超市库存结构分析（精选10篇）
1.超市库存结构分析 篇一
超市库存盘点
超市库存盘点培训课件目录： 培训课目：库存盘点
培训目的：掌握库存盘点的意义及程序 培训者：主管或部门经理 受训者：营业员 时间：45分钟 培训方式：幻灯片
一、掌握库存盘点的意义：
——库存盘点是指对超市的资产及负债进行查核，商品的实物盘点只是库存管理的一部分。——实物盘点质量的好坏对一定时期经营业绩的评估有十分重要的影响。
二、说明：
规定范围及原则以便检查和确保实物盘点的可靠性。
三、组织 Ａ．责任划分 ａ．全店：店长 ｂ．部门：部门经理 ｃ．部组：部组主管 ｄ．核查：会计主管 Ｂ．计划
部长须决定日程安排 ——盘点的日程安排如下 仓库 外仓 卖场 食品 生鲜 百货
——会计部门将和部组主管于（时间）盘查外仓。
——收货区将于（时间）关闭，（各部组必须将这一信息通知所有供货商）。C、准备
——进行实物盘点前，部组主管应将盘点日期以及办法告知其组员。
——顺序摆放，在实物盘点前，有必要将商品分类摆好，破损商品在记录之后须丢弃。——清理保持所有商品和资产清洁完好，并注意货架底下是否有遗漏商品。——空箱或纸箱（如：家电）必须另外存
放以避免错误。——所有退货必须至少在盘点前一天完成。——在实物盘点前要确保所有资料都已列入电脑（按商品参考清查核）。——检查商场内商品售价是否和电脑报表上的价格一致。——检查电脑报表上的进价是否和最近一次发票上的进价一致。
——盘点的通常原则是“同一商品放置于同一位置”，但是如果出现下列两种特殊情况时，查将同商品置于两处，并多加一张盘点卡。有促销台时。有外仓时。
——对于上述之特殊情况，课长须检查商场内及外仓，将每种商品所需盘点卡的数目输入电脑（一张或两张），然后在打印盘点卡和“盘点清单”前打印“盘点卡控制表”。——为便于检查所有盘点资料，组长必须打印盘点清单和盘点卡。——课长须检查及比较盘点清单和盘点卡的编号。
——在实物盘点前，课长须打印出一份“控制表”
及记录截止盘点前一天的进价和促销价的“商品参考清单“并交给财务部。D、清点计数
——店长及部门经理须确认仓库内商品是否摆放整齐，经店长和部门经理同意，各部组才可开始清点计数。本原则严格适用于全商场，清点库存属部门经理责任范围。——如果商品是按套计量，必须检查其内在商品是否完整。
盘点卡：
——禁止丢弃盘点卡，即使卡上所记商品已停止进货或库存量为零，因为本卡是记录实际数量的唯心史观一正式文件。
——如果某种商品已无存货，须在数量栏中“0”并签字。
——初盘时数量应用蓝笔填写，复盘时用红笔，且初盘及复盘点时盘点者均须签名。——如需改变初盘时的数量，必须由组长在盘点卡上签字否则视为无效。——不要忘记盘点以下物品：
标签纸及磅秤标签纸、蛋盒及陈列盒（面包、精肉、沙拉吧、餐厅）、尺寸标签纸、汤匙、筷子、餐巾纸等到餐厅用品。
E、评估
——用于计算存货的进佛价格应是根据最近发票输入电脑的价格，且须将折损因素考虑在内。——如有腐烂、破损、采购失误，或过季）之商品，须进行折旧。
——须于盘点前一天准备“商品折损表”（参考商品折损政策），并送交财务部，折损表内容包括：品名、单品码、数量、原价及折损后价格。F、查核
——查核目的右于确保盘点结果完全可靠。——查核时有三个重点需要注意。１．盘点前的摆放及整理。２．清点计算库存量。３．会计复、盘。——复、盘属会计主管的责任范围。会计小级负责这一重要环节，、如发现任何问题，、他们将通知部门经理以便及时采取应对措施。
——为使店长和会计主管有效监督跟踪盘点程序，各部门应准备工作计划之配置图。按图应检查及列出四个方面。摆放整理。清点计数。复盘。收盘点表
为使检查工作具体化，复盘小组将使用红笔。
对于“盘点卡控制表”上列出的有两张盘点卡的商品，复盘小组须100%复盘。——财务部核查工作：
核对盘点卡及盘点清单上的数量。
核对商品参考清单和盘点清单上的单品进价。
——店长须决定盘点时各部门上应按制度复盘的数量比例。下表为复盘比例之参考：
食品部
生鲜部
百货部
米100%
全部70% 家电100%
烟酒100%
CD100%
录音带100%
三、电脑资料
——存货数量应输入电脑实物盘点资料中，部门秘书应互换后进行这项工作。——秘书应打印出数量的盘点清单，然后与盘点卡上的数量进行检查核对。
——经部门经理和部组主管检查后，盘点卡应按顺序完整归档后送交财务部，进行资料处理。——盘点清单应由部门经理签字后，连同所有盘点卡一起交给财务主管。——“盘实清单”和“盘点卡”送交财务部后，不得修改。
如有任何问题，则需再次盘点。
四、辅助工作
——各商场须决定辅助工作的具体内容（所有清洁工作，通知顾客和资产维护）——每家店每年至少完成一次资产盘点，建议与商品库存盘点一起进行。——各商场须视需要安排人员支援各部组的盘点工作。
五、财务日程安排
会计主管须决定日程安排：
——于（时间）停止采购部与营业部之间的传递。
——各部组应将“盘存清单”及盘点卡的“盘点卡控制表”于盘点前一天（时间）交给财务部。——于（时间）时停止往电脑输入发票信息。
——各部组应天（时间）将“已进货未取得发票报表”及“已货未扣款汇总表”反给财务部。——各部组应于（时间）将由部门经理或部长签字的费用单据送交财务部。——盘点清单及盘点卡应于（时间）送交财务部。
2.超市库存结构分析 篇二
目前在许多超市的经营管理过程中存在着库存管理方面的诸多问题,严重影响了超市的库存管理实现合理化和盈利能力的提升,必须引以足够重视。
(1)商品销售相关信息反馈不及时,预测不准确,导致存货结构、周期不合理,给企业造成了大量多余的物流成本。
(2)库存管理随意性大,多数超市的库存管理的技术水平低下,人员素质较低缺乏统一的工作标准和岗位职责。现在许多超市为了降低经营成本,租用的库房陈旧,设施设备简陋,而且许多作业活动由人员手工完成,这样势必造成作业成本增加,货物的损货率上升,库房管理随意性强,没有分区分类管理,使得盘点和拣货等作业难度增大,增加了额外的作业费用,降低了工作效率。
(3)对库存管理的认识不到位,许多超市人认为库房只是一个存货的地方,只要把多余的货物放置在一起就可以了,重视商品的销售和采购而忽视了商品存货对整体营运效果的影响。忽略和浪费了库区资源的充分利用,比如好多商品的流通加工,包装改配等活动没有在库区的空场中进行而是在卖场中进行,大大增加了经营成本。
二、加强超市库存管理的措施
超市实现合理库存控制是一项系统的工程,要求同时解决很多问题,我认为当前应着重对以下几个方面给予关注。
1. 订单信息的合理掌控
超市的库存管理向来就是一个难题,无论是超市还是供货商都花了不少的人力和物力。我这儿也只能谈一下我的经验。我们要先了解超市的订单状况,我们要让超市的订单合理化,就是先要明确超市的销量,通过销量合理预测及控制存量。门店的销售情况是千变万化的,因此,在制作订单时需考虑商品的特价情况、销售的淡旺季、是否有调价等因素的发生。另外,供应商对订单的履行也是我们关注的内容,如果供应商不能及时完整地履行订单,必然造成门店的缺货,造成脱销,最终影响的是公司的销售,所以订单科室也需要对供应商予以有效的管控,并与其建立良好的合作关系,从而促进供应商对订单的履行。
2. 库存商品的分类管理
要实行“周转快的商品分散保管,周转慢的商品尽量集中保管的原则,以压缩流通环节库存,有效利用保管面积,简化库存管理。在库存量控制中,应根据商品销售额与品种数之间的不均衡性,将配送中心里的商品分为A、B、C三类。通常在配送中心,A类商品的销售额占总销售额的70%—75%,品种数占总品种数的5%—10%;B类商品的销售额则占10%—20%;而C类商品的销售额占5%—10%;品种数占5%—10%。对于A类商品,应重点精心管理和养护以保证其质量,尤其要经常检查其库存;对C类商品,一般应尽可能减少日常管理工作,以减少管理成本,但可适当增大订购量和库存量;对B类商品的库存管理,原则上介于A、C两类之间。采用此种管理方法,能突出重点,兼顾一般,减少管理成本和库存量,消除库存积压和断货现象,提高经济效益和服务水平。
3. 科学及时地盘点
要加强盘点工作,及时掌握真实的库存信息情况,盘点和库存管理可以说是一对孪生兄弟。超市存货管理主要包括仓库管理和盘点作业。仓库管理是指商品储存空间的管理。盘点则指对库存商品的清点和核查。目前由于我国商品配送能力有限,门店实施无仓库经营较困难,许多超市门店要么设置内仓要么将货架加高,将上层作为储存空间,保持一定商品储备,以保证门店正常销售。通过盘点作业,又可以及时计算出店铺真实的存货、费用率、毛利率、货损率等经营指标,便于门店经营决策和业绩考核。因此,仓库管理与盘点作业是相辅相成的,科学、合理、安全而卫生的仓库管理,不但可方便盘点作业,而且可减少库存费用及损坏,及时准确地盘点又可科学地控制库存,发现问题并及时处理。
三、加强超市库存管理的优点
首先,提高超市库存管理水平,有利于企业的资金周转,甚至在某些特殊情况下,可以做到库存需要的投资额为零。这就可使经营活动更为灵活,可把用于建立商品常备库存等所需要占用的资金转为经营其他项目,使经营活动向更新、更高的阶段发展。
其次,提高超市库存管理水平有利于提高顾客满意度。通过高效的库存管理工作,可以保证超市能以最低的价格为顾客提供他们最需要的商品,做到重要商品品种齐全,并减少缺货的几率,从而维持一个较高的顾客满意度。
最后,超市库存管理研究还有利于超市企业整体经营和管理水平的进步,通过库存管理工作来推动超市整体素质的提升。
摘要：本文从分析大型综合超市管理中亟待解决的库存问题入手,就如何优化超市的库存管理以此提升企业竞争力提出了自己的一些建设性看法,借此希望能为广大超市管理者提供一个如何通过加强库存管理来增强企业竞争力的全新思路。
关键词：库存,订单,分类管理,盘点
参考文献
[1]胡玉玲,肖秀莉,李桂双.超市营销[M].北京:企业管理出版社,1999.36-41.
3.华联超市库存管理存在的主要问题 篇三
由于我们小组并不能直接得到更多的关于华联超市库存管理的内部信息，于是查阅借鉴了相关文献，从这些文献中，间接挖掘华联超市库存管理中所存在的问题。
1.库存积压严重
分析：
销售预测不准确是主要原因，占总比例的60%，许多订货员为了防止缺货会加大订购量，特别是节假日，为保证节假日销售不断货，就会多备货。
另一原因是门店对后仓管理不善，由于后仓管理人员管理不善，导致一些滞销商品的囤积。超市对后仓和货架设计的失误，使得货架和单品数以及后仓容量不匹配，造成流程上的瓶颈；后仓容量和布局在前期缺乏仔细规划，造成货物存放无序，空间浪费；库存数据部准确，导致错误的补货提示；没有设定对商品缺货进行管理的关键绩效指标，门店员工不关心商品在架率。
2.缺货率高
市场上有73.1%的零售企业都有产品缺货现象，缺货不仅会影响企业获利，而且会降低企业的信誉度。从消费者角度看，不论商品的价格多吸引人，但是如果没有把商品放到货架上，消费者都不可能感到满足。
分析：
销售预测不准确所占比例为40%，也就是库存管理策略或是说订货策略不完善。库存控制决策没有与上游（供应商，采购），中游（配送），下游（门店，消费者需求）联系起来，从自身角度，以过去的销售数据和对当期市场情况进行推测的基础上，预测出所需商品的品种和数量，然后与供应商进行所需商品的谈判和采购。
第二个原因是配送中心的供应商送货到货率低，送货不及时归根结底还是与供应商的关系问题。目前门店依赖配送中心的商品种类越来越多，配送中心供应商到货率低的问题必然导致了门店的缺货现象。
第三个原因是供应商与公司缺乏合作性。
3.库存商品陈列布局上的缺陷
根据调查显示超市现有的库存管理模式虽然有多种形式，但并未发挥其最大的效益。不同的物品，应根据其特性选择不同的库存控制策略。
4.一些不确定的因素对库存的影响
4.基于C/S结构超市管理系统设计 篇四
基于C/S结构超市管理系统设计
摘要：通过对大型超市计算机综合管理信息系统的`分析与研究,采用面向对象的程序设计语言作为开发平台,建立以局域网为中心的计算机环境,利用数据库应用系统,开发出功能强大、运行可靠的大型超市管理信息系统.作 者：武献宁 张福初 作者单位：湖南现代物流职业技术学院,湖南,长沙,410131 期 刊：硅谷 Journal：SILICON VALLEY 年，卷(期)：, “”(3) 分类号：X9 关键词：系统分析 系统设计 数据流程
5.库存管理案例分析 篇五
一、采用的库存控制方法的定义
库存控制是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。库存控制是使用控制库存的方法，得到更高的盈利的商业手段。库存控制是仓储管理的一个重要组成部门。它是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率，以提高企业的市场竞争力。
二、和瑞公司企业简介
和瑞公司系于1999年组建的股份制企业，是当地最大的面粉企业之一。公司年加工小麦42万吨，拥有员工500余人，总资产3.5亿元。年产优质小麦专用粉和高等级面粉10万吨、食用油3000吨、豆粕1.2万吨。2000年实现销售收入1.848亿元，创利税2846万元。面粉厂新上优质小麦专用面粉生产线，总投资5000万元，被全国光彩事业促进会和省人民政府列为“全国光彩事业重点企业”和省重点扶持建设小麦加工转化龙头企业，现已达到日处理小麦600吨，可生产蛋糕粉、面包粉、方便面专用粉、水饺、馒头专用粉、拉面、烩面专用粉7个种类产品，年可实现销售收入1.3亿元，创利税2920万元，2006年年底新上日处理小麦1000吨的面粉厂。
三、详细分析,需要回答以下几个问题： 企业实施库存管理的前的状况？
随着企业逐步的发展壮大，原材料和备品备件的采购资金占公司总体成本的70%以上。生产规模的不断扩大，经济形势的变化，原辅材料的价格频繁调高，存货积压不断上升，使产品成本有了较大的增长。但是对于公司原材料仓库的管理方法一直很落后，存货不合理，查询不方便等。因此，公司内物品超储、积压现象严重、资金占用多、周转速度慢等情况已成为存货管理中相当严重的问题。公司物品品种成百计，其重要程度、消耗数量、资金占用等各不相同。企业实施库存管理技术的后的状况？
（一）优化存货管理流程
1、优化存货管理流程的思路
利用物流的先进管理理论和管理方法，对公司存货管理的全过程进行优化组合和合理配置，使存货管理活动中的订单流、物流和资金流处于最佳状态，以最少的投入获得最大的产出，这是现代存货管理的趋势和重点。加强存货管理的所有资源，通过业务流程重组，增强物流信息系统自动处理功能，进而缩短存货周期，提高管理效率，使存货管理各业务环节真正实现其控制作用，促进存货管理目标的实现。
2、存货管理流程设计(1)产品入库验收控制
主要是指产品入库的数量和质量，一定要做到准确、安全入库，并标明库位号，因为这直接关系到存货产品的警戒线和印制数量的实施。(2)建立严格发货制度
发货是公司的主旋律，产品只有发出去，才能变现，才是真正的“流动资产”。仓库保管人员要核查发货单。无论是何种形式的发货单，均要有营销业务经手人签字和部门负责人批准签字，储运人员仔细验单、核发数量，并在实物出库凭证上签字。存货发出后，仓库保管人员及时登记存货记录卡片，计算结余数，并与存货产品警戒线对照。以便及时、准确地掌握存货的数量。(3)退货的控制 公司发生销货退回是很正常的，再大的企业，最好的产品，也得接受市场终端的检验，也难免退货，这是不能避免的客观问题。但要有一个度，即要有一个占销售发出存货的比例。因为退货清单上金额就是客户的现金的另一种体现形式，它可以直接冲减公司发货金额。并且其直接影响着公司的信誉、影响主营业务销售收入和应收账款的确认，直接抵减了公司的经济效益。因此，公司要有退货的控制制度。收到退回的产品时，要仔细检验产品的质量是否合格，数量是否与对方的退货单相符，能继续销售的可填制销售退回入库单。如果客户退货损坏严重或不及时，业务员要告知客户，并采取一定的措施。若退回产品的数量少，则提示对方，下不为例；若退回产品的数量多，或双方按一定比例承担等。否则公司损失更大。(4)存货的盘点制度
将定期盘点与不定期盘点相结合。清查盘点时，最好由3人以上组成盘点小组，且应有财务人员参加，防止错盘、重盘、漏盘，既要查清数量，又要检查质量，根据盘点结果，如实填写“存货盘点报告单”。对积压、残损的存货单独写清查报告和处理意见，并同仓库保管员共同调整存货账务，确保账实相符，以保证会计存货核算资料的真实可靠。
（二）建立存货最佳存货量
1、加强市场调查和市场预测
就公司而言，要增强忧患意识，提高对市场调查和市场预测重要性的认识。市场调查是摆脱市场的低迷状态，寻求新的目标市场、拓展传统市场的重要的“机会性”手段。在市场经济条件下，公司要做好市场调查与市场预测。首先，必须分清公司的主要竞争对手，确认竞争对手的实力，潜在的竞争者是谁；其次，根据有关市场信息资料，运用一定的方法和数学模型，预测未来一定时期内市场发展的方向，为公司制定发展战略和市场营销策略提供科学依据。只有这样，才能了解竞争对手，弄清对手的营销策略，才能在竞争中抓住机遇，知己知彼，百战不殆。营销源于市场经济，又反作用于市场经济。公司引入营销机制，必将进一步冲破束缚，拓展思维，建立全新的发行理念，必将向更高的层次发展。
2、科学确定存货量
结合公司自身的实际模式，对历史销售情况详细统计，客观分析，除去偶然因素的影响，确定每种存货产品的警戒线，尤其是对畅销产品、常销产品。存货产品数一旦低于此数，就要着手生产事宜。因为从生产开始到成品入库，通常需要一段时间，而此期间产品的存货在不断减少。一定要杜绝客户己将款项汇入公司帐户，却无货可发，不能给客户一个满意的交待的情况，因为这直接影响公司的声誉。企业实施库存管理过程。
从目前情况来看，和瑞公司在存货管理方面仍然存在一些问题，这些问题不但影响公司资产的流动能力，资产管理的效率和盈利能力，从长远来看，也不同程度地制约着公司的健康发展。
（一）存货管理信息系统存在问题分析
公司目前己使用ERP管理信息系统，但还存在不能完全满足管理需要的问题:
1、存货管理信息系统与其他管理信息系统不能充分共享
公司现有的ERP管理信息系统中，存货系统、财务系统、销售系统、生产系统等多个子系统，但各信息不能充分共享，一方面导致信息浪费，另一方面也造成“信息孤岛”大量存在，难以实现信息共享，阻碍了管理效率的提高。例如:存货管理信息系统不能及时从其他信息系统获取必要的信息，其他信息系统亦不能完全及时从存货管理信息系统获取信息。造成产品存货信息与销售、生产、采购等部门严重脱节，生产部门不能及时了解已生产产品的销售与发货情况，销售部门不能及时掌握新产品生产情况，不清楚现有产品的储备情况，物流(储运)部门不了解产品生产计划，不掌握市场部门与客户之间签订的合同条款的相关内容，导致各部门各行其是，产品无计划生产，某些产品在尚有大批量存货的情况下继续生产的现象时有发生，由此不仅严重影响了产品销售，而且也造成了公司资源的极大浪费，导致了产品存货的急剧膨胀。
2、信息系统管理功能不强
存货管理信息系统仅仅实现了网上的运行，系统只能为管理人员和决策层提供一般意义上的数据查询和统计，缺乏必要的信息检索、对比分析等综合管理功能，很难满足存货管理中过程控制和决策对信息的需求。
（二）存货管理成本问题分析
1、产品生产数量管理不当
产品生产数量制定是生产管理部门人员经常面临的一个问题，公司长期以来在这个问题上忽略管理，所以造成存货产品积压、资金周转不畅等一系列问题，最终影响产品的经济效益和公司的良好运行。在传统做法上，生产数量由公司主管一人敲定，这种“闭门造车”的做法很不妥。生产数量大小，主要取决于市场需求大小。这样的做法对市场很难有深入了解，极易出现生产数量制定的盲目性，导致生产决策与现实市场的脱节。
3、未能充分利用第三方的物流管理
目前，物流管理水平己成为降低成本、追求利润最大化的重要竞争途径。从我国的产业结构看，我国自营物流最为普遍，第三方物流发展滞缓。和瑞公司有自己的小而全的物流，而不愿将物流交给第三方，这不仅仅是价格问题，更重要的是其商业秘密不可为他人所知。由此，第三方物流服务市场十分有限。
（三）存货管理流程存在的问题分析
公司现在的组织结构不能很好的适应存货管理，表现有以下两点:
1、局部利益与整体利益冲突
公司目前每一项业务都有一个专门的部门负责，资源分散在各个部门，各部门员工的工作内容仅仅局现于那些直接与本部门特性相关的业务，如生产人员大多只关注如何加工好产品，很少了解产品的销售、退货以及存货情况；而销售人员更多地关心产品的销售，很少了解产品本身的质量。各部门目标利益是相互冲突的，他们所关心的只是局部利益而不是公司的整体利益。
2、信息不能充分共享
现在的组织结构是典型的直线职能制，条块分割相当严重，公司的信息不能充分共享。主要表现如下: ①牵扯到存货的部门多并且业务处理和操作工序繁杂，统计汇总工作量大、信息可靠程度不高。
②各部门之间信息交换缓慢、信息传递失真等。
③各种经营决策所需的数据采集困难、很难及时获取所需数据。
四、通过企业实施库存管理成效及启示。
企业的存货需要占量大量的流动资金，一般地说，企业存货占用的流动资金占整个流动资金的绝大部分。从保证生产经营活动的需要来说，存货要求充足、完备；而从节约流动资金的角度来说，存货少一些为好(一般以满足最低需要，比较合理)。因此，科学、合理地保持存货量既要基本满足生产需要，又能尽可能地节约资金占用，是企业决策和现代化管理的客观要求，也是保证企业各项生产经营活动正常进行的物质基础。
6.对船舶备件库存结构优化的思考 篇六
1.改善船舶备件库存结构的意义
1.1 调节船舶备件市场供应的不稳定性
库存可以使船舶备件保持供给和需求的平衡, 保证生产的平稳进行, 并通过生产和销售过程中的经济规模来减少成本。通过对库存结构有关参量的设置, 能够克服备件的采购与供应在时间和空间上的差别, 达到保证备件连续供应和减少库存积压的双重目的。船舶备件往往会出现消耗规律不平衡和短期需求高峰等情况, 合理的库存结构能通过库存量的调节, 抵消这些情况对生产运营带来的不良影响。
1.2 提高库存船舶备件周转率
库存备件供应的一个重要指标是提高库存备件周转率。船舶必须配备适量的备件, 以保证船舶的航行安全, 减少停航时间, 提高船舶营运率, 但备件数量过多则必定占用大量的资金和库存空间, 增加企业负担。因此, 合理的库存结构可根据备件消耗实际情况, 在安全库存的基础上, 设置库存周转量, 实行定量、定目标管理, 缩短备件的库存周期, 既满足生产的需求, 又达到降本增效的目的。
2.船舶备件库存结构存在的问题
2.1 品种数量不能紧贴船舶的实际消耗
船舶备件的供应链为“船舶——船公司——二级供应商——一级供应商”, 船公司为了保障船舶的正常运营, 规避缺货风险, 往往会提高订货数量和拉长提前期, 增加安全库存量, 库存量越大越好的管理理念依然存在。船用设备各个备件的寿命、使用频率和强度不尽相同, 实际消耗情况信息难以全面掌握, 库存周转量、库存定额滞后于备件需求、消耗规律的变化, 在较高库存水平上, 缺货和供应不及时的情况时有发生。一方面部分备件过剩, 积压资金, 甚至损坏报废;另一方面又有部分备件不足, 影响船舶的正常营运, 给企业带来经济损失。
2.2 积压呆滞备件严重影响了库存周转
库存部分老旧备件占用了大量库存和资金, 通过对待报废备件分析, 报废主要有以下三种原因:一是设备更新换代。船用设备产品不断推陈出新, 部分老旧型号备件在船舶设备报废后, 还没有全部消耗, 已不再适宜继续使用, 转变为积压或报废的对象。二是备件退货。船方在接收备件时, 因为备件型号不对、质量不合格、不能使用等原因, 需要进行退货处理。三是存储备件功能失效。船舶备件受存储条件和自身性质的制约, 出现因锈蚀、老化变质、意外损坏而导致技术性能下降无法使用的情况, 未及时报废、报损, 逐年沉积造成库存积压。总之, 积压呆滞备件形成了高库存的假象, 提高了库存管理成本, 甚至因为信息不畅给企业带来缺货风险。
2.3 存储数量不能体现备件使用的重要程度
备件的性质与使用的重要程度是影响库存数量的重要因素, 各航运企业对库存备件的分类研究有待加强, 主要体现在两个方面:一是关键备件存储数量不足。随着船舶技术的不断发展, 航运市场新老船舶设备并存的格局将长期存在, 一些老设备机型备件可能随时被市场淘汰, 例如某型船舶主机配件中的缸套、活塞、连杆等, 如果库存量不足, 使用时就会因设备停产而无法筹措, 整个设备面临报废的更大风险损失。二是通用备件存储数量偏高。一些消耗量大、市场采购容易的一般通用备件, 存储数量过多, 备件储运程序化, 供应链库存管理整体协调优化的观念还有待转变。
3.对船舶备件库存结构优化的思考
3.1 科学建立理想库存结构模型
应认真梳理历年备件的实际消耗规律, 科学测算库存备件周转限额, 合理确定各类备件的最低库存量、平均库存量、最大库存量、最大周转量以及库存备件品种比例, 构建理想库存结构模型, 实现供应能力与经济效益的最佳结合。特别是要加大重点备件的储备, 在船舶备件供应链联合库存供应模式基础之上, 航运企业仓库应重点储备价格昂贵、平时不易购买的关键部件和对企业生产有重要影响的重要部件, 激活有限的资金和库容, 达到降低备件库存成本, 提高仓储运营效率的目的。
3.2 大力加强库存结构动态管理
库存结构管理是通过库存结构不断调整, 向理想库存结构逼近的动态管理过程。仓库要建立定期清仓查库制度, 及时对库存结构状况进行分析研究, 为备件的科学供应提供准确的信息来源。为保证备件库存结构的合理性, 应建立正规的备件处理渠道, 组织力量对库存进行全面清点、整理、分类, 实行正常产品和积压报废品分卡、分库管理。通过市场调节、与协作单位调剂、修复降级等方式, 及时组织对库存淘汰备件处理。这里一是对市场筹措困难而又急需的备件, 要积极采取修复、加工等措施重复利用, 使其重新投入生产, 来满足生产对备件的需求。二是对无修复利用价值的积压呆滞备件, 要组织技术力量进行报废处理工作, 改变库存管理混乱的局面, 确保仓库管理的科学性和精确性。
3.3 积极探索部分备件实施零库存管理
不断探索备件采购新模式, 通过备件分类评估, 有针对性地筛选出通用性强、市场采购容易、消耗量大的备件, 作为实践零库存模式的对象。在保证安全库存正常轮换的基础上, 从需求申请、计划拟制、生产供应、采购储存、配发使用、信息平台建设等方面加以研究论证, 逐步推进备件的零库存管理, 提高库存利用率, 缓解备件需求和库容不足之间的矛盾。与供应商制定详细的技术协议、操作流程, 采取大批量订货、小批量配送的方式, 减少备件的周转次数和数量, 降低人员劳动强度和备件运输损耗, 节省出库房面积用于存放重要备件, 有效提高库房的使用效益。
3.4 努力开发船舶备件信息化系统
船舶备件仓库长期频繁地进行着备件出库、入库, 各种新老备件动态更新速度很快, 需要更专业、更智能化的信息系统平台辅助供应, 以改变长期以来库存管理散、乱、差状态。船舶备件信息化系统应包括以下四个方面功能:一是备件登记统计功能。通过船舶备件信息的编码采集, 做到备件仓库日常出、入库的登记统计工作准确无误。二是备件可视化供应功能。在物资供应链联合库存供应模式下, 备件可视化供应功能可以方便、直观地掌握各生产厂家、维修厂家和各仓库中备件的库存状况以及备件的流向和消耗情况, 实现备件供应的准确、及时、高效。三是备件仓库数据挖掘功能。信息化系统通过对以往备件消耗及供应数据分析, 挖掘出各类备件的消耗规律和各种规格备件的配备比例, 为备件的采购与供应提供决策依据, 争取主动供应和精确保障。四是备件仓库动态管理功能。根据建立的最优库存模型和备件仓库中各类备件的存储状况, 当仓库中某类备件的库存量下降到平均库存量或最小库存量警戒线时, 供应系统会自动报警提示备件的采购与订货。总之, 通过信息化管理, 经营者能随时掌握库存结构状态、货流状态并预测需求变化, 进一步优化库存结构和加强管控, 实现总体成本最低、备件质量最优、供货期最短的经营目标。
摘要：船舶备件库存管理对航运企业降低成本、提高经营效率至关重要, 当前库存船舶备件存在着与实际消耗不够贴紧、积压呆滞严重、存储数量不够科学等诸多问题, 应该从建立理想库存结构模型、加强库存结构动态管理、探索部分备件实施零库存管理、开发船舶备件信息化系统四个方面着手, 优化船舶备件的库存结构。
关键词：仓储,船舶备件,库存结构
参考文献
[1]李建森.供应链控制下的船舶备件管理[J].上海船舶运输科学研究所学报, 2014 (6) :50~55.
[2]于飞.船舶备件管理系统的开发与实现[J].天津航海, 2013 (4) :32~35.
7.库存管理静态建模分析论文 篇七
2UML建模
采用UML建模的过程分为需求建模、领域建模和设计实现三个阶段。UML有静态建模和动态建模两种建模机制。在系统对象模型中,用例图、类图、对象图用来定义系统对象及其之间的静态关系;构件图和配置图用来体现软件体系结构、硬件体系结构和通信机制;顺序图、协作图、状态图和活动图用来描述对象的状态及其之间的交互关系[1]。
2.1库存管理建模
库存管理是公司物流管理的核心,主要职能是负责所有产品的收货、领用、退货、存储。库存管理的用例图如图1所示,库存管理的主要业务是产品出入库、库存盘点、库存信息查询、报损和移库操作。下面介绍一下仓库管理员对物品的入库、盘库、出库的用例说明。参与者:仓库管理员描述:当物品入库时,仓库管理员办理入库手续,定期对仓库内物品进行盘点,当物品出库时仓库管理员及时更新数据库。前置条件:物品到达仓库,送货人员向仓库管理员提交采购清单或送货清单,等待入库。事件流:1.仓库管理员填写入库单,办理入库手续;2.仓库管理员登录系统,打开配件菜单窗口;3.确认单据信息及物品规格型号是否匹配,如无错误,在系统配件菜单项的入库窗口里完成入库操作,更新数据库;4.如仓管管理员要盘点库存,盘点后要更新数据库;5.维修部门工作人员来领用配件时,仓库管理员通过系统查询库存状况,根据领料单办理领料手续;6.在系统中记录配件的具体使用部门,由谁领用;7.打印出库单,更新数据库;8.物品出库。入库、出库和盘点用例等操作非常相视,下面仅介绍一下入库用例,入库用例图如图2所示。
2.2库存管理模块动态建模
库存管理的主要业务是产品出入库和库存盘点。下面以入库用例为例,入库业务活动图如图3所示。入库业务的主要参与对象是仓库管理员和部门经理,因此分为二条泳道。第一泳道中,仓库管理员接到盘点通知后启动入库业务流程。仓库管理员准备好盘点表,到仓库中进行实地盘点,并将盘点结果填入盘点表,生成入库单,提交部门经理审核,部门经理提出审核意见,如果无重大的盘点差异,部门经理最后将盘点结果存档,结束流程[2]。
3定量订货法
由于电脑连锁店零配件种类较多,且价格和零配件的需求量不固定,所以零配件的库存控制采用定量订货法。所谓定量订货法,就是预先确定一个订货点和订货批量,随时检查库存,当库存下降到订货点时就发出订货,按规定进行订货补充的一种库存控制方法[3]。定量订货法原理图如图4所示。图中Qmax表示最大库存量,Qk表示订货时的库存量,即订货点的库存量,Q*表示最佳订货批量,Qs表示安全库存量,DL表示订货提前期的需求量。定量订货法需要确定的主要参数有订货点的订货量、经济订货批量和安全库存量。
3.1订货点的设定
订货点的设定要考虑销售速率R、订货提前期TK和订货提前期的销售量DL。在多数情况下,需求量和提前期都是随机变化的,而且都正态分布。
4库存管理的实现
库存管理模块前台采用VisualStudio.Net2005,后台数据库采用MicrosoftSQLserver2005,运行环境为企业内部网或广域网[5]。下面介绍一下库存控制参数管理的实现,管理人员登录系统后,根据连锁店运营情况可进行提前期均值、提前期方差、需求均值、需求方差和安全系数等参数设置,设置完成后的效果如图5所示。
5结束语
8.汽车配件库存管理分析论文 篇八
关键词：VMI;汽车配件;原材料;库存管理
中图分类号：F253.4 文献标识码：A 文章编号：1001-828X05-00-01
一般而言，企业保持一定的库存能够使企业实现规模经济，能够平衡供给与需求，能够预防不确定性的、随机的需求变动，能够实现空间效应，能够起到缓冲器作用等等。
但是，持有库存也会带来一定的风险。过多的库存会占用企业大量资金，并发生包括保管费、保险费、库存物品价值损失等库存成本，同时也会带来管理上的一些问题。因此，运用先进的库存管理策略加以控制势在必行。
一、BL公司库存控制过程中存在的问题
BL公司组由多家企业合资兴建设立，建有1万平方米的标准联合工房和七千平方米的组装车间，拥有底盘装配、前后桥装配等生产线7条，主要从事汽车车桥和客车底盘制造，产品主要为金龙、江淮汽车、南京依维柯、东风汽车、扬州亚星等总装车辆厂家配套。
虽然BL公司的业务量有着前所未有的增长，仍然面临着诸多困难，其中比较突出的是原材料库存问题。主要表现在原材料积压严重，呆滞物料大比例上升，而另一方面，生产所需要的物料，却经常出现短缺，而等到短缺物料紧急订货，客户又要减少订单，造成物料的剩余，导致物料管控陷入这样的恶性循环中。呆滞物料长期得不到有效处理，造成了资金严重积压，影响到公司的现金流表现，致使公司的财务水平下降。
二、BL公司库存问题产生的原因分析
(一)需求预测不准确
根据BL公司的做法，客户每周都会有新的需求发过来，根据需求的增减情况，BL公司的采购部门需要在两天之内确认订单是否可行。但实际情况是，迫于客户的要求，市场竞争的压力，BL公司把争取客户作为首要的目标。采购员忙于和供应商确认新增加订单是否能够挽回交货日程，甚至有的非常勉强的交货期，也当成完全可以满足客户需求的情况来处理，这就无形中把客户所要面对的库存压力转移到自身;此外，对于由客户原因造成的呆滞物料，不能够有效及时地请供应商取消，也没有能够向客户请求由于减少订单所造成的经济赔偿，自然就没有办法降低原材料库存了。
(二)BL公司对供应商的交货方面管控欠佳
很多供应商为了能够早一些收到货款，往往一下子把后续的货也一起做完，然后也未经BL公司采购员同意就私自出货，并要求付款。因为有的供应商同时负责好几个网点货物，而采购员担心如果不付款会影响到该供应商对其他网点的交货，被迫给他们放行财务付款单据。这样做久而久之削弱了对供应商交货期的管控能力，也使自己的库存水平变得极其糟糕。
(三)供应商数量过多
公司对于供应商开发没有统一的规划，各个事业部的采购部各自为政，导致公司的供应商数量过于繁多，供应商水平良莠不齐，不仅大大增加了管理成本，也加大了采购风险。供应商数量过多，导致公司无法将订单进行整合，从客观上导致订单数量过多，库存加大。
三、BL公司基于VMI的库存解决方案
BL公司继提高客户需求的预测精度、重新评价供应商、削减供应商后，提出了VMI的解决方案，并经与供应商协商，开始试运行VMI。
供应商将物料送到BL公司指定的在距离生产线1～2小时车程的地点，由第三方物流公司代为管理，但所有权仍属于供应商所有，BL公司与供应商协商决定库存水准和持续补货策略，BL公司使用后开始付款。
要实施这样的策略必须有一个良好的系统支持，做到信息化与透明化，所以建立VMI仓系统必须适应最终客户的多样化需求，帮助制造商提高弹性应变的能力。
(一)要货有货
BL公司通过EDI的方式向VMI系统发出一个季度的物料需求预测，然后通过Min/Max系统自动换算，得出目前应在VMI仓内放置的适当库存水准。让供应商通过网站，每日报告或 E-mail等方式获取信息，掌控补货时间与数量，持续保持安全库存水准，从而实现“要货有货”，增强制造商弹性能力。
(二)力争零库存
当BL公司无需求时，物料存放在VMI仓内，其所有权仍属于供应商;对制造商而言即为“零库存”，因此大大降低了采购物料的周转资金。
(三)送料到线边仓
当BL公司通过EDI或E-mail向VMI仓发出物料需求时，VMI仓在规定的时间内完成作账、备料、发料、派车配送到线边仓交接点，交接完成信息流回复VMI仓，大大减少了BL公司面对众多供应商、供应商面对BL公司内部各个事业单位的多次物流活动，实现物料来源整合，可以统一安排运输、统一储存，节省了众多人力。
(四)使用后付款
VMI仓账务人员得到制造商收货确认回复单后，更新VMI仓系统，并以日报告的形式发给供应商，开立发票，向制造商作相应的收款作业。
同时VMI仓的实施也给制造商带来了许多附加价值，使制造商内部相同物料的调拨便利，弹性能力增强;进VMI仓所有的物料先经过检验合格后入仓，以确保BL公司物料购买的品质，减少了残次物料处理作业流程，实现了“买前先验”。
在VMI仓信息化的系统作业方面，通过扫描入库与扫描出库和标准条码，确保库存进出信息的准确性，系统确保物料出仓始终遵守先进先出原则，便于制造商工程变更物料的及时掌控。
四、结语
建立并有效地实施基于信息化和透明化的VMI管理系统，不仅解决了企业的库存风险，能够集中更多的资金、人力、物力用于提高其核心竞争力。同时使企业柔性增强，对于企业的生产决策和经营决策起着有力的信息支持作用，带来了良好的经济效益。
参考文献：
[1]杜昆.供应商库存管理运作模式初探[J].物流工程与管理,(09).
[2]马士华.供应链管理[M].北京:机械工业出版社,.
9.库存管理数据化数学模型分析论文 篇九
一、传统的供应需求关系分析
从企业生产环节来看，由订单决定的拉动式库存生产是当前企业运营的主流模式，从纯粹的逻辑关系来看，通过客户提供需求计划到企业，企业按照需求进行生产，供应链可以保证顺畅。但实际情况却很难做到供应顺畅，对于不直接面对终端消费者的供应情况将更为复杂。因为从整个SIPOC模型来看，客户需求是所有过程的开始，过程越多，不确定性将被成倍放大。从客户需求开始逆序向前，交互作用持续贯穿整个过程，客户的任何不确定性，必然引起整个供应链的调整，符合概率统计研究的随机性事件范畴。为此，可以借用概率统计的数学模型，对客户的需求行为进行研究，为生产库存管理提供依据。
1.客户出库行为数据分析
通过对产品日出库数据的收集整理，观察客户行为习惯，数据采用产品的历史日出库数据作为分析对象，对所属企业产品日出库数据进行分析，其数据散点分布如图1和图2所示。通过图1可以看到，尽管日出库数据分布范围较广，但是存在明显的聚集区，同时在不同的时间段，其数据的分散情况也存在一定差异；再通过聚类分析对其进行直方图排列，见图2所示，其日出库行为存在两个特点。①出库存在明显的偏态分布②日出库大值出现的次数较少，日出库以少量多批次进行。对日出库进行进一步的`统计学计算，可得出整体日出库数据汇总描述。
2.对客户出库行为的数学建模
为对客户日出库行为进行预测，掌握日出库概率统计规律，采用SAS统计学软件对其进行统计模型分布探索，得到日出库是以尺度参数α＝44.3，形状参数β＝1.27的weibull概率分布，拟合曲线见图3所示。通过以上分析，使日出库规律在数学模型上有了一定的初步认识，为后续的库存目标设置提供了一定基础。要满足客户的需求，日库存必须大于或等于客户需求量。另外从大量不同产品的客户日出库数据模型可以看出，不同的产品、渠道、价格、促销对客户的消费行为都直接造成需求的不确定性，而库存的变化规律也将直接反映出某一产品的客户消费行为的变化，这种变化是多样性的，除了营销策略的影响，还涉及到政治、经济、文化和技术。
二、供应满意度对安全库存的影响分析
仅从供应数量上看，供应满意度是企业供应能力满足市场需求的程度。供应满意度高低将直接影响客户选择倾向。从工厂的实际运作来看，供应满意度的设置存在如下两种情况：①生产能力大于需求能力阶段，供应满意度S的理论值为100%（未考虑经济生产批量情况）；②生产能力小于需求能力阶段，供应满意度S的理论值为生产能力C与需求能力D的比值，即S＝C/D。若S值不能满足需求，则企业必须考虑委外作业。供应满意度是供需平衡的体现，安全库存的设置也正是建立在不同供应满意度基础上的。
1.安全库存设置的假设前提
由于供应满意度的存在，且整个客户需求行为分析是建立在历史数据基础上的，为此，安全库存的设置有如下两个假设前提：①假设过去的历史日出库数据满足业务需求。（以本例为证，假设在过去所有日出库数据中，都满足了客户以往的要货需求）。②假设在将来一定的经营周期内，业务的性质不发生较大变化。
2.不同供应满意度下的库存设置
设供应满意度为S，日出库的概率分布函数为（fx），日库存量为变量X，则供应满意度S同日库存量间的数学模型表达式为：S＝（x＞0）从上式可以看出，S为概率分布函数（fx）在0～X间的累积积分。结合日出库的weibull分布模型可以模拟不同供应满意度下的日库存需求，更加直观的发现供应满意度对日库存设置的影响，见图4所示。图4通过SAS统计学软件分别展示4种不同满意度下的日安全库存设置水平。从图4中可以看出，供应满意度S的设置对日安全库存的影响，满意度越高，日安全库存将成倍放大，具体见表2所示。表2供应满意度增量同安全库存增量效应比值表从增量效应比中可以看到，供应满意度的增量逐步减小，但日安全库存增量逐步增大，增量效应比值呈现幂指函数分布，这表明完全单边的增加供应满意度，将导致库存量急剧攀升，收益与风险存在严重失衡。
3.库存的两类风险
市场需求的不稳定性与企业内部生产的均衡性的矛盾一直贯穿在整个供应链环节。而库存的设置正是将外部需求同内部生产隔离，起到稳定作用。但同时库存的设置始终存在两类风险：因库存不足而丧失市场机会的风险（第一类风险）；因库存过多而导致产品积压的风险（第二类风险）。通过对不同满意度下日库存的设置可以看出，随着供应满意度的提高，第一类风险将减小，第二类风险将增加。为此，必须对两类风险进行平衡，根据概率统计原理，一般取值为0.95。即在过去的所有供应中，95%的满足客户即可认为全部满足。
三、生产周期与安全库存的关系
10.企业库存风险分析及其对策研究 篇十
—浅析我市供电公司电力物资库存管理中的问题与对策
为规范江苏省电力公司物资管理工作，适应公司“集约化发展、精益化管理、标准化建设”的需要，保障公司电网建设和生产经营的物资供应，提高物资管理效率和效益，2008年省公司提出了物资管理“四个集中”原则，即集中招标、集中采购、集中配送、集中结算。构建了“以省公司为主导、以省电力物资公司为主体、以基层供电公司为支撑”的组织体系。
我市供电公司为适应省公司物流配送要求，贯彻“四集中”管理思路，要进一步转变观念，梳理流程，高效运作，物资配送工作要围绕“配送零误差，物资零库存，服务零意见”的指导思想展开。物资库存管理包括对备品备件、工程项目暂存物资（含工厂验收寄存物资）、工程项目结余物资、废旧物资等的入库管理、库存管理、出库管理。零库存管理是一种先进的物资管理模式，具有许多优点：可以减少库存；可以降低库存管理成本；可以减少物资的采购价格和手续费用；可以优化应收和应付账款，加速资金周转，减少企业的流动资金占用；可以规避市场变化和产品升级换代而产生的降价风险；可以防止存货的老化、变质、淘汰而形成的报废损失。我市供电公司作为县级供电物资企业主要肩负着电网改造、电力基本建设以及大修改造所需的物资供应，库存管理还存在一些问题，而无法做到真正的“物资零库存”。如何尽可能提高物资配送效率，合理控制库存，降低库存成本，又要保障电网建设和生产经营的正常进行是目前库存管理面临的最现实的问题。
一、我市供电公司电力物资管理相关流程
我市供电公司电力物资管理基本流程中，省电力物资公司、省电力公司、市（县）供电公司、市（县）供电公司物资配送中心、市（县）供电公司项目管理部门、市（县）供电公司生产部门（具体项目）是物资电力物资管理的责任主体。电力物资配送管理的基本流程为，市（县）供电公司上报物资需求计划，省电力物资公司汇总全省物资需求计划集中进行招标，负责将中标通知发供应商，省电力物资公司负责签订供应商合同，供应商根据合同进行生产，向市（县）供电公司物资配送中心送货，市（县）供电公司物资配送中心验收后与供应商会签到货物资验收单，市（县）供电公司物资配送中心将物资配送至市（县）供电公司，供应商会签后的物资验收单与结算发票与省电力物资公司办理结算。物资需求计划以市（县）供电公司项目管理部门为单位负责编制审核上报，市（县）供电公司物资配送中心负责全公司计划汇总审核上报，专项物资由相关项目管理部门直接上报上级职能管理部门，并负责同时抄送物资配送中心备案。市（县）供电公司物资配送中心是物资管理归口部门，组织实施并指导、监督、检查物资管理的相关工作。物资配送中心根据省物资公司集中采购物资的配送计划，配合省物资公司做好本单位物资配送管理工作。
二、库存管理中存在的问题
⒈物资需求计划准确性问题严重。市（县）供电公司上报的物资需求计划是贯穿物资管理全过程的主线，对构建规范、顺畅的物流体系，合理控制库存，降低库存成本起至关重要的作用。我市供电公司对电力物资的需求量大，2007年物资需求总计划约2.81亿元，2008年面临4.6亿元物资需求，2009年物资需求达5.2亿元，每年上报的物资需求计划达两万八千多条。但由于我们对该项工作艰巨性的认识不够深刻，工作不够细致、不周密，导致物资需求计划不够准确，直接导致物资积压，从而产生库存风险。
特别是工程项目物资供应的系统性要求很高，要求其必须在物资供应方面有高度的保障体系。这种情况下，项目必须保持一定库存，以保障施工顺利进行。而若要各种物资均保持充沛的库存，则显然经济效益较差。这就要求工程项目的物资部门既要尽量满足零库存管理的需要，利用一切可以利用的条件，加强采购管理，压低库．存，减少积压，以节约成本，盘活资金，又要根据项目的特殊性和工程特点，综合考虑项目质量、进度和经济效益等多项指标，运用科学方法，适当维持一定量的库存，实现动态“零库存”。
⒉“二级库”管理问题严重。各供电公司分布于工区、供电所等生产部门存在很多领用后未及时使用物资，形成了生产部门管理的“二级库”。目前，每个生产部门的二级库规模大小不一，物资编号不一，甚至有的单位二级库物资领用手续不健全，导致部分物资流失。此类库存物资在财务上没有反映，导致库存物资账实不符，缺乏有效监控，管理上存在不规范现象。“二级库”还存在许多废旧物资，没有及时处理。
⒊物资配送中心人员偏少，特别是库存人员年龄结构偏大，身体健康状况差，岗级工资较低。因库存容量较小，满足不了计划物资、工程退料、废旧物资、拆旧钢管塔等需要入库物资的堆放要求。
⒋公司原先的库存没有建立有效的管理台账。库存物资的领用是按照物资类型领用，未能与工程项目相对应，无法建立起与省公司需求计划适应的库存台账。
5.仓库位置和库存物资堆放不合理。公司系统仓库在定置化管理、标准化配置等方面也存在一些不足。
三、对策
⒈强化物资需求计划审核与考核，保证物资需求计划准确。按照省公司的工作流程，我市供电公司可以在四个环节上加强对物资计划正确性的审核。首先是物资需求计划编制上报人员的自身检查，在编制上报物资计划的时候对项目信息、物资信息充分了解，上报的时候不要再出现错误；其次是部门领导的审核，领导应该对本部门（单位）的物资上报情况都有了解，避免出现不符合实际情况的事情发生；第三，各市供电公司应由基建部牵头组织各需求单位进行内部审核，财务、审计部门对照预算项目参加审核。最后，省公司招投标管理中心每月下旬定期组织对月度物资需求计划进行集中审查确认。重点对项目信息、物资名称、规格型号、计量单位、需求数量、交货期等进行严格审查，务必保证需求计划的准确性。
工程项目的物资需求计划准确及时与否直接影响到工程项目的施工进度和零库存管理，物资需求计划申报的交货期应结合招标采购和生产制造周期，科学合理地制定，保证交货进度与项目建设进度有机衔接，既能够生产供应得上，又避免因项目滞后形成货物积压和库存风险。因此，项目物资部门应积极配合施工部门做好物资需求计划，防止漏项或多项，为实现零库存夯实基础。
⒉各供电公司取消生产单位管辖的二级库，建立物流服务部门统筹管理的“中心库-应急库”库存体系。各供电公司分布于工区、供电所等生产部门的各类二级库一律取消，由物流服务部门综合考虑物资供应规律、库存服务范围等因素，在生产部门设立应急库，负责物资应急供应，引入超市、便利店管理模式，配置标准货架，确定储备应急物资品种、数量，适时补库，为物资使用部门就近提供物资应急保障服务。中心库应设置于供电公司本部层面，由物流服务部门直接管理，承担主要物资储备任务，并统一办理物资入库手续，根据需要向应急库调拨物资。应急库应设置于工区、供电所等一线生产部门，为生产部门提供超市式库存服务，主要存放应急抢修物资、项目急需物资、工机具，以及一些零星物资。应由供电公司物流服务部门委托应急库所在生产部门管理，物流服务部门应加强对应急库所在生产部门库存管理人员的培训，加强指导、检查和考核工作。应急库根据物资使用部门物资需求，向中心库提报补库申请，在物资管理信息系统中处理接收物资、入库、保管、领料、退料、尾料回收等业务。仓库保管人员和仓库主管应根据库存管理工作流程，严格执行审批程序，重点负责应急抢修现场物资使用情况的检查监督，核对领用物资实际使用情况，督促使用部门及时将未使用物资、结余物资、施工尾料退库，杜绝物资在使用部门滞留形成账外物资。
各供电公司物流服务部门负责组织实施本单位现有二级库物资进行清理工作，于2010年4月20日前，完成所有二级库物资清理退库工作。二级库物资可就近退料至应急库，物流服务部门应组织应急库管理人员将退库物资录入物资管理信息系统仓储模块已出帐物资项目。
⒊市（县）供电公司物资配送中心是本单位物资仓储管理的责任部门，负责制定物资验收入库、储存保养、领用出库、余料退库、库存安全、资料管理以及仓库人员岗位职责等规章制度和操作手册，合理配置人员，加强对物资仓储工作的日常管理。
⒋对仓库库区进行合理规划，根据物资品种、规格等特征确定堆码方式及区位；储物空间分区编号，标示醒目，通道顺畅，便于盘点和领取。仓库物品应分类有序存放，妥善保存维护，要有明显标识注明物资的规格、数量及其所属项目信息、入库信息。
严格办理出入库登记和审核手续，形成明细台账。物资收货入库前必须根据配送单信息进行清点核对，登记入库记录。物资领用出库前必须按照领料单核对名称、规格、数量等信息，确认无误后，登记发货记录。
物资领用应按需领用，及时用完。对领用后不能一次性使用完，需要过渡存放在生产工区、班组、供电所等库房的物资，应视同二级仓库进行管理，建立二级库存物资台账，由市（县）供电公司物资配送中心负责跟踪管理，不得形成账外物资。未使用完的结余物资，领用单位应及时提出退库申请，经实物核对后退料入库，登记退库记录，并按照结余物资管理规定进行处置和再利用。
市（县）供电公司物资配送中心定期组织库存物资盘点工作，核对实物数量与账面数量，编制盘点差
各单位进一步完善仓库硬件设施，配置必要的装卸搬运机具、计量工具和消防设施，切实加强防火、防汛、防盗、防人身伤害等仓库安全管理措施。
各单位抓紧对目前在库物资开展专项清查工作，核实物资归属，督促归属部门及时领用，并按本意见要求对库存物资的存放进行整改。对长期积压的库存物资加快清理，及时处置。
公司将推进应用仓储管理信息系统，加强对仓储物资的统一管理，实现对全省在库物资的可视、可控，对物资仓储管理工作进行考核检查。
在起吊和机械操作现场，严格执行安全作业制度，采取安全措施，杜绝一切人身轻伤及以上事故的发生。对库区的消防器材进行专人定期检查，更换过期的消防器材，严格库区严禁火种制度，杜绝一切火警事故。制订仓储管理互相监督和严格门卫制度，增加仓库技防设施，提高防范手段和措施，对进出车辆和人员严格控制，严肃门卫登记纪律，杜绝失窃事件的发生，确保不发生单件损失货物2000元以上的事件。
2、加强学习，提高业务水平和工作能力
认真组织职工学习上级公司文件精神，严格执行省公司的工作要求和制定的岗位职责以及工作流程，加强内部员工的技术业务学习，结合岗位实际，采用请进来，走出去和自学相结合的方法，开展经常性的技术业务学习，有针对性地进行电脑操作培训和物资系统管理软件的应用。力争使配送中心每一个员工的技能水平尽快胜任岗位的要求。不断提高员工的工作能力和工作水平，从源头上确保配送零误差。进一步做好物资计划工作，发挥物资计划的龙头作用。积极组织各部门物资计划员的培训，每季度在公司内部举办一次物资管理系统培训，使每一个物资计划员都能熟练掌握计划申报要求。切实做好计划的上报和审核工作，全面保证物资计划的准确性、完整性和及时性，及时做好中标结果核对和合同签订的登录工作，主动跟踪工程项目的时间节点，特别是基建、技改等大项目的进度要求，提高合同履行的执行监督力度，配送过程中办理好各种手续并存档。及时递交到货验收单，积极配合省公司做好物资结算工作。继续做好物资配送过程的台账登录和建档工作，明确每一条物资的流转过程和来龙去脉，方便查询查找，实现物资配送零误差。
3、规范管理，优化流程，提升工作绩效
加强考核激励机制，将能力和业绩同时作为员工绩效考核的依据，引导员工重视个人能力的提高和发挥，从而营造一个积极上进、朝气蓬勃的工作氛围。加强仓储管理，做好库存物资的调研工作，提出调剂利用意见，积极做好库存积压物资的处理工作，强化计划申报管理和领用管理，提高仓储管理水平，不断完善仓储物资的保管台帐，不断改善仓库现场作业条件，进一步优化现场环境。根据我公司实际情况，进一步完善物资管理制度，加强二级库管理的指导和监督，把二级库管理纳入物资配送统一管理中，必要时，开发内部仓储运作的软件，达到仓储工作总体规范运作。调济便捷，物流快捷，管理流畅的目的。加强废旧物资的回收处理管理。根据省公司和宜兴市供电公司废旧物资材料处理规定，继续加大对各部门生产、工程废旧物资的回收力度和提高废旧物资拍卖处理的速度。全面实现物资零库存的目标。
4、以人为本，加强学习和思想道德教育，不断提高服务水平。反腐倡廉一直是物资管理方面的首要工作，虽然今年省公司实行了集中采购、集中配送的管理模式，但反腐倡廉的要求不会变，在新的一年中，我们要继续加强廉政建设教育，防止各类违法违纪现象的发生，使每个员工从思想上重视，从行为上规范，提高工作责任心和使命感，确保物资配送中心在政治、经济、生活等方面的安全和稳定。进一步强化优质服务，在物资计划、招标、合同履行、物资配送等各环节上不断强化服务理念和服务意识。强化对优质服务的考核力度，切实做好优质服务工作，外塑形象、内强素质，树立物资配送部门的良好形象。积极为其它部门做好服务工作，建立物资信息网页，指导帮助需求部门物资计划上报，及时提供物资招标结果和物资到货信息；及时处理物资配送的问题，以积极认真负责的态度，帮助解决物资需求部门和单位所遇到的困难和问题，切实提高工作责任心，做好各部门物资的催交、运输、工厂验收、到货验收等工作，以确保配送物资的准及时送达，力争服务零意见。