建设项目经营管理工作总结

建设项目经营管理工作总结（精选8篇）

1.建设项目经营管理工作总结 篇一

项目建设管理工作总结报告

一、项目概述：

林口县2011年中央财政小型农田水利工程建设补助专项资金工程，主要建设内容两项，一是水源工程建设，二是喷灌设备配套及安装。工程于2010年10月开始施工，到2011年6月１０日竣工。

二、项目区基本情况： 专项资金工程项目安排如下：

（一）刁翎镇东岗子村旱田节水灌溉工程

项目区位于刁翎镇西北部，鸡讷公路右侧，发展旱灌面积4000亩，项目区投资80万元，其中：中央财政补助资金40万元（购置喷灌设备24台套），群众自筹资金32万元，打机井8眼。实施方案打机井8眼。

（二）刁翎镇样子沟村旱田节水灌溉工程

项目区位于刁翎镇西北12公里，发展旱田灌溉面积6000亩，项目总投资120万元，其中：中央财政补助资金60万元（购置喷灌设备36台套），群众自筹资金48万元（打机井12眼）。

三、项目建设任务完成情况及工程建设质量情况

项目区建设分两步进行，东岗子项目区的水源工程是2010年10月开工，于2010年11月20号完成。为了抢工期用两台钻机同时施工，确保在11月末完成任务。样子沟项目区在2011年4月

20日开工，同时上3台钻机，于2011年5月20日完成钻井任务12眼。每眼机井的施工都严格按着合同的要求进行，出水量都满足合同的要求。

四、投资计划完成和资金使用情况

项目区的投资计划和资金使用完全按着省厅的批复方案实施的。即：中央财政投资的100万元，用于购置喷灌设备60台套。自筹资金的80万元用于打机井20眼。

五、效益

项目区的旱田喷灌与传统的灌溉相比，可节水60-70%，极大的提高了灌溉水利用系数，喷灌的水利系数在0.9-0.95，而普通灌溉水利用系数在0.4-0.45；同时也节省能源50%以上。根据以往旱灌溉烤烟亩增产30kg，按2010年均价每公斤12.00元计算，亩增收360元，种植药材的经济效益也非常可观。

另外喷灌可以变化小环境的气候，同时促进了村民的种植结构，使村民改变了粮经种植比例，同时也给邻近村屯起一个示范带头作用。

六、运行管护情况

根据项目区的各自村情况不同，采用的运行管护措施也不同，龙爪村采用村委会统一管理，到灌溉时村委会统一掌握发放到每一个用水户使用。用完后交村里统一保管（村里有库房和专人负责管理）

东岗子村是采用把喷灌设备发放村民家保管和使用（条件是水源井村民自筹资金）按打井先后顺序和成井条件分配，村民有

优先使用设备的权利，但设备的产权还归村里所有。如果发现哪位村民使用不当或者不使用，村里无条件收回设备，以促使村民提高设备的利率，水利站定期对设备进行检查和技术指导。

七、存在的问题及建议：

综上所述，在项目区建设过程中，由于县财政资金没有拨付到位，在实施配套动力工程过程中把柴油发电机组改为柴油机组。

八、专项工程具备竣工验收条件

林口县2010年中央财政小型农田水利补助资金项目，严格按照实施方案及批复内容实施，现已具备竣工验收条件。请上级主管部门组织验收。

项目承建单位：

二〇一〇年九月二十三日

2.建设项目经营管理工作总结 篇二

一、领导重视, 纳入日程

建设项目单位领导要从思想上重视重点建设项目档案管理工作, 将重点建设项目档案管理工作纳入工作计划和工程项目管理等规划中, 坚持项目档案管理工作与项目建设同步进行。合理安排人员, 要有专人负责工程档案管理工作, 明确相关人员岗位职责和奖惩规定;要将档案管理作为工程质量的重要内容, 支持档案管理部门对重点建设项目档案工作的监督指导。当前, 档案管理部门要在更大范围宣传《档案法》等法律法规, 宣传档案在重点工程建设中的重要作用, 宣传利用档案取得的效益实例, 让公众了解档案、理解档案, 支持档案管理工作, 扩大档案管理工作的影响力。工程的管理、设计、施工人员等对工程项目的情况最了解, 大量的档案产生于他们手中, 他们也是今后利用档案的主体。只有全体工程建设人员的档案意识提高了, 才能使他们能更自觉地把握好档案材料, 更有效地做好重点建设项目档案管理工作。

二、建章立制, 强化管理

制度建设是重点建设项目档案管理工作的有力保障。因此, 项目建设单位要根据项目的实际情况制定出相关操作性较强的重点建设项目档案管理规章制度和要求, 对重点建设项目档案的收集、整理、归档移交等作出明确的规定。要加强对二级档案部门从项目各阶段形成的档案全过程进行指导、监督, 落实专人对项目文件材料的收集、整理、归档、移交。要明确职责, 实行统一领导、统一制度、分级管理。重点建设项目档案数量多、载体多样、保存价值高、涉及工作面广、形成时间长、门类繁多、所涉及的学科和专业技术面广, 这些特点决定了档案管理部门必须“提前介入”重点建设项目全过程, 采取宏观控制, 微观推进的方法, 对不同时期的文件, 采取不同的方法对待, 坚持按“早介入、实时跟踪监督、同步控制、制度约束、严格移交”等要求开展重点建设项目档案管理工作, 为推动重点建设项目档案顺利通过竣工验收提供保障。专职档案人员要将管理重点从已形成的档案转到将要形成和正在形成的档案上, 要不定期下去了解文件资料收集、整理情况, 发现问题及时指导解决, 确保重点建设项目档案的真实性、准确性和完整性。

三、统一认识, 有序推进

就档案管理工作而言, 文件材料的收集工作是档案管理工作中最为基础的工作, 在档案管理工作中占有重要的地位。要明确重点建设项目档案必须由建设、设计、施工、监理等相关责任主体共同负责, 建设单位档案人员负责接收、整理、移交、归档。 (1) 重点建设项目档案人员要注意日常文件材料的收集、保管;专职档案人员要改变原有的单纯收集、整理、保管、提供利用档案的传统思维和做法, 注重对整个重点建设项目档案的指导、协调、管理。 (2) 要发挥监理单位的重要作用。监理单位参与重点工程建设项目的全过程, 对竣工档案的完整性、准确性、系统性等负有监督、检查、审核、签字等责任, 对监理工作中形成的监理工作文件材料负有收集、整理、移交建设单位的职责。 (3) 严把验收关。每个项目验收前, 各参建单位都要先自查, 然后由监理部门核查, 业主的工程技术和档案部门再按工程质量、档案管理质量一一严格把关, 合格后办理重点建设项目档案归档手续。最后, 明确归档时纸质、电子和声像档案必须同时完成归档。

四、建立网络, 实现资源共享

重点建设项目档案是整个建设项目活动的真实反映, 是项目日后维护、管理等工作的重要依据。由于计算机的普及, 许多重点建设项目文件材料直接由计算机产生, 因此, 建立档案管理网络势在必行。档案管理网络包括项目文件流向网络和档案管理工作网络。通过网络可对项目文件的状况及其流向进行追踪管理, 并对做好项目档案管理的规范化、标准化进行跟踪指导, 使参建各方档案人员能全面了解项目文件材料的归属和流向。档案管理工作网络能根据档案管理业务流程, 明确设计、施工、监理等单位兼职档案人员的职责及项目档案的管理要求、整理标准, 形成统一编目、分级管理、可追溯的工作机制。尽管网络技术在档案管理中的应用还存在真实性、可靠性和安全性等问题, 但是网络化管理是必然趋势。因此, 要尽快实现档案管理系统与其他应用系统对接, 利用档案管理系统提供的统一接口, 使其他业务系统需归档的文件、资料及相关信息直接进入到档案管理系统中, 既能保证档案的齐全、完整、准确, 也方便查询、利用, 以实现资源共享。

五、加强培训力度, 提高素质

3.项目工作的冲突管理 篇三

职能工作与项目工作谁更优先?项目经理孤军奋战局面如何解决?项目工作与日常工作的业绩又该如何考核?种种难题在企业管理实践中不断涌现。

项目与职能的博弈

情景：采购部负责整个公司的物料采购工作，每天加班加点，提高效率仅用10个人就保证了2000多个类别物料的采购，这不得不归功于采购部经理小赵的管理能力，

T公司推行项目化管理之后。小赵的工作有麻烦了?本来平常的工作时间就紧张，现在推进项目管理，紧急采购单比以前多了近1成。这些订单多为项目实施过程中紧急采购，需要专门分出两个人自责，结果日常采购的个别物料出现了延迟，差点影响了生产计划、小赵为此受到了领导的批评，为了配合公司的项目化管理，结果反倒挨批评。小赵感到很委屈、她想紧跟领导，还跟出了问题，五个手指按不住六个跳骚，以后还是先保生产后保项目吧。

项目团队和职能团队的同时存在，打破了原来的单一结构，因此带来的冲突不可避免。解决这一难题的主要办法有两个，一是公司高层统筹规划，在年度计划和预算中将重点项目与公司的年度任务指标统一协调、平衡：二是项目负责人由相关部门的责任人担任，由项目经理统一计划安排分配资源。项目经理既是项目负责人又是业务负责人，既对项目结果负责，又对职能部门业务负责。在关注项目同时又不能忽略职能工作，对部门经理和高级管理人员来说，如何把握好项目和职能工作的度就显得很重要。

项目化管理的方式是目标管理，追求的是工作成果，而职能管理的方式是流程管理，追求的是标准化和效率。当项目工作和职能工作发生冲突时，担任项目经理的职能经理应该具体考虑两者对企业不同阶段发展的价值和优先顺序。否则很容易丢了西瓜捡了芝麻。

许多职能经理认为项目增加了日常的工作量，影响了自己的职能工作，打心眼儿里抵触项目。可事实是。项目并不是额外的工作。公司再宏伟的战略，也是需要通过一个个的项目来实现的。管理大师彼得·德鲁克认为，管理的主要任务是将公司的目的深入地渗透到每一项具体的目标中去，而每一个具体的目标都应该把它“退化为工作”。任何公司的项目，要么是出于长期规划考虑，要么是出于解决职能工作中的问题考虑。项目并非是额外的工作，成功的项目成果可以转化为日常工作的一部分。比如，T公司质检中心的某个检验方法优化的项目结束后，质检中心就把优化的方法上报国家标准升级，优化的新方法被采纳后，大大缩短了日常工作中的检验周期，不但为公司节省了成本，也减少了部门的工作量。所以说项目工作和职能工作是不能分开的，二者并不矛盾，可以协调和转换。

需要默契，更需执行

情景：“生产线在线监测”项目计划由生产部的小张来统筹。她向各相关部门征调项目成员，而各部门经理派给她的却基本都是自己部门中的非骨干员工，其人数和素质远远不能保证工作的完成。看到各部门经理这么“支持”自已的项目，小张很是“感教”，而部门经理们用新进的大学生就能完成派遣工作，不会影响到本部门的职能工作。因此也很高兴。

项目启动首次会议按照计划召开了，然而小张却并不轻松。看到众多陌生的面孔对项目的相关问题提出质疑，她感觉到了压力，她所讲的内容，似乎大家很少有听懂的。而且自己部门内的工作第一次放在公司各个部门主管和技术人员面前“过堂”，让她感到非常不自在。

小张为了不让项目影响自己管生产的精力，把项目中的主要工作授权给车间主任老冯。当项目工期已经过去大半的时候，她突然想起了这个项目，于是找来老冯询问进度。

“经理，项目可能完不成了，各部门的人都没有向我报告进度。我只好整天打电话去催，每次他们都说工作在进行中。”

小张急了：“怎么不早点告诉我?赶紧召集大家开个会，我到会议室等你。”逐一进行会议通知后，半小时后到场的竟然只有一半成员。至于项目的完成。似乎已是遥遥无期。

项目成员的选择应该以沟通效果、工作效果最优化为原则由项目经理根据任务亲自选择适合的人员，而不是由着别人指派。显然，默契的成员更能提高工作效率，避免无谓的冲突。项目经理在过程控制中可以授权项目协调员，来协助自己完成相关工作，但是，作为项目经理应对整个项目的过程和进度负责，让团队成员坚决执行项目工作的安排与进度。

小张授权是对的，但授权需要监督，而她还在按照过去的方式在管理现在的项目，以前在职能工作上，交代给员工的事情基本上都会按计划完成，但项目中的员工的绩效仍由其所在部门的职能经理考核，项目经理的权力有限。应该改变过去对项目的全面把握和控制的做法，积极与相关部门经理沟通项目成员的工作安排。

项目经理要完成任务，一要在沟通上下工夫，二要充分利用人际关系。三要在必要时争取上级主管的支持。这与过去的职能经理靠指令、指示、开会、处罚的方式不大一样。

项目化组织的管理者需要创造一种良好的项目化管理氛围，培养一种宽容的、分享的企业文化。在此基础上。组织整体就能够不断学习和接受新的理念，把这些理念转化为企业的持续发展能力。

一个人的战斗?

情景：开始实施项目化管理后，公司要求李婷婷承担一项新产品的开发任务。她遇到了比小张更严重的问题，小米是在团队成员合作方面出了问题，而小李是遇到了部门层面资源工作安排的冲突

随着项目的实施，她发现项目越来越不受控制，近两个月，她每天都要花大量的时间与项目成员及其所在部门的领导进行沟通、即使这样，项目进度仍然因为采购的包材无法及时到位而拖期了：不仅如此，现在她得到消息，即使半个月后包材到位，生产部也会因为这一阶段的紧急订单而无法排产：雪上加霜的是，订单管理部告诉她，客户对这个产品很感兴趣，所以第一张市场订单的交货时间可能提前，

李婷婷只能不停地与各部门联系，希望能获得支持，可各部门都提出了各自的难处，这使她有种孤立无助的感觉，这不，刚同采购部打完电话，采购部说由于供应商制版原因无法承诺在计划的时间提供包村。李婷婷感觉干得很辛苦，之前，为了使相关人员能够给予配合支持，她要亲自去找他们说好话，求助于人家，结果不仅自己心情不好。还总是选不到沟通的目的，

因为每个人都有自己的工作，压力都很走，不是不想帮，是确实没有时间，李婷婷感觉自己不是在为公司做工作，好像是在为自己干私事一样，最终还由于任务拖期而受到了经理的扯评，心情特别郁闷、为啥这么好的项目化管理方式操作起来就不是那么回事呢?

在项目化管理推动初期，部门间

各自为政，信息不对称的情况大最存在，导致项目的进度、质量、成本与计划时的偏差较大，各部门在人力调配、资金使用、合同签订等方面的配合不足，项目经理推动项目开展的方法和手段十分有限。这种情况要作如下处理。

首先，对项目经理充分的授权。一定范围内让项目经理最大限度地使用自己的权力来整合资源优势，取长补短，成功完成项目的同时，达到锻炼自己，成就团队的目的。对项目经理授权也要有一定的艺术：要明白给什么样的项目经理授予多大的权力，才能使他们最大限度的发挥自己能力的同时减少权力使用不当带来的负面作用。

公司通过明确的制度对项目经理进行授权。项目经理决定项目活动的内容、时间和预算，职能经理决定如何给予支持：项目经理和职能经理共同协商决定项目组成员，如该成员因故需要离开项目组重返本部门，也必须经项目经理和职能经理双方协商认可后方可执行：项目经理由总经理直接授权，职能经理既要对总经理负责，电要对项目经理负责。授权的大小根据项目级别不同而定，并依据责权对等原则，即项目风险越大，项目经理得到的授权就越大。

其次，公司迫切需要一套与项目化管理相适应的制度和政策，统筹规划，科学配置资源，并形成支持项目成功的后台机制，这样才能真正发挥出项目管理的作用。

最后，每一个项目都应设置一个最高的项目指导者。高层管理者提供明确的、持续不断的支持。将会成为项目顺利推进及项目经理克服困难，勇于面对挫折的强有力的精神后盾。项目在实施过程中会涉及到多个部门，但通常这些部门还有其他业务需要完成，因此项目经理不能要求他们停下本职工作参与到项目中来。这时，项目经理就必须要向高层争取在一定程度上调动企业资源的权利。这种来自高层管理者的支持会激励员工，同时电会促进项目的关键环节顺利实施。

激励，激励，还是激励

情景：第二季度的考核出来了，小张的绩效评估出乎意料的低，她很生气，自己的I作做得兢兢业业，没有什么失误和差错。凭什么绩效成绩这么低?她找总经理理论。

总经理说：“从这个季度开始我们把项目绩效列入季度绩效考核之中，对项目性工作的情况作合理的评价和考核。你的考核成绩与‘在线监测’项目中出现的问题有关、将项目管理融入到日常管理之中是公司的战略方向，希望你能够转变观念。”

公司里每个人的工作基本都是满负荷的，所以项目化员工是双重职责的，虽然项目是临时性的，阶段性的，但员工在巨大的工作压力下，如果没有一个有效的激励机制，项目工作是很难完成的，所以如何有效的协调职能工作与项目工作之间的关系，如何保证员工的积极性，需要一个系统的考核和激励机制，将项目管理的结果纳入到各级员工的绩效考核中，形成激励与约束的双向动力，引导大家形成正确的绩效观。

比如，做项目可以得到激励，在做项目过程中表现突出者还可以得到最佳项目经理奖、最佳项目团队奖、最佳新人奖、最佳项目奖等一系列奖项。员工的晋升必须考核项目性工作，如果只是完成职能工作，其考核可能无法及格。

例如，某公司将员工考核分为职能工作和项目性工作两个部分，根据职级差异，给予不同的比例结构。当部门经理作为项目经理，所管理的项目失败的话，即便他出色的完成了本职T作，其年终绩效分数满分也可能只有50分。考核的成果直接与年终奖金、晋升和年终评奖相联系。

通过考核机制的改变给全体员工的信号非常强烈：项日化已不再是提倡的活动和推广的概念，而是公司经营管理的重要组成部分，不懂项目，不适应项目工作的员工将无法继续工作，有时候转型就是这样不以个人意志为转移的。

冲突是把双刃剑

利益相关方的态度对组织转型至关重要，积极的态度有助于转型的成功，反之则不然。实施项目化管理也是如此。仅就管理方式而言，项目管理其实来源于职能工作，二者并不冲突。项目化初期受到抱怨的根本原因在于项目参与人对项目的认识水平较低。并且企业没有建立适合项目化管理的制度。当这种冲突和抱怨发生时，首先应改变态度，积极查找冲突原因并加以协调，推动制度的建立和完善。

项目是连接各部门的桥梁，有冲突反而能够促使各部门坐到一起，畅所欲言，进而推进项目工作的合作氛围。项目团队由不同部门、单位、组织的人组成，项目的各种资源也来源于各部门，当一个较为复杂的项目启动后，来自多方的约束可能会同时产生，如果依然遵循职能管理的方法，可能不但达不到协调的目的，反而会继续激化矛盾。此时，项目管理的方法就显示出效果了。

而对项目经理而言，必须意识到项目管理是一门科学，有自己的一套知识体系，系统的学习并提高个人管理能力显得尤为重要。组织需要创造一种良好的项目化管理氛围，培养一种宽容的、分享的、和谐的企业文化。在此基础上，组织整体就能够不断学习和接受新的理念，把这些理念转化为企业的持续发展能力。

4.项目管理--项目组周工作总结 篇四

预计花费工时：20Mins

项目组周总结请及时存放到PDT数据库上，并发送给相关人员。

主要用途：记录项目组每周工作；项目组间进展沟通；向PDT汇报。

一、月度监控点（各模块当前进展总结，简明扼要）

项目经理每月月初选择4-5项关键任务作为本月监控点（基本保证每周一个），每周更新监控点的完成情况。对于延迟的监控点必须注名预计延迟到什么时候完成，并说明对哪些部分产生影响，说明延迟发生的原因。

二、周工作完成情况  本周工作完成情况

状态描述：完成/已经完成百分比、完成情况说明>

第 1 页，共 4 页

月初将本月需要完成的文档列在里面，每周更新完成进度。

四、质量控制状况

五、风险管理(也可以单独做风险跟踪单进行每周跟踪风险)

每周识别新的风险，并建议相应的风险规避和缓解措施。每周要对风险的状态进行跟踪。

入“风险管理计划表”文件的链接>

六、测试报告

第 2 页，共 4 页

七、重大问题和困难

 重大技术问题（三天之内不能解决的问题，要及时上报给PDT）

 需要PDT协调解决的困难（项目组自身不能解决的困难，上报给PDT进行协调解决）

八、仪器设备、环境物料、软件工具等资源

九、人力资源

团队成员：

将团队成员信息罗列在总结里面，以便及时联系。有变化时才更新。

第 3 页，共 4 页

十三、组织氛围的问题

十四、组间协调问题以及其它一些内部无法解决的问题

<说明：描述项目组无法解决，需要上一级经理协调的问题>

5.项目劳务管理工作总结 篇五

项目基本情况：******。

项目建立伊始就确定了：质量目标---确保北京市“结构长城杯金奖”；安全文明工地标准---确保“北京市绿色施工文明安全样板工地”，无重大伤亡事故，轻伤率小于3‟；******。

为实现上述各项指标，******工程项目部全体成员在各级领导的关心支持下，尽心尽责，紧紧围绕各项目标、标准，发扬团队精神，建立各项项目管理制度。特别针对分包商劳务管理方面，项目部做了大量工作，现将这一年来实施的措施制度及以后计划实施的管理措施总结如下：

一、分包商招投标阶段实现规范化

参加分包商招投标的分包商必须具备以下条件： 1.有独立的法人地位，或经法人单位授权； 2.具有相应的建筑分包商分包资质和较好的业绩；

3.具有完善的质量、安全等组织管理体系和与项目分包内容相匹配的、相对固定的作业人员。

4.具有必要的机具设备。

参与分包商投标的单位需提供以下有效证照（“四证一照”或“五证一照”）原件：

1.工商行政管理部门签发的企业《营业执照》； 2.建设主管部门签发的企业《资质证书》； 3.企业所在地税务部门签发的《税务登记证》；

4.企业法人的《法人证明书》或企业法人签发的《法人授权（委托）书》；

5.建筑管理部门签发的企业《安全生产许可证》；

6.外埠企业应提供由北京市建设委员会签发的《北京市建筑业企业档案管理手册》。

二、分包商劳务管理系统化

针对分包商劳务管理，国家《劳动法》、地方劳务管理法规以及局、公司有关规定，都有明确的要求。根据这些要求结合分包商劳务管理的规律和要求，结合项目部实际情况，项目部针对分包商劳务管理，建立了专门的管理制度，使分包商劳务管理严格按制度进行规范化、制度化的管控。

1、建立分包商劳务人员实名制管理制度

项目实名制管理以三大表格（劳务人员入退场登记表、工人考勤记录表、工人劳动工资发放记录表）为基础，严格要求人员进场作业前必须提供完整的劳务工人劳务合同、个人信息卡（附个人身份证复印件），必须经过三级安全教育并考试合格。为实现在源头上严格管控的目标，项目部在大门进出口安装门禁系统，并对门禁卡发放实行预交押金制度。针对分包商实行部分强制性措施：如工人进场时必须为工人购买工伤保险；分包商必须每月按时、足额支付工人工资，并予以公示；工人劳务合同不得与国家相关法律、法规有任何抵触„„既保护工人的利益，也从根本上使公司获得了最大利益。

2、现场施工协调管理

在分包商合同签订后，即要求其建立质量、安全管理体系，并在施工生产过程中，监督检查体系是否运转有效。

劳务管理员与与现场管理工长定期协调，按照施工生产进度计划，编制劳动力需求计划，适时调整现场劳动力作业人数。

月末，劳务管理员组织各部门对所有分包商在此月内的表现进行综合全面的考核评分，并相应地组织分包商对我项目部进行评分，相互发现问题，共同促进。

人性化管理，作为劳务管理的重要组成部分，与强制性措施相辅相成，也在项目的劳务管理中得以充分的体现。为能及时了解每个工人的思想状态，项目设置人员，不定期地收集工人反馈的意见，发现问题及时沟通整改。生活区为务工者设置了洗浴间，安装有热水器；根据务工者的要求配备空调等设施；重大节日为工人发放过节礼物慰问，从感情上拉近和工人的距离。

三、工作中的不足及下一年的工作计划

项目部虽然在开工时，就制定了了农民工夜校制度，计划利用夜间、雨天等空闲时间对已进场的务工者，针对某一工种的施工特点及环境因素，对相关工人进行一次安全、技术培训，使其提高安全意识和技术水平。但实行效果并不理想，对工人吸引力较小，几乎没有工人参加。针对此情况，在接下来的一年中，我项目部劳务管理相关人员，将积极主动地与劳务工人沟通交流，选择劳务工人所喜闻乐见的内容方式，争取改变这一现象。

6.项目管理工作总结 篇六

一、项目管理系统的维护与数据分析工作

恪尽职守，认真作好本职工作。

xx仓储办事处自6月份进场以来因网络问题6、7两个月未正常稽核，8月份办公室网络布线基本完成mis正式启用，截止11月20日办事处材料入库总金额为￥4708万元，出库总金额为￥4294万元，周转材料服务结算收回￥128.40万元.仓储办事处费用支出总额为￥19.7万元(包括员工工资)，在预算范围之内，材料出库合格率达100%。办事处制定日巡查制度，加强各库保管员专业技能知识培训，提高仓储管理水平，在库物资做到日清月结，帐卡物相符率达100%，在完成公司培训计划的同时，办事处根据员工培训需求调查在b类培训计划之外又增加了c类培训，通过多种培训方式来带动员工的学习积极性，注重实效性，增强员工的求知欲，全员培训率达100%。

20xx年，中心全面推行项目管理。保障项目管理系统的正常运行，对系统进行全面学习和梳理，是我的岗位职责。系统运行一年来，较好的完成了系统的维护工作任务，确保了系统数据的完整、真实、及时更新。

一是对系统各项卡片的核对。包括各部门岗位系数逐月核查;项目立项卡标识、卡标识、任务单的完整一致;任务进度的及时调整;财务收支数据的核对。

二是及时发现系统问题，解决问题。在系统运行过程中，实时观察数据变化，通过细心观察，查找出了存在的问题。能够解决的认真做好记录工作，不能解决的及时与软件开发部门沟通，需求解决的方法。

三是不断完善系统数据。项目管理运行中，数据录入存在差异，如收支类项目，对应的项目是否正确，经过不断沟通和探讨，确定了此类项目的收支一致性。通过不断完善此类问题，起到了对系统数据的更进一步的完整。

二、公文处理工作

认真严谨，保证公文处理的不遗不漏。

我们还要把编制规范的采购周期表告之相关部门，让他们知道并尽可能的执行起来，这样会更容易实现确认的出货时间不会因采购物料不到位而延期。

积极主动的完成了来文、发文、办公文、签报单的登记，及时对呈阅、传阅文的回收和存档。

三、其他工作

积极主动的完成了办公室日常工作和领导交办的其他工作任务。

年我们的主要工作目标是：确保安全生产，努力完成省建设厅下达的污水处理量指标。在完成生产任务的同时狠抓内部管理，实现四个确保：确保安全生产、确保设备正常运行、确保生产消耗控制到最低、确保出厂水质达标排放。同时，我厂还将继续加强对从业人员的专业技术培训，提高从业人员的操作技能。

四、今后计划

随着项目管理的实行，我们的工作要求将更高，需更细心全面的掌握系统知识。并进一步做好一下几项工作：

1、对进度体系和质量考核体系的完善统一。

2、抓紧对企业全面纳入系统的工作。

7.新时期建设项目档案管理工作研究 篇七

建设项目(工程)档案是指从建设项目(工程)的提出、立项、审批、勘察设计、施工、生产准备到竣工投产(使用)的全过程中形成的应归档保存的文件材料。档案承载着人类文明的成果,对人类文明的传承、创新和发展具有重要作用。项目档案和项目管理二者密不可分,相辅相承。档案质量是项目质量的重要组成部分,档案管理水平反映项目建设管理水平,一流的工程要有一流的档案工作。它是项目建设、管理的重要基础和依据。项目档案管理具有专业性、成套性、现实性强等特点。由于项目法人与参建各方间文件材料接口关系多、人员变动大、水平不一、工期紧不易控制,因而在项目档案管理中宏观管理难,且档案管理人员与项目管理脱节也很容易产生实体管理难的情况。在项目档案管理中通常存在以下几类问题:如文件材料散失,收集不全;归档滞后,验收前突击整理,接收审查把关不严;内容不准确、缺项(缺原件、签字、盖章手续不完备)、图物不符(变更、版本、数据);档案载体不符合要求,图纸污损,字迹不清;忽视非纸质文件(电子文件、影像、实物);整理不规范等。因而有必要强化项目档案管理。

1 加强档案意识,坚持项目档案工作统一领导、集中管理

1.1 加强领导,用先进的管理理念,建立项目文件和档案管理体系

加强中央新增投资项目档案工作管理是当前最重要的工程之一。各级项目领导要高度重视,提出要求,明确职责,配置工作资源,研究解决实际问题。把项目档案纳入领导层工作日程,纳入项目建设计划和管理程序,纳入部门职责和人员责任制。要配置所需资源(人、财、物、权),包括职权授予、制度建设、经费、协调解决档案工作中存在的困难,做到“有为有位”与“有位有为”相结合。

1.2 确保项目档案的完整、准确、系统、安全和及时、规范

做好项目档案管理工作,要把项目档案管理工作纳入业务操作程序,做到同步管理,同步发展,加强监督和检查,确保项目实施全过程档案的完整、准确、系统和安全,真正做到项目档案资料的完整收集、安全保管和有效利用。具体来说,就是要将项目建设全过程中有保存价值的文件材料归档,各种文件材料齐全,保护其完整性。要使其内客反映项目竣工时的真实情况和建设过程,并且图物相符,数据准确,更改到位,版本可靠,准确把握项目的建设情况。要将项目档案按其形成规律,保持文件之间的有机联系,分类科学,组卷合理,整理规范,便于系统查找。要注意档案的实体安全和信息安全,将各种载体的文件材料按标准规范整编。

1.3 坚持全员参与,将档案管理的要求贯穿于项目建设的全过程

项目建设各参建方之间文件材料接口关系比较多,收集档案难度较大,因而有必要全员参与。建设单位及参建单位相关管理人员、技术人员应了解档案工作的要求,遵守规定、标准、合同要求,做好归档和部门立卷工作。档案人员要熟悉相关专业和项目管理。项目管理必须以项目法人为管理核心,以纳入合同为管理依据,以监理控制为重要手段,在档案行政管理部门、项目主管部门监督指导下,建立项目建设、设计、施工、事中控制、事后审核、验收把关的管理模式。

2 履行职责,强化项目档案监管

2.1 加强宏观管理,全程跟踪

去年中央纪检、国家发改委、国家财政部等组成联合检查组对中央新增项目进行检查,目的就是对项目的资金使用、工程质量、文件材料收集等进行监管。进行检查、指导、验收是各级档案行政管理部门、项目主管部门履行监管职责的重要内容。项目档案管理的特点要求对档案进行全程跟踪,在跟踪过程中要注意以下几个环节:一是掌握项目信息,做好安排部署,尽早介入;二是及时进行现场检查指导,做好宣传推动工作,指导制定项目档案管理的制度、规范,开展业务培训,帮助项目专兼职档案人员掌握业务技能;三是组织好档案验收工作。整个项目档案收集过程中,必须充分发挥监理的作用,监理单位要按照建设单位要求,做好自身形成的文件材料的收集、整理、移交工作;要对施工单位文件材料的形成情况进行质量检查把关。统一各施工单位表单,按照监理规程要求,在控制节点进行审核、签署,发现问题及时令其整改。建设单位,也要全面负责,健全体制,建立工作网络和协调机制。强化组织保障,由建设单位牵头总抓,负责组织、协调、检查、指导本单位和参建单位。

2.2 前端控制,同步实施

建设项目实施开始,档案管理部门必须采取前端控制,要掌握文件材料形成规律,提前采取措施,提出要求,避免被动。将档案管理纳入项目管理流程,与程序捆绑,实行节点控制。同时建章立制,主要规范分类编号方案、归档范围和保管期限、岗位职责和考核制度、文件(图纸)收发管理制度、竣工文件编制和档案整编要求、档案验收移交办法等等。档案部门要有权重,控制和考核措施要有力度(行政、经济手段)。在项目实施过程中,充分发挥合同作用。档案人员参与起草招标文件有关条款、合同谈判;文档条款详尽,要求明确;罚则中明确占质量保证金的比例,档案部门参与合同支付控制。

2.3 采用信息技术加强建设项目档案监管

档案管理系统与项目管理信息系统对接,或文件与档案管理融入项目管理系统是实现文档一体化全程管理,提升信息化对工程档案监管的重要步骤。建立项目所有文件材料统一的收发端口,建立所有参建单位统一的文件、档案编码体系,统一模版,将文件管理与档案管理有机地结合起来,对文件材料实施全方位的一体化管理。利用信息技术,实现由单机到网络,由条目到全文,由独立的档案管理系统到与其它信息系统连接。项目管理系统与档案管理模块有机联系,无缝连接,使项目文件材料的收集、积累、归档、移交与项目建设进度同步,实现对项目档案材料收集的完整、准确、系统、及时、有效监控,实现文件、档案网上即时提供利用。

摘要：美国金融危机引发了世界金融风暴,我国政府及时采取扩大内需保经济增长举措,实施4万亿投资计划,重点投入国家基础建设。此时,档案管理工作如何跟进显得尤为重要,本文就建设项目档案管理提出了一些建议。

关键词：建设项目,档案管理,工作研究

参考文献

[1]重大建设项目档案验收办法档发(2006)2号.

[2]国家重大建设项目文件归档要求与档案整理规范[S].中华人民共和国行业标准DA/T28--2002.

[3]建设工程文件归档整理规范[S].GB/T-50328-2001.

8.建设项目经营管理工作总结 篇八

关键词：档案管理 档案利用 工程项目

工程建设项目档案是进行归档保存的所有文件材料，通常情况下是从工程项目的决策开始到工程项目建成投产的全过程中形成的。工程建设项目档案主要包括：项目规划、项目建议书、可行性研究报告、初步设计到建设实施、调试、生产准备等各阶段形成的文字、图表、声像等一系列的资料，对于这些资料来说，其特点是：一方面具有一般科技档案的专业性、科技性和通用性，另一方面表现出显著的整体性、成套性和不重复性。因此工程建设项目有关部门，必须依据《档案法》及相关的政策法规，理顺关系，积极参与，强化管理，在工程项目档案的形成、搜集、整理、归档工作中，结合实际，主动作为，在一定程度上确保工程项目建设档案的齐全性、安全性、系统性，进而为后续的管理利用提供方便。

1 工程建设档案的形成与搜集

档案管理利用工作的前提和基础就是形成与搜集建设项目的档案。在工程建设初期，参与工程建设的各个单位（部门）都要编制档案管理规划，配备素质较高的专（兼）职档案资料管理人员，明确岗位职责，将建设过程中的各种档案材料一点一滴地搜集积累起来，以保证各类档案资料的齐全和完整，为日后开展整理归档奠定基础。

1.1 建立和完善档案管理制度。对于负责基建技术和档案管理人员，各单位应当定期召开会议，收集、分类、整理、编目、装订工程档案资料，并且对案卷质量等事项进行详细说明，落实措施，强化管理，努力增强有关人员的档案意识。

1.2 做到图实相符。档案管理人员需要深入建设现场，针对档案的不同阶段、不同要求等，在验收项目的过程中，到现场给予检查和指导，进而在一定程度上做好档案的收集整理工作。高度重视招投标、设计变更、监理文件材料等，确保“图实相符”，发现问题，采取措施，及时解决。

2 整理与归档建设项目档案

为了保证档案材料的完整性、准确性和系统性，在一定程度上需要收集、整理和归档工程建设档案材料。在对工程档案进行收集、整理、归档的过程中，一方面落实责任、建立完善规章制度，另一方面要从以下方面做起：

2.1 对于建设工程档案资料来说，为了确保资料的完整性、准确性、系统性，档案人员应当认真学习，了解熟悉各类工程档案归档整理的标准和要求，以便早作准备。

2.2 明确接收工程建设档案的范围和归档要求。学习档案的收集、整理、归档和编制案卷的基本知识，确保各类归档标准化、规范化。

2.3 确定工程档案材料的归档范围和归档制度。在划定归档范围时要注意：①掌握建设单位的职能活动，在基建文件中，将其职能活动作为归档的重点。②基建工程文件材料与文书材料、技术材料的界限要离清。③根据基建文件材料的保存价值，在确保基建档案完整的前提下，对归档范围进行确定。

2.4 严格立卷，确保案卷质量。在归档过程中，需要注意：①收集齐全归档范围内的基建文件材料。②系统整理归档的文件材料，组成保管单位（卷、册、袋、盒）。③划定保管期限，同时对保管期限进行标注，并且注明相应的密级。④归档的基建材料要确保字迹、线条清晰，纸质优良。不得用铅笔、圆珠笔、复写纸等书写文件的底稿。⑤基建档案整理后，需要进行装订，并保证结实美观，同时标题要简明扼要，清晰整洁地填写卷内目录。

3 建设项目档案的管理与利用

3.1 有关档案管理的标准、规范，需要建设项目档案管理人员进行主动学习，学习与本单位有关的专业知识，熟悉业务范围，能识别各专业的图纸。只有这样，面对繁杂的文件材料内容，才能进行分门类别，确保文件之间的联系性，及时收集档案资料，同时增强档案收集工作的主动性。

3.2 确保工程建设项目档案的完整性、准确性、系统性、安全性。①确保工程建设项目档案的齐全性，不得出现残缺不全的现象；②档案内容与反映的对象保持一致，不能存在差错。对于档案资料来说，一旦丧失准确性，也就失去了存在的意义和价值。③保持文件材料之间的联系，避免出现杂乱无章的现象。④确保档案的安全性，建立和完善保密制度、保管制度和借阅制度。

3.3 对于社会和生产来说，建设项目档案的开发利用是一项重要工作，这是管理建设项目档案的根本目的所在。①对项目建设档案管理加强建设各项业务，进一步提高管理水平。②为了方便查阅利用，需要编制各种科学的、符合实际的检索工具。③通过采取各种方式，做好服务工作，积极开展项目档案编研工作。

3.4 应用计算机技术进行工程建设项目档案管理。随着各单位工程建设项目的不断增加，档案数量也在不断增加，信息量不断增加，为广泛利用计算机技术开展档案管理利用工作提供了有利条件。计算机主要用于档案编目、检索、统计、借阅等业务工作。对档案通过计算机进行综合化管理，一方面提高工程项目档案的存贮、处理及检索能力，另一方面全面提升工程档案管理工作的效率和质量。

参考文献：

[1]庄波.公路工程项目公司档案管理的实践与思考[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2009（06）.

[2]宫秀萍.浅谈如何提高井巷工程档案管理的质量[J].价值工程，2013（19）.