中国移动集团客户施工

中国移动集团客户施工（精选12篇）

1.中国移动集团客户施工 篇一

中国移动客户经理简介

客户经理的主要工作职责：负责市场信息的收集及分析。进行数据业务推广的相关工作。对行业及行业特性进行研究分析，以形成行业分析模板及定期行业分析报告，提供个性化解决方案。

客户经理制度是企业优质、高效、快捷、便利的服务创新制度，是企业的一种全新经营模式，其核心是“以市场为导向，以客户为中心”。客户经理制度主要建立在现代信息技术和现代营销技术的基础上，通过对客户资源和企业内部人才、信息、技术等资源优势进行不断整合、创新，始终使内外资源处于一种最佳配臵状态，从而使企业自身的活力能够得到充分发挥。目前，大客户管理已受到越来越多的企业重视。避免大客户流失，做好大客户服务，提高大客户忠诚度，对企业至关重要，也可以说是企业生存和发展的命脉。

对于国内移动通信企业而言,如何增强一线员工(以中国移动的客户经理为例)的业务技能和人际沟通技能,丰富业务知识、提升能力素质已成为企业管理层关注的重点。

在中国移动的行业应用开发中有一个很重要的服务群体就是集团客户中心的客户经理,他们主要的职责是对重要客户（党政军领导）、集团客户（企业团体）提供服务工作。因为这部分客户给移动贡献较大、有些客户非常繁忙需要上门受理业务，所以需要客户经理一方面是稳定客户、一方面是提升服务。通过对客户的服务建立良好的客户关系，从而进一步深入挖掘客户需要，提供解决方案，帮助集团客户推动信息化进程，为移动公司创造利润。

一、客户经理的职责

通过对部分城市客户经理的调查发现，客户经理的主要职责是：

（一）、负责市场信息的收集及分析；

（二）、面向重点集团客户的业务需求，提供个性化解决方案；

（三）、负责进行数据业务推广的相关工作；

（四）、对行业及行业特性进行研究分析，以形成行业分析模板及定期行业分析报告。

二、目前存在的问题。

工作在第一线的与广大集团客户深入接触和交流的客户经理，可能会对相关访集团客户行业背景了解不足，对客户业务理解不够全面，有可能在面对客户时缺少共同语言，难以形成有效沟通，加上客户对移动运营商在行业资质、业务能力的不信任和怀疑态度，导致客户关系难以取得突破性进展。久拖难决的进程势必会导致高昂的商务成本，有可能失去宝贵商机，还有可能导致客户信任度、支持度的永久性丧失。

通过对客户经理的深入访谈,发现客户经理在集团客户业务中或多或少存在以下问题:

（一）、在与客户的接触中，不能敏锐捕捉和判断客户需求（潜在需求）；

（二）、在非常熟悉集团客户业务优势的基础上，缺乏推介（二次推介）适当产品或业务的能力；

（三）、在熟悉目标客户组织结构的基础上，不能找准关键人物，决策人物；

（四）、缺乏在掌握竞争对手营销政策和品牌特点的基础上，及时调整策略抢占先机的能力；

（五）、在市场开发过程中，很少站在客户立场分析产品的利弊。

三、产生问题的原因

对这些问题进行分析，总结出以下几点原因，（一）、缺乏行业背景。集团客户增值应用，说白了就是行业信息化的工作，是在利用移动运营商资源的前提下进行的。因此，客户经理面临的是各种各样的行业客户，在同客户的接触过程中，很明显地感觉到无法在业务上同行业客户找到一个共同的语言。移动提出的各种标准化产品集团客户也不是很认可。

（二）、缺乏集团客户增值应用开发经验。对于客户经理来讲，他们一般的知识结构和工作模式完全同行业信息化无关，这就造成在面对集团客户开展增值业务时，在熟悉目标客户组织结构的基础上，找不准关键人物，不能恰当选择拜访时机，发现不了目标客户管理和业务上的问题，这就更难完成集团客户开发了。

（三）、缺乏信息。开展行业信息化的工作，特别是对于运营商而言的集团客户增值应用，不仅充分了解自身可利用的资源，也要熟悉IT知识，行业动态，行业背景，行业业务等等。如果没有一个强大的信息库给予一线人员支撑，工作中碰到的困难可想而知。

（四）、缺乏培训。缺乏背景，缺乏经验，一般采用的方式是通过培训来弥补。但目前工作的压力和培训的人员限制都不是一个根本解决的办法。运营商需要一线客户经理通过自我学习自我提升的方式达到同样的效果。

（五）、缺乏应用案例。客户经理在集团客户开发中希望得到的案例不是简简单单的案例信息，是经过搜集，汇总和分析过的案例，具有一定推广价值的方案模板，对于客户经理有很强的操作指导功能。这方面的内容也是客户经理目前最欠缺的。

2.中国移动集团客户施工 篇二

(1) 集团客户对通信依赖性强。

面向社会、以服务作为主要职能的政府机构和以盈利为目的的各类企业都属于集团客户, 不论是哪种集团客户, 要保证单位的正常运作、维持单位形象, 都依赖于顺畅的对外通信联络。

(2) 集团客户所处行业和单位性质的差异会造成其对通信业务需求的巨大差异。

集团客户对通信业务的需求因其工作性质和流程的不同而有所不同, 有些基本还停留在语音通信的层面;有些更多地依赖于计算机网络;有些则需要运营商能为其提供全方位、全业务、立体式的通信保障。

2、中国联通发展集团客户营销策略的重要性

一个好的营销策略对于一个企业而言, 不仅有助于在短时间内提高企业的市场竞争力, 还能为企业开拓出更加美好的发展前景。对于处于通信行业的中国联通来讲, 集团客户就是其重要资产, 实施集团客户营销策略, 可以在短时间内为中国联通带来大量的客户, 增加占有的市场份额, 有助于提高其在通信行业中的市场竞争力。

3、完善中国联通集团客户营销策略的对策

(1) 将先进的通信专业技术作为卖点, 充分发挥自身的产品优势。

企业要想在激烈的市场竞争中生存, 就必要不断开发新的技术, 提高产品的核心竞争力。在通信行业, 中国联通和中国移动为客户所提供的业务功能几乎一样, 为了更好地抓住集团客户这一重要的客户群, 中国联通领先引入了WCDMA网络, WCDMA是一种第三代无线通讯技术, 它是目前被利用最广泛、终端种类最丰富的一种3G标准。联通WCDMA具有其独特的优势:首先, 网络速度最快, 网络下载理论最高速率达到14.4Mbps;然后, 支持业务最广泛, 包括无线上网卡、手机上网、手机邮箱、即时通讯等业务, 这些都能为用户的工作和生活带来更多的便利和享受;其次, 联通WCDMA还具有终端种类最多, 在国内覆盖极其广泛、可漫游的国家和地区最多等优势。这些优势都能够推动中国联通集团客户营销策略的成功实施。显然地, WCDMA的发展可对中国移动的绝对优势构成挑战, 对于中国联通来讲则既是机遇又是挑战, 直接关系到其未来在市场发展的后劲和竞争力。

此外, 中国联通可利用现在的优势网络WCDMA与原有的互联网专线、MSTP/SDH业务相融合。MSTP是基于SDH的多业务传送平台技术, 它继承了SDH优异的组网及倒换保护能力, 具有成熟、稳定、可靠的特点, 能够提供多种业务接口和处理能力。中国联通已具备丰富的SDH网络资源, 并拥有SDH运营和管理的经验, 因此, 将MSTP技术应用于3G传输网络中, 采用MSTP平台承载3G业务的汇聚方式, 能够有效降低中国联通的建设成本, 提高网络生存性和可靠性, 为集团客户提供更加优质的产品质量, 同时为集团客户营销策略的成功实施奠定基础。

(2) 努力为集团客户提供具备集团性质的服务。

集团客户营销策略面对的是整个集团, 而不是一个人, 因此, 中国联通要能够为集团客户提供集团性质的服务。可以采取适当的业务改变, 根据集团客户所处单位的特殊性, 进行合理有效的改变与完善, 开发出适应集团客户需要、具有较强实用价值及推广性强的通用类产品, 以满足量多面广的集团客户的需求。中国联通在位集团客户改变服务方案时, 还要重视集团客户的特点和特殊, 经过分析之后再进行合理修改, 这样才能在本质上保障方案具有更强的实践性, 使集团客户愿意购买并使用中国联通的产品及服务, 有助于提高中国联通集团客户的忠诚度, 同时发展更多的集团客户。

(3) 重视对业务人员的培训

中国联通业务人员的服务质量及其与客户的关系同样是中国联通发展的重中之重。这就要求中国联通要重视对业务人员的培训, 定期组织各种系统的学习和培训, 提高业务人员的各项业务水平, 在本质上保障对集团客户的服务质量, 从而不断提升与集团客户的关系, 增强集团客户对中国联通的认同感与信任感。

(4) 最大限度地提高对集团客户的售后服务水平。

客户的利益对于企业来说始终都是第一位的, 集团客户对电信业务和服务的要求比较高, 中国联通集团客户的发展不仅要靠企业产品的质量, 还要依靠对集团客户的售后服务。因此, 有必要建立一个强大的后期客户服务热线及专业的服务队伍, 提升集团客户售后服务水平。

3.中国客户如何选房 篇三

在塞岛四大首选购房地中，最受青睐的还是海滨度假城市。

仿佛一夜之间，塞浦路斯这个地中海岛国就在遥远的中国走红了。“这里是爱与美的女神维纳斯诞生的地方，气候宜人，风景优美，有深厚的历史与文化积淀。”在塞浦路斯房地产宣传中都会提到塞国的种种美丽之处，配以碧海蓝天白色之下豪华的海景别墅。对于中国买家来说最为吸引的，莫过于“投资30万欧元全家移民欧洲”这一条。目前，时间虽然渐渐推移，买塞浦路斯房地产获得欧盟绿卡的这政策依然没太多变化，或许最大的变化就是塞浦路斯房地产的宣传做得更加铺天盖地了。不过，房子买在塞浦路斯何处却是个讲究的事情。

在塞浦路斯，主推的几大购房区域为：首都尼科西亚，第一大港口利马索尔，第二大港口拉纳卡和度假胜地帕福斯。但是中国客户的购房首选地是位于塞浦路斯西部的帕福斯及塞浦路斯第二大港拉纳卡，根据有关数据，帕福斯集中了绝大多数中国购房人的“火力”。

中国人选择这两个城市的原因有很多。第一，虽然利马索尔及尼科西亚作为首都和第一大商业港，房屋的租售价格较高，但是购房价要比帕福斯和拉纳卡两处更高，尤以利马索尔为甚，几乎要高出一半，因此投资两处旅游城市更得中国购房者欢心。第二，利马索尔的主要购房地段已被俄罗斯人占据，投资性价比不高；而首都尼科西亚因为其较为拥堵的交通，所以有些差强人意。

反观这两个两座旅游城市。一方面在城市附近均设有国际机场，方便中国客户往来中国与塞浦路斯。拉纳卡自不必说，是塞浦路斯的门户，是塞浦路斯第二大港口和主要的国际机场所在地。拉纳卡国际机场是塞最主要的机场，距拉纳卡市中心5公里，距首都尼克西亚49公里，距利马索尔市70公里，距阿依纳巴市46公里，距帕福斯市139公里，是通向全国主要城市的中转站。拉纳卡拥有可容纳400艘游艇停靠的小型游艇码头，所以非常适合拥有游艇的游客。这里也是每年欧美客喜爱的度假地，各种服务餐饮设施齐全，生活便利。

4.中国联通集团客户安全保密制度 篇四

1.严格执行市公司制定的各项保密制度，增强保密观念，不得随意增删、泄漏相关资料。

2.各种涉及公司内部的资料、文件及数据（包括各项上报的分析报表）等必须由专人管理，未经同意，任何人不得任意查看。

3.不准擅自更改外漏用户数据、档案。

4.因工作、业务需要，将公司内部资料提供给公司以外人员时，应上报分公司经理，经批准后方可执行，并且在使用结束后督促其销毁相关资料。

5.不准携带机密文件、资料进入公共场所或探亲访友，在私人通信、广告宣传中，不得泄漏公司机密。

6.不得向无关人员泄露有关集团客户活动计划、方案、经费等信息。

7.关于开展“集团活动”时所用经费，不得泄露给无关人员。

5.中国移动集团客户施工 篇五

中国工商银行法人客户金融衍生业务客户评估

表

尊敬的客户：

为充分了解客户交易需求、不断提高我行金融服务水平，请贵司协助填写以下评估问卷。我行承诺，本表中所填信息仅用于内部风险评估，并严格向第三方保密。本表调查事项及评估意见不构成提供任何交易服务的承诺。为确保评估结果的客观性，本表评估标准恕不公开。

第一部分 客户基本信息

1.客户全称：

2.法定代表人：3.组织机构代码：4.客户性质：

（1）□央企□非央企国有企业□集体企业■私营企业

□联营企业□外资企业

（2）□有限责任公司■股份有限公司□股份合作企业

□有生产经营所得和其他所得的其他组织

（3）□境内上市 □境外上市 ■非上市

5.主营业务：6.主要股东：

第二部分 金融衍生业务经验

7.贵司有否从事金融衍生产品交易的经验？

□有，从事过：

□汇率远期 □利率远期 □汇率期权 □利率期权

□标准货币掉期 □标准利率掉期

□其他（请注明）□没有（转至第14题）

8.贵司以往开展金融衍生业务的主要目的是？

□套期保值 ■交易获利 □无风险套利 □混合9.贵司以往开展金融衍生业务时，对于交易合约的风险-收益特征是否了解？

□非常了解 □一般了解 □很少了解 □完全不了解

10.贵司以往开展金融衍生业务时，有否出现未能及时追加保证金或未能完全履行交割义务的情况？

□从未出现

□曾经出现，原因（请简要说明）

11.目前，贵司有否尚未到期的金融衍生产品交易？

□有，尚未到期的交易合约包括：

□汇率远期 □利率远期 □汇率期权 □利率期权

□标准货币掉期 □标准利率掉期

□其他（请注明）□没有（转至第14题）

12.对于贵司尚未到期的金融衍生产品交易：

（1）笔数为：□1-3笔 □3-10笔 □10笔以上

（2）最长剩余期限：月

（3）期初名义本金合计：万元人民币

13.在贵司尚未到期的金融衍生产品交易中，是否曾出现亏损情况？ □曾出现市值为负的情况

□曾出现现金流亏损的情况

□不曾出现亏损情况

第三部分 内部管理控制

14.对于金融衍生业务，贵司是否已按照国家规定履行必要的审批手续，并已取得相应业务资格？

□是 □否

15.在决策层面，贵司负责制定交易政策、确定业务授权、选择交易品种、审批交易委托等职能的机构是：

16.在业务层面，贵司是否指定专门机构对金融衍生业务进行集中统一管理？

□是，该机构为：□否

17.贵司未来开展金融衍生业务的可能目的包括？

□套期保值（如未选此项，转至第21题）

□交易获利 □无风险套利 □混合18.在运用金融衍生工具进行套期保值时，贵司：

□将在套期开始时，对套期关系进行正式指定，并准备关于套期关系、风险管理目标和套期策略的正式书面文件。

□将持续地对套期有效性进行评价，并确保该套期在套期关系被指定的会计期间内高度有效。

19.在运用金融衍生工具进行套期保值时，贵司的被套期风险包括： □利率风险 □汇率风险 □信用风险

□其他（请注明）

20.通常情况下，贵司用于套期保值的金融衍生交易与被套期项目的规模比例大致为：

□小于30% □30%-80% □80-120% □120-200% □大于200%

21.对于金融衍生业务，贵司是否已建立下列规章制度？ ■业务流程与操作规范■风险管理制度 ■授权审批制度 ■内控监督制度 ■会计核算制度 ■应急处理制度 ■信息披露制度 ■定期报告制度

22.按照优先顺序，贵司选择金融衍生产品的标准依次是：（请以序号填列，“1”为最优先标准）

□收益可能性 □亏损可能性□套期有效性□结构是否简单 □市场流动性 □交易对手声誉 □交易后续服务水平

客户确认：

本单位承诺上述所填内容属实且为真实意思表达，并接受贵行评估意见。

客户签字/盖章

第四部分 补充信息及评估结果（银行客户经理填写）

25.客户目前我行信用评级为：

26.客户目前与我行业务合作简况：

评估意见：

□该客户具有丰富的金融衍生业务经验，管理制度健全，财务状况良好，信用风险很小，在企业自主决策的基础上适合叙做各类金融衍生产品交易。□该客户对于金融衍生产品有一定认识，管理制度较为健全，信用风险较小，可以酌情叙做简单金融衍生产品交易。

□不建议该客户开展金融衍生业务。

6.中国移动集团客户施工 篇六

一、中国移动集团客户市场营销存在的问题

1、没有准确把握自身优势

中国移动真正的优势在哪里?客户规模固然是主要的优势, 但是任何优势都是动态的, 不是永久的, 关键是如何利用现在的优势创建未来的优势。目前大部分面向集团客户推出的行业应用, 更多是作为通道提供者参与其中, 缺乏整系统集成能力及需求的全方面解决方案提供能力。在竞争激烈的情况下, 通道类业务己不存在竞争优势。从商业价值上看, 目前所扮演的角色和作用都是非常有限的, 很容易被竞争者替代和模仿。

2、集团产品定位不准确, 对集团客户的真实需求了解不足

首先, 表现在大量工作还是停留在话音营销层面, 比如集团客户虚拟网、集团话费折扣;其次, 集团客户宽带接入、集团彩铃、集团短信等一般性的简单应用产品较多, 但缺乏深度的有特色的针对集团客户实际需求的信息化解决方案, 而且业务普及率不高, 很难得到规范化、规模化发展。总的来说, 对很多集团客户需求的理解还是太理想化了, 忽略了产品的实际使用环境和使用现场, 不清楚客户是不是真的需要。

3、集团客户的支撑和运营体系不健全, 合作模式不清晰

目前, 中国移动还没有从真正意义上建立好或者是超前建立好集团客户的支撑系统、运营体系和合作模式。信息化解决方案业务实现非常复杂, 如果没有良好的支撑系统和运营体系, 那么信息化解决方案将很难实现和推广;信息化解决方案中国移动独家是实现不了的, 一定要合作, 那么应该有的合作模式有哪些, 推崇的合作模式是哪些, 还没有梳理清楚, 导致很多项目的独立运作能力差, 使得发展缺乏后劲。

二、电信重组后中国移动的集团客户营销对策

中国移动目前已不再处于简单的扩大再生产阶段, 而是进入了集约发展时期, 只有实施合适的新营销策略, 才能真正提升核心能力。因此营销策略的制定成为一个刻不容缓的重要问题。

1、产品策略

中国移动给集团客户市场提供的核心产品是移动通话和生产/办公信息化的实现, 有形产品则主要体现为各种业务卡、无线应用终端设备与设施, 附加产品主要表现在服务上, 如终端的客户服务、便利性等等方面。从核心产品 (产品自身的“质量”) 进行分析, 在网络覆盖和通话质量方面, 移动拥有比联通和小灵通更优的通话质量、网络覆盖面以及技术更为先进、广泛的行业应用产品;从有形产品和延伸产品角度看, 移动在终端的服务表现上更具竞争力, 将无形服务有形化, 实现顾客自助办理业务, 提高服务质量和服务满意度。如为集团客户增设自动话费查询、银行划拨等便利的缴费和查询渠道以及情景化的无线行业应用终端可以让客户体验等等。同时在产品上创新, 面向相关行业推出了“蓝海商务”、“农信通”、“银信通”、“警务通”、“城管通”等产品;搭建与终端用户沟通的演示和体验平台;利用短信和彩铃为集团客户定制广告等等, 通过对产品和服务的创新去驱动市场, 满足并引导顾客需求。

2、服务策略

(1) 对重点集团客户采取一对一营销服务, 定期上门回访、推荐新业务、提供新的资费优惠政策等, 在其心目中树立起移动服务超值享受的感受。

(2) 成立和开展用户俱乐部活动, 定期在集团客户中开展各种有益活动。如组织集团客户参观移动通信公司, 以增强他们对公司的认同感;开展金融、物流等行业的俱乐部活动, 邀请行业内的集团客户参加, 在维系集团客户关系的同时, 也为客户建立了很好的交流平台;开展“移动杯羽毛球大赛”等各类文体活动, 吸引用户参加, 引导时尚潮流。同时积极配合活动开展各种形式的宣传, 在公众中树立“物超所值、关心生活”的良好的企业公民形象。

(3) 采取营销策略联盟, 联合社会上与移动用户的生活息息相关的商家, 比如家乐福、银座、三联、贵和等高端客户集中的商户, 强强联手, 开展联盟互动活动。只要是中移动用户, 在联盟店中均可享受到优质、低价 (打折) 的便利。同时还可以利用每月寄送的话单, 每月一期地向用户提供联盟服务信息。

3、价格策略

对于公司的各大品牌可以采取鲜明的“价格歧视”战略, 即针对不同话费支出的客户制定差异性的资费调整政策, 所有价格策略的制定要注重有效益的发展。针对成熟的业务实行业务的组合营销, 以整体解决方案的方式打包销售, 对其中部分业务采取免费赠送, 吸引客户;针对新推出的业务, 采取“先尝后买、用户体验”, 培育用户使用习惯的方式:对于面向整个行业推出的行业应用解决方案, 采取首先通过高成本、低价格的方式突破重点企业, 然后再以点带面的发展的方式。

参考文献

[1]、张旭波.移动通信企业的市场营销环境.通信市场, 2007, 12

7.移动新闻客户端的七大趋势 篇七

聚合才是力量

网易早些年的口号是“网聚人的力量”，其也凭借“网聚人的力量”最早进入移动新闻客户端领域，但整体而言，现在类似网页这样单独网站的新闻客户端已经风光不再，取而代之的而是那些聚合类型的第三方新闻应用，以Flipboard、Zaker应用为代表。虽然一线门户实力强大，但其内容也不可能包罗万象，单凭自己的力量就能满足所有用户的所有需要，因此这类第三方的新闻客户端采用推荐+用户订阅的方式，允许用户聚合不同网站和信息源，打造自己专属的新闻客户端。

专精和兼职

除开专职的新闻客户端，如QQ、微信这样的使用者众多的平台级APP也将触角伸向新闻领域，甚至迅雷手机客户端都企图分一杯羹。这些“兼职”做新闻的客户端虽然在专业度上无法与专业的新闻APP媲美，但其除了其巨大的用户规模和用户强黏性意外，应用本身的固有属性也是它们的一大优势。如QQ和微信借助其本身的社交属性，其发布的信息又极高的转发传播率，而迅雷利用其本身的视频及下载分发平台的便利，对于视频新闻内容传播也有得天独厚的优势。当然，这些兼职的“新闻客户端”无论是在功能上还是在内容的丰富程度上都无法与专业的客户端媲美，更多的还是扮演用户和流量导入的角色，无论是导流给自己集团的产品（如网站或者独立的新闻客户端），还是外部导流赚点零花钱。

从原生APP到HTML5

早期新闻应用基本都是以原生代码编译制作，但近年新闻APP都更多采用原生代码做壳，而内在核心都是基于HTML5构建，虽然早期HTML5在执行效能和功能上相对原生应用存在差距，但随着HTML5编程水平和终端/服务器端的性能提升，之前的问题变得相对次要，HTML5可以几乎实现原生代码实现的所有功能，同时灵活性优势更为明显，功能和内容变更仅需要在服务器端更新HTML5代码即可，而不再需要用户频繁更新客户端，同时对于多平台的升级维护也更为容易，升级HTML5代码就可以实现对于iOS/Android/WP甚至网页端的同步升级。因此得益于这些优势，越来越多的移动新闻客户端都开始基于HTML5进行构建。

从目录结构到信息流

早期的新闻APP主要是以分类目录结构+文章标题列表的形式，然后逐渐进化到新闻小图+标题+摘要的图文混排格式，这样可以使得重点内容更为直观的体现。但现在的问题是，对于用户而言，传统的信息展现形式信息量过大，过多的信息反而容易使得用户有信息窒息的感觉，反而感觉无所适从和烦躁，因此现在类似Flipboard、Zaker之类都采用大幅面图片配以少量图片的形式，以信息流或者瀑布流将精选的资讯推送给用户，来避免信息过量的情况发生。

从RSS到用户行为分析

当然信息流方式更少的内容直接展现，使得同屏直接展现可供用户选择阅读的文章量大幅减少，这就意味着新闻客户端的运营者如果选择合适的信息推送给用户的抉择更为困难，要求每条都是精品，都是对于用户有价值的文章。从早期RSS订阅，新闻客户端如何为用户选择合适内容推送一直都是问题。在内容选择上，新闻客户端也在由用户被动选择，逐渐转向主动推送。主动推送也由统一人工推荐，逐渐转化为依据用户的行为进行分析，推送用户可能最感兴趣的内容。如可以对用户关注的文章来源、类别甚至关键词进行跟踪，主动推送符合其以前阅读习惯的内容。当然这样的内容推送不仅要基于用户的行为数据，更应该结合大数据分析。

舆情与大数据

小屏用户可以接受的内容量更少，如何选出用户最希望得到的内容自然成为小屏新闻客户端运营者的一大挑战。而大数据的应用可以帮助新闻客户端的运营者更为快捷和准确的把握热点，为读者提供更好的资讯。如APP的运营者利用大数据分析突然发现MH370的关注率突然飙升，而以往在缺乏大数据支持的情况下，应用运营者可能会受到员工个人知识面或者喜好的影响（如个人以往更关心明星绯闻或者体育新闻），错过一些优质内容，借助大数据分析，运营者可以更好的把握热点动向，选择合适的内容分发给对应的用户群。

新闻客户端的社交化

8.集团客户部实习感受 篇八

来移动实习将近2个月了，从前期集中培训到现在在集团客户部实习，我对自己加入的企业有了更深的认识与了解，也为能够加入中国移动这个大家庭感到骄傲与自豪。公司一直以 “成为卓越品质的创造者”为目标，并坚持着“沟通从心开始”的服务理念，赢得了广大客户的信赖与支持。

正式进入工作后，自己首先从心态上要有所转变，简单的说就是从一名学生到一个职业人的转变。无论在哪个工作岗位上，首先尽快适应工作环境，融入集体，赶上同事的步伐。其次，在熟练掌握各种业务知识的同时，不断注意学习，脚踏实地的做好每一份工作。积累实践经验。提高服务意识和沟通技巧，牢记自己的一言一行都是代表着中国移动的企业形象，以客户为中心，尊重客户，不断研究客户的心理，随时改变沟通技巧和服务观念，扬长避短，竭尽所能的让每一个客户满意而归。

能够进入集团客户部实习，对于我是一次难得的学习机会。集团部所负责的业务大多是培训中不曾接触过的，它面向的客户群体是企事业单位，刚开始工作时自己有些许不适应，在各位师傅对我的耐心指导与帮助下，使我很快的进入了角色。这星期我主要的工作是完成核对集团客户资料和删除添加集团客户资料等。开始觉得打电话很简单，没料到许多被核对的客户并不配合，很难掌握到所需的资料。这时师傅们教授了许多与集团客户沟通的方法与技巧，自己采取“换位思考”的方法，改变与客户交流的语言与方式，首先打消客户对来电者的不信任度，这样同他们交流起来就比较顺畅了。实习中我的收获很多，在学校时，许多知识只局限在书本上，思考问题比较单一，而在工作中，就要全盘考虑问题，把各个问题点都提前想好，才能把工作完成出色，同时也对自己能力是一种提高。集团部的同事每天都在为提高企业业绩忙碌奔波着，大家这种敬业的精神也深深地影响并激励着我，在这种工作环境的熏陶下，我对工作充满了极大的信心与喜爱。

9.中国移动公司客户服务中心调研 篇九

简介

中文名称：客户服务中心

英文名称：customer care center

定义：

可利用电话、手机、传真、WEB等多种方式接入，以人工、自动语音、WEB等多种方式为客户提供各类售前、售后服务，为企业建立与客户沟通的畅通渠道的呼叫中心。

所属学科：

通信科技（一级学科）；服务与应用（二级学科）

客服：

客服，简而言之就是客户服务工作（接受顾客咨询，帮顾客解答疑惑），或者指承担客户服务工作的机构。

总的来说客服都包含以下几个方面：

1、意见处理；

2、资料管理；

3、技术支持；

4、内部合作；

5、顾客需求分析。

好的客服是企业成功的关键！

IVR（交互式语音响应）是呼叫中心的重要组成部分，主要用于为用户电话来访提供语音提示，引导用户选择服务内容和输入电话事务所需的数据，并接受用户在电话拨号键盘输入的信息。IVR可以取代或减少话务员的操作，达到提高效率、节约人力、实现24小时服务的目的。同时也可方便用户，减少用户等候时间，降低电话转接次数。

一、中国移动公司客户服务中心IVR流程实例二、三、人工服务情况

呼叫等待时间:十秒左右,繁忙时会建议你转自动服务或登录中国移动浙江公司网站.服务质量很高,声音都很甜蜜,爽心悦耳,服务态度温和亲切,解决问题迅速.建议：无

四、中国移动公司客户服务中心建设和应用情况

1.机构设置:10086、12580、10085、网站、短信、彩信、掌上营业厅、24小时自助终端等多种电子手段为客户提供便捷服务的多媒体客户服务中心。

2.系统配备: 整个系统的物理构成包括：程控交换机、CTI服务器、IVR/FAX服务器、业务代表座席、班长席、质检席、后台业务席、统计分析工作站、系统管理工作站、计费工作站、网络管理工作站、电话录音留言系统、网关、数据库服务器、应用服务器、WWW服务器、网络系统等，其逻辑结构如下图所示。

3.人员规模:省级公司多则几千上万座席，少则千把座席 ４． 服务职能:

10086为解决您在使用移动电话过程中遇到的各种问题和困难，中国移动通信

公司在全国各地设立了10086客户服务热线，您可以随时拨打当地的10086咨询、办理各种业务，掌握自己的话费情况，了解与移动通信有关的知识，对中国移动通信公司提出意见和建议，您还可以对手机的通话质量、营业员的服务态度等进行投诉，客户服务中心会及时查证并为您解决问题。其中，话费查询业务只对本地中国移动通信客户开放，外地客户应拨打当地客户服务中心电话进行话费

查询。

12580是中国移动为广大客户提供的综合信息服务平台，在全国各地，您都可以随时拨打12580进行餐饮、娱乐、旅游、天气、交通、便民等各类信息的查询，以及酒店、机票的查询、预订，查询结果将以语音及短信、彩信等方式告知客户。

中国移动网站客户服务与支持相关版块的内容设置

1.并记录网站设置了的客户服务内容:

在线客服：

网上营业厅：话费服务

话费服务是指中国移动向客户提供话费相关信息的查询、功能定制或变更、在线交费等服务。积分计划

中国移动全面推行用户积分计划，在网上营业厅中实现用户积分查询、可兑换产品查询、积分兑换等服务。在线客服

提供营业厅查询和号码归属地查询，可以在线提交意见与建议、在线投诉，帮助您获得所需信息，解决常见问题。业务办理

产品功能和服务进行在线申请、定制、变更等操作。提供部分增值业务和附加业务的申请和取消服务。短消息服务

提供自助网上单条自写短信发送、群发短信、精彩短信下载、原创短信征集等功能。

个人信息管理

提供查看和修改个人基本资料信息的服务和功能，包括客户名称、通信地址和邮编、邮箱地址、联系电话等。

2.相关功能和服务能正常使用。3.对客户服务与支持版块的建议:

有些功能必须得到当地营业厅办理，希望能够直接办理。导航栏菜单栏不简洁，难以找到自己需要的功能，希望改进。4.还希望增加的内容:

有些功能必须得到当地营业厅办理，希望能够有网上直接办理(或取消)的通道链接。

四、实施建议

10.集团客户授信风险的成因分析 篇十

关键词：集团客户；授信风险；商业银行

中图分类号：TU247文献标识码：A文章编号：1006-4117（2011）04-0127-01

一、共同代理引发居多问题

集团客户对信贷资金的巨额需求无法从一家商业银行得到满足，所以往往与多家银行保持着信贷往来，这种一对多的情况被称为多头授信。在这种情况下，一家银行只掌握了与其有信贷业务往来的子公司的经营状况、授信情况等信息，对集团内其它公司的相关信息则无法知晓。各授信行之间出于保护自己商业利益的目的也不会公开自己说掌控的信息，相互之间存在信息障碍。

当前，集团客户在多家商业银行取得授信，有的跨越地域极广，并采取拆东墙补西墙的方式，给银行以超强还贷能力的假象，假象的背后则是积累了大量的风险。（一）恶性竞争，争相放贷。集团客户授信能给商业银行带来较好的收益，因此也成为各家商业银行争先恐后的授信对象，有时为了争夺集团客户，提高本行在信贷市场中的占有率，商业银行间不乏恶劣的竞争，比如较大幅度减低利率，放低贷款条件等。这是一个典型的囚徒困境，每家银行为了自己的利益，不惜任何代价拉拢客户，但最终的结果却是次优甚至次次优。（二）商业银行对集团客户授信时不理性。在银行的放贷审批过程中存在一条基本原则：借款人未尝还的债务价值=项目的剩余价值。在实践操作中，各商业银行都要仔细评估授信对象的资产净值，并以此来确定授信的额度，显然，对于某一家银行来说，这是最小化授信风险的理性行为。如果每家银行对同一个项目授信，却仍然依靠上面的原则，就很容易导致总的授信额度远远超过该项目所能承担的金额。因此，对于授信银行集体而言，是非理性的。（三）激烈的同业竞争造成商业银行对集团客户授信风险积累。在对集团客户的授信过程中，商业银行本来就处于信息劣势的一方，加上同业的恶性竞争，使得商业银行更加的被动，面对强势的集团客户，各商业银行惟恐服务不周。（四）集团客户危机出现后商业银行的非理性行为。多家商业银行对集团客户共同授信是一个“共同代理”问题，这很容易导致前面所说的过度授信，除此之外，共同授信还容易导致“墙倒众人推”的局面。当集团客户出现危机之后，众多债权银行的跟风行为很容易放大其经营危机，此时企业的获得授信的难度将会很大，因为重新谈判债务合约可能会失败，其中既有商业银行出于最大化保护自己利益的因素，也有协调众多债权银行导致协调成本很高的因素。

二、商业银行授信体系不够完善

（一）总分行制度不能适应集团客户授信要求。根据制度经济学理论，市场经济中组织必须设计好管理的幅度。如果设计不合理，导致管理的幅度偏大，就会危害到组织决策的效率。目前，我国商业银行的组织结构和营运模式不太适应集团客户授信的动态发展。我国商业银行采取“总行-一级分行-二级分行-支行”三级管理模式，一级经营的运营机制。这管理半径太长、结构偏复杂，在一定程度上削弱了机构的营运效率，虽然有些银行建立了集团客户部，采取统一授信的制度，但过长的管理半径会使信息在一定程度上发生偏离，总行也不可能发费巨额的成本控制各分支行对集团客户及其关联子公司的授信风险，而分支行想从全局控制风险更是望尘莫及。（二）商业银行内部制度体系相对薄弱，缺乏创新机制。从制度体制上看，大多数银行的内控机制不健全、放贷、审贷机制相对薄弱，三性原则（安全性、流动性和收益性）没能落实。有些银行决策约束机制建设落后，对有经营决策权的人员的约束机制不合理，授信人员的责任、权利和利益存在脱钩的现象。另外，我国商业银行也没有建立系统有效的风险识别、计量、检测和控制机制。从管理体制上看，大多数银行组织结构不合理，独立分块较多，管理半径较长，责任与权力范围不明确，并未形成上下一致、齐抓共管的授信风险控制体力。加之各种风险控制的规章制度缺乏综合协调，银行的高管人员也很难对授信风险总量度量、总量控制。与此相关的另一方面，我国大多数商业银行缺乏独立、高效的风险监控程序，使风险控制部门未能及时、精确、系统的把握授信风险。

此外，我国商业银行基本不具备计算和配置风险资本的能力，各行主要是依据粗略的理论及从历史经验数据得出的公式对最高综合授信额度进行测算，具体操作时，录入的变量值仅是客户的历史数据，而不包含银行自身的实力及客户未来发展的预测数据等。加上银行在授信额度的审定等方面对经验或主观判断的依赖性，导致授信额的随意性较大。

三、贷后监督管理不到位

贷后管理是信贷风险控制的重要环节，但是，我国商业银行在对集团客户的授信业务中，贷后管理环节比较薄弱，风险防范体系不健全，导致了较大的授信风险，具体说来，有以下两个原因：（一）授信风险信息收集效率低下，授信风险预警系统所发挥的功能有限。由于我国银行缺乏高效运行的信息收集和反馈系统，对集团客户的营运情况把握不到位，对其所发生的重大事件没能及时的知晓等，就是再好的风险预警系统也是“巧妇难为无米之炊”。更何况我国银行的风险预警体系一般无专人负责分析、度量风险信号，当授信风险暴露时，也没有负责人及时做出有效的决策。（二）集团客户授信不同于一般的信贷业务，需要精通业务的高素质的专业人才队伍。但目前国内商业银行在人员的配备方面明显不足，对集团客户授信的业务人员整体素质也较低，基本的财务报表分析能力、上市公司年表的分析能力都很欠缺。因此我国商业银行應当认识到人才资源是银行发展的基础，是能否在未来激列的竞争中占有一席之地的重要保证，所以，应当以人为本，加强人才队伍的建设。

作者单位：湘潭大学商学院

作者简介：安宸（1986-- ），男，汉族，湖南长沙人，湘潭大学商学院金融学专业研究生，研究方向：金融理论与政策；吴先进（1986-- ），男，汉族，湖南浏阳人，湘潭大学商学院金融学专业研究生，研究方向：商业银行管理。

参考文献：

[1]廖肇辉.集团客户授信：共同代理问题及其对策初探[J].金融研究，2005,5.

11.银行集团客户风险管理研究 篇十一

一、集团客户信贷风险特征分析

1. 集团由多个法人组成, 关联关系日趋复杂。

集团内的每一个成员企业一般都具有法人地位, 在法律上是独立核算单位。集团关联关系主要通过资本投资链条形成, 资本投资有全资、控股和参股等形式, 并日益呈现出多层次特征, 且层次之间很不平衡。通过管理控制和家族关联形成的集团也在逐渐增多, 关联关系日趋多元化。通过频繁兼并收购进行多元化投资, 迅速扩大资产规模。集团企业善于把握市场热点, 兼并收购活动比较频繁, 往往将触角伸向多个行业和地域。

2. 集团企业发展模式是以融资促投资, 以投资带融资。

集团多元化投资既是其融资冲动产生的原因, 又是融资能力增强的通道。一般而言, 集团可控制的企业数量与可获得的金融资源成正比, 控制的企业数量越多, 集团借款主体和担保主体就越多, 筹资能力和还款能力就越强, 从而形成了“投资→融资→投资”的正反馈机制。

3. 大多数集团实行集权型财务管理模式。

大多数集团财务管理集中于总部, 融资和投资都由集团总部统筹, 集团内哪些企业需要资金, 由哪些企业充当融资主体, 都由集团计划和安排, 以实现融资规模最大化和财务成本最小化的目标。因此, 信贷资金往往实行“统借统还”, “短贷长用”也比较普遍。也有少数集团实行分散财务管理模式。如华源集团就是分散管理的典型, 因盲目扩张, 管理跟不上, 大量短期贷款用于收购, 最终因个别银行诉讼收贷而资金链断裂。

4. 集团系统性风险较高。

随着业务不断扩张, 集团以资本、管理和家族关联为纽带, 形成了一条冗长的资金链, 资金在各成员之间不断地流动, 一旦资金链条中某一环节出现问题, 就可能引发成员企业“多米诺”骨牌式的崩溃。资金链的断裂可能是因为某个成员企业的经营不善, 可能是来自于银行信用的突然缺失, 可能来自供应商的债务追讨, 或者其他融资渠道的变化。总之, 扩张越是迅速, 资金链条越长, 企业就越脆弱, 风险点就越多。

二、加强商业银行集团客户信贷风险管理的政策建议

导致商业银行集团客户信贷风险的原因中, 既有我国信贷环境尚不完善的宏观因素, 也有银行与客户信息不对称的微观因素, 更有银行风险管理不完善的自身因素。笔者认为, 应从加强集团客户信息披露、加强商业银行内控、培养社会信用环境、加强宏观经济研究等方面入手, 全面加强商业银行集团客户信贷风险管理。

1. 加强集团客户信息披露。

建立高效的信息共享机制根据集团客户组织架构和运作模式, 基于集团客户信贷管理信息系统, 多渠道地收集企业信息, 加强集团客户内部关联交易的信息披露, 建立一套有效的信息共享机制, 解决信息不对称的问题。

(1) 整合商业银行系统内部客户信息资源, 实现信息内部共享, 解决系统内部信息不对称问题。商业银行内部应将目前各自分散的网络整合起来, 建立以总行为信息中心、各分行为子系统的客户信息咨询服务系统, 以实现客户信息资源的共享。在这个网络信息交流平台的基础上, 将为某一集团客户及其关联企业服务的各级银行分支机构及其各个客户经理连接起来, 组成“客户经理服务网络”, 增强客户经理整体力量, 使得集团客户及其关联企业能被及时识别、重要信息能被最大限度地及时捕获, 能够支持商业银行全系统的集团客户贷款风险预警。 (2) 完善信贷登记咨询系统, 加强商业银行之间的合作, 建立有效的信息沟通与交流机制, 实现信息外部共享。解决各商业银行之间对集团客户信息掌握不对称问题, 关键是要进一步完善人民银行企业征信系统, 充分发挥该系统在防范集团客户授信风险方面的重要作用。商业银行给集团客户授信后, 应及时把授信总额、期限和授信人的法人代表、关联方等信息登录到信贷登记咨询系统。对信贷资金需求规模较大的集团客户, 银行可考虑采用银团贷款方式, 建立“分别监测、信息共享、协调一致”的合作机制, 定期交流客户的生产经营和融资情况等信息, 打破各自为政的局面。

2. 推进商业银行内控建设, 建立有效的风险预警机制。

集团性客户组织结构复杂、关联交易多、管理难度大, 商业银行构建与集团客户信贷风险管理特点相适应的信贷管理机制, 建立风险预警和重大事项报告制度。具体而言, 商业银行在加强内控建设、建立有效的风险预警机制应从以下几个方面入手: (1) 严格准入。要转变商业银行营销观念, 改变大客户就是优质客户的观念, 避免盲目跟进, 导致客户信用的过度膨胀。 (2) 准确调查。严格信贷调查程序, 规范调查内容, 形成详实有效的调查报告, 作为信贷决策的依据。 (3) 统一授信。商业银行应对集团客户授信实行统一管理, 集中对集团关联客户授信风险进行控制, 防止多头授信。四是贷管并重。商业银行应提升贷后管理层次, 对跨省、跨地区大型集团客户授信管理应上下联动, 信息共享。对信用余额特别巨大的大型集团客户, 要建立定期考察评价制度, 进行定期风险评价。另外, 商业银行还要完善绩效考核机制, 解决激励不相容问题。调整信贷业务考核指导思想, 建立风险、收益和成本相匹配的业绩考核体系, 用经济资本和风险调整资本回报等科学指标来核定各级行信贷业务的经营业绩。在实施精细化的成本管理基础上, 对业务链条的各个环节进行成本分解, 为其所承担的风险提供考核标准, 建立责任追究机制。结合信贷第一责任人制度, 制定出切实可行的奖惩措施, 以最大限度地强化业务部门的风险意识。

3. 健全国家相关法律法规, 培养良好的社会信用环境。

在加强集团客户信息披露和商业银行内控建设的同时, 应加快健全我国相关法律法规的步伐, 培养一个公开、公正、公平的社会信用环境。 (1) 应该从法律法规角度明确界定集团客户的范围, 只有有效界定单一集团客户, 才能真实地识别出潜在风险的规模并加以控制。 (2) 借鉴美国的解开公司面纱原则和深石原则, 进一步完善社会中介机构的监督制度和企业信息披露制度, 提高企业透明度。通过法律手段强化企业管理者在信息披露中的法律责任, 增强会计监督的全面性与权威性。 (3) 司法部门要严厉打击集团客户抽逃资本金、恶意逃废债行为, 提高违法和违约的成本, 营造良好的授信活动环境。同时, 应依法规范中介机构的行为, 对帮助企业弄虚作假, 为虚假报表、出资进行证明, 高估资产价值等违法行为的中介机构, 进行依法重处。

4. 建立内外部长效合作机制, 培养良好的宏观经济环境。

管理集团客户信贷风险是一项系统工程, 需要积聚社会各方力量, 多管齐下, 才能有效防控。因此, 必须建立外部的长效合作机制, 培养良好的宏观经济环境, 积聚社会力量对集团客户信贷风险进行有效防控。 (1) 完善政府对集团客户发展的宏观指导作用。对集团客户多元化发展、通过资本运营购并和控制企业进行合理指导, 利用各种经济政策手段对集团客户的发展进行引导和约束。另外, 部分地方政府还应转变观念, 用市场经济的发展思维来认识和指导地区经济发展, 摒弃“大就是好”的观念, 更不能对本地区域性的集团客户提供各种保护伞, 进行地方保护主义和行政干预。 (2) 加快发展现代外部审计机构, 加强集团客户财务状况的独立审查。信贷调查不严密、调查内容不明了是银行信贷工作的薄弱环节, 发展独立的外部审计机构, 有利于集团客户信贷调查的专业化和精细化, 借助外部审计机构对集团客户进行信用评级, 为商业银行信贷提供依据和保证, 降低信贷风险。 (3) 通过完善政府的宏观调控, 加强人民银行、商业银行监管部门、工商管理部门、统计部门、独立审计机构等部门的长效合作, 保证集团客户的健康发展, 降低集团客户的经营风险, 也可以降低集团客户由于信息不对称而导致的道德风险。

参考文献

[1]中国银监会:商业银行集团客户授信业务风险管理指引, 2007

[2]武剑:集团客户的信用评级与风险管理.当代银行家, 2004, [6]

[3]付兵涛冯建翱:由蓝田集团案例看商业银行的集团客户管理.中国金融, 2003年第24期

[4]贾广军胡振兵:信息约束与信号偏差:集团客户授信的微观风险及宏观效应.金融研究, 2004年第10期。

[5]廖肇辉:集团客户授信:共同代理问题及其对策初探.金融研究, 2005年第5期

12.中国移动集团客户施工 篇十二

2009-4-27 在移动通信市场，中国移动已经大大领先于中国电信。如果说在移动分拆时，电信与移动只是“经营权之差”，那么六年后的今天，中国电信不得不面对移动通信市场经营经验、营销服务体系、品牌管理等全方位的差距。

从移动通信市场经营经验探索的意义上解析小灵通，它对中国电信的意义就绝不仅仅限于在“3G’’之前找到一个新增点，解决中国电信收入增长率的问题。中国电信的经营者，也提前意识到小灵通的战略意义，因此，在一些小灵通发展较早的电信公司，在完成“用户规模积累”阶段后，开始在小灵通客户群的服务体系等方面进行尝试：例如成都电信，在小灵通用户规模达到130万户后，成立了专门的小灵通客户部，负责用户尤其是高端用户的服务与保有；浙江电信则全省统一在10000号建立专门的小灵通班组。

从这些刚刚开始进行的探索中，中国电信已经感受到对移动客户尤其是高值移动客户关注的重要性。以成都电信为例，2005年，实行客户经理负责的近8万小灵通高端客户，全年流失率仅为2%，大大低于小灵通客户平均30%的流失率水平。

中国电信与其从头开始探索移动客户群的服务之路，不如“站在领先者的肩上”，研究一下中国移动在客户服务尤其是高值客户服务方面的发展历程，作为中国电信思考的参照。

基于这一初衷，我们在收集大量相关资料的基础上，对中国移动集团客户体系近年来的发展历程及思路进行了梳理，并提出了结合中国电信调整与改善市场营销体系的建议。

中国移动集团客户体系的发展沿革及概况

2000年，中国移动从中国电信剥离后，这一批当初的电信人很快意识到移动客户群的经营与服务与固定客户群有着迥然不同的特征，其中最明显的区别在于移动客户强烈的个人性。我们可以看到，中国移动早期正是针对移动客户个人性的特点，对不同客户群进行分级服务，并大力打造两大服务品牌：针对普通客户服务的1860品牌和针对高端客户的全球通VIP服务品牌。

但是，值得重视的是，从2002年以后，中国移动开始低调但快速地把客户服务体系的重心转向另一方面：集团客户。与中国电信的大客户体系相比，移动的集团客户体系可以说是后来者，而且由于移动客户的个人性，集团体系的建设面临许多的困难。为此，中国移动不得不借用电力系统“网格化”管理的方面，通过网格化管理，逐步收集与建立集团客户档案。经过四年的努力，中国移动的集团客户的覆盖率已经达到近30%，集团客户对于高值用户群的稳定、移动数据及增值业务的推广、行业应用等方面，已经具有相当的战略地位。中国移动是如何在短短四年内建立与健全这一体系的?我们首先简单回顾移动集团客户体系的发展历程。

2002年是中国移动集团客户体系建设的试点推广年。这一年移动主要在以下方面进行了初步的探索：成立项目组、产品模块化、典型项目推广、建立工作流程。

2003年是移动集团客户体系建设的全面促进年。他们明确提出“集团客户工作不能再是业余爱好，要打正规战役。”这一年他们在集团客户体系建设方面的主要进展是：建立工作体系、健全客户资料、建设平台支撑系统、大力推广标准化应用产品、创新商务模式、建立营销渠道。为此，各级移动主要开展了四项工程：摸底工程，主要是地毯式清查，健全数据；圈地工程，以四川移动为例，他们要求当年必须建立22900家集团客户；耕地工程，纵向推进行业，提供信息化解决方案；精品工程，为公司及客户创造价值的示范性项目。

2004年～2005年是移动集团客户体系建设的深度开发年。各级移动公司更加关注深入建设多种模式的营销渠道，以整体解决方案的推广实现市场的深度开发。

2006年，中国移动将推出新的集团客户业务品牌“动力群英”，以此进一步扩大重点集团产品推广和集团营销服务渠道，同时将着力于建立整合BOSS、集团客户系统资源对集团业务拓展、客户经理强有力的支撑系统，切实有效地重点行业应用推广，客户经理营销服务能力持续提升，从而实现集团客户营销上一台阶。在具体的工作方面，移动公司明确提高将进一步加强集团客户管理，全面实施集团网格化管理，建立健全集团客户信息资料。要求上半年完成网格内AD类集团95%的建档率，c类客户80%的建档率，集团成员的真实率达到100%。同时在客户经理的工作重心上，强调以集团销售为重心，而不是以售卡为工作重点，以集团客户的稳定、发展、集团话音收入、集团客户捆绑为主要考核指标。同时将拓展集团业务、集团产品、集团服务宣传渠道，提高客户对集团产品的使用串和知晓率。其次还将实施重点Information classification: Internal 信息分类: 内部 行业集团解决方案，实现行业运用与客户捆绑的有机统一。

我们从上述回顾中可以看到，中国移动集团客户体系经过四年的稳步推进与建设，已经形成非常完整的体系。其中：集团、省、市、县四级集团客户组织体系建立，形成了垂直一体化的纵向体系；集团客户产品体系不断优化；差异化的服务体系已经构建，即分公司一级通过电话营销和区域一体化对中小集团进行服务和营销，关键集团客户采取专职客户经理上门、行业应用和合作伙伴联合捆绑的方式；集团客户营销得以切实推进；集团客户生产系统功能日趋完善。

中国移动集团客户的服务及营销思路

回顾中国移动在集团客户的体系建设发展沿革之后，我们再进一步细致分析移动对集团客户的客户划分、战略定位、体系建设及服务规范等各个方面。

1.中国移动对集团客户的界定

通过几年来的摸索，移动对客户群的划分思路日益明确，移动公司把VIP客户划分为集团客户与个人客户两种类型。个人客户分为钻石卡(ARPU在3000以上)、金卡(ARPU在1500～3000)、银卡客户(ARPU在666～1500)。集团客户分为A、B、C三类。其中：

A类客户，包括：规模最大(如手机数量大于等于500)或消费额最高的集团客户群；全省纳税500强企业；党政军、新闻媒体等具有重大社会影响力的机构；电信、邮政、银行、电力、自来水、煤气、公路、机场、铁路等重要行业集团。原则上该类客户占集团客户总数的5%。

B类客户，包括：规模较大(如手机数量大于等于100小于500)或消费额较高的集团客户群；证券、保险等重要行业。原则上该类客户占集团客户总数的25%。

C类客户，该类客户为A、B类之外的集团客户，包括：规模较小(如手机数量大于等于10小于100)或消费额较低的集团客户群；相对松散的组织。原则上该类客户占集团客户总数的70%

2.中国移动对集团客户的工作定位

移动公司认为，集团客户是稳定的高价值客户群体，应作为战略客户群来管理。发展集团客户的最终目的是在推进企业信息化的同时，通过加强对集团客户的

整体捆绑，完成对集团内个人客户群的捆绑。

3.集团客户服务的目标

为集团客户提供标准化和个性化服务，加深集团客户的服务深度，体现不同类别客户的服务差异化，增强客户感知，提升集团客户的满意度和忠诚度，最终实现集团客户和企业的双赢。

4.移动对集团客户工作的主要KPI指标

随着移动集团客户体系的建立，其关注的指标在逐步变化。2006年，移动公司对集团客户部门的考核指标包括：集团成员覆盖率、集团客户稳定率、集团的信息化收入(统一付费收入)以及各项新业务及行业应用发展指标。

以四川移动为例，2006年，集团信息化收入目标将达到1.32亿，占比达到1.2%，各项业务收入指标分别达到：集团彩~ 铃3000万、移动总机300万、家校通400万、移动信使2000万、集团短信通2000万、小区短信1500万、集团E网1000万、集团专线1000万、行业应用2000万。集团成员覆盖率达到27%，即390万用户；集团客户稳定率70%

5.移动的集团客户营销服务渠道体系

移动集团客户营销服务包括如下体系：直销渠道：集团客户经理(含首席客户代表和客户专员)；实体渠道：营业厅集团客户专区/柜，集团客户体验店；电子渠道：1860集团客户专席，网上集团客户专区，集团短信平台；合作渠道：销售型合作伙伴，增值型合作伙伴。在直销渠道中，客户经理配备原则是个人VIP客户每400位客户配备1名客户经理；集团客户每50户配备1名客户经理。

Information classification: Internal 信息分类: 内部

6.移动集团客户营销的方向

2006年，中国移动明确提出移动集团客户营销的方向：向潜在集团客户市场，包括竞争对手集团客户拓展；针对现有集团客户，进一步开发其内部个人用户规模；针对现有集团客户，进一步提供解决方案，增加服务深度，提高其对公司业务的使用种类和使用频率，并向其客户延伸。

7.移动集团产品/业务体系

根据集团客户需求的不同，移动为集团客户提供的服务业务可分为四类：一是满足集团客户语音沟通需求：集团V网、群英网、会议电话、移动总机、集团号簿等；二是满足集团客户数据信息需求：集团短信通、移动信使、集团彩~铃、集团邮箱、集团E网、信息化解决方案等；三是满足集团特定行业应用需求：家校通、销售数据采集、移动定位调度等；四是满足集团客户个性化服务需求：集团客户服务热线、网站集团客户专区、集团帐单、专用SIM卡等。

8.移动集团客户分级服务标准

对中国电信的启示

之一：个人客户部建立的必要性

在移动公司对集团客户市场的分析中，他们认为对其威胁最大的是：电信三网合一(固话、宽带、小灵通)的捆绑营销以及大客户渠道+社区服务中心别0000号+行业解决团队的多渠道立体式营销服务。同时，中国电信的积极转型，尤其是在业务方面推动集成业务发展、行业拓展、新业务拓展，在服务方面向客户提供一站式购齐服务也引起移动公司的极大关注。

但事实上，中国电信的多产品捆绑营销及多渠道营销服务的优势是否得以充分发挥呢?我们对中国电信营销体系架构的分析可以看出，大客户经理+商客经理+社区经理的模式能够较好地解决固定客户服务的全覆盖问题，但小灵通用户的服务及落地捆绑问题在绝大多数电信分公司未能得到较好的解决。成都电信建立小灵通客户部以及浙江电信成立10000号班组，在一定程度上解决了小灵通高端用户的服务，但未能很好地解决小灵通的落地——与固话、宽带的捆绑。鉴于此，笔者假设电信的另一种营销服务体系：大客户+商客部+个人客户部，以此实现固定用户与移动用户的服务全覆盖，而社区经理的职责主要在于装机、障碍等派单处理，客户的服务、存量的保有及存量的新业务营销交由三大客户群部门负责。个人客户部服务的思路是服务全业务的客户而非服务某种产品的客户，其服务的基础是以客户为单位管理各项电信的业务及产品。从成都电信小灵通客户部成立后的实践可以看出，在客户经理制后，个人客户流失率极大的降低，针对化的营销便于开展，新业务的普及率也高于一般用户。

之二：大客户部/商业客户部定位的重新思考

与中国移动白手起家的集团客户部相比，中国电信的优势在于有现成的大客户部和商业客户部。只是，目前大客户部和商业客户部所关注的主要是这些客户的“集团统一付费”收入，即中国移动KPI中的“集团信息化收入”，对于集团内个人付费的个人客户，例如小灵通客户、固话及宽带客户，并非大客户部及商业客户部的关注点。但是，从移动集团客户的推行经验看，对个人付费的客户，以集团化的方式推行一些组合，能极好地稳定用户。如浙江移动2005年底对集团VPMN网用户的分析结果，V网通话用户数达到553万，约占总用户数的30%多。V网通话用户收入约占运营收入的49%。

V网个人客户离网率仅为1.76%，比全省离网率低2.5%。同时他们经营分析发现V网还对收入有巩固和促增作用。因此，在3G时代，中国电信对大客户部及商业客户部必须作出重新的思考和定位，在对移动客户群的营销、服务、稳定等方面，大客及商客部门必须扮演重要的角色。

之三：电话营销及电话服务重要性日益突出

“个人客户经理+社区经理”的服务模式中，个人客户经理将承担大数量的客户的服务，以成都电信小灵通客户经理为例，客户经理的人均服务客户数是5000户。为此，电话营销及电话服务将成为主要的工作手段。在中国电信现有的外呼平台中，对于外呼的效率管理、外呼的报表分析管理、外呼客户的信息管理等多方面的系统支撑还非常薄弱。仍以成都电信为例，小灵通客户部利用10000号外呼平台进行呼出，但目前系统呼出只有简单的拨号功能，客户经理每日有效接触用户数平均仅为80～90户，有效通话时长仅为3～4小时，大部分时间浪费在拨号等待等无效工作中，极大地影响了效率。因此，如何建设一个满足电话营销和电话服务的外呼系统，是中国电信当前必须考虑的问题。

Information classification: Internal 信息分类: 内部

“他山之石，可以攻玉。”借鉴先行者的经验，可以帮助我们“做正确的事”和“正确地做事”，我们希望，经历一次又一次分拆改革的中国电信，在3G时代，能成功转型，再一次实现凤凰涅磐的故事。