项目后评价管理规定

项目后评价管理规定（共8篇）

1.项目后评价管理规定 篇一

基于某大型施工项目的项目管理后评价研究论文

0引言

项目管理已经成为项目型(主营业务为项目)企业主要的管理模式和管理手段。特别是大型工程类施工企业，已经建立了系统而完备的项目管理制度体系文件，作为企业规范管理和提升核心竞争力的基础。虽然制度是规范而完备的，但同类型的项目型企业之间的管理水平和管理成效仍然存在很大的差异。引起差异的因素有很多，如项目团队的管理水平以及对制度的贯彻检查力度等。而项目管理后评价是评价项目管理水平和改善项目管理能力的重要方法。目前，施工企业大多数从工程的质量对工程实施评价，例如，国家和地方设有各种质量奖的评选。而企业就工程项目全过程、全方位的项目管理水平进行评价的方法在实践中实证案例甚少。本文以某集团大型桥梁施工项目为实证案例，从施工企业项目管理的角度，通过对施工企业项目全过程管理进行跟踪考察和实地监测，研究了施工企业项目管理后评价的评价内容、评价方法和评价指标集;设计了施工企业项目管理能力模式;借助于评价指标得出该项目管理能力的评价值，揭示了项目管理后评价的目标和作用。同时结合企业对标管理，探讨了项目管理后评价的应用途径和结果。

1.项目后评价与项目管理后评价

1.1项目后评价

项目后评价是对已完成项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析。用项目的实际成果和效益分析评价项目的决策、管理和实施，通过经验教训的总结，为决策者和投资者服务，可为新项目的决策提供较为可靠的依据。

1.2项目管理后评价

项目管理后评价是指依据组织对项目管理的目的、要求和标准，对已完成项目的整个生命周期中各阶段的管理工作进行系统、全面、客观地调研、分析和总结，以期考察组织的项目管理水平和能力。通过用项目实际管理的结果与企业管理标准进行对比分析的评价活动，总结项目实际目标是否符合组织战略目标和管理目标;检查项目管理过程是否执行规范，管理结果是否达到管理标准的要求;找出项目实施过程中管理的偏差并对其进行分析，树立项目管理的标杆;将信息做及时的反馈，为组织级的项目管理体系的完善和改进提供有力的依据。

1.3项目管理后评价的内容和评价对比基准

对于项目后评价，不同主体之间评价的立足点和评价的内容有所区别。从业主角度进行项目后评价，其评价的重点在于确定项目预期目标达到的程度，项目是否合理有效，是否有经济效益及社会效益H。而从施工方角度进行项目后评价，则应该把评价的重点放在项目实施的成效是否达到合同所要求的目标和内容，项目管理规范性和执行结果是否满足企业管理标准的要求，是否达到项目的经营目标。

一般的项目后评价对比分析的基准是项目前期，如项目可行性研究结论等，作为确定项目管理目标和各方面指标的参考。而该项目管理后评价对比分析的基准为合同目标、要求以及企业管理相关的制度和管理标准。本项目结合项目管理知识领域，从项目部的角度进行项目管理后评价,评价的重点是项目管理是否符合本项目合同、项目承包责任书及企业项目管理规范的要求。

2.施工企业项目管理后评价

2.1项目基本概况

本案例中的工程项目是某市最大的一座城市立交桥建设项目，属于世界银行贷款项目的范畴。合同造价为2.29亿元，设计工程期为23个月，合同工期为15个月。项目具有以下主要特点：

(1)地理环境复杂。施工地点位于连接中环线、机场、火车站的`关键通道，人口稠密，建筑物密集，地下管网错综复杂。

(2)施工难度较大。工程项目为四层互通式双蝶形高架立交桥，其结构施工精度高、线形控制难度大、施工工艺复杂，桥梁结构工程量大。

(3)工程工期紧，任务重。由于一系列重大活动在某市计划举行，工期要求缩短1/3,这也是本项目成败的一个关键因素。

(4)项目协调工作大，要求高。项目利益相关者众多，关系复杂，满足不同利益相关者的利益诉求是项目顺利推进的重要保障。

2.2项目后评价项目的选定

项目后评价项目的选择，遵循了两条基本原则，即特殊的项目和规划计划总结需要的项目[4。由于该企业同期同类型的项目有16个，项目管理水平参差不齐，故选定建设规模大、设计内容复杂，带有实验性施工工艺的新技术项目。最终，研究人员选定本案例项目作为项目后评价的实证案例，同时该项目也是集团重点项目和申请全国质量奖评选项目。

2.3项目管理后评价时点和评价范围的界定结合案例企业的实际情况，选定该项目实施完工后作为本项目管理后评价的评价时点。项目管理后评价的范围是以项目部管理范围为基准，从工程项目定标至工程通过验收并交付使用涉及的所有工程项目管理的内容。

2.4施工企业项目管理后评价的思路

本项目管理后评价依据笔者跟踪项目实施过程得到的数据和实际资料。从管理组织及人员情况、管理目的、管理过程和结果进行系统分析和客观总结，设计了科学合理的评价思路和框架(图1),达到项目管理后评价的目的。

3.施工企业项目管理后评价指标能力模型

3.1项目管理后评价的综合管理能力_项目管理后评价的综合管理能力评价模型是将施工企业工程项目评价内容和评价指标，按照工程项目管理过程而构建的综合能力评价框架。在构建工程项目管理综合能力的后评价能力框架时，从某大型施工企业项目部的角度，将工程项目管理的内容分解为项目前期策划和项目过程管理两个范畴，19个管理要素。结合企业管理要素的重要度和项目实际情况，对每个管理要素赋值，项目前期策划8个要素合计分值为380分，项目过程管理11个要素合计分值为620分，项目管理能力总分值为1000分。

3.2项目管理后评价的评价指标

根据项目管理后评价综合管理能力评价模型中每个管理要素在实际工程中所涉及的内容，对每个管理要素设计了相应的评价指标，19个管理要素共设计了93个评价指标;根据项目管理能力，设定每个管理要素的权重分值，以及93个评价指标评分的最大标准分值

3.3项目管理综合能力总评分值计算

实际评价时，从项目部抽取5人和从咨询团队抽取4人组成评价小组。由评价小组对项目各个评价指标进行打分，采用算数平均法得到每个指标的实际评分，通过公式计算得到项目管理能力的总评分值。

根据项目管理评价的93个评价指标的实际值，计算施工企业项目前期策划评分为303分,项目过程管理评分为538.6分，评价总分为841.6分，评定等级为“优二级”。该分值表明施工企业在项目实施过程中，建立了有效的项目管理体系，在企业同期同类项目中管理规范性和成效是领先的。

4.施工企业项目管理后评价结果的应用

本次项目管理后评价的结果，从宏观层面上衡量了项目执行的情况和整体水平，为后续决策和整体控制提供了评判的基准;从微观层面上评判了项目实施过程中管理的优势和劣势，参照企业管理标准或标杆发现差距和问题，及时纠正及改进。项目管理后评价结果主要应用在以下方面：

4.1衡量企业同类项目的项目管理绩效

在一个企业内部各个工程项目的情况不同，但项目管理的要求和标准基本是一致的。这个标准与项目管理人员的绩效与项目奖励挂钩，有利于调动项目管理人员的积极性，增强项目管理意识和提升项目管理水平。而项目管理后评价的管理要素、评价指标和综合管理能力的评价模型为企业提供一种应用性很强的工程项目管理测评方法和绩效考核的方法。施工企业项目管理后评价分值等级标准见表2。

4.2验证企业项目管理结果提升和改截的应用项目管理后评价的方法对企业同类项目进行评价，并将不同年份的评价结果进行对比，可以测评企业组织级项目管理水平改进的成效，为企业提升项目管理水平和管理能力提供量化测评的方法，同时为企业项目管理成熟度提供测评依据。

项目管理后评价的广度和深度，项目管理能力模型评价指标的选取，应根据企业项目管理成熟度的不同阶段定期进行调整和修正。总之，项目管理成熟度处于更高的级别，对模型中每个管理要素对应的评价指标的要求就越高。

4.3选定企业内部对标管理中的标杆

通过项目管理后评价，可以遴选出成功和失败的项目管理范例。通过对项目管理范例经验的剖析和总结，既可以帮助企业沉淀项目管理经验与教训，又可以较大限度地分享和推广先进经验，带动企业整体项目管理水平的提升。利用项目管理后评价的方法可以为企业遴选标杆提供评测的方法。

根据对标管理的性质不同，可以设计不同的评测标杆的模型和评价指标，用于建立如财务管理、质量管理、人力资源管理等不同方面的对标管理的标杆。

4.4规范和测评行业中企业的项目管理水平应用项目管理后评价的方法，结合行业的项目管理规范，可以设计行业项目管理评价的模型和方法，用于测评行业中企业项目管理的水平和能力。在测评行业中企业项目管理水平时，可建立“行业项目管理标杆企业库”，针对企业开展相互学习和借鉴先进管理理念的对标管理，选定行业内企业的管理范例和标杆。

5.结语

首先，本文根据施工企业项目管理后评价的目标和特点，阐述了项目管理后评价的思路，通过实证分析建立了项目管理后评价指标能力模型。其次，根据93个评分指标进行指标分值的测评，结合项目管理能力评价模型计算出项目管理能力总分值。本文一方面通过创建施工企业项目管理后评价的管理要素、评价指标及综合管理能力的评价模型，对同类企业开展项目管理后评价提供可供借鉴的参考范例;另一方面，就项目管理后评价的方法并结合企业的对标管理，探讨了该方法应用的方向和范围，为提高企业项目管理成熟度探索有价值的途径。

2.项目后评价管理规定 篇二

一、投资项目后评价的涵义分析

所谓的项目后评价是指企业在投资项目建设或者运营一段时间之后, 对项目的预计目标、整体实施过程、效果、作用以及影响等进行客观而系统的分析, 并根据分析结果总结经验的技术经济活动, 是目前较为先进的一种投资项目管理方法, 体现了现代系统工程与反馈控制机制的基础理论。

二、投资项目后评价管理分析

(一) 企业投资项目后评价原则分析

1.在企业进行投资项目后评价时首先要注意独立性和及时性原则, 在评价的过程中要避免出现“自己评价自己”的情况, 对于在项目决策阶段曾负责过可行性研究报告编制、项目可行性评估、项目设计、项目监理、管理以及实施等工作的人员要避免参与到项目后评价的过层中来, 以免评价结果中含有较多的主观性色彩。除此以外, 在进行投资项目后评价的过程中作为企业要保证评价过程免于受到企业内部和外界的各种干扰, 保持评价的客观性和正确性。同时评价过程也要坚持及时性原则, 既要保证评价过程距离项目的实施或者是运行期保持合理的间隔, 同时又要让评价结果及时的反馈到企业投资项目的决策部门, 为企业日后的投资项目决策提供参考, 实现投资项目后评价的实际意义。

2.企业在进行投资项目后评价的过程中要遵循科学设置评价指标体系的原则, 这样能够准确的反映出投资项目的真实效益, 给项目的整体实施过程以最为客观和公正的评判。在评价指标体系的建立过程中企业要根据现有的投资项目后评价方法以及监督机制, 合理的确定各项评价指标, 实现投资项目各项指标的定量分析。企业在制定评价指标体系时要注意涵盖实施过程的指标、建设财务效益指标、环境和效益指标, 全面的衡量投资项目。

3.在企业进行投资项目后评价的过程中, 要注意采取混合价格的方法, 即综合考虑建设期和生产期的价格, 以实现投资总额的实际性。对于建设期的各项物资价格要以整个建设期的平均价格作为取费标准来计算建设期的投资总额, 而对于生产期则要综合考虑产品的销售收入、年运行费用, 并且考虑各项物资的实际价格, 这种混合价格的方法能够客观的反应整个投资项目的投资总额和实际的经济效益, 具有客观性和实际性, 也充分的体现了市场经济下的投资项目生存能力。

4.企业实施投资项目后评价根本目的就是为以后的投资项目提供宝贵经验, 所以投资项目后评价法的另一个基本原则就是应用, 如果没有评价结果的正确应用, 则后评价的所有过程都失去了根本的意义。因此企业在投资项目后评价过程结束之后, 要认真的总结评价结果中反映出来的各项事实, 结合项目实施的全过程反思评价结果的客观性和准确性, 并且对于企业的投资决策者来说, 要认真研习评价结果中的内容, 对自身在项目决策阶段的各项决策工作进行总结, 为下一个项目的决策立项提供参考。

(二) 企业进行投资项目后评价管理方法分析

1.企业在进行投资项目后评价管理时首先要将评价工作进行制度化, 建立相应的后评价管理制度, 以制度的方式将每一个环节的工作职责和内容确定下来, 并且企业根据自身的实际情况制定后评价实施细则, 实现后评价工作管理、检查与考核的统一、规范管理。企业作为项目投资的主体, 要在投资项目后评价制度的基础之上负责整个后评价过程的组织和实施, 保证评价工作的客观性、公正性和科学性, 另外企业也要专门设立后评价工作的监督部门, 监督和指导整个后评价工作的开展。

2.除了要为后评价工作提供制度的保证之外, 企业还要合理的确定投资项目后评价的范围, 企业要结合本企业的实际情况, 针对新增的投资项目要确定开展后评价的时间, 一般企业对于投资项目都在投产之后的半年左右开展项目后评价工作。同时项目投资总额在200万元以上, 单项工程投资额达到80万元以上或者是单台设备购置费用在30万元以上的项目应该结合企业的实际情况确定投资项目后评价工作的开展时间。在明确时间的同时, 企业也要将后评价工作的组织部门、监督部门、指导部门以及具体实施部门进行明确的规定, 保证后评价工作能够顺利而有效的进行。

3.在企业建立了投资项目后评价制度和范围之后, 企业还要针对具体的投资项目制定相应的后评价实施计划以及后评价过程的整体周期, 这样做一方面能够有效的保证投资项目后评价工作能够按部就班的进行, 同时也能够保证投资项目后评价工作的时效性, 如果评价工作时间过长则难免会失去应有的准确性和实际性, 且对日后的项目实施也无法准确的提供参考帮助。企业负责执行后评价任务的部门应该在每一年度的开始制定本年度的投资项目后评价工作计划, 并报送企业投资管理部门审核备案, 对于投资数额不大的项目要确定在项目竣工投产后的6至12个月内完成投资项目后评价工作, 而对于投资数额较大, 且进行周期较长的项目可适当延长后评价工作的周期, 但是最长不宜超过18个月。

4.企业在进行投资项目后评价工作之前, 要明确的规定投资项目后评价的内容, 主要包括投资项目的概况 (其中包括投资项目的建设地点、项目业主、项目性质、项目用途、具体的开竣工日期、项目预计的生产能力、实际建成投产之后的生产能力、项目总投资数额、资金来源等等) , 同时还要包括投资项目决策过程评价 (包括项目立项、决策的过程、程序、项目可行性研究报告的审批意见、项目采购、项目招标等等) 以及投资项目建设过程评价 (包括项目合同执行情况、项目建设总进度执行情况、项目设计变更、项目质量控制、项目竣工验收以及试运行等等) 。除了上述评价内容之外, 投资项目还要包括财务效益分析 (其中包括项目资产及负债情况、项目财务效益指标分析、引起项目经济效益变化的主要原因以及项目财务效益情况等) 、社会效益评价 (包括环境效益评价、社会效益评价、对于项目所在地经济建设贡献、对于项目所在地居民生产生活影响等等) 。

5.合理使用投资项目后评价的方法, 在实施投资项目后评价过程中要使用对比法来进行项目各项指标实现情况的评价, 对照项目在决策立项阶段所制定的各项指标, 考评项目竣工之后各项指标的实际完成情况, 对于出现偏差的内容要重点列项分析, 并总结客观原因及防止偏差再次放生的主要措施。同时在使用对比法的过程中要注意项目开始之前、实施过程之中以及竣工投产之后客观条件的变化情况, 结合实际情况对项目目标的完成情况给出最为客观的评价。除了进行预计目标和实际结果之间的对比之外, 企业也要进行横向的对比, 与本企业或者其他企业类似的项目进行对比, 重点分析客观因素以及自身管理因素对于目标实现的影响, 找出投资项目实施的最佳方案, 为日后的投资项目决策、实施计划的制定、具体的实施提供良好的参照。

三、结束语

作为目前较为先进, 且运用较为广泛的投资项目后评价法, 其在企业投资决策过程中有着非常重要的辅助作用, 能够帮助企业投资决策者做出最为正确的投资决策, 同时对于企业决策者而言也能够有效的预见投资项目实施过程中可能遇到的风险和困难, 提早做出相应的应对措施, 这样不仅有利于决策的正确性, 同时又能够使得项目的成本组成更加科学, 也能够使项目在实施的过程中更加顺利。因此作为企业应该给予投资项目后评价工作高度的重视, 做好投资项目后评价工作的组织、监督和指导, 保证后评价工作的真实性和有效性, 并且对于评价结果要认真加以分析和研究, 作为企业发展的宝贵财富, 推动企业项目投资管理水平的提高。

参考文献

[1]邓铁淳.国有企业开展投资项目后评价的思考[J].文史博览 (理论) , 2012年06期

3.项目后评价管理规定 篇三

本文通过对物探项目后评价工作的深入理解和分析，论述了物探项目后评价工作的必要性和重要性，深入全面开展物探项目后评价，对于掌握工程实施中各个环节存在的问题，提高项目质量、提高管理、决策水平，进一步改善工作有着重要的意义。重点论述了国际物探项目后评价与国内项目后评价的不同之处.抓住影响项目成败的关键因素展开评价，注重研究和发现系统性、规律性和反复出现的问题，对海外项目后评价的侧重点、内容及评价方法进行了系统总结，以期指导海外物探项目后评价工作的深入开展。

项目后评价发展及现状

项目后评价（Post Project Evaluation），指在项目已经完成合同约定的设计、采购、建造的全部工作量，并经过一段时间试运行后，对项目的预定管理目标、合同执行过程、结果、经济效益及项目发起人的收益和社会环境影响等方面进行的评价，是一种对投资过程全面、系统、客观分析和总结的活动。19世纪30年代项目后评价在美国诞生。到20世纪70年代，项目后评价在世界范围内应用，尤其是应用于世界银行、亚洲银行等国际组织资助的项目管理结果评价中。我国项目后评价工作始于20世纪80年代中后期，30多年来有了长足的进步，初步形成了自己的后评价体系。在我国，层次分析（AHP）法及模糊数学被用在工程项目的安全管理、招投标、质量管理和成本分析评价中，却鲜有应用在项目管理的综合后评价上，对于国际项目综合后评价更是少见。

物化探工程在油气工程勘探各阶段中，开始于最前沿，又贯穿于勘探、开发的整个过程中，是油气勘探的“尖兵”，又是地质家的“眼睛”，对油气勘探开发起着非常重要的作用，用地质家的话来说就是成也物探，败也物探。因此，深入全面开展物化探项目后评价，对于掌握工程实施中各个环节存在的问题，提高项目质量、提高管理、决策水平，进一步改善工作有着重要的意义。

项目后评价是项目管理过程中不可或缺的重要环节，亦是企业持续经营和长期发展的重要保证。具体来说，投资项目后评价是在对已完成项目的目标、执行过程、效果和影响等方面进行系统客观分析的基础上，及时总结和评价投资项目决策与实施过程中的经验教训，找出差距，分析原因，提出对策建议，主要目的是改善投资管理和决策水平，通过总结经验教训，为投资决策者进行新项目决策时提供参考。国际物探项目后评价与国内项目后评价相比有其特殊性，要抓住影响项目成败的关键因素展开评价，注重研究和发现系统性、规律性和反复出现的问题，对海外项目后评价的侧重点、内容及方法进行了系统总结，构建了项目综合评价模型，以期指导海外物探项目后评价工作的深入开展。

国际物探项目后评价

海外项目的核心目标是经济效益，因此海外物探项目在投资安排上，则以“满足甲方”要求为原则，最大限度地提高项目的经济效益，降低投资风险。

经济效益是工作量、投资、生产成本等生产要素、技术和管理的最终体现，是海外项目后评价的核心。应充分认识到海外项目即使工作量、施工方法和参数、投资等其他要素都相同，不同国家也会产生不同的经济效益。海外项目需对设备利用率、成本回收进行认真分析，需对合同中重要经济条款进行总体评价，分析哪些经济条款更有助于项目经济效益的提升。

海外项目一般多集中在政治环境严峻或种族问题突出的地区，如中东的伊拉克、非洲的苏丹等国家。项目建设与执行过程中常面临恐怖袭击或反政府武装破坏的危险，因此如何保证海外项目人员的人身安全、保护设备资产免于破坏，是海外物探项目面临的一个重点任务。海外项目后评价应该注重对项目在建设及生产运行过程中实施的防恐与安保措施进行评价，总结有效经验为后续项目提供借鉴。海外项目的后评价侧重于商务和投资效益评价，工程评价内容相对简化。后评价的主要内容应包括前期工作评价、管理及风险控制评价、投资及财务效益评价、影响与可持续性评价等。

对与经济评价有关合同条款进行详细说明，包括合同签约方及责权利、税费等主要商务条款。说明项目的评价范围、项目评价期及评价方法，若与可行性研究不一致，应说明原因；后评价时点前采用实际发生值，时点后的评价参数采用预测值。列出项目评价期、工作量、价格、基准收益率、内部收益率、折现率和成本费用等主要评价参数。

结合合同，编制盈利能力分析所需表格，一般应包括利润表、项目现金流量表等；将项目的盈利能力指标与可行性研究进行对比，如果相差较大（±10%以上），从评价方法、价格、工作量、投资、成本等方面分析产生差距的原因。

对不确定因素发生增减变化时对项目财务指标的影响进行分析，并计算敏感度系数和临界点，找出敏感因素；可选择对项目效益影响较大的因素，进行情景分析，说明在不同情况下项目的投资效益情况和抗风险能力；根据合同条款结合施工设计，在定量分析的基础上，提出提高项目投资效益的经营对策和建议。

海外项目不确定性因素众多，对项目进行后评价时，要重视各种关键参数对比，比如勘探面积、面元尺寸、覆盖次数、排列长度、观测系统设计、检波器接收因素等，应对项目每个关键参数进行对比，分析其对项目经济效益产生的影响程度。

后评价常用方法主要包括对比分析法、调查法、层次分析法、逻辑框架法、成功度分析法以及因果分析法等。对于物探项目后评价内容的不同特点，应该选择正确合适的方法进行评价。

由于评价指标计量单位不同、指标也有主客观之分，因此，在评价结论汇总时，需要解决多指标评价结果汇总问题。可采用计量分值法对计量单位不同的客观指标进行综合。将每一指标进行标准化处理后，求其计量分值，并将计量分值进行汇总。可采用模糊判断对主观指标的求值和汇总。首先每个指标的评语和对应评分都为5级，评语集和对应评分集分别依次代表“很好、好、一般、较差、差”和分值100、80、60、40、20。其次，分别求出各下层指标模糊判断矩阵R；然后，利用模糊矩阵运算原理，分别求出各下层指标Pi的评价结果。最后，再将上层指标的评价结果值合成，得到后评价结论值。数值越大表示评价对象所得的评价分值越高。

由于物探工程项目后评价具有复杂性，因此在对特定项目进行评价时应结合各种评价方法。如：使用逻辑框架法，对物探工程项目进行顶层整体分析；使用对比法，发现物探工程项目实施前后的变化和差异，发掘产生这些变化和差异的原因；使用成功度法和综合指标体系评价法，可对项目进行定性和定量的系统分析，得到综合评价结论。

国际物探项目后评价综合评价模型

国际物探项目管理综合评价模型（SQ-TCL）主要是借用AHP法，将国际工程项目管理综合评价目标分解成4个子评价目标，即SF（safety control，安全控制）、O（Ouality Control，质量控制）、T（Time Manage，進度管理）、C（Cost Control，成本控制），每个子评价目标再分解成5个评价准则，每个评价准则再分层为3个评价因素。通过考虑专家权重的综合评价法评价国际物探项目管理的主要子评价目标，通过数学公式将子评价目标的成果集结在一起，通过模糊数学运算得到国际物探项目管理综合评价。

4.项目后评价管理规定 篇四

重要作用

用友软件股份有限公司济宁分公司 宋西令

2006年3月离校实习至今，从事IT行业已经有差不多九年时间了,在这九年里我做过网络工程，做过技术顾问，做过实施顾问，也做过企业中的信息管理员，后来加入用友，从实施顾问做起，到现在的项目主管和PMO经理，在这期间对信息化项目实施和项目管理，有了一定的理解和认识，现在对几年来的理解和认识做下总结与分析。

对于信息化项目的实施，我们用友有一套非常成熟与完善的实施方法论与管理方法，相信各位项目经理与实施顾问都能很好的去运用。在这里，我仅就项目后评价在项目管理过程中的重要作用做下简要分析。

项目后评价（Post Project Evaluation）是指在项目已经完成并运行一段时间后，对项目的目的、执行过程、效益、作用和影响进行系统的、客观的分析和总结的一种技术经济活动。

通过项目活动实践的检查总结，确定项目预期的目标是否达到，项目或规划是否合理有效，项目的主要效益指标是否实现可通过分析评价找出成败的原因，总结经验教训；并通过及时有效的信息反馈，为提高未来新项目的决策水平和管理水平提供基础；同时也为后评价项目实施运营中出现的问题提出改进建议，从而达到提高客户投资效益的目的。对整个项目管理活动来讲，项目评价是一个闭环过程（如下图）。

项目后评价主要有以下几个作用：

（1）后评价是一个学习过程。后评价是在项目完成以后，通过对项目目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的全面系统的分析，总结正反两方面的经验教训，使项目的决策者、管理者和建设者学习到更加科学合理的方法和策略，提高决策、管理和建设水平。

（2）后评价是增加项目参与工作者责任心的重要手段。由于后评价的特点（透明性和公开性），通过对项目的成绩和失误的主客观原因分析，可以比较公正客观地确定投资决策者、管理者和建设者工作中实际存在的问题，从而进一步提高他们的责任心和工作水平。

（3）后评价主要是为投资决策服务的。虽然后评价对完善已建项目、改进在建项目和指导待建项目有重要的意义，但更重要的是为提高投资决策服务。项目管理是实践性很强的工作，项目经理必须经过项目的锤炼才能逐步成熟。遗憾的是，不少人参与很多项目，能力提升却很慢，主要原因就是不重视项目后总结和评价。没有总结就没有提高，没有提高就会失去兴趣。很多IT人一年四季就是投入到项目中去，连续几年下来感觉非常疲惫，却没有能力提升的感觉，从而很沮丧，然后转到甲方或者其他行业中去。因此，项目后评价对于项目组的双方都有很重要的意义。

对于信息化的项目管理，项目后评价应该放在系统上线之后，项目总结阶段进行。对于项目有分期的，应该放在各期子项目总结之后进行。项目后评价应该单独组织，项目组全体成员参加，并形成项目后评价报告。项目后评价的内容应该包括以下几大部分：

（1）项目背景。项目背景主要说明项目的目标和目的、项目建设内容、项目组成员、项目工期与安排等，能够把项目环境和背景描述清楚。在信息化项目进行后评过程中，这部分内容简单介绍即可。

（2）项目实施过程评价。项目实施过程评价应详细说明项目实施的基本特点，对照客户《可行性评估报告》找出主要变化，分析变化对项目效益影响的原因，客观的讨论和评价这些因素及影响。在信息化项目进行后评价过程中，应该包括项目组织、方案设计、项目进度、项目质量以及项目风险等方面的评价。

（3）效果评价。效果评价应分析项目所达到和实现的实际结果，根据项目运行情况和未来发展，以及可能实现的效益、作用和影响，评价项目的成果和作用。另外需要对项目的可持续发展性做评价。对于信息化项目可持续性主要是指，人力资源和组织机构在外部投入（指项目组乙方人员）结束之后持续发展的可能性。

（4）结论和经验教训。该部分内容是后评价报告的最后一部分，也是最重要的一部分。内容应该包括项目的综合评价、结论、经验等。项目的结论和经验教训对于项目组双方都有着重要作用，因此双方都不应该避讳总结教训。通常在信息化项目的总结阶段，对于项目验收客户往往会以各种理由来阻碍项目验收报告的确认，其实项目验收只是一个阶段，无论项目的结果（成功、部分成功的和不成功）如何都应该做一个验收总结。

5.项目后评价 篇五

武汉地铁三号线十一标

项目后评价报告

武汉轨道交通三号线十一标项目后评价报告

中铁隧道股份有限公司

武汉轨道交通三号线十一标项目经理部

2015年5月6日星期三

目录

1.引言..........................................................................................2 2.工程概况.....................................................................................2 3.项目实施过程总结.......................................................................2 3.1 《项目管理策划书》兑现情况分析.......................................2 3.2 产品清单和责任矩阵使用的效果及改进措施.........................3 3.3 项目部对一般员工绩效考核的效果和改进措施......................4 3.4 管理报告和例外管理的执行情况及改良建议.........................5 3.5 施工组织设计分析................................................................5 3.6 安全质量管理总结分析.........................................................6 3.7 责任成本目标实现情况及成本措施提升的空间......................8 3.8 变更索赔实施情况..............................................................10 3.9 对分包队伍管理的情况及改进措施.....................................13 3.10 对物资设备管理的情况及改进措施...................................17 3.11 对资金管理的情况及改进措施...........................................20 3.12 对技术管理的情况及改进措施...........................................23 3.13对项目投标情况的分析和建议...........................................25 4.项目后评价结论.........................................................................26

武汉轨道交通三号线十一标项目后评价报告

1.引言 2.工程概况

本车站主体外包尺寸为266.4×20.1m，为地下三层单柱两跨式岛式站台车站，地下分站厅、设备、站台三层，主体开挖深度约25米。主体建筑面积16443㎡，附属建筑面积6808㎡，总建筑面积23251㎡。车站附属结构包括四个出入口、两个物业出入口、三组风厅和一个消防疏散口，其中1号出入口和二号线范湖站4号出入口连接，形成换乘通道。3.项目实施过程总结

3.1 《项目管理策划书》兑现情况分析

3.1.1 本工程中标合同价：6429．67万元，其中暂列金：500万，暂估价：1000万，截至目前开累计价：6356.46万元，设计变更及清单更新正在积极协调监理、业主审核确认。合同工期为2012年3月2日至2013年6月3日，由于设计变更、自然条件、文物勘探等因素制约，入住日期延续到2014年5月9日。截至目前各专项验收全部完成，技术资料、结算资料等完成95%以上，竣工验收日期正在与各有关部门积极协调中。

3.1.2 管理目标的兑现

（1）安全目标。自项目开工截至到目前，实现了安全生产无死亡、重伤事故；实现了安全生产无机械伤害、电击、火灾等事故，达到了安全管理所要求的目标。

（2）进度目标。本项目实际完工日期和相应的节点工期符合业主

武汉轨道交通三号线十一标项目后评价报告

方要求和下发的完工工期，虽已超过合同要求工期，但总体满足业主方的要求。其中设备材料进场进度、人员配置进度、机械配置进度、节点目标要求进度均达到了施工组织设计和管理策划书的要求和计划。

（3）成本目标。随着项目部的组建，二公司各部门就对项目的成本进行了详细的分析和预测，订立了相应的成本目标，加之有限公司成本中心预测的目标，使项目自开始就严格按照成本计划开展各方面施工管理工作，虽在施工工程中本项目存在大量的变更签证等索赔风险项，从而导致成本无形的增大，但总体依然是按照前期所定成本目标进行，截至目前实际发生成本超过目标值150%，但总体符合项目施工总费用值。

（4）质量目标。本工程合同要求目标为合格，截至目前全部检验批、分部分项、单位工程预验收一次性100%合格。

3.2 产品清单和责任矩阵使用的效果及改进措施

（1）项目产品清单的应用，应使项目管理从建立目标、明确责任、保证资源、建立制度、计划统计、成本控制以及管理报告的整个过程实现精细化，但在使用过程中仍存在如下问题：项目工程产品清单和工程量清单以及成本单价是在项目初期定制的，在实际的项目实施过程中因为业主、设计院、及外部供应商原因发生的变更或材料价格波动会随时打破现有的产品清单，所以建议以产品清单为基础，建立产品清单动态管理台账，实行全过程动态管理，使产品清单在整个项目管理进程中符合工程实际，从而指导项目管理更加标准化。

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（2）责任矩阵是将项目管理工作清单中的每一项工作指派到每一个部门及岗位，形成管理责任矩阵的横排。纵列和横排交叉部分是岗位角色对每项工作的责任关系(如主持、协助、参与、检查等)。但在实施过程中存在如下问题：如在纵向管理过程中，有限公司有多个部门针对项目管理制定了相应的管理要求，导致部分管理责任不明确，在横向管理中，存在一项工作对应多个主责部门，在工作落实工程中容易存在相互推诿、相互制约问题。同时由于缺少反馈闭合机制，当一项工作在某一矩阵点因为负责人的工作能力或态度问题而停滞时，如果当事人如果没有主动暴露问题，此项工作可能会长时间就此停滞，这样将影响整体的工作效率。

3.3 项目部对一般员工绩效考核的效果和改进措施

项目部在有限公司员工绩效考核办法的基础上制定了更为细致且符合项目实际的员工绩效考核管理细则，对本项目员工工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行考核，并依据考核结果调整员工当月绩效工资。同时对在项目安全、质量、效益、管理等方面做出突出贡献员工给予一次性奖励，总体实施效果良好，但仍存在如下问题：

（1）绩效考核的目的是激励员工更好的投入工作，应该将此目的贯穿在每个员工的思想中，建议在绩效考核的过程中通过组织通报会或领导谈话的方式让员工明确自己的缺点和不足，同时避免相互攀比而产生的消极影响。

（2）在绩效考核中过程中建议采取短板帮扶措施，对员工在绩效考核过程中暴露出来的问题进行针对性的帮扶提高，使之在绩效考核

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过程管理中认识自身的不足而努力提高，从而使绩效考核办法达到激励员工更好工作的目的。

3.4 管理报告和例外管理的执行情况及改良建议

本项目按照有限公司要求编制《项目月度报告》、《项目季度报告》、《项目报告》上报公司，对公司施工技术部提出的问题及时进行整改并反馈，同时编写施工周报，按照精细化管理要求响应公司工程项目管理从前台向后台转变的要求，实施效果较为良好。

3.5 施工组织设计分析

3.5.1施工方案方面，各专业施工方案编制较为全面合理、重点围绕施工准备、施工流程两方面将各专业施工内容及检查要点做了分析，并且附有施工规范、施工方法。其中也有不足之处，如前期施工调查不够详尽，缺少物资材料、工机具技术要求、质量检查未形成闭合等问题。

3.5.2特点分析，本工程大型设备吊装方案结合本项目建筑的结构特点、结构承载力以及经济性和安全性综合考虑确定，一层以上东西两侧的空调机组和新风机组选用在楼顶结构梁上搭建桅杆系统为主的吊装施工方案，并结合塔吊、移动式吊车、叉车等完成空调机组、新风机组的吊装。吊装方案是在项目经理的带领下前期先进行了方案比选和工艺分析，确定最佳方案后规划吊装平面布置图并由各个专业相互配合通过计算试验等对方案进行细化。此项方案的实施是公司在楼宇机电领域中新的尝试。

3.5.3资源配置方面，材料保证措施未能完全满足现场实际施工，武汉轨道交通三号线十一标项目后评价报告

施工中材料能否合理及时的供应是影响项目成本及施工进度的关键性因素，应该结合项目实际编制合理可行的物资材料进场计划，提前与材料供应厂商沟通协调，从而避免材料供应与现场施工脱节的现象。

3.5.4进度管理方面，控制中心安装项目总体进度计划的影响因素有：土建的施工进度、施工图纸变更、设备材料到货、业主进度款的支付、内部管理缺陷等方面、针对特定的因素采取的措施有：

（1）加强与土建单位协调催促施工界面形成、并留有书面的证明材料。

（2）加强与设计院的沟通协调加快设计变更出图时间、必要时由业主出面协调。

（3）做好设备材料采购工作、选择合格供应商、保证生产周期及供货周期、同时提前做好备用料计划。

（4）加强内部管理、做好施工作业组织、人员机械设备根据进度计划安排、提前做好资源需求量计划，确保工程进度。

在项目实施过程中存在部分差异，楼宇机电安装对项目和公司都是一个陌生的领域，是一次全新的挑战，无论从施工技术准备还是施工经验都有欠缺，加之本工程设计系统繁多且工称量大，项目内部却少统一协调，存在部分工序返工，部分材料供货不及时等问题，最终对施工进度及质量产生影响。

3.6 安全质量管理总结分析

本项目坚持以“安全第一、预防为主、综合治理”的安全生产工作方针，认真贯彻落实集团公司有关安全质量工作方面的文件和要求。针

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对张家堡项目周边情况，加强现场分包单位安全质量监管工作的同时，重点做好各项安全质量管理体系的建设和各规章制度的完善工作。做到安全质量无事故，环境、职业健康管理到位，各项工作全面受控，实现了项目初期制定的各项工作目标。现对本项目实施过程中工作要点总结汇报如下：

（1）整张建制、强化管理，把安全质量责任落实到处

在工程开工初期，项目部组织项目成员在对所有施工人员进行了 安全教育，并对所有人员进行安全考核，对未达到标准的施工人员不允许进场，并通过悬挂安全标语，张贴安全警示牌，放映安全教育警示片等众多形式教育所有人员对安全的重视，做到人人知安全，人人懂安全。根据有限公司和二公司要求制定并下发了《安全质量奖惩办法》及《安全质量奖惩实施方案》，让所有人员切身体会到安全质量人人有责，同时为加强安全管理标准化，对安全管理过程中的影像、文字资料进行规范整理归档，组织实施公司及项目领导定期带队检查制度，以提高大家对安全管理的重视。

（2）全员参与，积极开展安全质量教育与培训工作

强化安全质量教育培训，是为了不断提高职工和施工人员的安全质量意识和良好习惯。为了更好、更有效的保证整个施工现场的安全质量管理，项目部每天对作业工班有针对性的进行班前教育，并做好记录以及影像资料。项目部积极响应地铁公司组织的安全管理培训，并有多人获得有地铁公司颁发的安全管理资质证书。在施工过程中根据项目施工特点，做到培训项目有计划、有内容、有记录、有考核、武汉轨道交通三号线十一标项目后评价报告

有评价、有奖惩措施，保证每位人员都能够体会到安全的重大性与责任感。在平时的日检工作中，对发现的问题及时记录，找到责任人进行教育，并下达整改通知单，要求在规定时间内完成整改，通过此类措施教育员工养成遵章守纪、按章办事、规范作业、文明施工的好习惯。

（3）建立安全风险管理体系，做好应急管理工作

应急救援预案是做好潜在突发事件和紧急情况时最大限度地减少人员和财产损失的重要计划措施，为防止在施工中突发事故的发生，根据不同项目的特点对施工现场进行了危险源辨识，有针对性的编制了《应急救援预案》，建立了应急救援体系，应急预案小组，保证责任落实到人。根据其他项目的经验，项目部进行了应急救援演练，保证在发生事故时每位人员能够沉重、冷静的对待。

（4）安全质量工作中存在的不足

整个项目施工过程中未出现重大安全事故，基本实现了安全管理目标，但同时也存在一些问题：如安全技术交底走形式主义，缺少针对性，安全过程管理未形成闭合，安全管理宣传举措未结合实际等问题，在以后的项目安全管理中，要改变观念，严格实施安全管理制度措施，以提高安全管理效果。

3.7 责任成本目标实现情况及成本措施提升的空间

项目初期根据施工图纸审核、工程量清单分析的情况确定成本目标。其中包括：劳务成本、材料设备成本、机械成本、其他费用成本，后期对应的工作以此为限控制。

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3.7.1.采购成本控制

（1)供应商选择：严格按照有限公司管理办法执行，在合格分供方名单中选择，避免供货过程中各种风险成本的增加，例如逾期到货、频繁退货、中断供货等。

(2)谈判策略：对于订货周期较紧的采用招议标模式，订货周期较长的采用询价方式订货，这样可以有更多的时间降低采购成本，尽量采用单厂家单独谈判，竞争对手之间难以形成同盟，合理利用付款条款，降低采购成本等。

(3)外界影响因素的处理：主要是指业主、设计院、监理、政府等外界相关部门介绍来的厂家，一是欢迎参与，正常报价；二是讲明原则，一视同仁，三是对于此类报价高、质量差、信誉不好的厂家尽量从技术角度，合理拒绝，避免成本损失。

3.7.2.材料成本控制

(1)限额发料：严格按照制度执行，避免材料的多领多用，领料单上明确使用的楼层或范围，由专业工程师核算后确定材料用量，交由物资管理部门发料使用。

(2)减少现场材料浪费：加强现场巡查，明确制度，楼层内制定材料临时堆放集中地，发现有现场材料乱堆乱放的一律由物资管理部门收回库房，为避免材料浪费，由次发生的材料损失由协作队承担。

3.7.3.劳务成本控制

(1)劳务计量控制：劳务队每月计量与工程“三检制”紧密结合，先自检再报专业工程师，由专业工程师组织项目部相关部门联合检验，发

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现问题发整改通知单，劳务队整改完毕后回复，项目部复检，直至合格后共同签发当月计量支付单，通过细化管理，避免因劳务队自身原因造成返工的劳务费用的重复支出。

(2)劳务支付控制：每期计量支付为当月计价款的80%，并严格要求劳务队出具工人工资发放表，否则不予支付，既可制约劳务队，也可规避劳资纠纷风险。

3.7.4.财务成本控制

(1)以收定支、量入为出：目的是必须达到自给自足，且应保持一定的流动资金，根据进度情况提前策划工程计价，款项支付优先考虑劳务费用，材料设备款的支付以保证正常供应进度为前提，根据项目资金状况少量、多次、主动支付，“欠款“也要欠的合情合理。

(2)资金归集收益：项目工程计价款较多的情况下，在工程项目允许的情况下将项目资金向公司归集，获取合理的财务收益。

3.7.5.其他费用成本控制

(1)外围关系成本：这笔支出是项目正常、稳固、快速向前发展的前提，在这方面必须把握好尺度，在合理合法的前提下，只要对项目对公司有利，必须做到舍得付出。

3.8 变更索赔实施情况

变更索赔等二次经营管理工作贯穿项目始终，大致可分为对设计图纸完善补充、积极合理的设计变更建议、与业主及造价咨询单位良好的沟通三方面工作，结合本工程实际情况，具体二次经营工作总结如下：

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3.8.1设计图纸完善补充

(1）分析图纸漏项：主要是针对施工图纸内容审核清单项目遗漏，寻找二次经营的切入点，通过清单更新增加项目收益，如防火封堵在施工图中没有体现，就此一项为项目争取变更价款50多万元，综合支架一项为项目争取100万元。

(2）根据功能要求增加系统：主要是指通过与业主、设计院沟通，为满足项目其他功能性要求，在原有的基础上新增部分的内容，通过由厂家出图，走委托设计，这样就可以合理地将工程量，设备型号优化放大从而加大盈利空间。本项目新增系统有：电力监控系统、门禁系统、餐梯、信息发布系统、冷水群控系统。

3.8.2设计变更建议

(1）材料及设备型号的变更：本项目因为在投标时采取了必要的不平衡报价措施，导致部分材料设备处于亏损状态，如泛光照明系统清单内暂估价100万元，通过与厂家、设计院紧密协调，最终变更价为270万元。矿物电缆，按照原清单直接亏损近200万元，建议业主加防火护套从而改变电缆型号，电气火灾自动报警系统原设计为北大青鸟品牌单价较低，建议业主改用知名度较高的霍尼韦尔品牌、I-BUS的控制模块，清单价格低于市场价20%，最终通过与厂家、设计院配合更换设备型号，重新组价走清单更新方式实现扭亏为盈。

(2）材料量差的变更：本项目因为设计及业主原因，现场施工变化频繁，为材料量增加创造了条件，通过现场资料收集，建立新增工程量动态管理台账，有的放矢的增加整理新增工程量，如六类网线原清

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单只有18万米，通过清单更新增至26万米，直接增加项目收益近100万，SPD智能防雷系统原清单只有200米线缆，根据系统技术要求，连接方式必须为手拉手链路连接，因此新增工程量1.6万米，仅此项新增价款15万。

3.8.3与业主及造价咨询单位良好的沟通

(1）在与业主沟通方面我们始终认为：项目的成果性目标是业主的最大需求。满足这个需求既是企业履约义务，又是企业的社会责任，因此，我们说“搞好在建工程是搞好二次经营工作的重要基础”。这个理念也可以这样理解：我们实现了对业主的承诺，使得业主在上级面前很有面子，很有成就，从而降低了项目与业主间沟通的难度，为二次经营创造了更多的机会。本项目的二次经营工作始终树立这样的思想：先把工期和质量干上去了，才能谈二次经营。在工程最紧张阶段，在没有成熟施工界面和二次排布图纸的情况下，项目部领导亲自带人自己加班画图，让设计院确认后施工，现场交叉作业，从开始的见缝插针到最后的找缝插针，积极地付出多次获得业主好评。

(2）在项目环境的营造上，有一个叫作“蝴蝶效应”的可以说明环境的时间效应：由于一个极小的起因，经过一定的时间，在其他因素的参与作用下，可以发展成为极为巨大的、复杂的后果。如果经常有项目上的蝴蝶扇动翅膀，那么，迟早都会引起企业经营市场上的一场风暴，二次经营更无从谈起。干好在建工程是最大的经营，目的就是为环境的营造创造条件。本项目为地铁公司办公大楼，干的好坏直接影响公司未来一段时间在武汉地铁的经营市场，在实践中，我们引入了“短

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线解与长线解”的概念，引导大家学会算大帐，避免急功近利、因小失大。针对具体问题，要求大家把工作做细，风机盘管制冷稳定性多次测试，确保万无一失，在地铁公司搬家之际，业主要求全楼的电话线、网络线穿工位、开通测试由我们来做，搬家在即，时间紧、任务重，并且此项工作没有在合同范围内，项目领导以大局出发，通过一周的时间顺利完成，业主对此评价很高，说我们能打硬仗。虽然也出现过多次问题，但由于处理及时都没有形成危机，因为项目部从进场开始就确立了“处理问题不要处理危机“的理念，其目的就是把问题解决在萌芽状态。

(3）在与监理、造价咨询单位的沟通工作中，我们始终树立合作共赢的思想，作为监理、咨询单位，他们虽然只对业主负责，但施工单位出了问题他们是第一被问责对象，同时有关变更签证、清单更新工作等敏感工作，他们有自己担心。对此一方面我们把工作做细，一旦发生现场变更，我们就做好影像资料记录，及时通报监理，做到有据可依。另一方面，我们先做好业主工作，确定大环境、大原则，再根据前期准备的资料让他们确认就很顺利。如本项目因为管线较多，采用综合支架后桥架（乙）弯数量较多，相应的线缆量也随之增加，我们分楼层照照片，汇总工程量，完成了一整套资料的准备工作，不管拿到哪里，看起来都是有理有据，这样就可以合情合理的按照程序走。

3.9 对分包队伍管理的情况及改进措施

3.9.1 分包队伍管理现状分析。目前劳务分包管理主要存在的问题是项目部与劳务分包单位追求目标不同，造成施工管理方法不同。对

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于公司及项目部，目标是要履约合同内容，树立企业形象，开拓武汉地铁市场，培育公司人才，所以在施工管理中会严格按照规范规程标准及公司各项管理制度进行管理，并主动做好技术支持及现场服务工作，强调过程控制及最终结果，对劳务分包单位就是一种带动、约束和牵制。对于劳务分包单位，目标则是要利益最大化，成本最小化，过程简单化，进而在人员、设备、材料的选择上以基本满足施工需求为主，一般没有“闲”人，从而造成组织体系不健全，人员流动性大且稳定性差，只注重利益，不注重过程，增加了对项目整体管控的难度。

对于现场，一线施工人员90%以上都是农民工，劳务分包队伍专业化程度低，素质参差不齐，现场管理人员经验不足，不能调动作业队伍的劳动积极性。尤其是本工程地点特殊，白天货车禁行，材料和设备大多都是夜间进场，对劳累一天的务工人员增加了很大的负担。再加上劳务分包合同此项条款说明模糊，劳务队负责人责任心不强，导致货到现场出现无人卸货的现象。由于劳务分包队伍没有固定的劳务人员及施工经验不熟练，加之项目工程变更频繁，且变更量较大，返工工程量较大，增加了施工难度，劳务人员产生抵触心理，不服从现场管理人员的统一协调，导致现场施工不能按计划完成。

3.9.2 分包队伍管理总结。要使整个工程安全顺利、保质保量完成，奉献给业主满意工程，劳务分包施工队起着重要的作用，而项目部的管理则起着决定性的作用。在以后的管理中，对劳务分包施工队的管理措施如下：

（1）结合工程特点选择素质高、有此类或类似专业分部分项工程

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施工能力和经验的专业劳务队，选择了一个优秀的专业劳务队，该项工程就成功了一半。首先，项目在招标时，优先选择公司长期合作的、信誉好、积极主动配合项目部工作的专业劳务施工队。其次，若部分专业分包队伍与公司无长期合作关系，项目在选择时将在其它项目部中合作过的专业劳务施工队中选择，这样对其施工的项目质量、价格等方面参考价值较高。

（2）依据合同对劳务施工队进行施工管理

在合同中体现劳务承包的施工内容，包括项目内容、材料交接使用、机械使用保养、遗留问题处理、各专业队交接界面处理、现场施工场地使用等都进行了详细的说明，对于工程施工内容单列明细表；承包价格、计价方式（验工计价，工程质量、工艺不满足要求不予计价）、付款方式都应有明确规定；施工安全、质量、进度、文明施工要求以及奖惩规定，并使之与施工队计价拨款相挂钩；质量保修和质量保证金，项目在合同中明确了保修期限、质量保证金额度、保修要求以及质量保证金的到期支付等。对于合同内容，项目组织相关人员和劳务队负责人包括工班长学习，使之清楚各自所享有的权利和应承担的责任、义务。管理上要严格，尤其是劳务队所承包的施工内容，在施工中不能有任何讨价还价的余地。劳务队的范围内容，一定督促其施工到位，这样，各施工队的工序后遗漏遗留问题就越少，各施工队的工序交接界面就越顺利，省得给各施工队界面交接问题断官司。项目部分管质量、安全、材料、进度、现场等人员都要依据合同和专业要求严格履行分管工作范围职责，对长期按照合同要求工作到位的劳务施

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工队，要按合同进行奖励，对于在施工中拖沓、工作不积极主动、不能严格履行合同要求的施工队除了加大教育督促力度，还要按合同给予处罚。只有严格管理，奖罚分明才能使项目部管理水平提高，才能使劳务队自觉履行合同义务，提高其施工水平和人员素质，二者是相辅相成的，只有这样，整个工程施工才会达到预期目的，使项目部和施工队实现双赢。

（3）安全管理是重中之重

各个劳务施工队成员，都是来自于全国各地的农民工，其素质也参差不齐。项目除了对劳务队人员进行安全施工“三级教育”，配备满足施工需要的合格劳动保护用品，并在如何正确、及时使用对施工人员进行强化培训，在使用中也是认真检查、督促。安全施工是所有工作的前提，安全工作不能口头上重视，更要落实到实际行动中，尤其在日常施工中项目对劳务队人员持续不懈地做好安全管理工作。只有这样，我们的工作才见成效，经济效益才有保证，企业信誉才有提高，施工人员的人权和生命安全才会得到切实保障。

（4）对劳务分包施工队要进行人性化管理

项目在施工中与施工队多沟通，尊重他们，遇到意外事件双方平等协商，对于施工操作细节多征询施工队意见，因为具体施工主要依靠他们，有些方面他们是最有经验和发言权的。在生活上要关心他们，尽量给他们提供较好的食宿条件。给他们提供一些额外的劳动保护，比如，暑期时，项目部给工班分发绿豆等防暑用品，在工地预备常用的药品等。比如在五

一、端午节、中秋节、十一等国家法定节假日和

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传统节日，项目部在项目经理的带领下给他们送去肉、禽、蛋类和特色节日食品等。这样，花费不多却能增加施工队的亲切感和归属感，使他们切实感受到项目部的温暖和对他们的重视，也能增加项目部的凝聚力和向心力，给施工队鼓足干劲。

（5）要及时兑现合同和承诺

由于项目施工外界影响因素较大，有时会遇到资金困难，一方面要积极努力解决劳务队工资问题，另一方面做好劳务队的思想工作以求相互理解，稳定人心。长期合作的劳务队彼此都比较有信任感，加之我们对工人的劳动保护、福利分发、人身伤害保险等方面做得是很到位的。

在劳务管理时，我们需认真积累经验，及时总结教训，进一步的提高着我们的管理水平，为能够在安全、质量和工期等方面满足业主方的要求打下坚实的基础，实现三赢：项目部的劳务管理水平得到进一步提高，增强经济效益，赢得业主和社会的认可。

3.10 对物资设备管理的情况及改进措施

本项目物设管理工作认真贯彻实施物资设备管理工作标准，履行物资设备管理职责，为项目建设提供了物资设备保障，卓有成效的做好物资设备供应工作，实现了操作规范、保障及时、管理到位的目标。

3.10.1物资管理工作主要有：

（1）项目物资部根据工程部提出的《备用料计划》编制《物资申请分配计划》，经项目经理审核批准并加盖公章后报有限公司物资设备部审核，通过后按程序进行采购。保证采购工作在程序上合理规范。

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（2）对2万元以上的（含2万元）的物资采购时，需要签订物资采购合同，并且评审。合同内容包括物资名称、规格型号、质量标准、价格、数量、交货地点、交货期、验收方式、付款方式、运输及保险、承诺、违约责任、合同有效期和解决争端等其它事项。签订合同的双方应是企业法人代表或持有法人委托书的被委托人。合同签订后，报有限公司物设部备案。

（3）严格实施限额发料制度，根据工程部提供的分工号物资消耗量计划表限额发料，保证材料使用量在计划范围内合理受控。同时材料回收制度，对于作业队无组织乱堆放材料问题，由物设部组织回收，并由相应施工队承担相应费用。

（4）物资采购应充分体现公开、公平、公正的原则，增强物资采购过程的透明度，严格控制物资价格，最大限度降低成本。合理安排交货期，保证工程进度与质量。

（5）所有进场(库)的物资,必须根据物资采购合同及有关资料,按照规定的程序进行验收,以确定物资在入库时的质量和数量,防止不合格的物资进入施工现场。

3.10.2存在的问题

（1）由于库房面积小，存放物品又多，难免会有一些不整齐。

（2）仓储条件差、场地分散，不能满足物资的合理归类，场地卫

生欠佳。

3.10.3下步工作考虑

（1）严格按照内控体系管理制度，规范岗位人员操作，夯实基础

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工作，提高物资管理水平。

（2）进一步提升岗位人员的技能水平及服务意识，积极主动地与相关部门联系，提高工作效率，为作业区各项工作的开展做好物资储备及供应。

3.10.4设备管理工作主要有：

（1）执行公司有关设备管理规定，并按照项目的设备、施工机具管理细则，及使用机械设备的《安全操作规程和技术保养规程》。

（2）建立健全各类机械设备管理台帐（包括分包商自带设备及租赁设备）、履历书、技术档案，掌握设备的数量、动态、技术状况、安全使用情况，及时上报设备管理制度规定的各类统计资料；

（3）对设备进行日常维修、定期保养管理；对设备使用中员工职业健康安全、工作环境实施控制。

（4）对设备一般事故的处理，执行机械设备安全技术操作规程及技术保养规程。

（5）配合相关部门做好机械操作人员的培训及定期检查工作；

（6）定期如实向公司部门主管汇报项目的物资设备管理状况及存在问题和具体措施。

（7）对车辆的使用建立详细的使用记录台账，并要求司机定期维护。

3.10.5存在的问题

（1）作业队自带工机具设备多而繁杂，使用状况参差不齐，会有一些故障出现。

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（2）领用项目部机具使用不爱惜，会有一些损坏。

（3）施工队借去的设备归还不及时。

3.10.6下步工作考虑

（1）严格按照内控体系管理制度展开工作，规范岗位人员操作，夯实基础工作，提高设备管理水平。

（2）对设备机具的使用管理更加精细化。

3.11 对资金管理的情况及改进措施

本项目资金的管理始终按照中铁一局集团公司的要求来进行，建立资金使用和分管的责任制，检查和监督资金的使用情况，节约资金开支，“以收定支”。目前资金管理良好。

为了保证项目部正常的生产经营活动，提高项目部的活力，提高项目部的经济效益，必须加强日后的资金管理。针对我我们项目上的问题，特制订一下相应的措施：

推行全面预算管理，强化资金预算管理

（1）自下而上逐级编制资金预算计划。自上而下，通过一定的会议形式审批预算，各职能部门对所属单位的预算计划，通过收集整理，确定本企业下月财务资金预算。

（2）执行严密的预算调整程序。原则上，各级预算一经批准确定，不得更改，但因特殊事由，须调整的，应遵循严密的审批制度。

（3）建立严格监督和考核制度。资金管理的实质就是对各个环节现金流的监督与控制，也就是对施工生产、任务承揽、设备购置和基建投资等过程的现金流采用预算管理和定额考核，实行动态监控，量

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化开支标准。

在编制资金预算时，本着轻重缓急的原则，将营运资金区分为生产经营资金和非生产经营资金。生产经营资金包括承揽任务、项目施工和正常管理费所需资金，是保证生产经营的必需资金，应按照企业内部各个所属单位、月度计划，统筹调配，保证这部分资金供应，不得挤占或挪用。非生产经营是跟生产经营相对联系不太紧密的资金，这部分资金须本着“节俭、必须、适度”的原则，力求压缩总额开支。

进一步加强资金周转各环节的可控性

这是对推行全面预算管理的补充。企业树立“钱流到哪里、监控就紧跟到哪里”的观念，将现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节，高度重视企业的支付风险和资产流动性风险。严把现金流量的出入关口，对经营活动、投资活动和筹资活动各个环节产生的现金流量进行严格管理。企业监控的重点应包括：

（1）资金收入方面：加强企业预算、计划、项目部、财务部的相互联系，根据工程合同、工程变更签证、预算结算等整理好应收款资料。应收款项是否应收未收或缓收；在建项目资金是否及时回笼；已完工项目是否及时退场；处置资产的审批及款项收回等；当期的实际资金收入与预算收入差异及原因分析。

（2）资金支付方面：应付款项是否存在支付风险；大额资金的立项、审批、支付是否合法，当期的实际资金支出与预算是否存在差异及其原因分析。

灵活运用资金结算工具，提高资金使用效果

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建筑施工企业应立足工程项目高度分散的现实，适时建立资金集中控制管理制度，目的是充分发挥资金的效用，让资金更快周转，积极规避财务风险：

（1）建立、完善内部结算中心制度，实施资金的集中管理，及时调剂余缺。建立结算中心制度，严格控制多头开户和资金账外循环，实现内部资金的集中管理、统一调度和有效监控。结算中心一个口径对银行，下属单位除保留日常必备的费用账户外，统一在结算中心开设结算账户，可以发挥结算中心汇集内部资金的“蓄水池”作用。

（2）与银行协作，探索、实施“网上银行”结算方式。目前许多银行已推出了“网上银行”业务。“网上银行”可以将本系统的资金高度集中，将企业各分支机构在各地的资金汇兑业务虚拟在一个总账户下运行，减少了跨省同行资金调度，减少了提前汇到异地银行的沉淀资金。“网上银行”能及时提供企业的资金动态和存量，有利于资金决策，能加强对资金的统一调度和调剂能力，从而降低财务风险。

（3）加强企业项目过程的流动资金管理审核工作提高资金效率，同时防止项目资金被侵吞和挪用。

总之，企业要适应市场竞争，就必须不断提升自身的实力，保证企业资金流的良性循环。强化全员参与的成本管理，降低材料损耗。及时清理备用金，以减少资金占用；严格控制项目资金在非生产性消费方面的支出。贯彻落实“以财务管理为中心，以现金流量为核心，以项目成本为重点，以会计核算监控考核为基础，以信息网络电算化为手段”的财务管理总体要求，在资金管理上必须建立一套行之有效的管理制

武汉轨道交通三号线十一标项目后评价报告

度，从完善机制、健全制度入手，努力使资金运动的各个环节处于可控状态，优化资金结构，盘活沉淀资金，加大监控力度，规避资金风险，提高财务管理水平。

3.12 对技术管理的情况及改进措施

（1）图纸管理

图纸管理是技术管理的重中之重，整个工程最开始就是以接触蓝图为起点的。从工程投标、报价到预算、结算，从写每一份方案到做每一次施工交底，从做每一份工程变更洽商到最后工程顺利交档，无时无刻都离不开所建工程图纸。

本项目图纸类型较多，包括新图、旧图、蓝图、白图甚至于设计院发的电子版图。因为业主及设计院原因，变更项目较多。同时建设单位把整个工程设计时间、施工时间压缩的越来越紧，给设计院的设计时间严重缩小了，这就导致了设计图纸质量下滑，所以图纸设计出来问题较多，从而制约了施工进度。

图纸管理改进措施：

每一次收甲方图纸要严格做好接收记录，包括接收时间、接收流水顺序号、版次、发图单位、发图人、收图人、是否替换等内容。收图时要检查，是否有设计院正式公章，正式有效签字，可以依此施工的。尤其到工程紧张、工期紧时更要强调这一点，如果没有签字和公章坚决拒收，以免产生纠纷。

收到的图纸需由总工亲自批示，下发至各部门单位和个人。每一张新收的图纸正面要盖上我们自己的收图章，注明收图日期、版次、武汉轨道交通三号线十一标项目后评价报告

是否替换原图，然后再复印下发。确定作废的图纸正面做上标志以示图纸作废。

（2）方案管理

方案管理主要指方案的编写、报审、收发、存档等。

项目的方案流程是：总工牵头编写→确定第一编写人→编写方案→工程部长审核→报公司→修改审核完毕→报监理→修改审核完毕→报甲方→修改审核完毕→打印6份（甲方4份我司和监理各一份原件）→复印下发至工程部、分包商→归档→由专人负责管理

方案管理改进措施

未明确方案编写人，可指定方案编写责任人，全面负责方案的报审、催审、取回、修改、再报、再催、再修改、再报工作。并负责做好每次报批的收发记录，这样可以保证方案编制工作的连续性和一致性。

（3）交底管理

施工技术交底的落实是保证作业队按照专业技术要求施工达到标准的关键点，交底的落实不能流于形式，要通过交底使文字性的技术要求意图变成实际的施工结果，在这其中要结合现场实际和作业队的实际接受能力。

交底管理改进措施

首先明确交底标准，交底不明确，施工人员不清楚技术管理者的交底意图，往往是导致返工的原因，使施工人员对交底非常清楚，把枯燥、生疏、过于理论的书面语，用自己的理解把它通俗自然地讲出

武汉轨道交通三号线十一标项目后评价报告

来。

其次要注重查看交底的实施情况，形成全过程跟踪管理，特别要查看样板实施情况，最后教的各种资料要及时归档，避免后期产生纠纷。

（4）技术变更管理

技术变更及甲方函件管理重要性与处理方法跟图纸类似。本工程的变更用一个字来概括就是“多”，因为每份变更都要找到主管工长、预算员签各自的意见（项目内部定的变更要附技术文件单），再由总工批示下发至工程部、安质部、工经部、物设部、各家分包负责人。

技术变更管理改进措施

以后新工程遇此情况的办法是，先看蓝图，把蓝图建筑、结构、立面、剖面、大样、节点、总说明等都通看一遍，把单体工程的总体情况印到脑子里。因为所有变更都是源自蓝图的，总能对应到某套图的某张图上面。

所有变更的地方，就是最容易发生施工错误和返工的地方。没变更的地方出现施工错误的概率相对比较低，多为一些质量通病现象。以后指导施工工作中一定要对变更引起高度重视，针对总包方要落实“第一责任人”，到底谁来做，谁来盯，并做好过程记录，一旦出现问题直接找“第一责任人”，这样会减少很多不必要的损失、并且缩短工期，即节约成本、提高效益。

3.13对项目投标情况的分析和建议

结合现场施工情况，在后期投标中我们应注意一下几点：

(1)认真阅读业主下发的招标文件、补遗书、答疑书的同时，时刻

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关注招标公司在网上或其他区域发布的招标信息及相关注意事项，为投标打下坚实基础。

（2）投标前组织投标人员认真勘察现场，对招标图纸进行认真审阅，将图纸中的问题进行梳理，并在清单组价过程做好相应的应对措施，减轻后期施工压力，为项目盈利奠定基础。

（3）投标总价确定，在调价过程中对量大、价大的材料设备相应降低幅度小一点，在量小、价小的项目做调整，这样既不影响中标，又能在我们后期结算时得到更理想的经济效益。

（4）在措施费方面，一定结合现场情况及施工经验，在不影响中标的前提下，按照实际情况进行组价。

（5）对可调暂估价和计日工费用方面，因为此类项目要在开工后由业主研究决定是否实施，所以一定结合实际情况和施工经验进行组价，保证后期结算的经济效益。

总之，在投标过程中，我们只要不断积累经验，提升自身能力，掌握投标技巧，不但能让企业中标，而且又能在以后施工过程中取得更理想的经济效益，让企业在日趋激烈的市场竞争中生存和发展。

4.项目后评价结论

通过本此评价，从项目各部门的日常工作和工程项目管理的几大要素出发，一方面要求项目管理人员全员参与，实事求是，对本部门或自身工作进行认真总结分析，以提高自身管理水平。另一方面，对照精细化管理办法要求，客观公正的的分析了张家堡地铁控制中心安装项目自实施以来整体管理工作的得与失，为有限公司在今后楼宇机

武汉轨道交通三号线十一标项目后评价报告

6.项目后评价自评报告 篇六

一、项目概述 1.项目名称、资金来源

2.项目立项建设目标

3.项目计划资金、合同金额、实际总投入资金

二、项目效益评价 1.项目质量后评价

主要对工程项目和含有设施设备建设的项目（其他项目不需填写）的质量保证程度的评价，项目建成后是否存在质量问题？是有返修、维修情况？

2.项目目标后评价

立项时确定的项目目标是什么？逐一分析目标实现程度。如果目标有变化，找出实际发生的目标变化及成因，并对最初目标的合理性进行分析评价。

3.运行情况后评价

项目投入使用后，使用频率（如：实训室按人.学时数/年）？带来什么变化或影响？是否达到预期使用效果等？进行分析评价。

4.经济效益或社会效益后评价

经济效益包括：项目建成后用于对外服务的收入，因为项目投入使用而节省的相关费用支出等。

社会效益包括：因项目投入使用对学校人才培养、运行管理、内部服务等产生的作用和效果等。

5.项目可持续性后评价

项目投入完成后，项目是否可以维持既定目标？是否需要持续投入资金维持项目运转？是否可以以同样的方式建设同类项目？

三、项目自评总结 1.自评结论

是否达到项目预期目标

2.经验教训

对项目前期论证、投资决策、过程管理、质量监控、等有何好的经验或教训？

3.政策建议

7.项目后评价管理规定 篇七

1 青海油田项目后评价现状以及存在问题

1.1 项目后评价现状

青海油田项目后评价推进几年来取得了长足进步, 基本实现股份公司要求的投资1000万元以上项目的详细后评价。2010年详细后评价覆盖率80%、小型生产经营项目简化后评价覆盖率60%。2011年共安排详细后评价15项, 简化后评价项目40项, 所有项目实现了简化后评价全覆盖。总体来看, 通过后评价, 发现工程建设中存在的问题, 总结经验教训, 为同类项目建设提供参考借鉴, 收到很大成效。

2 改进项目后评价的措施

2.1 项目后评价的深入理解

项目后评价重在评价, 包括项目全过程中的各级各类技术、方案比选等方面。在项目后评价调研实践中, 发现部分单位对于后评价理解过于狭窄, 甚至出现为掩盖工程问题而只讲经验, 不讲教训的情况, 部分单位将后评价作为一项不重要的工作, 没有将后评价的理念落实到位, 为此需要对后评价的概念深入进行理解。

后评价除了运营指标与可研、设计、建设等过程的指标对比之外, 后评价理念还需贯穿于项目的全过程, 整个工程的完整生命周期, 包括从可研、设计开始, 就必须进行不断评价。对于项目前期的技术路线的选择, 对于设计方案的比选, 对于建设过程中的施工的合理组织, 项目运营过程中的各种生产方案的优选, 以及根据经济评价结果来合理组织生产, 改变生产方式等很多方面。

后评价不仅仅是技术比较和经济评价, 还包括组织管理、经验教训等, 对于同类项目有极强的指导和借鉴作用, 人不能多次犯同一个错误, “最大的教训就是没有吸取教训”, 后评价就是为最大程度减少和避免这种错误而有着很好的指导作用。

2.2 改进项目后评价的措施

改进项目后评价, 并不仅仅是编制后评价报告, 而是涉及到项目评价的很多方面, 从项目的立项前期就必须进行评价介入, 例如某甲醇项目, 从项目的可研开始, 就需要对甲醇的各种技术路线进行科学论证, 并根据自身的实际情况选择一条合理技术路线。

该项目经过谨慎论证后, 结合炼厂和工程实际情况, 从能耗、投资和经济效益角度进行选择。经过多方案比选后, 采用丹麦Nissui-Top soe的工艺, 选用天然气前补C O2的蒸汽转化工艺, 一段转化法, 合成气压缩和循环气的压缩采用一个机组, 并采用多种措施改进工艺, 使甲醇的能耗达到了国内甲醇装置的先进水平, 每吨甲醇能耗为35.751G J。从生产运行实际情况来看, 达到国内先进水平, 投资回报率超过14%, 取得良好效果。

通过对项目各个阶段的不断评价, 对可研、初设、建设、运营等方案的不断优化, 促使整个项目的管理水平不断提高, 最终达到项目管理科学合理、项目建设水平达到现有条件下最优。

2.3 提高项目后评价管理水平

随着油田建设模式的不断变化, 投资方和建设方并不是同一个单位, 尤其是EPC总承包模式的不断推广, 油田建设项目的投资方或者转资方需全程参与项目的进展, 监督项目的实施质量, 后评价管理作为项目闭环管理的最后一环, 需不断提高项目各个阶段的评价水平, 提升项目的整体质量, 提高项目管理水平。

提高项目后评价管理水平主要途径有以下几个方面:

(1) 项目后评价是一个整体概念, 不仅仅是只是在项目建设完成后, 收集资料进行评价一下而已, 最重要的是总结经验教训, 为同类项目提高参考借鉴。为此后评价理念必须贯穿到项目建设的全过程, 各种资料收集和评价, 必须从项目的前期就开始进行, 否则经常出现资料丢失、施工队伍外撤、归档不及时、建设方和运营方扯皮、经济评价困难等许多情况。

(2) 坚持“谁立项谁评价”的思路, 对项目进行详细分解, 确定牵头方和配合方, 改革相关程序, 与项目责任人签订责任书, 在责任书中明确要求, 由立项部门牵头, 在竣工验收3个月内必须完成简化后评价, 通过不同单位协同配合共同完成后评价。

(3) 评价水平的提高, 是做好项目后评价的关键, 通过项目各阶段加强评价力度, 选择最优技术路线、优化建设方案、提升运营水平。

(4) 改变项目后评价工作制度, 下发专门的后评价工作制度文件。对以往形成的很多惯性思维造成了极大的冲击, 思维和观念的更新、工作制度和评价方式的改变大大促进了后评价工作水平的提升。

(5) 项目后评价报告是项目建设运营的整体反映, 后评价理念必须贯穿到项目建设的全过程, 做好各种评价的同时做好资料的收集整理工作, 也为工程结算、资料归档创造有利条件。例如, 某甲醇项目后评价, 炼厂专门从基建、财务、预算、企管抽出人员组成后评价报告编写小组, 通过多方收集资料、集中精力、反复讨论、反复修改的方式, 保证了报告整体质量上了一个台阶。

3 结论

从几年来的项目后评价实践情况来看, 后评价必须从单纯的评价转向管理, 才有更为广阔的发展前景, 主要有以下几个方面的结论:

(1) 后评价理念必须贯穿到项目建设的全过程, 重在评价, 通过评价发现项目各个阶段存在的问题, 为同类项目的建设运营提供参考借鉴。

(2) 后评价管理链条必须延伸到项目前期, 包括各种资料的及时收集, 工程形象进度和投资完成情况相匹配, 评价结果的及时应用等方面。

(3) 按照“谁立项谁评价”的思路, 由形成资产的单位做后评价, 无论建设方式如何。

(4) 后评价工作需与项目立项同步进行, 确定牵头方和配合方, 与项目责任人签订责任书, 明确要求在竣工验收3个月内必须完成简化后评价, 同时也为详评打下基础。

(5) 后评价工作必须有上级领导的强力推进, 措施得力才会有更好的效果。

摘要：针对青海油田近年来后评价反映出来的问题, 进行了深入探讨, 并提出了相应的改进措施, 将后评价理念贯穿到项目建设的全过程。后评价重在评价, 通过评价发现项目各阶段存在的问题, 为同类项目的建设运营提供参考借鉴, 为做好后评价工作创造条件。

关键词：项目后评价,存在问题,改进措施

参考文献

[1]付廷顺.浅谈建设项目后评价[J].山东煤炭科技, 2010, (3) :248-249[1]付廷顺.浅谈建设项目后评价[J].山东煤炭科技, 2010, (3) :248-249

[2]姜伟新, 张三力.投资项目后评价, 中国石化出版社, 2002, 5[2]姜伟新, 张三力.投资项目后评价, 中国石化出版社, 2002, 5

[3]张二力.项日后评价, 清华大学出版社, 1998, 12[3]张二力.项日后评价, 清华大学出版社, 1998, 12

8.项目后评价管理规定 篇八

摘要：我国保障性住房项目进入大规模建设与竣工阶段，但总体上我国住房保障工作仍处于探索阶段。保障房建设管理实践中出现的诸多问题亟需评价、总结与改进，但受配套制度建设滞后、评价标准复杂、评价主体选择困境等因素制约，未能有效开展。保障房项目后评价应该着眼于过程绩效，指标体系的构建从保障公平过程与建设过程两个方面入手，对制度效率、公平目标、建设管理过程、后续管理等方面进行全过程动态评价。

关键词：保障房，后评价，过程绩效

中图分类号：F290文献标识码：B

文章编号：1001-9138-（2014）09-0041-46收稿日期：2014-08-05

1 引言

从1994年《国务院关于深化城镇住房制度改革的决定》中提出了建立以中低收入家庭为对象、具有社会保障性质的经济适用住房供应体系和以高收入家庭为对象的商品房供应体系开始，到2012年《国务院关于印发国家基本公共服务体系“十二五”规划的通知》，期间国家层面出台过多部关于保障房建设的法规制度，经过多年的探索，已经初步形成了市场供给与政府保障相结合、以市场供给为主的城镇住房基本制度与政策框架。

目前我国保障房建设进入了任务量化和强化实施阶段，项目完工率成为考核地方政府绩效的刚性指标。据住建部公开数据，截至2014年4月底，我国今年开工保障房286万套 （其中各类棚户区184万套），基本建成125万套，分别占全年目标任务的40%和25%，与2013年同期基本持平，保障性安居工程累计开工近2500万套（其中，棚户区改造近1100万户），基本建成1500多万套。

但从各地保障房建设实践来看，总体上我国住房保障工作仍处于探索阶段。在制度政策的制定、规划布局、项目融资、政府专项资金的使用、建设模式、准入与退出机制、土地获取、征地拆迁、工程质量、风险管理、分配与运营等方面均存在亟需总结与改进之处。对保障房建设管理中出现的这些主要问题和关键指标，如何系统考量，需要一套较为完整的项目评价体系。就目前国内的建设实践与研究现状来看，对保障房项目的后评价，没有深入系统的研究，缺少较为成熟的项目评价体系。

2 保障房项目后评价制约因素分析

通过对当前我国保障房建设各地实践与研究的梳理，本文认为制约保障房项目评价工作难以开展或者研究难以深入的因素主要可以归纳为以下几个方面。

2.1 后评价的配套制度建设相对滞后

尽管在国家层面和各地政府都颁布了不少法律法规，试图建立以经济适用房和廉租住房为主的低收入家庭住房保障制度。但是在项目建设管理过程中暴露出的诸多问题，如资金不足、保障房的选址不科学、配套设施不完善、房型设计不尽合理、建设管理过程难以管控等，再加上保障房的退出机制不完善等，这些问题为什么会出现，怎么解决，对保障房项目的影响多大，均没有一套较为成熟的评估制度来考量。对保障房的后评价，缺少评价主体、评价机构、评价对象、评价标准、评价反馈等系统的规范。保障房的后续管理机制尚不完善，包括完整准确的保障信息系统不完善，对住房存量、基本状况等都不是很清晰。这些都影响到如何对保障性住房的绩效评价。

2.2 保障房的多层次体系导致评价标准多元化和复杂化

目前我国保障房的供应体系，包括廉租房、公租房、经济适用房、限价房，以及棚户区改造等。不同的供应类别，由于土地、产权、保障对象、建设任务等条件的不同，导致在项目投融资方式、建设模式、经济社会效益等方面都存在较大差异。比如对公租房项目与限价房及经济适用房项目，在评价的标准、关注的重点、评价的目标、后续的管理等方面必然有所不同。对不同类别的保障房，需要有不同的项目评价标准。

2.3评价主体的选择困境

由谁负责保障房项目的后评价工作，目前尚无定论。从国内实践来看，国家审计署已经连续四年对保障房的建设管理情况进行审计。不少地方也由政府审计部门牵头，重点对项目的政策执行情况、政府资金的使用情况进行审计，侧重对项目过程的合规性进行考察，对项目的建设过程则可能关注度不是那么高。而保障房建设全过程，包括政策制定、决策、审批、建设、分配等各个环节都有不同的政府部门参与，项目的不同利益相关者的需求，需要更为全面的掌握和了解。

3 保障性住房项目后评价体系构想

3.1 保障房项目评价的独特性分析

3.1.1 公平目标是首要属性

保障房的公共品属性决定其公平性特征，决定关注其社会效益比经济效益更为重要。保障房建设的出发点和基本目的，就是为了解决城镇中等和低收入群体的住房困难问题，这也是保障房项目与普通商品房项目最主要的区别之处。程序公平与实质公平是保障房具备公益项目的特征。因此，必须要对各类保障房能否公平落实到困难家庭进行评估。陈冠蕾（2013）认为，应该从实质公平和程序公平两个方面来评价项目的公平性实施情况。实质公平主要针对保障范围的公平，应保尽保，同类对象同等对待，无歧视。程序公平则是指保障房的申请、受理、审核、审批程序上，要尽量做到公平。

3.1.2 公共财政的参与决定了必须评价资金使用效率

政府专项资金的大量投入，是保障房建设管理得以顺利进行的条件。据国家审计署发布的2013年城镇保障性安居工程跟踪审计结果公告披露，全国237个项目或单位挪用安居工程财政补助、银行贷款、企业债券等专项资金78.29亿元，主要用于市政基础设施建设、工业园区开发、还贷出借、投资经营、弥补工作经费等非安居工程支出。现行的融资困境，使得保障房建设资金渠道与政策设计成为实践与理论研究的热点。多元化、多层次的融资渠道，是保障房建设的一个特点，而对政府补贴、减免的税收（包括减免土地出让金、政府性基金、一些行政收费等）的使用，包括有的地方所尝试的融资新模式，如保险资金、公积金、地方债等融资，对这几类资金的筹集合规性、到位率、筹集的及时率、资金的充足率、资金成本、筹集资金风险等的评价，都是保障房项目评价的独特性体现。endprint

3.1.3 土地供给效率影响项目绩效

从土地的供给来看，保障房用地，特别是公租房、廉租房和棚户区改造类以划拨方式为主。但从土地供给实践来看，不少保障房项目都规划布局在交通、教育、医疗等外部配套设施相对落后的区域，少数地方保障房项目选址在离城市中心较远处，配套设施没有同步跟进，导致在建成之后无法入住甚至很长时间无法正常入住。唐焱（2013）认为保障房用地供给应该考虑对需求的满足程度和社会公平的实现程度，要考虑土地供给在空间配置上能够满足被保障人群的交通、生活便利等需要，满足的程度如何，在数量上是否满足建设规划的需要。

3.1.4 后续管理尤为重要

因为保障房建设在土地供应规划、在法规政策制定上的滞后等因素，实践中出现的比如空置、转租、转售等运营管理问题，以及保障房公平公正分配难、住户出行和生活难、社区综合管理难、小区物业管理难、动态管理退出难等问题，都是严重影响保障房项目是否真正成为民心工程的重要因素。北京、上海等地试行的共有产权房实践，正是对保障房后续管理机制的不规范、不完备进行改进的一个探索。

3.2 基于公平过程与建设过程两个视角的含义

国内对项目全过程进行动态绩效评价，最早由世界银行和亚洲开发银行对其贷款扶持项目进行后评价时引入。这两个国际金融机构的后评价机构“业务评价局”对其贷款项目的评价工作从项目决策完成就开始，是一个全过程的监测、评价、管理任务。

商业房地产开发项目过程一般包括项目前期、规划、设计、施工、竣工验收、销售、物业管理等阶段。其项目后评价重点关注的是质量、安全、进度和成本等常规指标，而利润往往是商业房地产开发项目尤为看重的方面。

保障房则不同，其独特性决定了，其过程包括两个含义：公平过程与建设过程（见图1）。公平过程包括制度公平与政策操作公平，考虑分配程序公平，准入、退出机制上保障公平，保障范围公平等因素。另外一个含义建设过程则包括从决策、前期、建设、销售、物业管理等阶段，还应该涵盖保障房工程任务完成情况、分配、后续管理等特有环节。只有将这两个过程结合起来，才能从“时、空”上把握住保障房的绩效，构成了保障房“时、空”概念上的动态、全过程评价。

3.3 过程评价指标体系设计

从公平过程与建设过程两个视角来考量保障房项目评价指标体系，可以从以下几个方面入手：

一是公平目标的考量。保障房建设的首要目的，就是公平、公开、公正地保障中低收入群体的住房问题。离开了这个目标，保障房的意义就丧失了。公平过程包括程序公平、决策公平、准入与退出机制保障公平以及政策支持上的公平效率。具体可以重点考察公共资源的公平分配：应保尽保率、非保得保率、保障性住房覆盖率、保障对象覆盖率等保障对象标准合理率等、决策依据的充分性、决策程序的合理性、决策方法的科学性、保障房用地供应的空间效率、供应规模等的考察。政策的支持效率则可以考察是否出台了相关费用减免政策，是否建立完善相关规章制度，是否采取确保项目建设公平、有序的措施等方面。

二是建设过程效率评价。这部分内容主要针对项目建设过程而言，大部分的考量指标与常规工程建设项目的后评价无差异，如招投标、质量、进度、合同、项目管理内控制度等。但保障房的一个显著特征是本文前面提到的必须对政府专项资金的使用情况进行绩效考察。

三是效益评价，以社会效益评价为主。保障房的社会效益评价包括对政策落实的适度性、公平性内容，包括保障对象标准合理率、保障覆盖率、土地供应的空间、供应结构、供应规模等指标。经济效益评价则仅限于经济适用房、限价房项目评价。

四是后续管理评价。包括对进入、退出机制的考量，主要关注分配、准入、退出等方面。重点关注保障房是否严格履行准入管理，操作流程是否规范，是否存在不符合条件的群体进入保障范围，关注可能存在的权力寻租行为、不符合保障条件的家庭或个人应及时纳入退出管理范围，督促健全退出管理机制；分配管理要做到公开、公平、公正。重点检查部分收购、新建的保障性住房建筑面积设计的合理性，是否存在套型面积偏大偏小超标准不实用等问题。后续物业管理、后续租金管理、共有产权的管理等。

4 结语

未来几年，我国保障房建设将继续大规模的建设与竣工，并陆续交付给中低收入老百姓居住，“民心工程”的建设与运营管理效果直接关系到群众的切身利益。对保障房的建设管理如何建设评价，需要注意几个问题：一是完善后评价相关制度政策。需要对项目后评价工作负责主体、评价体系标准、反馈机制等从制度层面进行限定，即由谁来负责、评价内容、评价标准、改进措施等需要进一步明确。特别是保障房项目涉及到对政策执行效果的评价，如何对一些政府机构作为进行评价是难点；二是不同类型的保障房后评价标准，要有所区别和侧重。公租房、廉租房、限价房等保障对象不同，建设管理模式有差异，评价的内容应有所不同；三是注重项目后评价反馈。既注重项目建设管理的反馈，又要关注群众对保障房各环节的意见并纳入后续改进之中。四是完善保障房的信息管理。健全保障房的信息数据库，保障家庭基础信息库、信用评价信息数据库等，最好能形成一个动态管理信息管理系统，实时掌握保障群体的基本情况。

参考文献：

1.邓中美.社会保障性住房制度评价指标体系研究.重庆科技学院学报（社会科学版）.2009.8

2.邓华.近十五年我国住房政策及供应体系演变研究.中国房地产（学术版）.2014.5

3.唐焱 关长坤.保障性住房用地供给效率评价体系的建立与应用研究——以南京都市区为例.城市发展研究.2013.6

4.贾仁甫 张炯 杨泽明.房地产项目后评价——过程评价指标体系的构建与应用.建筑经济.2006.7

5.何芳 沈佳音.房地产项目后评价研究.建筑经济.2014.1endprint

6.高喜珍 韩洁.公共工程项目后评价内容及指标体系构建.财会通讯（理财版）.2008.1

作者简介：

胡杰，北京大学经济学院博士后，主要从事房地产经济、房地产投融资方面研究。

李子侠，中国房地产杂志社编辑，主要研究方向为住房保障、住房金融等。

韩冬，北京大学经济学院博士后，研究方向为城镇化、城市土地利用。

臧微，南开大学博士后，研究方向为新型城镇化建设、土地增值收益分配与土地整备研究。

注：本文受天津市企业博士后创新项目择优资助项目“基于过程控制的保障性住房绩效评价与改善体系研究”部分资助。

Study on Affordable Housing Project Post Evaluation System

——based on the perspective of process performance

Hu Jie，Li Zixia，Han Dong，Zang Wei

Abstract：Chinas affordable housing project is undergoing a massive construction and completion stage，but sill in the exploratory stage on the whole.Many problems need to be summarized、evaluated and improved in the housing construction practice and management.But by the supporting system construction lag，the complexity of the evaluation standard，and the chose dilemma of evaluation subjective，the project post evaluation of the affordable housing has failed to effectively carry out.Affordable housing project post evaluation should focus on the process performance，and the evaluation index system should include the process of guarantee fair and construction.Affordable housing project post evaluation should be carried out during the whole process of dynamic evaluation of system efficiency，equity，construction management，follow-up management.

Keywords：Affordable housing，Post evaluation，Process performance

王春敏/责任编辑endprint

6.高喜珍 韩洁.公共工程项目后评价内容及指标体系构建.财会通讯（理财版）.2008.1

作者简介：

胡杰，北京大学经济学院博士后，主要从事房地产经济、房地产投融资方面研究。

李子侠，中国房地产杂志社编辑，主要研究方向为住房保障、住房金融等。

韩冬，北京大学经济学院博士后，研究方向为城镇化、城市土地利用。

臧微，南开大学博士后，研究方向为新型城镇化建设、土地增值收益分配与土地整备研究。

注：本文受天津市企业博士后创新项目择优资助项目“基于过程控制的保障性住房绩效评价与改善体系研究”部分资助。

Study on Affordable Housing Project Post Evaluation System

——based on the perspective of process performance

Hu Jie，Li Zixia，Han Dong，Zang Wei

Abstract：Chinas affordable housing project is undergoing a massive construction and completion stage，but sill in the exploratory stage on the whole.Many problems need to be summarized、evaluated and improved in the housing construction practice and management.But by the supporting system construction lag，the complexity of the evaluation standard，and the chose dilemma of evaluation subjective，the project post evaluation of the affordable housing has failed to effectively carry out.Affordable housing project post evaluation should focus on the process performance，and the evaluation index system should include the process of guarantee fair and construction.Affordable housing project post evaluation should be carried out during the whole process of dynamic evaluation of system efficiency，equity，construction management，follow-up management.

Keywords：Affordable housing，Post evaluation，Process performance

王春敏/责任编辑endprint

6.高喜珍 韩洁.公共工程项目后评价内容及指标体系构建.财会通讯（理财版）.2008.1

作者简介：

胡杰，北京大学经济学院博士后，主要从事房地产经济、房地产投融资方面研究。

李子侠，中国房地产杂志社编辑，主要研究方向为住房保障、住房金融等。

韩冬，北京大学经济学院博士后，研究方向为城镇化、城市土地利用。

臧微，南开大学博士后，研究方向为新型城镇化建设、土地增值收益分配与土地整备研究。

注：本文受天津市企业博士后创新项目择优资助项目“基于过程控制的保障性住房绩效评价与改善体系研究”部分资助。

Study on Affordable Housing Project Post Evaluation System

——based on the perspective of process performance

Hu Jie，Li Zixia，Han Dong，Zang Wei

Abstract：Chinas affordable housing project is undergoing a massive construction and completion stage，but sill in the exploratory stage on the whole.Many problems need to be summarized、evaluated and improved in the housing construction practice and management.But by the supporting system construction lag，the complexity of the evaluation standard，and the chose dilemma of evaluation subjective，the project post evaluation of the affordable housing has failed to effectively carry out.Affordable housing project post evaluation should focus on the process performance，and the evaluation index system should include the process of guarantee fair and construction.Affordable housing project post evaluation should be carried out during the whole process of dynamic evaluation of system efficiency，equity，construction management，follow-up management.

Keywords：Affordable housing，Post evaluation，Process performance