企业，而被购方也大都是行业里的领军人物，市场占有率很高。

王志乐：民族品牌是一个非经济学和非法律概念。品牌是企业竞争的资源，是企业在竞争中培育出来的，属于具体的某个企业或某个企业群体。事实上只存在“中国企业的品牌”，而不存在“民族品牌”或者“中国品牌”。品牌都是某个企业注册和拥有的，没有一个品牌是以国家和民族来注册的和支配使用的。因此我们在并购事件中要保持平和的心态，不要把并购意识形态化。

当然，外资大量并购有可能导致行业垄断的风险，要具体分析，积极应对。

判定外资在并购后是否形成垄断，先要搞清楚什么是垄断。一些人说某某领域被外资“垄断”了，其理由是这个行业各个外资企业占有的市场份额加起来达到很大比重。

这种判断有两点失误。首先，同一行业内的外资企业之间也存在竞争。不应当把一个行业所有外资企业加在一起作为一个市场竞争主体来作判断。第二，市场份额集中是垄断的条件，但不等于垄断。

严格地讲，垄断是指单个企业运用其市场优势地位来限制竞争的一种行为。从我们的调查看，目前有少数行业确实存在某个外资企业市场份额集中度高的情况，但还没有真正形成垄断，即这个外资企业利用其市场份额集中的优势限制竞争。从目前看，一个外资企业还难以在短期内形成对中国某个产业的垄断。

现在真正的垄断企业还多是国有企业。国家在市场准入上有限制，行政造成的垄断。随着改革开放步伐加大，绝大多数行业应该允许外资、民营企业进入。这样对中国的产业安全最有利。

不能把一个企业或者一个产业在市场竞争中遭遇困难就上升到国家经济安全的高度，这样做往往会使某些企业以国家经济安全为名行企业保护之实。

不会危及国家安全

中国质量万里行：伴随着外资企业的大量并购，本土中小企业受到挤压，会不会降低国家经济竞争力？如果外资企业在某一行业出现了垄断现象，会不会危及国家经济安全？

王志乐：外资并购是企业之间的商业行为，从现有并购案例看，不管国内企业是被甲公司收购还是被乙公司兼并，即便由外资控股，最终也是变成中国的外资企业，是中国企业群体的一分子，它的运行受中国法律规范和中国政府管理。在并购中，如果外资企业构成了行业垄断，那么这是市场经济秩序问题，或者说是经济健康问题，不是经济安全、产业安全问题。

况且对于外资企业的垄断倾向我们可以通过相关法规加以约束。最近商务部等六部委出台的关于《外国投资者并购境内企业的规定》就是一部规范外国投资者并购活动的法规。其中对于外资并购可能带来的市场垄断问题进行了周密的限定。退一步说，万一形成垄断，国家也可以通过《反垄断法》加以制约。事实证明，多年来我国政府对于外资的引导和管理是成功的，存在的一些缺陷也正在改进之中。

目前绝大多数并购案发生在一般竞争性领域，这些行业并不触及国民经济命脉。至于国民经济的重点产业或战略性产业如石油、铁路、石化、运输、煤炭等，依然控制在国企手中，有外资影子的钢铁、水泥、电力、机械、冶金等行业，外资的比例也都很低。

中国质量万里行：你的意思是，外资并购不会危及经济安全？

王志乐：国家经济安全是相对外来威胁而言的。而外资企业是按照中华人民共和国公司法在中国境内设立的公司。它们不仅具有中国企业的法律地位，而且已经深深地融入中国经济体系。这些企业创造了中国约1/3的工业产值，提供了全国超过1/5的税收，雇佣了2000多万员工。国家统计局历来把外资企业作为中国经济的一部分纳入国家经济统计。

更为重要的是，外资企业已经成为中国参与全球竞争的最积极的企业群体。外资企业引进技术在中国引进技术总额中约占50%，外资企业出口约占中国全部出口60%，中国高新技术产品出口的88%是外资企业实现的。以一批著名跨国公司为龙头，在中国形成了一条又一条具有国际竞争力的产业链。显然，外资企业作为最具有活力的企业群体，大大加强了中国企业在全球的竞争实力。如果中国企业群体不包括外资企业，中国企业的国际竞争力将大打折扣。换言之，中国的国家经济安全度会大大下降。

所以，中国不同所有制企业间的竞争、并购等问题，包括垄断问题不能统统上升为国家经济安全问题，因为这些问题基本上属于国内经济运行中的问题，涉及的是经济体制或运行机制是否健康的问题，不应当将这种商业行为意识形态化，进而渲染为国家经济安全问题。

中国质量万里行：那你的意思是，这些年在外资并购过程中，中国经济安全度实质上是提高了？

王志乐：决定一个国家的经济是否安全，主要看其经济竞争力。没有竞争力的国家面对外部竞争就难以保障安全。国家经济竞争力又决定于企业的竞争力。

我认为中国经济安全度提高了，一个重要根据是这些年中国企业的竞争力大大加强了。例如，《财富》杂志最新排名的全球500大公司名单(2005)，有19家中国大陆企业，上榜数量居世界第六，仅次于美、日、英、法、德，而1996年还只有3家中国企业上榜。中国企业不仅数量大大增加，质量也显著提高。今年全球500大的平均销售收益率是6.42%，中国的19家企业平均销售收益率是6.88%，这个数字超过美国、日本、英国、法国和德国。有的中国公司已经成为行业的领先企业。例如中国移动销售收入排在全球电信公司第11位，但是其销售收益率和资产收益率分别排在第二和第三。最近，其市值跃升全球电信公司第一。

历史上，一个国家崛起的时候往往伴随着一大批世界级的企业出现在在国际舞台上。目前，中国企业群体正在崛起，而且势头强大。中国企业竞争力的上升是中国国家经济安全度提升的关键。不应当割断历史，要从历史发展的角度看问题。

在开放中应对经济危机

中国质量万里行：在当前经济危机的大形势下，中国是受金融危机冲击最小的，不少人认为，这得益于中国的企业、经济没有完全开放。在金融危机之后，各国政府采取了各种措施，有的要求买国货，有的要求雇佣国人等等，这些都是反全球化的，你对此有何看法？

王志乐：这个问题要历史地、从全球视野来看，否则看问题有可能偏离事实真相。也就是说，要看最近这些年全球的企业、全球的产业发展到底出现了什么样的趋势。按照我们跨国公司研究所的调查，全球化是一种不可阻挡的发展趋势。1992年以来，全球的企业、全球的产业出现了一个非常引人注目的变化，就是全球化程度大大提高。

1991年底苏联解体冷战结束之后，全球化的政治障碍被扫除了，出现了全球市场，伴随而来的是金融的高度全球化。而1990年代中期由于信息技术革命，使得经济全球化的技术支撑又得到了空前的加强。随之全球的跨国公司向全球公司转型，战略上从过去的跨国经营战略发展到全球经营战略；管理从过去的中心辐射式的管理，发展到全球网络、责任。

全球最大的100家跨国公司在1994年的时候，海外的资产、销售、雇员一般只占到公司总量的40%多一点，但是经过十几年的发展，海外的部分越来越大，到现在都接近60%了。比如说IBM公司，2/3的员工，60%的收入来自于美国以外。它在全球配制资源，采购中心放在中国的深圳，财务中心在吉隆坡，人力资源中心在马尼拉，研发中心有8个，3个在美国，5个在海外，其中一个在北京，最后实现了24小时不间断的在全球范围的研发、整合。换句话说像这样一种全球化的公司，在此期间实现了寻找最优的资源，在全球的配制。

中国质量万里行：在全球化形势下，企业如何应对当前的金融危机？

王志乐：我们最近出了一本书叫做《静悄悄的革命：跨国公司向全球公司转型》，把全球化进行了梳理，而这种变化是我们平常没有感觉到或者说不是那么引人注目的。在全球性公司出现的同时，也出现了一种全球性的产业。过去我们讲搞一个产业可以说是自力更生，自成体系，但是当前在世界上有很多产业已经很难自成体系了。因为真正有竞争力的产业，都是在全球吸纳资源，在全球布局，整合产业资源，打造全球产业链，像汽车产业、钢铁产业，飞机制造业都是这样的一种产业，高度的全球化。

全球性的公司、产业由于在全球配制资源，寻找最优的生产要素，所以就提高了资本、技术、人力等生产要素的效率，降低了成本，扩大了市场，从而极大地开发了全球的生产力。比如在1991年的时候全球商品出口总量34299亿美元。但是到了2007年已经将近14万亿，在这十几年之间增长了4倍。全球的GDP从21万亿美元，增长到2008年的50多万亿美元。而世界500个最大公司的利润在1990年代初的时候只有3000多亿美元，但是到了2007年居然达到了16000亿美元，平均每一家大公司32亿美元。

所以说，全球公司、全球产业、金融的发展极大的把全球生产力开发出来了。那金融危机为什么会出现呢？我的观点是，如果从这一角度来看，正是由于全球超越国界生产力的发展，面对的是以国家为界限的管理模式——现在实际上适应不了新生产力，也就是说由于缺乏超越国界的全球范围的协调和监管，最终导致了这次全球性的经济危机。

短时间内各国买国货、雇佣国人等等好像是反全球化的，但是最后实行下去，都实行不通，因为新的生产力不可能退回来了。因此我认为全球化肯定会继续发展的。但是我们不少人缺乏这种全球视野，往往以狭隘意识形态的民族视野看世界，以经济全球化以前的观点看待全球公司和全球产业带来的竞争。

所以我觉得目前最大的问题，从我调查的国内、国外企业来看，我觉得恐怕最需要解决的是从意识形态化的思维束缚中解脱出来，从民族国家视野扩大到全球的视野，从民族工业的思维上升到全球工业的思维。

企业利益而不是民族利益

中国质量万里行：中国企业应站在全球化的战略高度上应对金融危机？

王志乐：对。应对金融危机不应该以牺牲新的生产力为代价，而应当进一步解放思想坚持经济全球化的发展，中国应当通过坚持改革，特别是坚持开放来应对全球金融危机。

我觉得中国应该抓住金融危机提供的机会，使企业进一步全球化。应对全球公司、产业的竞争不能以一个国家或者一个民族的企业与全球企业竞争。别的公司把我们中国的资源都吸纳进去，再来和你竞争，我们自己在一个国家之内跟他斗是不可能取胜的。

我们必须也要往跨国公司发展，但是现状不太乐观。联合国在发布100个世界个最大的跨国公司名单的同时，还发布了100家世界上最大的发展中国家的跨国公司的名单，中国有9家，如中信、中软、中建、联想等。这9家的跨国指数，就是海外部分占总公司总量的多少，普遍只有百分之十几、二十几。只有两家规模比较大，一个是中国化工进出口总公司，海外的部分占了47.7%，另一个是联想，2006年的数字是47%，估计现在已经超过50%了。

全球化指数低，意味着中国企业在全球范围吸纳资源，整合资源的能力低。所以我觉得这是这次金融危机之后我们面临的一个挑战。

中国质量万里行：要提高全球化指数，是不是说中国的企业要积极参与外资并购？

王志乐：两方面，引进来、走出去。第一个措施是继续引进来，创新利用外资的方式，积极参与外资并购。这几年我们国内对外资并购企业舆论的主调是反对的，而且动不动就用国家经济安全、产业安全这样的大帽子来看问题。

2.品牌并购篇二

关键词：品牌并购,并购绩效,影响因素

一、问题的提出

随着市场的竞争化和经济的全球化,产品、服务趋于同质化,品牌日益成为企业竞争优势的主要源泉和战略财富。新创品牌需要大量的财力与精力的投入,不仅要支付巨额的广告营销费用,而且进入新市场时还要遭遇原势力的排挤。因此,越来越多的企业通过资本运作从外部获取品牌,包括品牌联合和品牌并购,以帮助企业迅速拓展品牌、提升品牌价值。如联想并购IBM个人电脑业务部,明基并购西门子全球手机业务,吉利并购沃尔沃,等等。

尽管品牌并购有助于企业快速获取品牌相关资源如销售渠道、商标权等,达到产品结构的优化或市场的扩张,并最终实现企业价值的提升。但作为一种支付较高品牌溢价从外部获取品牌资产而后进行品牌整合的资本运营方式,品牌并购运作难度较大。

目前,已有文献关于品牌并购效应的相关研究主要是采用逻辑推理或案例分析的方法展开的。如Mahajan P.[1]提出从并购立场出发,对目标企业的品牌进行估价,并以此作为测量品牌资产的依据;杨攀等[2]基于掏空和支持理论对外资品牌并购本土品牌的行为进行了解释,并提出了“品牌并购溢价”概念;刘文纲[3]认为品牌并购是指并购方企业在制定并购方案时,把目标企业的品牌资源考虑在内,即并购方企业可以利用目标品牌及其背后的客户关系、渠道等资源,从而快速进入新的市场,扩大销售收入。以品牌并购绩效为主题的文献尤其是实证文献稀少。基于此,本研究在调研的基础上,实证品牌并购绩效及影响的因素,以期导出合理的结论与解释,助推品牌并购绩效的提升。

二、品牌并购绩效统计描述

品牌并购绩效是指并购方企业获取的品牌及品牌相关资产所造成的直接品牌相关效果,包括品牌价值、品牌形象、品牌知名度、品牌忠诚度等;亦可以用品牌并购事件对并购方企业造成的整体经济效果,包括财务绩效、市场绩效和内部管理绩效反映。其中,财务绩效体现在盈利水平等方面,市场绩效则一般表现为市场占有率或市场份额等,内部管理绩效主要指管理机制运转效率和企业管理者水平。因此,考察并购前后品牌价值的变化,可以直接检验品牌并购绩效是否达到预期结果;通过并购前后相关财务指标、市场指标及内部管理指标的变化亦可以考察品牌并购的绩效。

(一)样本的选取

1. 并购样本出自国泰安《中国上市公司并购重组研究数据库2011》。

财务数据来自国泰安《中国上市公司财务指标分析数据库2011》。由于品牌资产的特殊性,导致整合的难度较大、效应产生的时间较长。因此,品牌并购样本的观察期较长,为2002—2006年沪深两市上市公司中的品牌并购事件。

2. 根据品牌并购的涵义及特点确定样本行业。

相对于追求规模效应、降低交易费用、获取技术资源等并购类型而言,品牌并购的主要目标是获取销售渠道、区域市场、客户群等品牌资产效应。品牌是区分该行业内企业地位及竞争力差异的最主要原因,也是企业价值创造的重要源泉。据此,食品饮料业、纺织服装业、日用品业、家电制造业、汽车制造业、医药制造业及零售业的并购行为符合品牌并购标准。这类行业的共同特点是:非垄断行业(行业内竞争激烈)、非高新技术产业、目标客户为广大消费者、产品同质化趋势明显、广告营销攻势强、重视品牌建设与维护。

3. 经过行业筛选后的样本中,剔除下列并购事件:

交易不成功的,买方为个人、政府机构或事业单位的,买卖方在同一公司控制下发生股权转移的,股份回购的,目标公司不在样本行业的;对同一年发生多次并购事件的,取交易额最大的一次计入,其余并购事件予以剔除。

筛选后,最终得到61个合格的品牌并购样本。样本的行业及年份分布见表1。

(二)评价指标的选取

品牌并购的目的在于提升品牌的市场价值,可以用并购前后品牌价值增长率的变化衡量。由于企业品牌价值数据稀少难以直接测量,所以改为从品牌并购的直接效应与终极效应两个角度进行间接测量。品牌并购的直接效应是希望进入新市场、扩大市场份额、提升营业收入,可以用并购前后营业收入增长率(ROE)的变化测量。品牌并购的终极效应是希望股东收益率伴随企业资产的增加相应增加,可以用并购前后净资产收益率的变化衡量。因此,选取净资产收益率、营业收入增长率指标测量品牌并购绩效。

由于品牌间的文化差异、定位策略选择、产品相关程度等多种原因,导致品牌资产整合难度加大,短期内难以检验品牌并购的绩效,故将绩效考察期间设为五年,比较并购后第一年至第五年分别与并购前一年的绩效变化。为了消除行业景气度对企业财务绩效的影响,先对财务指标预处理。以ROE指标为例,首先将并购前一年、并购后第一年、并购后第二年、并购后第三年、并购后第四年、并购后第五年的总资产收益率记作roe-1、roe1、roe2、roe3、roe4、roe5;然后分别减去对应期间的行业平均水平,得到新的一组指标,依次记作ROE-1、ROE1、ROE2、ROE3、ROE4、ROE5。新的指标消除了行业景气程度的影响,使得品牌并购绩效的最终检验结果更相关可靠。

(三)统计分析与结果评述

利用SPSS18.0应用统计软件进行分析,分别得到各指标统计检验的结果(见表2)。

注:***、**、*表示在0.1%、1%、5%水平上显著。

图1表明,净资产收益率在并购当年大幅下滑,在并购后第一年微升,第二年继续路下滑并跌至最低点,第三年后出现反弹趋势,但仍低于并购前的水平。

由图2可知,营业收入增长率在并购当年及并购后第一年大幅上升,在第二年急速下滑并跌破并购前一年的水平,随后的第三年及第四年继续下降,并在第四年跌至低点,第五年开始回转上升并接近并购前的水平。

总之,不论用净资产收益率(ROE),还是营业收入增长率(IGR)评价品牌并购绩效,样本公司并购后五年内的业绩都不如并购前,且并购头两年的绩效变动幅度大,之后几年在曲折中向并购前的业绩水平趋近。这是因为品牌并购后,尽管企业的市场、渠道等迅速拓展,销售量及营业收入大幅增加,但由于品牌整合中的投入收效缓慢甚至产生负作用及营销方式的变化逐渐对消费者产生影响,导致收入及利润的增长跟不上资产的扩张。伴随整合的深入及改进,品牌整合的投入开始产生作用,品牌价值开始复苏,市场效应与财务效应逐渐好转。

三、品牌并购绩效的影响因素研究

品牌并购方可以利用目标品牌及其背后的客户关系、渠道等资源,快速进入新的市场,扩大销售收入,但实际并购绩效并不如人意。究竟有哪些因素影响品牌并购绩效的产生?其影响程度又如何?品牌并购绩效的影响因素较多,测量的难度较大,考虑到数据的可获取性及测量的逻辑合理性,根据并购绩效相关理论分析,本文从企业规模、股权结构、融资能力、交易特征四个方面选取品牌并购绩效影响因子。

(一)研究假设

1. 企业规模与品牌并购绩效。

并购规模理论的内涵是指在并购达到一定规模后,企业的销售额增加、成本较低从而产生规模经济。从整合角度出发,并购发生后双方的资源要重新组合,并购方需要将自己的组织经验和管理能力转移到目标方、调整企业的运作方式和制度、进行文化融合。并购规模相对于并购企业的总资产规模越大,整合成本越高,并购绩效越差。即并购规模越大,交易总额越高,收购公司的支付越多,付出的资源也越多,越不利于并购后的绩效提高。随着目标企业规模的上升,企业组织内部的复杂性增强,整合速度减慢,整合风险和内部管理成本急速上升,会对并购绩效产生负面影响。

大量文献从超常收益中检验出目标企业规模对并购绩效有消极影响。李善民和郑南磊[4]还从并购溢价高低、并购整合后的成本水平改善程度、并购的对外战略承诺价值大小等三方面深入分析了目标企业规模对并购绩效的影响。产业组织理论认为,管理者可能会追求企业规模的增大进行并购活动,而非股东财富最大化;企业规模作为管理者规避风险的手段,与管理者的收入成正比。故采用总资产增长率表示并购企业的规模增长,用相对规模表示目标企业相对于并购企业的规模大小,并提出:

假设1:总资产增长率与品牌并购绩效负相关。

假设2:相对规模与品牌并购绩效负相关。

2. 股权结构与品牌并购绩效。

公司的股权结构会影响其经营决策,进而影响其经营业绩。股权集中度和流通股非流通股持股比例是研究股权结构对企业绩效影响程度的指标。尽管存在于股权结构与企业绩效之间的关系不是一成不变的,但大部分的研究结论认为股权集中度与并购绩效呈正相关关系。相对于其他股东而言,企业的大股东更有动机对管理者的行为进行约束,以降低代理成本。企业股权越分散,企业的剩余控制权掌握在管理者手中,管理者可能会为了更高的薪酬和声誉资本或更大的权利和职业的稳定等自身利益而盲目并购,牺牲股东的利益。梁岚雨[5]实证研究表明,股权集中度和企业市值与账面价值之比有显著的正相关关系,但与利润率的相关性较弱。冯根福[6]通过实证分析检验了该指标与公司并购绩效的关系,结果显示第一大股东持股比越高,并购当年的业绩越好,但这种正相关关系在并购后几年没有体现。据此提出:

假设3:股权集中度与品牌并购绩效正相关。

3. 融资能力与品牌并购绩效。

融资能力是企业经营能力的重要组成部分,充裕的资金能维持正常的生产经营,保证企业良好的业绩。王宛秋和张永安[7]认为,不同的并购方式会在不同程度上影响并购方公司的融资能力,从而影响其并购绩效。通过债务融资方法进行并购,会使并购方企业利息负担变重,影响其未来偿债能力。公司的融资渠道主要有内、外两条途径:一般使用资产负债率考察外部融资情况,用每股未分配利润衡量内部融资资金。资产负债率越高,表示企业从外部取得的资金越多,发挥的财务杠杆作用越大,利息支出也相应增加,企业负担愈重。信号传递理论认为,如果负债率高的企业选择现金支付方式并购,资本市场则会预期该行为将提高投资者收益,从而对企业价值产生一定影响。每股未分配利润是企业长期经营所积累的未分配利润,是企业扩大再生产或再分配的重要物质基础。该数值越大,代表企业留存越多,用于股利分配的越少。因此提出:

假设4:资产负债率与品牌并购绩效正相关。

假设5:每股未分配利润与品牌并购绩效正相关。

4. 交易特征与品牌并购绩效。

主要从行业相关、并购溢价、同属管辖等考察并购交易特征与品牌并购绩效的关系。

(1)行业相关。效率理论认为,并购双方的行业相关性越高,越有利于实现规模经济、降低经营成本,产生协同效应。组织资本理论认为,行业相关程度低或不相关的企业并购很难实现行业管理能力和经验向目标企业转移,无法保证并购绩效的提高。臧秀清和苗利利[8]利用事件法对比研究的结果表明,行业不相关并购比相关并购创造的价值对并购方企业来说相对较低。据此提出:

假设6:行业相关与品牌并购绩效正相关。

(2)并购溢价。根据信号理论,非流通股股东之间的交易价格可能给流通股股东提供股票价值的信号。在我国股权转让主要通过协议转让进行,协议转让的双方对于上市公司的了解,一般比处在信息弱势的流通股股东强,转让价格在一定程度上能反映购买方对上市公司价值的判断,可能具有信号显示作用。邢天才和贺铟璇[9]发现,如果并购时的支付价格小于目标企业的每股净资产,即并购溢价为负,就会对并购方企业绩效产生负面影响。并购溢价的高低反映了并购后目标企业未来收益的大小,而目标企业的获利情况与并购后企业的绩效有着紧密的关联。并购溢价越高,越能反映并购方对公司未来业绩的表现有着良好预期,其所获利益也越多。因此提出:

假设7:并购溢价与品牌并购绩效正相关。

(3)同属管辖。研究表明,就位于不同区域的并购双方而言,位于同一区域的并购双方在发生并购交易后,经营业绩有更显著的提高。并购作为资本运作的一种方式,在短期内只获取到目标方账面上的净资产,并购后的整合决定了并购所得相关资源是否能发挥协同效应。若并购双方位于同一区域,具有相同的地理文化背景,更容易进行信息共享和资源融合,从而节约整合成本,实现协同效应。因此提出:

假设8:同属管辖与品牌并购绩效正相关。

(二)变量选取

1. 因变量选取。

因变量为品牌并购中的并购公司绩效。即采用ROE与IGR并购后第一至第五年相对于并购前一年的变化(以ROE为例,分别记作ROE1,ROE2,ROE3,ROE4,ROE5)的加权平均值,即:ROE=(ROE1+ROE2+ROE3+ROE4+ROE5),IGR的表示与此相同。

2. 自变量选取。

根据并购绩效影响因素相关理论和品牌并购特点,从公司的企业规模、股权结构、融资能力、并购交易特征等方面选取如下因素作为自变量:总资产增长率、相对规模、股权集中度、资产负债比、每股未分配利润、行业相关、并购溢价和同属管辖。各变量指标的说明如表4所示。

(三)模型构建与统计分析

针对前述变量的特点,文章设计了如下多元回归模型:

回归前的自变量相关性分析结果显示,品牌并购绩效影响因素之间不存在相关关系,宜继续多元回归分析。论文采用SPSS18.0统计软件,把8个影响因素作为独立变量,分别与ROE,IGR回归,逐步剔除最小F值得出最终的回归方程。表5显示的回归结果表明:整体F值检验结果显著,R2分别为0.147和0.231,单个方程中自变量对因变量的总体解释能力较差,难以同时用选取的变量解释品牌并购绩效。回归分析采用F值和经调整R2最大化的原则选取最终的回归方程和进入回归方程的独立变量,所以各回归方程的独立变量不完全相同。具体分析如下:

1. 总资产增长率与净资产收益率显著负相关、与营业收入增长率正相关但不显著,假设1得到部分证实。

企业规模的扩大一定程度上体现在总资产增长率上,该指标越大说明企业扩张的速度越快,此时品牌并购的初衷可能会偏移至获得某种规模效应。并购后企业的总资产大幅增长,而利润未必有相应的增加,导致净资产收益率缩水。巨额管理成本超过规模经济带来的收益,导致并购后品牌整合失效或品牌资产价值受损。总资产增长率对营业收入增长率指标变化影响可能的解释是,当通过品牌并购获取了目标公司品牌相关资源特别是渠道和市场时,营业收入会有所提升。

注:***、**、*分别表示在0.1%、1%、5%的水平上显著。

2. 相对规模与净资产收益率、营业收入增长率的相关性不显著,假设2未得到证实。

相对规模是指目标公司相对于并购公司的企业规模大小。在品牌并购中,可能出现小鱼吃大鱼、大鱼吃小鱼、强强联手等多种可能,不同的策略下采取不同的整合方式,会对并购绩效产生不同的影响:目标公司规模过大会造成各类整合特别是品牌整合难度的加大或品牌价值的缩水,进而对销售额和经营业绩产生消极影响;并购方通过并购拥有优质品牌资产或高品牌价值的公司,有可能在短期内获得品牌价值的提升和销售收入的超额增长。

3. 股权集中度与净资产收益率、营业收入增长率之间无显著关系,假设3未得到证实。

股权过于分散或过于集中,均不利于构建有效的公司治理结构,可能损害公司绩效;也有实证研究表明股权集中度只与并购当年的绩效正相关,在并购后的几年并没有体现。

4. 资产负债率与净资产收益率、营业收入增长率之间的关系不显著,假设4未得到证实。

在品牌并购前,高负债率为并购交易准备了充足的资金,可以补充企业的运营资金,促进业务规模的扩大。并购方企业的融资能力在一定程度上受并购方式的影响,在高负债率下如管理层仍选择现金并购方式投资,资本市场则认为投资将会带来高额利润,从而提升公司的价值。然而举债并购使企业利息支出负担变重,可能影响并购整合进程。

5. 每股未分配利润与净资产收益率、营业收入增长率正相关,假设5得到证实。

品牌并购涉及新的品牌资源配置和管理问题,要求并购公司内部有较强的资金实力支撑。较高的每股未分配利润反映出公司拥有较多盈余留存,有助于资源的再配置与并购后整合工作的开展,为并购绩效提升创造条件。

6. 行业相关与净资产收益率、营业收入增长率的相关性不显著,假设6未得到证实。

在样本数据中,只有几例品牌并购是行业不相关的,分布的不均匀弱化了该变量对品牌并购绩效的影响。同时,大多数品牌并购的行业相关是品牌并购本身的特点决定的:品牌是消费品行业企业核心竞争力的标志,品牌并购的目的也多为市场份额的扩大及产品线的延伸。

7. 并购溢价与净资产收益率、营业收入增长率正相关但显著性不高,假设7得到弱证实。

品牌并购中的交易溢价包含了目标公司的品牌价值,溢价越高,说明并购公司认可的目标公司品牌价值越高,预期收益越大。然而,支付过高的并购溢价使并购公司运营资金紧张,增加了后期整合的难度,会对品牌并购绩效的提升形成一定的阻碍。

8. 同属管辖与净资产收益率、营业收入增长率显著正相关,假设8得到证实。

在并购中,属于同一政府管辖的交易双方较容易得到当地政府的支持,并购过程中的外界阻碍因素减少,推动了并购交易的顺利进行。此外,处于同一地区的并购双方地理文化上差异小,有利于市场的迅速整合及相关资源的有效配置,促进实现营业收入的增长、利润的增加及区域品牌地位的提升。

四、研究结论

(一)品牌并购绩效中长期呈下降趋势

品牌并购一定程度上提高了品牌知名度,但企业品牌价值的大小与其经营业绩并不完全一致。整合是品牌并购能否达到预期效应的关键,但整合难度较大。其原因有两点:一是品牌整合需要对资产、业务、人力资源、制度、文化优化配置,选用合适的品牌策略,对并购双方的品牌资源重新调整组合,以实现并购后企业品牌形象提升与品牌价值的增长;二是品牌整合要站在企业战略的高度,明确品牌定位,维护品牌资产给企业带来的长远利益,考虑整合行为对企业利益相关者的影响,获得各方的认同与支持。

此外,我国品牌并购案例较少,品牌并购和整合相关的理论也不够成熟,虽然可以借鉴国外的品牌并购理论和整合方案,但不是简单的“拿来主义”就能避免品牌并购失败的局面。因此,今后应多与投资银行、管理咨询公司之类的中介机构进行合作,并邀请品牌管理专家和并购活动专家参与到品牌并购后的整合活动中来,同时建立起品牌并购案例数据库,为品牌并购相关理论研究的开展或并购实践提供帮助[10]。

(二)并购公司内部融资能力及是否同属管辖显著影响品牌并购绩效

通过实证分析影响因素变量与品牌并购绩效的相关关系得出,并购公司的每股未分配利润与品牌并购绩效正相关,并购双方同属管辖与否与品牌并购的企业财务绩效正相关。因此,公司在品牌并购前应注重评估自身并购能力,不能盲目追求规模效应而进行并购活动;慎重选择目标公司,着重考察其是否处于同一辖区、有无太大的地理文化上差异,并借助第三方专业的中介机构对目标公司价值进行评估,防控品牌并购的风险。

文章研究中的不足之处:第一,由于企业品牌价值相关数据的缺少,论文主要采用间接方法对品牌并购进行评价;随着今后并购事件及公司相关数据的进一步公开,可以直接实证品牌并购绩效,以减少品牌并购绩效实证中可能出现的偏差。第二,文章曾试图通过确定不同品牌并购类型分别进行品牌并购绩效的评价,但由于所获取的样本总量小,不同并购类型下的样本分布不均,均值检验的结果并不理想,可以通过其他渠道或更长的期间跨度来获得更多的样本以更科学地检验品牌并购绩效。

参考文献

[1]Mahajan P.The emerging importance of brand energy inthe financial sector[J].Journal of Financial ServiceMarketing,2005,9(4):37-47.

[2]杨攀,马艳霞,何佳讯.基于目的的外资品牌并购本土品牌实证研究[J].湖北社会科学,2008,(5):89-92.

[3]刘文纲.跨国并购的品牌资源整合策略选择[J].商业研究,2010,(1):120-123.

[4]李善民,郑南磊.股东—利益相关方股东财富效应的影响[J].金融研究,2007,(8):35-37.

[5]梁岚雨.中国上市公司并购绩效的实证分析[J].世界经济文汇,2002,(6):50-59.

[6]冯根福,吴林江.我国上市公司并购绩效的实证研究[J].经济研究,2001,(1):15-25.

[7]王宛秋,张永安.企业技术并购协同效应影响因素分析[J].北京工业大学学报(社会科学版),2009,(9):16-20.

[8]臧秀清,苗利利.并购价值创造:影响因素与作用路径的实证分析[J].统计与决策2011,(9):148-151.

[9]邢天才,贺铟璇.并购特征与收购公司长期并购绩效研究[J].生产力研究,2011,(5):103-104.

3.品牌并购大案解析篇三

联想+IBM:Lenovo挺进海外市场

中国内地电脑市场第一品牌和全球个人电脑市场第三大品牌之间进行并购会产生怎样的效应?并购之初,为避免自己的低品牌认知度引发低市场销量问题,联想借助IBM品牌、渠道销售联想品牌。随着IBM PC客户逐步接受联想品牌,从2005年11月开始,联想逐渐淡化IBM品牌,在全球实施以Lenovo为主品牌的国际化品牌战略。截至2008年6月,联想实现了并购之前设立的3年财务目标。

但2008年联想亏损2.26亿美元。证券分析师认为,联想的亏损只是开始。这场蛇吞象的并购能否创造奇迹,谜底尚未揭晓。

明基+西门子:BenQ国际化元气大伤

代工出身并以此著称的明基从2001年起才以自有品牌BenQ亮相,相对于曾经的全球第四大手机制造商西门子,明基过于年轻,其并购西门子听上去更像是天方夜谭。2005年6月8日,明基宣布并购德国西门子全球手机业务。在此次并购中,明基未付出一分钱,相反,西门子为明基注入2.5亿欧元。

然而,仅仅一年之后,明基董事长李耀宣布停止继续投资德国子公司并向法院申请无力清偿,因为接手西门子全球手机业务后,到2006年6月,明基亏损270亿新台币(约为6亿欧元),超过了明基262亿新台币的资本额。而在与西门子合作之后,明基的市值也蒸发掉了40%。元气大伤的明基打造国际化品牌的路途更加漫长了。

BBI点评:

“弱肉强食”是企业竞争的不二法则,然而,一旦大企业经营出现了大问题,上演的就有可能是“蛇吞象”的一幕。通过并购大企业,中小企业得以迅速提升品牌知名度,获取竞争优势,实现跨越式发展。若想成功实现“蛇吞象”式的并购,前提是蛇必须是蟒蛇,象不能是病象。而联想和明基的并购为业界和学界上了昂贵的一课。

其一,并购前必须做好各方面的评估和考察。并购方需要对目标企业现有的问题、未来的赢利能力,以及对本企业长远发展的战略价值等各个方面,进行周密评估和深入分析,确认并购的必要性和可能性,而不能盲目追求“蛇吞象”所带来的巨大成就感,为并购而并购。以明基为例,西门子的手机业务大势已去,俨然一匹死马,明基只能借这个华而不实的外壳在市场上豪赌一把,不可避免地走上了失败的结局。

其二,对于并购的长期性要做好准备。并购方的实力相对有限,在“蛇吞象”之后要消化被并购企业的资源为己所用,需要一个循序渐进的过程。联想并购IBM后制订了5年计划,逐步淡化IBM品牌,推广Lenovo品牌和产品。相比之下,明基就操之过急,天下没有白吃的午餐,看似没有花钱的并购最后却带来了苦果,对市场过于乐观未必是一件好事。

其三,对并购失败所带来的后果要做最坏的打算。“蛇吞象”通常采取的是高负债的“杠杠并购”,蕴含的风险比较大。并购一旦失败,不仅会使被并购品牌的原有价值快速折损,对自有品牌也会造成不可估量的冲击。因此并购方对潜在的风险必须充分考虑,并做好应对的准备。2008年联想巨亏,足以证明并购之路并非坦途。

关键词:开拓渠道

强生+大宝:向二、三级市场扩张

强生主要定位于中高端,渠道网络集中在大中城市,由于在中高端及一线城市的争夺中稍逊一筹,强生不想再失去二、三线市场与中低端化妆品领域的话语权。大宝定位低端,在中小城市及农村市场拥有良好的口碑和健全的渠道网络,可以与强生形成渠道互补。为了争夺低端化妆品领域和二、三级市场的话语权,2008年7月强生以人民币23亿元收购了大宝。

到目前为止,强生对大宝的收购还不到一年时间,其对待大宝到底是效仿欧莱雅对小护士进行“雪藏”,还是利用自己的资源对大宝进行经营、扩充产品线尚不得而知。因此,这场交易的决策是否正确,还有待时间的检验。

TCL+施耐德、汤姆逊、阿尔卡特:

绕过国际贸易壁垒

从2002年开始,TCL集团并购施耐德、汤姆逊彩电业务、阿尔卡特移动电话业务,意欲绕过国外贸易壁垒,快速切入欧洲和北美市场。

然而,由于时间仓促,合资成立的TTE公司没有获得汤姆逊的电视销售渠道。而汤姆逊彩电在北美的家电品牌RCA由于缺乏维护失去了成长空间,TCL集团此时对RCA的接管让自己处于一个两难境地。同时,TCL对收购部门的整合也颇为不顺,新旧管理团队合作困难、德国员工积极性不高、生产成本不降反升。在欧洲“水土不服”导致TCL集团出现巨额亏损。

BBI点评:

一个案例是强生在国内市场的深入,另一个案例是TCL集团在海外市场的扩张,两个案例的共同点是企业希望通过并购在目标市场快速建立渠道。然而,企业能否通过并购开拓新的市场,在很大程度上取决于以下两个方面的因素。

其一,并购前对被收购方的渠道价值进行评估。尽管自从2003年开始大宝每年的销售额保持在人民币8亿元左右,但其在二、三级市场以及农村市场拥有完善的销售网络,在消费者的心目中有着较高的品牌价值。强生愿意支付人民币23亿元并购大宝,正是由于大宝在二、三级市场的品牌影响力和销售网络符合强生下一步开拓市场的需求。

而TCL集团兵败海外的原因之一,是其未能对施耐德和汤姆逊既有的市场和销售渠道合理地进行评估。对于德国人来说,施耐德的品牌印象为保守、技术落后。施耐德的品牌影响力和渠道架构,都支撑不起TCL集团在欧洲的国际化梦想。在收购汤姆逊的过程中,TCL集团未能获得自己最为看重的销售渠道,而对于汤姆逊品牌的使用权也只有两年时间。在一系列大规模并购完成后,TCL集团无法快速回笼资金,导致现金不足,陷入困境。

其二,并购后企业之间销售渠道的整合。由于时间仓促,TCL集团在并购过程中以及并购行为完成后,缺乏合适的管理人才,导致其在并购后的销售流程控制和企业品牌文化整合方面难以有所作为。自2005年开始,通过对销售环节的简化、销售流程的再造和整合,TCL集团有效地控制了销售成本和供应链,对大客户的管理也进行了加强,2006年第三季度首次扭亏。

强生的并购行为相对于TCL集团稳重了许多,在并购行为完成后,强生始终在谨慎行事,期间包括大宝高层人事变动、与残疾员工签订终身合同,以及对大宝品牌进一步维护等,不仅确保了大宝品牌的赢利能力,更为其进一步整合销售渠道和品牌文化扫除了障碍。

关键词:品牌延伸

索尼+哥伦比亚:借助并购实现品牌升级

1989年9月,索尼对哥伦比亚电影公司及其旗下的制作公司和820家院线进行并购,涉足文化内容产业。这场并购除了历史遗留的反日情绪、非专业的并购决策和执行都不被看好之外,最大的质疑还在于:一个以制造业为根基的日本公司能否扛起美国娱乐业的大旗?

并购之初索尼(美国)连连亏损,1994年索尼更是创下历史上日本公司亏损之最。1995年索尼(美国)着手业务变革,一方面保持哥伦比亚旗下各公司的名称、属性不变,将其作为完全不同于电子制造业务的独立产品线自主运作,不盲目进行品牌延伸;另一方面由霍华德·斯特林格接管索尼(美国)的管理工作,帮助索尼(美国)在电子和娱乐业之间建立一种全新的品牌价值链。

逐渐地,美国公众开始将索尼视为一个领先的美国娱乐品牌。在此基础上,2004年索尼收购米高梅。凭借旗下众多音乐、电影公司的内容资源,索尼顺利地对电子产品业务和数码娱乐业务进行整合,由制造品牌过渡为世界顶级娱乐体验品牌。

上汽+双龙:风风光光开局,惨淡黯然收场

此次并购备受关注,上汽以家庭轿车品类主打市场,而双龙是韩国市场唯一专注于SUV品类的高端品牌,上汽并购双龙既能扩充产品线、丰富旗下的高端品牌,又能借助双龙的核心技术发展自主品牌;借助上汽的背景,双龙品牌也能在中国SUV市场施展拳脚,二者的结合可谓双赢。然而,最终事态的发展却与上汽的预期大相径庭。

并购之后,双龙担心上汽利用其技术完成产业升级后抛弃双龙品牌。而上汽在引进双龙产品和技术时操之过急,激化了双方的矛盾。双龙工会对上汽各种不利于双龙品牌发展的决策进行干涉,劳资矛盾也一步步升级,双龙陷入困局。今年2月,双龙破产,上汽投入的人民币41亿元有可能就此打水漂。

BBI点评:

通常意义上,在以扩充产品线、实现品牌延伸为目的的品牌并购中,跨品类整合比跨行业整合容易,因为既有的品牌运作经验容易移植到新的品类中去。但是以上两个案例却导致了不同的结果,主要原因在于:

其一,对并购的目的理解不同。索尼并购哥伦比亚是为了进入娱乐业,因此将哥伦比亚旗下的制作公司和电影发行院线收入囊中,掌控了从片源到制作、发行的所有环节和资源,并将这些资源加以利用形成自己的价值链。而上汽并购双龙的深层目的是借助双龙生产SUV的核心技术发展自有品牌,扩充产品线,但在并购时却未明确双龙品牌知识产权和技术的归属,致使双方在技术的应用上纠纷不断。

其二,并购后各品牌的资源分配影响并购的不同走向。跨行业并购往往随着企业发展战略的转型而发生,而新行业一定是企业看重的发展重点,因此对于并购得到的品牌会予以重视,多方支持。若并购发生于企业既有的业务板块中,现有品牌和并购品牌之间会就品牌的发展资源展开争夺。上汽与双龙之争的根本在于品牌发展资源之争。上汽希望并购双龙获得后者的核心技术和研发力量,为发展自有品牌所用;而双龙希望通过并购借力上汽的资金和渠道,为丰富产品线和品牌出口谋篇布局。正是这种对于品牌发展规划认识的不同导致了“上汽双龙会”并购案以悲剧告终。

4.品牌并购篇四

近期有媒体报道，华润万家CEO洪杰表示，华润万家和Tesco今年将进行整合，未来内地Tesco门店将会统一改成华润万家商号。

这意味着，自去年华润万家与Tesco达成合作协议以来，双方的整合已经到了实施阶段。华润万家并购作风向来强势，被并购企业最后往往被“肢解”、“打散”最后融入万家的系统。根据媒体引用洪杰的表态，Tesco这个品牌也难逃被“肢解”的结局。

从华润万家发展历程来看，并购在其快速成长过程中起到了不可或缺的作用。华润万家近千亿元的销售额中，有超过三分之一的销售额来自华润苏果，后者在2004年被华润万家收购85％的股权。

华润万家是如何完成一宗并购案例的？背后是什么样的机制在推动？华润万家并购战略的核心人物是谁？并购之后，华润万家是采取何种手段来消化(整合)被购企业的？在华润的商业帝国中，并购起到了什么样的作用？

华润重组宁高宁布局

2000年6月19日，时任华润集团总经理的宁高宁提出“永变经济，务实战略”的业务调整计划。该计划的主要原则之一就是要将旗下上市公司华润创业发展成为亚洲主要的快消品分销商。这意味着，作为华润旗下商品分销的零售终端，华润万家迎来新的发展机遇。当时，华润万家还叫做华润超市，只在华北、华东、华南一些城市开设了标准超市，在业内也是名不见经传。

当时的背景是，华润万家母公司，依靠外贸业务起家的华润集团正在面临转型的机遇。资料显示，华润集团1948年12月成立于香港，前身是1938年的香港联合行，1952年之后，华润成为中国各大进出口总公司在香港的总代理，是一家典型的贸易公司。

上世纪九十年代末的亚洲金融危机，让国家高层对外贸型企业以及综合商社式的发展模式有了新的认识，同时，随着WTO谈判的推进，国家开始对一大批中资企业的发展战略做出调整，这其中包括石油改革出现的三大石油公司，华润的命运也在这次宏观调控中产生重大变化。

时任华润集团董事长的陈新华提出了5年之内在中国内地再造一个华润的战略构想，宁高宁则负责这一战略的推动和具体执行。这对于被任命为华润创业有限公司董事局主席兼华润集团总经理不久的宁高宁来说可谓是不小的挑战。

宁高宁是山东滨海人，1958年出生，1983年毕业于山东大学经济系，1987年毕业于美国匹兹堡大学，获工商管理学硕士(MBA)学位。1987年宁高宁以“海归”的身份加入华润(集团)有限公司，3年不到，宁成为华润创业有限公司董事兼董事总经理。

包括宁高宁自己在内，当时国内很多人仍不知MBA为何物。宁高宁曾风趣地回忆那段留学经历：“当时也不知道什么叫MBA，上了半年的课之后，有点明白了，原来就是为将来的生意做准备。但是当时国内的观念还不开放，做生意还有点被人瞧不起，所以我不太服气，就经常跑到经济系去听课。听着听着觉得跟国内学的经济学不一样。美国的经济学都是数学，公式推导型的，与我同去的两个在国内学数学的，在那儿都学得津津有味。所以，阴差阳错，我反倒把路走对了。”

华润集团之所以看好零售业，用宁高宁自己的话说，“它是可以串起华润各个业务圈的那个交叉的圈。”到2002年为止，华润在零售业的总资产达237亿港元，营业额为266亿港元，税前利润10.5亿港元，分别占华润总资产、总营业额和税前利润的41％、36％和80％。

另一重不太引人关注的背景是，1997年香港回归之后，在港上市的红筹股面临重新定位的问题。现在看来，2000年前后，宁高宁宣布进军内地，给华润万家带来了很好的机遇(无论是资金上还是资源上的支持)。而华润万家也自然继承了华润集团善舞资本长袖的基因。

并购万佳百货华润模式初显

2001年，华润以4.57亿元的价格收购万科集团持有的万佳百货72％的股权，这次并购为华润万家今后的发展模式奠定基础。当时，华润万家还是以标准超市为主要业态的华润超市，而万家百货以超市+百货的创新业态为业内人士所熟知。

资料显示，深圳市万佳百货成立于1991年，万科拥有万佳72％的股权。截至1993年，由于经营欠佳，深圳市万佳百货亏损达3000多万元。1994，军人出身的徐刚担任万家百货董事长。接手万佳百货之后，徐刚开展了一系列调整，打造了万佳百货“超市+百货”的业态。

这一年可谓是万佳百货的转折年。调整之后万佳百货迎来了飞速发展阶段，根据华润万家提供的资料，1994年底，万佳华强店的营业额达7700万元，此后，销售额年年大增，到1996年创下了日销售300多万元的当时深圳纪录。2000年时，万佳百货销售额已居广东省零售业的首位。

随着万佳百货扭转局面，万佳模式也在业内走红。“万佳百货开始了一系列的创新。如在品种上，同样是2万平方米的商场，沃尔玛的品种大约是2万种，万佳则可以做到8万种;在商品和价格定位上，万佳从几分钱的针线到八九万元的高档彩电、落地钟都有出售，这也超过沃尔玛价格带宽。如在经营模式上，万佳创造性的把超市与百货相结合，以达到真正满足顾客一站式的购物需要。这种将传统百货的因素揉到超级市场中去的‘大型综合性超市’被业界称为‘万佳模式’。”当时，有媒体如此评价。

然而，华润接手万佳之后，并没有如预期那样形成“一加一大于二的效果”，并购之后的华润万佳百货出现了亏损。资料显示，2003年1月，华润万佳百货在全国的经营中共亏损了1500万元，而2月份亏损接近2 000万元，除了深圳万佳外，其他国内地区的万佳超市百货都出现亏损情况，其中以广州和中山两地的万佳亏损最为严重，共亏损1000多万元。

2003年1月14日，华润万佳总经理徐刚提出请辞，消息震动业界。随后，2003年3月，华润万佳财务部8人(包括财务副总罗琼、华东财务经理邹进生等)、发展部5人、采购部6人相继辞职;同年4月，人力资源部总经理李卫东、原采购本部助理总经理阎文理、原广州公司副总经理黎晓林离职;5月，副总裁何志东辞职、采购部约40人离职。

业绩上的亏损和人员变动使得华润万家高层开始反思，对华润万家进行重新定位。

“对于这次并购整合，主要有两大反思。首先，是业务层面的差异。华润当时是标准超市，而万佳百货则是大卖场，无论以大卖场的思维还是以标超的思维来管理并购之后的企业，都是不科学的。其次是，企业文化的整合。徐刚军人出身，在他的感召下，万佳百货形成一种强势的企业文化，相对而言华润的文化比较柔和一点。”华润万家一位高管对笔者表示。

著名经济学家郎咸平在其2004年出版的著作《整合》一书中对华润并购万佳的案例有更深入的剖析：

“根据我们的分析，被收购后的华润万佳主要出现了两大问题，分别是盲目扩张及管理层的不稳定。被收购前，万佳百货在6年间仅在深圳开了6 家分店(1994-2000年)，但被收购后，在华润做大做强的思维下，华润万佳旗下在全国的总店数已接近400家。扩张期间，管理系统、物流系统和采购系统还很不完善，导致成本失控。另一方面，在华润超市及万佳百货整合的过程中，有不少原来华润超市的“老巨子”被降职，由新上任的华润万佳总经理徐刚管理，在快速整合扩张的过程中，管理层

没有足够的时间去解决双方的矛盾，人心不服在所难免。

此外，物流和采购系统也发生了问题。以物流系统问题而言，被收购前，万佳百货仅在深圳设有6家分店，分店位置的集中能确保整个物流系统正常运作。被收购后，华润万佳在短短一年间开设的分店数目将近400家，而且分布全国各地(包括华东、华南、华北、香港及深圳五大地区)，这种快速扩张使物流系统未能及时跟上，增加了物流成本。对采购系统问题而言，中国的货品供应链是地区性的而不是全国性的，每件货品在每个地区都有特定的代理。换言之，一个全国性的企业要面对的并不是一个供货商，而是不同地方的不同的代理;在采购成本上，并没有买得愈多，采购价愈低的优势。因此，当华润万佳在短期内不断扩大其分店地域的分布时，它的采购成本是没有规模经济的。反之，它的采购成本只会按它进入新市场的速度，以更高比例快速地增加，这种成本上的增加无疑对华润万佳十分不利。”

随着徐刚的“出走”，华润万家另一个灵魂性人物走向台前，他就是华润万家原CEO陈朗，在他主导下，华润万家保持了高速的增长。陈朗是安徽大学经济学学士，1986年进入华润，历任华润(集团)有限公司企发部主任，副经理、经理、副总经理、总经理;加拿大华枫企业有限公司副总裁;泰国长春置地有限公司董事总经理;华润励致有限公司副主席兼行政总裁;华润创业有限公司执行董事及董事总经理，华润万家有限公司副主席、首席执行官(CEO);目前，陈朗担任华创集团董事长。

陈朗并没有零售业经验。对于他的上任，有业内人士认为陈朗是徐刚辞职之后填补华润万家CEO真空阶段的过渡性人物。不过，出乎意料的是，从2003年上任到2009年担任华创总经理这段时间，陈朗在华润万家CEO位置上稳稳做了六年，而正是这段时间，华润万家开展的一系列并购使得华润万家迅速跻身零售百强榜的前列。“陈朗虽然年轻，但其职业经历丰富，具有丰富的并购经验和良好的谈判能力”。华润万家上述高管表示。

事实上，华润万家步入“陈朗时代”之后，也走了一些“弯路”，比如与罗兰贝格合作，制定战略计划，引进洋人高官团队等。

经过一系列调整，华润万家最后确立了“全国发展、区域领先、多业态协同”这一发展战略，执行至今。2003年，华润万家由原来的华润超市正是更名为“华润万家有限公司”，并采取了绿色和橙黄色组成的“太阳花”品牌标识。华润万家开启新的一页。

尽管作为CEO的陈朗走在台前，但是在华润万家数次并购背后，另一个不容忽视的人物是时任华润万家董事长的宋林。在并购的决策方面以及对华润万家开展并购的支持层面，宋林起到了重要作用。

并购苏果打了“翻身仗”

华润在并购万家百货的同时，将目光投向了另一个并购对象：江苏供销合作总社旗下苏果超市。2002年，华润集团以2.3亿元的价格从江苏省果品食杂总公司手中收购了苏果39.25％的股份，随后，华润集团连续两次增持，一次以3.2亿元的价格买下江苏省果品食杂总公司手中24.25％的股份；然后又以近两亿元的代价从南京野马和北京正新港公司手中拿下苏果21.5％的股份。截止2004年，华润耗资8亿元获得苏果超市85％的股份。

苏果超市是江苏省最大的连锁零售企业，当时在江苏经营65间综合超市、58间超级市场及191间便利店。国家商务部公布的2003年我国前30名连锁企业名单中，苏果超市以95.8亿元的销售规模位居中国连锁业第十名，紧随华润万家之后。

值得一提的是，苏果超市在总经理马嘉墚领导下，创造性提出了“狼群战术”(也叫苏果模式)。苏果模式的核心就是在区域市场密集开店，做透商圈，使得外来竞争者没有发展空间。在区域市场密集开店就需要多业态的配合和互补，据悉，苏果超市有便利店、标准食品超市、社区店、平价店、苏果“好的”便利、苏果生活超市、华润苏果购物广场等多种业态，多业态的组合对商圈形成了良好的覆盖。

并购苏果使得华润在业内名声大振。据了解，在并购苏果超市以前，华润万家业绩处于亏损状态，而并购苏果之后，华润万家的盈利状况大有改观。

另一方面，并购苏果对华润万家布局华东市场大有裨益。华润万家母公司华润创业在收购公告中表示，苏果在江苏的知名度将在收购完成后继续提升，并希望因收购事项进一步增强与供应商关系，提升供应链效率，扩大分销网络，以致达到更高的盈利能力，并将苏果业务扩张至邻近省份。

时任华创总经理的宋林此前在接受笔者采访时也表示，华润创业目前在中国的超市业务主要通过旗下的两间附属公司华润万佳及苏果管理，华润万佳的业务一直专注于中国南部，苏果则集中于华东地区。日后，苏果超市将并入华润万家，和华润万家一起发展。

华润并购苏果之后，将苏果更名为华润苏果，作为华润万家多元化、多业态中的一个品牌与欢乐颂、中艺、华润堂、Ole’、blt、VanGO、Voi_la!、VIVO采活、Pacific Coffee等多个业态并驾齐驱。而苏果超市总经理马嘉墚也被提升为华润万家高级副总裁、华润苏果董事长。根据华润万家官网的资料显示，马嘉墚位置仅次于华润万家CEO洪杰和COO陈硕。

尽管并购苏果超市被视为业界为数不多的成功案例，但从华润万家发展战略来看，这项并购遗留了一些“尾巴”，将成为以后的整合难题。

华润万家的并购向来是强势而坚决的，被购企业从门店标识到业务架构以及重要岗位的人员等，统统都将会被“消化”在华润万家体系内。从华润并购万佳百货到后来并购天津家世界、江西洪客隆等，都可以看出这一点。但苏果是个特例。华润在苏果的整合上采取了尽量柔和态度，从2004年并购至今的8年时间，华润万家基本上没有过多干涉过苏果超市的经营。

华润万家的谨慎不无道理。首先，苏果超市销售了占到了华润万家三分之一以上，贸然对苏果进行大幅度整合必将影响华润整体业绩。其次，尽管华润占到了苏果85％的股份，但由于不是完全持有，在整合方面势必受到牵制。最后，是人事问题。

这里不得不提到苏果超市灵魂人物马嘉墚。苏果超市从创业初期的一个小杂货店发展到江苏超市老大，可以说是马嘉墚一手塑造的结果。因此，马嘉墚对苏果的控制强势而根深蒂固。

提到马嘉墚，业内人士莫不竖起大拇指，其中不乏他的竞争对手。一方面，是苏果超市在马嘉墚带领下成为区域零售业的优秀代表，其创造的“群狼战术”为业内人称道;另一方面马嘉墚深入基层，亲力亲为务实作风是很多老总做不到的。

马嘉墚的竞争对手，安徽一家零售企业老总给笔者讲了这样一个故事，马嘉墚每年底都要请中层以上的管理人员吃饭，并给每一位店长敬一杯酒，说一些鼓励的话。“苏果超市数百家门店，马嘉墚这样一个一个敬酒下来少说吆喝几百杯酒，这我是绝对做不来的”。这位老总表示。

据悉，马嘉墚在企业内部公布了自己的手机号码，员工工作中遇到了什么问题，都可以直接给马嘉墚发短信。因此，马嘉墚练就了一手盲发信息的本领。“马嘉墚一边跟干部开会交流，一边双手在桌下不停揉搓，我仔细一看，他居然在盲发信息给基层员工指导工作”。一位与马嘉墚有近距离接触的零售业老总对笔者讲。

马嘉墚曾经写的一篇文章《“泪”为什么湿润了我的眼眶》在业内广为流传，文章用朴素的语言记录了他晚上8点下班后巡店，回复员工信息以及帮助一位便利店店长解决门店门头灯箱问题的事情。这只是马嘉墚工作中最的一天，马嘉墚就该门店

门头灯箱不亮的案例分析了企业做大之后总部与门店的沟通与配合问题。见微知著，由此可见马嘉墚对企业管理的扎实和用心。

正是有了马嘉墚这样强势而能力卓越的领导者，华润万家针对苏果的整合颇为踟蹰，在未来的日子里，苏果的整合对华润万家领导层的管理智慧提出极大考验。

另一方面，从业务层面，华润万家针对苏果的整合也面临挑战。苏果有便利店、标准食品超市、社区店、平价店、苏果“好的”便利、苏果生活超市、华润苏果购物广场等多种业态，而华润万家企业有欢乐颂、中艺、华润堂、Ole’、blt、VanGO、Voi_la!、VIVO采活、Pacific Coffee等多个业态，这种多对多的业态整合极具挑战。

并购整合流程化

并购苏果超市之后，华润万家迅速打开华南区域，随后相继并购了天津家世界、无锡永安超市、广州宏城超市等。2011年，华润万家以32.7亿元的价格并购江西洪客隆，成为近年来业内最大的一笔并购。

到目前为止，华润万家执行的是较为强势的并购和整合，换言之，并购交易完成后，华润就开始进行从业务流程到人员安排再到门店形象最后到文化灌输这样一系列的整合。唯一的例外就是华润苏果。如今苏果的上级单位，江苏省供销社还有苏果超市15％的股权。股权上不够“纯粹”以及苏果自身的特殊情况(至今为止它是华润万家最大的利润来源)使得华润万家对苏果的整合进展缓慢。可以说，苏果给华润并购整合带来的教训就是：该下手时就下手，不能过于缓慢。

除了不能过于缓慢之外，操之过急是整合万佳百货给华润万家带来的另一个教训。整合万家百货，由于双方理念、文化以及业务模式上的差异，两班人马冲突较大，最后导致了以徐刚为首的原万佳百货元老的集体“出走”。此后，华润吸取了这两条教训，介乎急和缓之间，一旦并购敲定，便从容但坚定得执行整合程序。

由于操作多起并购整合案例，华润万家已经形成了一套近乎标准化的整合流程。首先是，组建影子内阁，派驻被购企业熟悉情况准备接替核心岗位；其次，双方高层开会任命新的管理层，权力移交，影子内阁走向前台；然后，派驻工作组进行业务层面的梳理、整合；再次，主管人力资源的高级副总裁到被购企业进行企业文化宣讲(洗脑)；最后，业务整合完成，时机成熟时更换LOGO。

5.品牌并购篇五

我所总结提炼的并购5W2H模型具体是指：

What：并购是什么?并购的概念一定要搞清楚，当前许多的企业家对并购的概念并没有深刻的理解与认识，或者认识上有偏差，要么不够全面，要么不够深刻，并购是一个企业依靠自身内部有机增长发展到一定阶段后的自然选择，也是整个行业由于不断的充分竞争发展到一定阶段后的必然结果，就像水到渠成、瓜熟蒂落一样自然功成，那些试图违抗这些发展规律的企业注定要以身试法、得不偿失，

我们经常看到一些企业家朋友对并购只知其一不知其二，要么对并购不屑一顾，即便企业到了应该通过外部并购整合大步向前的时刻还是低头拉车，从不抬头看路，要么对并购很狂热，陷入并购停不了的恶性循环，这些都是对并购概念本身的理解出现了问题。

Why：为什么要并购? 这是并购概念的一个延伸，在深刻理解并购概念的基础之上，我们还应该在并购之前反复自问：我为什么要并购?不并购可以吗?如果能够每次都得到正面的肯定回答，那说明你的并购决策是正确的，否则就要好好再思考一番，直到找到真正能够说服自己的充分并购理由，并购的理由一般是指：客观上行业和企业都到了并购的成熟时机，同时又有了并购整合的实力，而且通过滚雪球的有机自然增长已陷入难以突破的瓶颈期。

6.并购工作总结篇六

首先，感谢公司对我的信任，使我有幸参与RL收购工作，并成为FP—RL伟大变革的见证人之一。

自2008年7月16日G总布置起草《贷款申请报告》首次接触收购RL工作起，至今已近半年。

7月23日起连续三天的尽职调查工作、8月17日起在法官进修学院的谈判、9月5日成立接收RL工作小组，进行交接盘点、进驻RL，开始了“RL”重组工作的具体实务性工作。

近四个月的RL工作经历，是隔膜、磨擦、磨合到互相融合的过程。初始阶段，RL职工从心态上并不接受FP，也难以接受被FP这样的民企收购的现实，RL五十多年的制漆涂料生产历史培养了RL人骨子里的骄傲。基于这种现实，我给自己的定位是：以确保完成工作任务为目标，尊重、理解并主动为原RL国际职工的工作提供帮助，很快建立起互信，为进一步完成好交接工作奠定了合作基础。

期间积累了一些认识和想法，向G总汇报如下。

一、RL的积累

1、RL的优秀传统

RL人的血是热的。由于其平均十几年以上的工龄、长期的工业生产熏陶、父子两代人同在RL工作，„形成其对RL从内到外的挚爱。无论在尽职调查中、接收盘点中，还是在日常工作中，都能感受到职工对RL的那份浓浓的热爱之情，他们绝不是都象个别人所认为的那样懒惰、不思进取，大家都热切地盼望着RL能够早日回到快速发展的良好轨道。

RL人有很强的质量意识。这也是虽经反复折腾仍稳稳站在北京醇酸漆列强榜首，营销人员坐等客商仍能达到综合销售额近亿，大北京区域假冒“RL”泛滥的根本原因。品牌强势，来自于质量基础，所谓品牌战略首先应该是质量战略。

RL人多年产业工人的历练，铸就其对岗位职责的敬畏。多数RL人是前脚离开学校门、后脚步入RL门，在还少染社会浮躁、浮夸之气时，便踏入了要求相对严谨、作风相对踏实的RL。在这里，他们形成了自己的自己的人生观与价值观，RL人骨子里是骄傲的、自豪的。这，也是RL最为宝贵的资产之一，是未来RL重振雄风的根基之一。RL人虽历九难而自信不垮，拥有可鼓之勇！

RL人，有着行业内其它企业所不具备的沉稳、静气，隐现森林王者气度。只要我们足够珍惜、精心呵护、尽心培育，再假以时日，重现昔日辉煌并非难事。

2、RL在制漆涂料领域的厚重积淀

RL五十多年来在技术研发上积累了几乎覆盖整个涂料领域的研发经验，拥有从航天航空到汽车、火车，从高科技的军事应用领域到稳定可靠的百姓日常生活应用的多达数百种产品种类，技术工人也掌握了丰富的多种产品生产管理经验。该积淀将使其在满足多变的市场需求时保持更多的从容。

3、RL的历史包袱

☆ 国企情结，对企业依赖度高。更看重FP员工不太在意的保险、房补等福利，进取

心相对偏弱。

☆ 职工年龄结构偏老。使得整个氛围中追求变革的活力体现较差，更侧重稳定、安全。☆ 职工普遍为北京居民，拓荒精神、冒险精神不如外埠员工，但是一旦留住其心，则

人员流动性较小，队伍相对稳定。

☆ 历次的产权变更使RL不“国”不“民”、亦“国”亦“民”，滋生了一些裙带关系、利益监控真空，也消耗了RL很多真力，反复折腾后，使RL元气大伤。但同时久

乱思治，RL人大都真诚地希望看到RL从此走向快速稳定发展的道路。

4、反复的“折腾”给RL造成的伤害

☆ 信任缺失。每次的产权变更，新股东都会有对未来的美好承诺，随着希望的一次次

落空，使普通员工对新股东更多地持怀疑态度。

☆ 指挥序列混乱。管理层安排成为每次“折腾”过程中，所有者实现掠夺RL财富的工具和手段，管理层轮流做庄，各唱各的调，风格左右漂忽不定，导致指挥、管理的混乱。

☆ 管理层与所有者疏离。所有者忙于转移财富，管理者朝不保夕，双方离心离德，管

理层多以解决当下问题为主，而对企业长远发展建设少有建树。

☆ 信心大受伤害。十余年来一次又一次的“折腾”，使RL做为建筑涂料领域率先进

入者，错过了房地产业高速发展的这一黄金时期，对市场、技术的淡漠又使RL不

能把握住在高新技术、精益生产的关键领域锁定领先优势。使其一再遭受失败的打

击，信心动力不足。

二、RL的现状

1、重组过程虽一波三折但总体基本顺利

截止到08年底，整个进程还算顺利，也许是RL人积累了太多的期望需要释放，也因为FP人的坦荡与豪气，在各个转换环节大家配合都很主动、积极，总体气氛比较融洽。期间没有发生人为制造的对立和恶意事件。这应该是企业并购交接的比较成功的案例。

但是，这个阶段也是双方互相考察、建立信任的过程。这期间的平稳是好事，但矛盾暴露不充分，是我们应该特别加以注意的，注意去发现潜在的矛盾与冲突，在设置上预做准备，以期赢得未来更大的胜利。

2、平滑实现员工心态、角色转变

通过种种努力，绝大部分员工接受了与RL漆业建立新的劳动关系这一现实。很重要的是大家“万众一心”期待着RL美好的未来，但过程中却不是、也不能是万众一“声”，RL—FP系统的发展需要一定的“正反馈”，以加强、加速、加压，也需要“负反馈”，以修正、纠偏、降温，使得整个机体健康发展。

3、核心骨干稳定，为RL再生奠定了组织基础

管理团队基本稳定、骨干力量基本稳定，保存了RL体系中的有生力量，新加盟的营销管理团队又补强了过去RL在这方面的短板，RL的快速发展具备了良好的组织基础。

4、需要关注的问题

☆ RL员工不同于FP员工的需求。如保险、福利等问题，需求差异很大。

☆ 团队融合问题。

☆ 公司发展实体目标、基础条件、需求、困难的认知统一问题。如，吃饭穿衣量家当，以市场销售为中心和以营销中心为中心的不同；根据客户反映研发新产品和盘点家底把自己优势的产品做精、做透、做到成本品质的极致的选择。资源有限，如何投

入才能够得到最高效的回报。

☆ 营销目标与生产考核管理的关系问题。

三、几点建议

1、打破藩篱、填平鸿沟、加快融合、形成合力，共同推动集团快速发展。

集团有必要对FP管理层、RL原有管理层、新加盟队伍、调入RL的人员再次统一思想

认识、态度观念，以期更好的融合与互动。使来自五湖四海的同事、战友形成紧密合作的气氛。坚决杜绝彼此给予非良性刺激、互相攻讦、以一方的长处攻击另一方的短处、“占领者”心态、居高俯视等等小家碧玉式的孤芳自赏。管理层，尤其是双方的高管层，绝不应该使用禁语进行沟通，如“你们如何如何有问题，我们如何如何啥都好”，FP发展快自然有很多非常优秀之处，但也并非一俊遮百丑就什么都好，RL近些年衰退，也并非一无是处，也存在很多非常优秀的地方。

对RL发展杀伤力最大的做法就是对RL的过去全盘否定，这是很明显的。因为消灭对手最高效的办法就是首先把他的士气打掉。

本位主义、小团体利益是伤害企业整体团队成长的致命武器。

RL是我们自己的，我们就是RL人，FP是亲生的、RL也不是后养的。在双方关系上，FP做为收购方处于更有利的一方，因此尤须特别注意在与RL的工作交流中着意营造亲和而不是一味刺激、贬抑对方。

个别FP管理人员、RL新团队管理人员在工作沟通中表露出对RL的一切明显不屑。这使RL人很受伤：“我们的公司被收购了，我们也是败军之将！”。既夺其志，其勇何来？老RL是有种种的不是，但也有很多钢性的优势，假RL泛滥、FP出手RL从不同的角度折射出RL所独具的某种优势。

2、明确授权，督导督促；简明精细，直接务实。深入基层，激励士气；增强互动，集

聚智慧。

授权是为了减少层次以提高效率，促进目标更快实现。企业安全应源于制度、流程的落实，而不是基于对特定人的信任。权力收上来易导致议事不决，贻误战机；权力放下去又担心造成混乱和浪费。其实说到底是如何使管理者以企业使命为个人使命，或使管理者感到企业使命和个人使命有较大的重合部分。多数人具有“镜像”特点，认为他是什么样的人，最后他大抵会成为那样的人；A如何对待B，B也很容易以同样的方式对待A。

领导应该有更多的时间在现场、在一线、在群众中工作，减少坐而论道，倡导求真务实。

3、时机成熟时，对个别部门进行微调，使沟通更顺畅、工作更高效。

部分机构设置有待进一步合理完善，以充分体现市场拉动企业发展。

就企业性质看，安全是RL经营的天，安全保障是公司运营的根本前提。安全环保职能系针对公司整体运营需要，设置在生产中心将不利于对技术、销售、日常管理的安全监控与管理，设在运营中心似更妥善些。

物流是联结生产与销售的关键环节，更是确保满足客户时间需求的基础，设在营销中心可能更合适，考虑到其工作量与所需人员的实际，做为客户需求支持的一部分放在商务部管理可能更有利于提高反应速度。

生产部做为生产协调管理的职能部门，实务性工作与管理职能不是很强，而工程设备做为生产的直接支持却是相对独立的部门，将其职能、人员设在生产部统一管理是否更能有效发挥其作用？其维修班内相应人员直接设在各专业班中，不做为独立的一个班组存在是否更妥当些？

7.品牌并购篇七

关键词：跨国公司,并购,规模效应

一、跨国公司在我国实施并购的情况

在全球第五次我并购浪潮中,中国的许多国内企业相继被外国资本收购。并购对象涵盖了金融、电信、航空、港口等垄断型行业和国有大中型企业以及普通制造业和化妆品行业等民营企业。

从二十世纪九十年代开始,外资并购国内品牌的案例就经常发生,主要的有:1994年联合利华从上海牙膏厂取得了“中华”和“美加净”的品牌经营权。2000年3月,达能收购乐百氏92%的股权。2003年8月,南孚电池被其竞争对手美国吉列集团收购。2003年11月高露洁收购了中国扬州三笑集团的全部股份。2006年8月法国著名小家电企业SEB收购国内第一品牌苏泊尔。2006年法国欧莱雅收购小护士。2006年9月22日,壳牌收购统一润滑油。2007年4月美国强生收购大宝。再到人们关注的可口可乐收购汇源果汁。

从这些被并购的企业来看,他们在国内算得上是比较知名的,拥有着良好的经营业绩和固定的消费群体,发展前景也很乐观。外资并购我国国内企业,在跨国公司的企业发展战略方面,占有重要地位。下面的内容将具体分析实施跨国并购的原因。

二、外资并购国产品牌的原因分析

作为一种社会经济现象,企业并购的发生,既有宏观方面的社会原因,也有微观方面的企业个体动机。具体来看:

(一)宏观方面的原因

1. 跨国并购从政策上得到支持,对企业并购活动的管制大大减少。

20世纪90年代中期以来,欧美各国为顺应全球经济的发展,纷纷放松了对跨国并购及国内企业间的并购行为的限制。例如20世纪90年代的克林顿政府在公共管制政策上的放松,大大降低了某些垄断行为和公用事业进入壁垒的比例,甚至还鼓励跨国公司的并购行为,以便在未来的竞争中取得领先地位。

2. 以知识经济、信息经济为特征的新经济的到来,为跨国并购提供了新的机会。

新经济的典型特征是产品的知识内涵越来越丰富,技术密集型产品是生产的主导,技术进步成为企业生存和发展的关键。美国在线与时代华纳于2000年的并购就充分显示出新经济的特征。时代华纳的营业额是美国在线的4.5倍,总资产是其7.45倍,盈利能力比其高56%,商誉更是美国在线的56.6倍。然而,在资本市场上,美国在线的市值却是时代华纳的2倍。新兴的互联网公司美国在线吞并老牌的传媒公司时代华纳显示了以信息技术为特征的新经济的巨大威力,引发了这一行业的“多米诺骨牌效应”。

3. 全球化、区域一体化的加强对这次跨国并购起到了推动作用,特别是在北美和欧洲,经济区域之间的跨国并购日趋加强。

之所以在欧洲出现戏剧性的增长,是因为欧洲的企业家们意识到:随着经济全球化的发展及国际市场相互开放程度的大大提高,面对美国跨国公司的竞争,欧洲跨国公司不得不加快扩大规模、抢占市场的步伐,否则就有可能被全球化浪潮所吞没。而通过并购,实行强强联合,能增强企业间的竞争力,在未来更加激烈的竞争中立于不败之地。

(二)微观方面的原因——企业个体的动机

在翰威特组织的最近一次全球并购调研中,发现很多并购企业想通过并购来降低成本、整合资源、形成规模效应。见表1:

从表1中,可以看出并购活动的驱动因素中,按照驱动因素可以分为投资型并购和投机型并购两种。从我国近几年的几项外资并购活动来看,并购活动主要属于第一种,也就是投资型并购。它是由于外商看好中国经济增长势头和巨大的潜在市场,想通过并购直接进入目标产业和目标市场,实现规模经济,达到获取更多利润目的的并购。

一项并购交易能够达成,双方必定都有需求,那么就可以从交易主体的角度,即跨国公司和我国政府、企业两个方面来解释外资频繁并购中国企业的原因。

1. 跨国公司方面。

根据跨国公司实施并购的驱动因素分析,跨国公司是想通过并购我国品牌,扩大其在中国市场份额、增强自己的竞争力,甚至在某些行业形成垄断势力,从而实现其价值增值的目标。这也就是外商并购我国企业的根本原因。

(1)获取战略机会。外国并购者的动因之一是要企业购买未来的发展机会,当企业决定扩大其在某一特定行业的经营范围时,一个重要战略是并购那个行业中的现有企业,而不是依靠自身的力量,通过发展新的品牌来进入市场。跨国公司可以将自己在资金、技术和信息管理等方面的优势通过并购在我国得以延伸。通过并购减少竞争的数量,相对提高行业集中程度和企业市场占有率,使企业获得较高的利润率。

原因在于:第一,直接并购正在经营的企业,可以获得时间优势,避免工厂建设、品牌导入等延误的时间;第二,减少一个竞争者,并直接获得其在行业中的位置。中国的部分企业经过数年的发展,已经初步形成了自己的品牌、声誉、营销网络等无形资产。并购后,这些无形资产可以加速外资在中国本土化的进程,并在较短的时间内得到高于竞争时的收益。

(2)获得规模效益。所谓规模效益,即企业的生产和经营在达到一定规模时,其单位产品和管理的成本会达到最小,从而实现其企业价值最大化的目标。企业通过并购对生产资本进行补充和调整,逐步达到规模经济的要求。在保持整体产品结构不变的情况下,通过并购的方式可以迅速扩大规模,管理成本则可以在更大范围内分摊,产品的单位成本也就随着企业生产经营的扩大而逐渐降低。尤其在产品的生命周期越来越短,而研发费用越来越高的双重压力下,可以利用技术的边际使用成本为零的特点,来分摊高昂的研发成本。

(3)跨国公司并购的直接目的还表现在创造新的优势上,即将自己的垄断优势同我国的比较优势结合起来,形成新的优势。中国企业在近几年的发展速度高于世界其他发展中国家,许多主要的工业品在全球制造业比例明显提高,家用冰箱、电视机、移动电话、水泥、钢铁等工业品的产量居世界第一。在一定程度上,中国成为制造业大国的迹象日益明显。一些龙头企业不但拥有自主的知识产权还拥有跨国公司十分看中的分销网络和客户资源,这些都是跨国公司通过新建方式不可能得到的优势。

2. 我国政府和企业方面。

(1)政府政策环境的宽松。我国最近几年政治稳定,对外资并购的态度从“禁止”、“限制”走向“允许”、“放开”、“规范”,这使得在全球跨国并购速度减慢的背景下,发生在我国的跨国并购依然保持较高的增长。2002年我国颁布的《外商投资产业指导目录》、《利用外资改组国有企业的暂行规定》,2003年国家几个部委联合颁布了《外国投资者并购境内企业暂行规定》,2004年修订的《外商投资产业指导目录》逐渐放宽了外资并购的范围。这些宽政策的出台,与近年来外资并购的规模和方向存在着一定的因果关系。

(2)企业自身的发展规划。

①企业不断发展的过程中,首先面临的就是资金问题。现在的市场,已经演变成一个高资金投入的市场,许多都是资金密集型产业。从原料基地的建设、运输和加工环节,广告推广,一直到销售渠道,都需要大量的资金,加之近几年各种成本和费用的上升,许多企业的资金链是非常紧张的。同时,在产品的技术创新方面,产品的研发也是需要高额资金投入的。这就牵扯到国内企业融资难的问题。国有大中型企业由国家调控,融资相对容易。

但民营企业由于其规模小,缺乏担保,技术创新的风险大,和投资方存在很强的信息不对称等原因,融资相对困难,存在很大的资金缺口。而参加并购的外资企业,一般都是国际知名的跨国公司,他们通常都拥有雄厚的资金实力,并购后,会解决企业资金瓶颈的问题。

②企业管理层的决策问题。像汇源果汁一样,对于企业自身来说,利用外资的品牌效应和先进的管理、战略优势,实现自身品牌的升级提升品牌的知名度。同时,企业自身的价值,基础在于利润。而实现利润的方式,既可以通过经营企业来获取回报,也可以通过在合适的时机溢价出售企业,以赢得理想的利润。是否参与企业间并购,如何使企业有更大的发展空间,企业的所有者能否获得更大的利益,关于这些问题的权衡,企业的管理层和所有者的决策也起到重要的作用。

三、关于并购的思考

随着一些国产知名品牌被外资并购,人们日渐关注国产品牌的发展问题。外资进入国内市场后,确实有一些国内“名牌”如洁花、孔雀、太湖、芭蕾等从国人的眼中消失,这不禁使人们为国产品牌的发展而担心,认为是外资的进入,抢占国内市场,冲击民族工业,将我国苦心经营多年的著名品牌淘汰掉,代之以国外品牌。并提出了我国正面临着品牌危机,民族工业遭受损害的论断。那么,我国是否面临品牌危机?

我认为,我们需要辨证的看待品牌危机的问题。品牌,是企业重要的无形资产,它是竞争的产物。在经历了长期激烈地市场竞争,获得顾客的认同,并忠诚的使用其产品的,长盛不衰的品牌才称得上是真正的品牌。而且,我国每一个行业都有其自己的龙头企业,著名品牌。在各自行业,这些品牌就是竞争力的代表。一些国内品牌被并够,一些知名品牌甚至都消失了,从数量上来看,我们国家真正拥有的优秀品牌数量是少了,在一些行业国内的市场占有率小于外资,不能与国外品牌相抗衡。我们确实担心,国内品牌的数量会不会继续减少下去,外资会不会垄断整个国内市场。

但从另一面来看,竞争性市场,就是一个优胜劣汰的过程。那些消失了的国内品牌就是因为缺乏竞争力而被淘汰的。外资的进入,为国内品牌引入了竞争,并将没有竞争力的品牌逐出市场,促使国内其他企业增强竞争的意识,从而使国内品牌在新的竞争环境中,得到新的发展。这是外资进入的积极效应。

人们表示出的对国产品牌消亡的担忧,实际上是我们自己对更多的利润流向外资企业的惋惜。我国的每个企业如果因此都树立起危机观念和竞争意识,并不断的改革创新,提高效率。我国的企业则将会在一个更高的层次上与外国企业相抗衡。

纵观以往外资并购国内企业的案例,我们可以看出,大多数情况中方处于被动地位,这种被动地位往往使得国有品牌被弱化。如何在并购中把握主动,防止国内企业被动的被收购呢?

本文认为,一是改善企业的融资环境,同时企业自身要努力培育核心竞争优势。所谓核心竞争优势,是指别人不易掌握或难以模仿的在科研、生产、营销等方面的专门知识和经验及其在经营中的运用能力和协调机制。如,在世界钢琴行业排名第二的珠江钢琴厂,其本身拥有传统的制作技术和世界一流的产品质量,就可以看作是该厂的核心竞争优势。曾有日本雅马哈等知名企业提出要求合资,但都被婉言谢绝了。可见,自身具备核心竞争优势,就可以在外资并购中把握主动。

二是学习并利用一些反兼并、反收购的策略。对于那些不满足于外资并购出价的企业而言,采取有效的防御机制,既可以防止企业被低价收购,还可以促进企业的长远发展。

三是尽量争取保留知识产权的所有权。比如在并购中只出让商标的使用权,这样即使并购后在外方控制下的企业不用中方的商标,中方自己仍可继续使用原有商标,而不致造成商标因长期得不到使用而淡出市场的后果。同时要争取新知识产权的权利。并购后所产生的新的技术、新的商标是在原有知识产权基础上不断产生的新的知识产权。国内企业应尽量争取对这些知识产权的权利。

外资企业的并购,是市场内资源重新整合的一种方式,我国企业只有在竞争中不断壮大自己,才能与外资企业相抗衡,在并购活动中占有先机,最终在市场中站稳脚跟。

参考文献

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[4]徐鑫波,宋华企业并购动因理论综述[J]现代商贸工业2007(7)

[5]干春晖并购经济学[M]清华大学出版社2004

8.企业并购中的品牌创建篇八

有关企业并购结果的案例不计其数，Booz—Allen·Hamilton的研究揭示了70％的并购目的并不能如愿以偿。事实上，企业并购是一项充满着挑战的交易。并购者丢弃了之前的竞争性管理，他们给那些唯恐被贴上多余标签的员工带来恐惧，甚至对现有的企业文化大刀阔斧地施加影响。显而易见，他们使管理层把目标从“球”上挪开了。

在过去的20多年里，我们目睹愈来愈多的企业合并与收购行为的发生，而且数量在持续增长。一些始料未及的企业兼并正在行业内甚至跨行业得以“完婚”。多数的交易显示，很多企业在兼并活动上拥有丰富的知识与技巧，但对于兼并之后应该如何行事却知之甚少。换而言之，很多人举办了隆重的婚典，却在实际婚姻生活中遭遇了重重险滩。

品牌整合的关键领域

Watson Wyatt’s的项目研究揭示了在整合中三个需要着重关注的领域。那就是“保留关键人才”、“沟通”与“整合文化”。这些是企业在整合业务时首当其冲遭遇的业务挑战。当两个原本各行其事的企业决定牵手后，一切显得异常艰难：强有力团队的创建，整合文化的营造，行业领先技术的研制和最佳实践流程的建设。

在企业合并与收购中，另一个普遍存在的问题是：企业总是首先将精力聚焦于成本的缩减效率，并完全地陷身于为此努力的泥潭中。并购后企业收入常常会出现减缓的现象，这种现象又往往被归因于动摇不定的顾客和心烦意乱的员工。其实，缺乏关于企业兼并的明确阐述才是引发整合中最大问题的原因。无论这场交易是纯粹的接管收购还是友好的牵手，如果想要去除任何的不确定性，就必须开诚布公地进行沟通。在第一天，所有的人都需要明确地知道新公司的名字是什么，谁在领导这个公司。含糊不清的并购将直接影响生产率。

Alexandra Reed Lajoux在《兼并整合的艺术》中说“兼并”是一系列的承诺。无独有偶，人们常常说品牌是一种承诺。所以，当企业合并与收购时，品牌究竟会发生什么呢?我们应该在兼并前、兼并后对于企业和产品品牌予以什么样的斟酌与考虑呢?领导者与经理人必须在品牌整合中考虑的事项又是什么呢?

品牌整合所引发的挑战

并购过程中发生的所有资产互换，最重要的莫过于文化与品牌。企业在交易中把握无形价值以及在整合中发展品牌价值方面，常常发生严重低估与错误理解的情况，这是至关重要的挑战。导致的结果表现为品牌机会的完全丧失、不能实现或者严重缺乏。

企业兼并所展示的全新机遇是创建一个毋庸质疑、雄心勃勃的愿景，并将其展示、理解和分享。这个机遇允许人们建设一个全新的品牌并提升现有品牌的优势。兼并需要把握两方面的价值：硬性有形的目标包括成本缩减和收入提升，软性无形的方面则与人员、文化与品牌有关。

作为一个历经多次并购的企业，普华永道坦述了自己的经验与感触：“文化的融合绝对不是通过挂挂海报横幅、宣布愿景与价值就能达成的。宣传信札、企业标识、屏幕保护的图形等外在形式的表现，也不能完全体现文化的变化。这更与宣传促销无关。”普华永道提倡创建一本支持业务战略的行为指南，这本指南是需要体现关于品牌的所有积极联想的。

大多数并购企业对于在整合过程中所必须发生的行为变化估计不足。员工必须先理解品牌整合中所呈现的价值，才可能在行为上有所反应。企业应该让顾客理解与认知这个整合后的品牌所提供的相关利益和解决方案，并让顾客意识到这是先前的单个企业所无法提供的。

行为聚焦上的失败，可能导致并购的失败。康柏购买了Digital之后踉跄前行，很大程度上是由于其对Digital这个品牌名称的恣意离弃。而这个品牌恰恰是具有资产的。康柏将所有的产品与服务都附以“康柏”品牌，为此Digital的高层人员深表不满，他们认为自己的品牌是极具文化的，并深以为豪。Digital品牌名称背后是Digital的价值观，它引领着员工的行为、定义着他们的文化。同时，康柏在摈弃Digital的品牌名称时，也明显低估了Digital现有顾客的忠诚度与热忱之心。

重要策略

并购后，企业的品牌命名可以有四种方式选择。

1．收购方保留自己的名称

2．采用被收购方的名称

3．合并两者的名称

4．创造一个全新的名称

企业合并与收购过程中，品牌资产所遭遇的最大威胁早在交易确定之前就可以被认定。尽管没有证据，那些不考虑最终消费者利益的企业兼并行为显然将遭遇巨大问题。重要策略

并购中最常发生的失策是不承认交易中存在的真实价值。冗余设备和在职员工的删减并非工作重点。在品牌上的投资必须先确保营业收入上的提升。以下是并购品牌时，企业需要采取的几个重要行动：

1．让并购成为你策略的一个步骤，而不是策略本身。如果企业不能有机地成长，那它终将碰壁。

2．超越传统的检查清单，关注无形之物：了解你的合作伙伴以及他们的价值观、文化和品牌。

3．在策略目的上达成共识。如果能把消费者放在心上，并将营业收入的增长作为首要考虑因素，那么这笔交易意味着更多更好的机会。

4．在交易的性质上具体化、清晰化(如果是接管，却披上平等合并的外衣，这必将造成管理层上的紧张状态。)