中国华融资产管理公司

中国华融资产管理公司（共9篇）

1.中国华融资产管理公司 篇一

2002中国上市公司大收购――2002中国上市公司十大收购案

文/吕爱兵

《新财经》与东方高圣投资顾问公司在选取2002年国内上市公司十大收购案例的过程中，遵循的标准概括有如下两点:第一，并购单纯看重交易额的多寡，交易金额最大的案例并不一定是最有代表性的案例;亦不考虑并购所发生的地区因素;尤其不重并购当中的内幕消息，所有的分析建立在公开信息之上。第二，非常看重那些代表着并购发展趋势的案例;非常看重那些体现了金融创新，采用了新的并购手段的案例;非常看重那些收购方为新崛起行业的并购案例;还非常看重那些突出体现确保并购成功的支持力量起关键作用的并购案例。

格林柯尔收购ST科龙

一、案例简介

顺德市格林柯尔企业发展有限公司(以下简称“格林柯尔企业发展公司”)成立于2001年10月，该公司注册资本12亿元人民币，主营制冷设备及配件，无氟制冷剂;制冷技术的研究、开发等。主要出资人顾雏军先生，占90%。顾雏军先生是格林柯尔集团的创办人，同时也是香港上市公司格林柯尔科技控股有限公司的主要股东。

ST科龙是19由科龙(容声)集团与顺德市先达发展有限公司共同设立的有限责任公司，专门生产“科龙”牌空调，年4月，顺德市容奇镇经济发展总公司将其持有的股份全部转让给科龙(容声)集团，1996年5月，ST科龙合并了广东容声冰箱有限公司。2002年3月5日，ST科龙第一大股东广东(科龙)容声集团有限公司(以下简称“容声集团”)与格林柯尔企业发展公司签订《关于广东科龙电器股份有限公司股份转让合同书的补充合同》，容声集团将其所持有的上市公司20477.5755万股法人股份转让给格林柯尔企业发展公司之转让价款由原定的(双方已于2001年10月29日签订股份转让合同，转让价款5.60亿元)5.6亿元人民币变更为3.48亿元人民币;格林柯尔企业发展公司以代容声集团归还所欠上市公司的3.48亿元人民币的债务方式，向容声集团支付20477.5755万股法人股的全部受让价款。格林柯尔企业发展公司以持有ST科龙20.6%的股份成为第一大股东。

二、案例特点

*格林柯尔是一家港资企业，格林柯尔收购ST科龙是外资收购国内上市公司的代表。

*格林柯尔主营制冷设备与无氟制冷剂技术，格林柯尔收购ST科龙是行业并购整合之典型。

*2001年中期ST科龙的每股净资产为3.93元，按净资产计算，当时的收购价应为8.0477亿元，而首次合同收购价格为5.6亿元人民币，最后成交价降到3.48亿元人民币，成为“挤干”上市公司资产水分之后再成交的领袖。

*国内上市公司母公司占有、拖欠上市公司资金，格林柯尔企业发展公司以代容声集团归还所欠上市公司资金因而成为承债式并购之代表，大股东归还上市公司资金的楷模。

首创置业收购阳光股份

一、案例简介

2002年11月28日，经中华人民共和国对外贸易经济合作部批复同意，由北京首都创业集团有限公司、北京阳光房地产综合开发公司、北京首创阳光房地产有限责任公司(下称“首创阳光”)、北京首创科技投资有限公司、北京首创航宇经济发展有限公司及ChinaRes-ourceProductsLimited(中国物产有限公司)、YieldwellInternationalEnterpriseLimited(亿华国际企业有限公司)作为发起人，以发起设立的方式成立外商投资的首创置业股份有限公司，公司注册资本110000万元人民币，公司主营房地产开发。首创阳光同意将其所持广西阳光26.5%的国有法人股股份作为出资注入。根据中华财务会计咨询有限公司中华评报字(2002)第057号评估报告，每股价格相当于2.495元。

二、案例特点

*通过合资，获得上市公司控制权，首创置业收购阳光股份是代表，通过合资、股改、吸收合并等方法改造上市公司母公司，在收购上市公司过程中不需要现金流出，这是未来并购之趋势;见下表1、2。

太太药业竞购丽珠集团

一、案例简介

丽珠集团主营业务是医药产品的科研、生产及营销，产品涉及化学药品、生化药品、生物工程药品、化学合成原料药、抗生素、微生态制剂、中成药、诊断试剂、生物活性材料等各个医药领域的上百个品种。

太太药业是我国保健药品行业优秀的民营企业，该公司研究开发、生产经营营养保健口服液、保健泡腾片、保健颗粒剂、中成药、口服液、片剂、胶囊剂、颗粒剂、激素类片剂、强化食品、保健食品等。

2002年3月27日至5月9日，太太药业(600380)和东盛科技(600771)竞购丽珠集团(000513)股份。截至2002年5月9日，太太药业取得丽珠21.32%的股权，较大优势领先于东盛集团的12.72%，取得第一大股东地位。

二、案例特点

*两个战略投资者竞购一个有价值的公司，这是一个行业整合之典型代表。

*收购手段多种，太太药业动用了二级市场吸筹、协议转让、大宗交易、股权托管和质押等多种收购手段，触及A、B股两个市场。

*借助目标公司的MBO载体完成控股权争夺。为了实施MBO(管理层融资收购)而成立的珠海市丽士投资有限公司，它代表着丽珠管理层利益，一直在为实现MBO而努力，在整个收购过程中，珠海丽士始终与太太药业保持着密切合作。

中国泰盛收购湖大科教

一、案例简介

湖南大学百泉集团公司是湖南大学下属的一家全民所有制企业，注册资金1.08亿元。2002年8月9日，湖大科教(600892)发布公告称，湖南大学与中国泰盛投资控股有限公司签订《合作协议》，拟将百泉集团公司改制为由中国泰盛投资控股有限公司控股的有限责任公司，改制后的百泉有限责任公司注册资本6000万元人民币，中国泰盛投资控股有限公司持有93.33%的股权，湖南大学占有6.67%的股权。

二、案例特点

*通过改制，获得上市公司控制权，中国泰盛收购湖大科教是代表。

*湖南大学以每股2元获得上市公司控制权，然后割肉淡出，湖南大学淡出湖大科教成为高科技公司在上市公司并购市场风光不再的代表，见下表3。

*中国泰盛收购湖大科教是上市公司多次转让的代表。和2000年，石劝业(600892)曾经分别转让给河南思达集团公司和湖南大学百泉集团公司。

*转让价格非常低，母公司加上市公司仅作价400.2万元。

泓鑫控股收购洞庭水殖

一、案例简介

2002年2月，泓鑫控股宣布出资7163万元受让常德市国资局出让17.06%(1245.8万股)国家股股权。2002年9月24日国家股转让计划已获财政部批复，泓鑫控股持有29.9%股权，成为洞庭水殖的第一大股东，常德市国资局则以4.72%居第三。

二、案例特点

*泓鑫控股收购洞庭水殖

是典型的MBO，是国内上市公司MBO的代表，国内上市公司实施MBO有一种发展的趋势，见下表4。

*MBO的动作起步早。泓鑫控股的前身湖南德海实业有限公司，该公司由常德市国资局和40名自然人于191月共同出资组成，在2002年9月实施MBO时，常德市国资局仍然持有泓鑫控股20%股权。

*参与股份公司发起。泓鑫控股的前身泓鑫水殖将控股90%的洞庭水禽投入洞庭水殖股份有限公司，占股份公司股本12.84%，为股份公司第二大股东，比第一大股东常德市国资局少8.95%，股份差距不是很大，为随后的MBO创造了条件。

*洞庭水殖MBO股份转让定价为5.75元/股，同公司每股净资产相当。洞庭水殖的每股净资产2001年12月31日为5.74元/股，MBO股份转让价格高于该净资产0.17%;2002年6月30日每股净资产为5.84元/股，MBO股份转让价格低于该净资产1.54%。

李蜜收购安塑股份

一、案例简介

2002年12月3日，安塑股份发布公告称，公司第一大股东洪江市大有发展有限责任公司(以下简称“大有公司”)的控股股东深圳荣涵投资发展有限公司与自然人李蜜女士签署了股权转让协议，将70%的股权都转让给李蜜。李蜜成为安塑股份间接控股人，持股20.895%。

二、案例特点

*自然人控股上市公司浮出水面，就在其发布公告的前两天，12月1日《上市公司收购管理办法》正式实行，《办法》中首次提出任何自然人和其他法人、社会组织一样都可以成为上市公司收购的主体。

*2000年9月6日，安塑股份历经六年的艰苦运作，在三次申报材料被打回之后，锲而不舍，终在2000年9月6日登陆深交所，发行流通股3600万股，募集资金3.23亿元，2001年6月则被收购。

*再次收购同一上市公司。2001年6月，由自然人袁峰、李蜜合资设立的大有公司(李蜜占40%股份)低价收购安塑股份;2001年12月，大有公司原股东李蜜、袁峰分别将其持有的大有公司40%和30%的股份转让给深圳市荣涵投资有限公司，结果荣涵投资持有大有公司70%的股份，自然人股东袁峰持有大有公司30%的股份;但不到一年，荣涵投资再将所持有的大有公司70%的股权转让给李蜜，这样，大有公司仍回到李蜜、袁峰手中。

*鸿仪系身影忽隐忽现，公司资料显示，李蜜女士的配偶正是侯军先生――鸿仪投资控股的岳阳励志实业公司的实际控制人。而鸿仪投资近年来在资本市场上纵横驰骋，风光无限。目前鸿仪系还控股着张家界、国光瓷业、湘酒鬼等多家上市公司。

一汽集团收购天津汽车

一、案例简介

2002年6月15日，中国第一汽车集团公司与天津汽车工业(集团)有限公司签署协议，协议规定天津汽车集团公司将其持有的天津汽车夏利股份有限公司国有法人股中的739294920股，协议转让给一汽集团，每股转让价格以2002年3月31日为基准日经评估的每股净资产值为准。收购完成后，一汽集团持有天津汽车50.98%的股权，天汽集团继续持有33.99%。与此同时，天汽集团公司还将其子公司华利公司75%的中方股权全部一次性转让给一汽集团公司。

二、案例特点

*一汽集团收购天津汽车是上市公司产业并购之趋势代表，产业并购在近年逐渐成趋势，见下表5。

*双方都得益。一汽集团虽然是中国最大的汽车制造企业，产品系列较多，但在中国未来最具潜力的经济型轿车市场却是空白。通过并购在这一领域的最具竞争力的天津汽车，一汽一举成为经济型轿车的市场领先者，缩短了市场进入时间，大大降低了做大、做强的成本。天汽集团是我国较早的特大型汽车生产企业，是国家规划的小排量轿车生产基地，但面对急剧增长的经济型轿车市场，天汽却显得有心无力。神龙汽车和上海通用都在这一市场上给天汽造成极大的竞争压力，使天汽只能放弃天津汽车，这也意味着其退出了整车制造的竞争，而专注于自身最擅长的汽车零部件制造。

花园集团收购焦作鑫安

一、案例简介

2002年11月22日，焦作鑫安的大股东鑫安集团与河南花园集团公司签订的《股份转让协议》，鑫安集团将持有的焦作鑫安28.99%的股份即37506012股拟转让给河南花园集团,转让价格按照本公司2002年9月30日经审计的每股净资产2.097元计算，转让总价款为人民币78650107.16元。若转让成功，花园集团将持有上市公司的28.99%的股份，为公司第二大股东;鑫安集团持有33%的股份即42698476股，仍为上市公司第一大股东。

2002年11月28日，焦作鑫安的大股东鑫安集团与中泰信托签订《股份转让协议》,鑫安集团将持有的本公司28%的股份即36225193股拟转让给中泰信托,转让价格按照本公司2002年9月30日经审计的每股净资产2.097元计算，转让总价款为人民币75964229.72元。

若两份协议都能够履行,花园集团将成为上市公司第一大股东;中泰信托将持有28%的股份,成为上市公司第二大股东;鑫安集团将持有本公司5%的股份即6473283股，成为本公司第三大股东。

二、案例特点

*河南花园集团公司主营房地产，是本年度房地产企业现金收购上市公司之代表。

*花园集团购买上市公司28.99%的股份，暂时为公司第二大股东，六天后，大股东再出让28%的股份，终于自动居于第一。

*因信托法律关系的特点，不需要披露最终权利所有者，所以，信托投资公司在收购高比例股权中的.价值日益凸现。

*六天之内发生56.99%的国有股权变动，也没有发生要约及申请豁免要约的现象。

沈港发展收购ST东北电

一、案例简介

2002年2月27日，沈阳沈港发展有限公司通过拍卖，以每股0.13元获得ST东北电26.34%股权，从而成为东北电集团的第一大股东。

二、案例特点

*当地政府强力支持的并购重组。国内第一个政府支持的企业通过拍卖获得上市公司控制权的案例。

*重组压力最大的公司。若不能如期归还4000万美元境外银团贷款，将被以中芝兴业财务公司牵头的境外银团申请“清盘”，ST东北电因此可能成为第一家同时含有H股、A股而被申请“清盘”的上市公司;2002年4月19日ST东北电公布了年报，其因高比例计提坏账准备、固定资产减值准备和存货跌价准备导致了巨额亏损，净利润为-80380.7万元，净资产由上一年的112556.3万元下降到33313.8万元，调整后每股净资产为0.34元，资产负债率高达91%。因连续三年亏损，公司A股被暂停交易，如果到6月30日ST东北电仍不能扭亏为盈，根据现行上市规则，公司A股将被摘牌。留给ST东北电的重组时间仅有70天。

*重组前，ST东北电总资产44.8亿元，迄今为止，国内上市

公司重组金额最大的公司。

*2002年二级市场涨幅最大的并购案例。ST东北电的股价在元月29日为1.95元，到2002年10月30日，达到5.55元，股价增值184.62%。

博奥生物收购万东医疗

一、案例简介

北京博奥生物芯片有限责任公司成立于2000年9月，主要股东是清华大学、华中科技大学、中国医学科学院、军事医学科学院、首钢股份、东阿阿胶等。公司的研发方向是微流体芯片、主动式微阵列芯片、芯片实验室、可植入式生物芯片、纳米材料及诊断仪器。

万东医疗(600055)经营医疗器械、自产机电产品、成套设备及相关技术的出口业务等，业绩优良。其母公司是北京市医药集团公司，集团公司拥有北京万辉药业集团、北京双鹤药业股份有限公司、北京万东医疗设备股份有限公司、北京紫竹药业有限责任公司、北京医药股份有限公司、北京第二制药厂等一批大中型制药工业企业和医药商业企业。

2002年2月28日，北京博奥生物芯片有限责任公司与北京医药集团有限责任公司正式签订协议书。采取吸收合并方式，博奥公司对万东公司进行整体吸收合并，承担万东公司的全部债权债务和现有在职职工等其它企业要素，在抵扣人员安置费用、对非经营性资产进行剥离、抵扣非经营性资产代管费用后的经营性资产作为医药集团对博奥公司的出资，成为博奥公司的股东，博奥公司相应增加注册资本，万东公司依法取消法人资格。届时，博奥公司成为上市公司的控股股东，持有7200万股，占总股本的64.86%。

二、案例特点

*这是国内高科技企业收购上市公司之经典。北京博奥生物芯片有限责任公司每年亏损近千万元，并且处于高科技企业初创阶段，却通过吸收合并，就完成对上市公司的收购。

*当并购遇到了地方政府的支持，必将一路畅通。万东医疗7200万国有股仅按净资产值计算也超过2个亿，博奥支付的是3000万股权与现金918.2万元，博奥并购万东医疗最终得到了政府的支持。

*并购中用存量资产解决企业的人员安置费用、抵扣非经营性资产代管费用等方式，将成为并购中榜样。

*高校企业买“壳”上市的典型。万东医疗是清华系的第十家上市公司，除清华同方、清华紫光和诚志股份是由清华大学发起上市外，其余7家公司包括紫光古汉、粤华电A、ST海洋、ST金马、ST宏峰、道博股份、万东医疗均为买“壳”上市，如此大规模的收购，清华企业集团意在长远。

*市场对博奥生物收购万东医疗不追捧!湖南大学收购湖大科教(600892)不到两年后割肉走了;2001年3月2日，4月27日，清华大学全资企业北京清华科技园发展中心用7411.89万元收购ST海洋29%的股权，2001年5月29日，股民追捧ST海洋，其收盘价为20.04元。2002年9月19日，ST海洋退市了!面对现实，股民对高科技买“壳”不再追捧。博奥生物收购万东医疗公告日前三个月(2001年11月28)万东医疗的收盘价为17.05元;2002年2月28日，万东医疗的收盘价为17.23元;公告日后三个月(2002年5月28)万东医疗的收盘价为15.51元，2002年12月31日万东医疗的收盘价为10.23元，与公告日前三个月股价相比，下跌40%。

(东方高圣投资顾问公司)《新财经》杂志社

2.中国华融资产管理公司 篇二

一、会议主题

面对挑战和机遇的企业设备管理:融合与管理创新。

二、会议议题

1. 政策解读

重点产业调整振兴规划:设备管理角度的政策涵义分析。

2. 探讨研究

(1) 技术创新与技术改造———设备管理新高度。

(2) 工业化与信息化融合中的企业设备资产管理发展趋势。

(3) 3G时代的到来, 对企业设备管理未来发展的影响。

(4) 泛在网络技术助力设备管理、节能降耗, 提升企业竞争力。

(5) 金融危机下如何解决企业技术改造融资难的问题。

3. 行业应用

(1) 电信运营商的设备管理增值服务分析。

(2) M2M (机器对机器) 协助冶金企业管理维护生产线。

(3) 设备远程监测的典型案例介绍。

(4) 能源效率及能源优化。

(5) 基于状态监测的设备管理、维修模式创新分析。

4. 宣传推动

(1) 全国设备管理宣传工作交流。

(2) 中国设备管理评估成果发布。

三、参会嘉宾

邀请国家发展改革委, 工业与信息化部, 中国工程院等有关部门领导及专家出席并演讲。

四、参会人员

各地政府主管工业领导、各企业单位主管生产、设备的领导和设备部门负责人;负责设备规划、选型、采购的相关部门负责人;从事设备管理与维修工作的工程技术负责人、技术骨干;负责企业节能减排工作的部门负责人及工程技术人员;各相关高校、研究院所的研究人员, 国内外提供先进适用技术的品牌公司负责人。

五、会议联系

3.中国公司管理全球垫底? 篇三

研究者们从三个方面对公司的管理进行了评价，包括：第一，监督——管理者对公司发生的一切是否很清楚，能否很好地利用有关信息；第二，目标——公司是否设定了合理的目标，目标和结果不一致时又是如何采取行动的；第三，激励——公司在基于工作表现给予员工合理提升和奖励方面做得如何，能不能保证表现最好的那些员工不辞职。

在被调查的20个国家里，美国、日本和德国的管理表现最好，而巴西、中国和印度的分数则最低。其中，美国在零售、卫生保健和制造行业的整体管理评分最高。但是美国的学校管理似乎相对落后，位居英国、瑞典和加拿大之后，排名第四。美国、印度和中国在管理中更喜欢激励，监督和目标用的相对少，特别是在制造业。日本、瑞士和德国则正好相反，使用监督和目标设定远多于激励。

不过，即便在同样的国家和同样的行业里也有着很大的不同，这要归因于公司的所有制情况。各个国家和行业的国有企业管理评分一般都较低，而且在激励方面做得特别差劲：国有企业一般按任期而非表现来决定提升，也不会裁掉表现一直不好的员工。

家族企业分数更低，特别是那些由长子继承CEO之职的公司。如果选择一个跟家族没有关系的CEO，企业的管理一般会更好。

还有不少创始人运作的公司分数也不高。这通常是因为创始人在公司初创期表现得很有眼光也很有动力，但随着公司的成长，维持一个稳定的日常管理水平所需的能力就不一样了。

4.中国管理咨询公司排名 篇四

1.麦肯锡咨询公司 2.罗兰贝格咨询公司 3.IBM全球企业咨询服务部 4.科尔尼咨询公司 5.正略钧策咨询公司 6.AMT咨询 7.埃森哲咨询公司 8.凯捷咨询公司 9.华夏基石咨询集团

10.爱维龙媒咨询集团 11.北大纵横咨询公司 12.翰威特咨询公司 13.波士顿咨询公司 14.盖洛普咨询公司 15.毕博管理咨询 16.天元鸿鼎咨询集团 17.锡恩咨询公司 18.和君创业咨询公司 19.理实国际咨询集团 20.北京市长城战略研究所 21.佐佑咨询公司 22.世纪纵横咨询公司 23.北京零点研究集团

24.上海天强投资管理有限公司 25.远讯咨询集团 26.美式咨询公司

27.北京信永方略管理咨询有限公司28.北京朴智管理咨询有限公司 29.北京九略管理咨询有限公司

30.新生代市场监测机构有限公司 31.广东现代国际市场研究有限公司 32.北京环亚市场研究社 33.北方亚事资产评估有限公司 34.深圳泛中（AMR）市场资讯公司 35.北京博采企业形象研究中心 36.广东大通市场研究有限公司 37.北京铭略管理有限咨询公司 38.北京赢思强投资咨询有限公司 39.北京开卷图书市场研究所 40.北京捷盟管理咨询有限公司 41.北京勺海市场研究公司

42.北京中电力企业管理咨询有限公司 43.雅兴市场研究公司

44.北京汉鼎世纪咨询有限公司 45.北京国富创新管理咨询有限公司 46.深圳市深远企业顾问有限公司 47.北京求是联合管理咨询有限公司 48.北京中企联企业管理咨询顾问有限公司49.东方市场研究

50.北京中通网信息咨询有限公司 51.北京多星管理咨询有限公司 52.北京华通人市场信息有限责任公司 53.北京嘉丰融通咨询有限公司

54.IDC（InternationalDataCorporation）55.北京美兰德信息公司

56.北京永达信工程造价咨询有限公司 57.广州市致联市场研究有限公司 58.北京成伟企业管理咨询有限公司

59.北京西杰优盛管理咨询有限公司 60.北京联合智业企业发展研究院 61.北京中化企协管理咨询中心 62.天津市智道管理科技咨询有限公司 63.视野国际财务顾问(上海)有限公司 64.北京博原慧达企业顾问有限公司 65.上海通和企业咨询有限公司 66.上海复济企业管理咨询有限公司 67.北京神州旗舰市场调查研究公司 68.深圳市绩效企业管理顾问有限公司 69.上海万隆管理咨询有限公司 70.上海嘉和投资管理顾问有限公司 71.北京索荣管理咨询有限公司

72.北京中清汇通市场信息咨询有限公司73.上海新世纪企业管理咨询有限公司 74.深圳市安信达咨询有限公司 75.上海慧泉企业管理咨询有限公司 76.北京松立技术咨询有限公司 77.上海专才管理顾问有限公司 78.广东中咨联管理顾问公司 79.深圳金视角管理咨询有限公司 80.深圳南方略营销管理咨询有限公司 81.上海嘉和投资管理顾问有限公司 82.天津爱波瑞管理咨询有限公司 83.深圳市中大方略管理咨询有限公司 84.上海本原企业管理咨询有限公司 85.山东瑞华管理咨询有限公司 86.上海博意咨询有限公司 87.北京安瑞普咨询有限公司 88.上海世佳企业策划有限公司

5.中国华融资产管理公司 篇五

我国以及管理的政策体系：

2003年非典以前，中国的应急管理属于单灾种防灾减灾阶段，各部门几乎是单独负责所辖领域的抢险救灾和灾害预防，2003年非典以后，才进入综合化应急管理阶段，06年颁布《国家突发公共事件总体应急预案》，2007年，颁布《突发事件应对法》。

中国应急管理的政策体系构成是“一案三制”即应急预案、应急体制、应急机制、应急法制。

2006年，国务院发布《关于全面加强应急管理工作的意见》强调以社区、乡村、学校等基层单位为重点，全面加强应急管理工作，进一步明确了职责，确定专兼职的工作人员或机构，制订各类应急预案。应急体制遵循统一领导、综合协调、分类管理、分级负责、属地管理的原则。

应急机制有预防与准备机制、预警与监测机制、救援与处置机制、善后于恢复机制组成。

应急法制方面，2004年，紧急状态入宪，2007年11月1日，《突发事件应对法》生效。

国外应急管理现状对我国的启示：

启示之一： “防患于未然”，是应急管理首先要牢固树立的工作思维方式

启示之二：加强快速救援的联动机制建设，是应急管理的关键部分

6.中国金融资产管理公司的发展出路 篇六

【作者：信达资产管理公司 陈义斌】

与一般公司不同，信达、华融、长城、东方四家资产管理公司1999年成立伊始，经国家批准的《公司章程》就标定了十年的生死大限。由资产管理公司开创的我国金融不良资产处置事业在1.3万亿元不良资产处置完毕后是否就是“矫兔亡”，而要“走狗烹”呢？在我国金融体制大改革的背景下，今后资产管理公司如何发展？值得关注。

一、从资产管理公司的资产处置看资产管理公司的出路

1．资产管理公司的资产处置业务分析。

资产管理公司成立后，四家资产管理公司共从四大国有银行等价收购1.3万亿元不良资产。对这些资产，资产管理公司分成债权资产和股权资产，采取了不同的管理和处置模式。

股权资产指资产管理公司购买的银行剥离资产中，按国家要求，把这部分债权转为对债务主体出资（股权）的资产，又称债转股资产。债转股资产实质上是国家赋予资产管理公司两大任务之一——促进国有企业扭贫脱困的载体。短期讲，这一任务的完成办法是对这部分资产进行停息处理，减少国有企业的财务负担；长远讲，是利用这部分资产作为资产管理公司的出资，建立现代企业制度，实现国有企业的股东多元化，对抗国有企业实际存在的内部人控制，进而消除或减弱国有产权主体缺位带来的国有资产经营风险。

债权资产指资产管理公司购买的银行剥离资产中，除去股权资产以外的部分。资产管理公司主要通过债务追偿、折让减免、债权转让、实物资产出售拍卖、破产清偿等方式进行最终处置。这部分资产占资产公司收购总额的绝大部分，具有明显的“冰棒效应”，即处置时间越长，整体资产质量越差，因此，是资产公司不断加快处置的首选。据人民银行统计，截至2002年底，四家金融资产管理公司累计处置债权类资产3014.42亿元，回收资产1013.18亿元，其中，回收现金674.82亿元，处置资产占债权资产总量的三分之一，从这个进度看，资产管理公司在十年内完成这部分资产的处置不成问题。

2．债转股资产的处置和可能归宿

按照债转股的四大条件：产品有市场、设备较先进、管理班子能力较强、转股后能实现扭亏，债转股资产并不具有债权类资产的“冰棒效应”，实质上不是处置性资产，而是可经营

性资产。债转股的多数企业转股前能够按时付息，多数资产在银行的管理中也作为正常贷款对待。从国家对债转股企业的慎重选择和政策出台的背景看，债转股实际上是国家对国有企业的一种扶持和对“拨改贷”政策导致的国有企业资本金缺乏的回归。

债转股后形成的股权，如果在短短的十年大限内完成退出，只有两个途径，一是转让给投资者，四大资产管理公司有4600亿元（含银行委托转股资产）的债转股资产，以信达公司为例，在1700亿元的债转股资产中，主要是集中在煤炭、化工、冶金和有色行业这四大基础产业，其中煤炭占30.6%；化工占18%；冶金占16.6%；有色占6.6%。这些行业的企业一般资产额大，盈利能力差，许多涉及有关国计民生的矿山资源，外界资本愿不愿投资，国家政策允不允许尚且不说，如此巨量的资产在短期内我国的资本市场也无法消受。另一种途径是原企业回购，即便以五折的比例，也相当于抽走2300亿元的现金，这势必是“掀下包袱扛上石头”，对资金本就非常紧张的国有企业无异于“雪上加霜”，而且，回到单一股东模式，完全背离了脱贫减负、建立现代企业制度的债转股政策初衷。因此，这两条退出之路都很难行得通。

“十六大”提出的国有资产管理思路为债转股资产的归宿带来了新机遇。在持股数千亿元国有股权资产及日趋成熟的股权管理经验的背景下，比较合理的方式是把资产管理公司纳入国有资产管理体系，成为国有资产经营公司，切实参与转股企业管理，股权主体到位，把债转股的政策初衷和国有资产管理体制变革相结合，走出一条金融资本和产业资本交融的新路子。

二、新的不良资产需要专业机构不断处置和管理

把不良资产处置继续作为资产管理公司发展业务的关键是：是否存在一个源源不断的不良资产供应源。

市场经济具有产生不良资产的活水源头。不良资产的产生除偶然性的因素（如经营水平、投资目标失误等）外，系统性的产生原因是经济转轨、产业升级和经济的周期性波动。经济转轨、产业升级是社会进步的必然；历史发展也证实，不论何种特色的市场经济，经济的周期性波动是无法避免的。而且，在经济危机或金融风暴（如东南亚金融风暴、墨西哥金融危机）来临时，不良资产的源泉般的产生将变成井喷规模。这一点，无论在金融制度完善的美国、西欧诸国，还是在发展中的东南亚诸国，都证实是无可避免的。1988年，美国各种金融机构的不良资产高达7000多亿美元；2002年台湾的大型银行拍卖了高达2400亿元（新台币）的不良资产。日本银行、韩国银行的高不良资产也是一个不争的事实。

我国有一个庞大的不良资产蓄水池。2002年底，控制我国65%左右金融资源的四大国有商业银行按五级分类的不良资产率分别是，工商银行25.52%，中国银行22.37%，建设银行15.28%，尽管农业银行没有公布，但顶多处于工、建、中三家银行中间；另据央行统计，到2005年，国有商业银行的不良资产率才能降到15%以下。2002年底，我国四大国有商业银行的人民币各项贷款为10万亿元左右，就以20%计算，不良资产规模在2万亿以上。另外，其他金融机构的不良资产规模估计也不是个小数，2002年末，除四大国有商业银行以外的其他金融机构的人民币各项贷款规模为3万亿元，以经营状况中性的深圳发展银行为例，据报道，1999年，深发展的304亿元总贷款中，逾期和呆滞贷款之和就有102亿元。2002年，我国金融机构人民币各项贷款新增规模为2万亿元，以新增贷款的5%的不良资产率计算，每年将新增不良资产1000亿元。除银行类金融机构外，证券公司、大型投资公司也是不良资产的巨大源泉。

对不良资产的处置，重新搞一套人马和网络处置是既费钱又费力的事，显然利用资产管理公司的经验和网络，进行规模处置无论对银行还是对社会都是最经济的选择，问题的关键是对金融不良资产的处理能以市场化的形式运作。

三、以不良资产经营和处置为核心业务的大投行的发展之路

完善的市场经济不能消除不良资产的产生，那么，一个完善的金融市场，处置不良资产的专业机构就不可空缺。

从历史发展及其现状看，投资银行在最广阔的范围内是资本所有权与使用权交易的中介，是确定资本最佳使用方案、最佳使用方式、最佳使用对象的资本配置者。从这个意义上讲，我国目前的所谓投资银行还只能说在从事投资银行某些业务或是狭义的投资银行。而国际一流的大型投资银行，如美林、高盛、雷曼兄弟，则扮演了公司购并重组、基金管理、证券承销和经纪、风险资本、资产管理和处置、金融咨询等资本市场所需的众多角色。

资产管理公司具有开展以不良资产经营和处置为核心业务的竞争优势。资产管理公司的核心优势，第一是网络优势，有遍布各省的办事处，成为进入地方市场的触角，形成覆盖全国的营销网络；第二是先入为主的经验优势，不良资产处置以前在我国是新事物，通过资产管理公司的实践，正成为一项成熟业务；第三是客户资源优势，几年的处置业务，使资产管理公司具有了消纳不良资产的客户资源库。这些优势是大金融机构，如银行、大证券公司所不具备的，也是一些以投行、资产管理为主业的民营或股份制公司无力达到的。另外，资产管理公司已有从事投行业务的相关经验。在几年的处置中，资产管理公司创造象郑百文换壳重组、中纺机的行业重组、河北凌云的股权拍卖、酒钢宏兴上市等资本市场的一系列成功案例，在人才和声誉上为资产管理公司的业务转型创造了条件。

因此，结合资产管理公司的这些优势，其转型发展的合适目标应该是广泛意义上的、以不良资产经营和处置为核心业务的大型投资银行。

转型后，从我国金融体系的构成看，资产管理公司与商业银行会形成新的优势互补与协

调组合。在市场机制主导下，资产管理公司，自主选择、评估定价（摒弃政策性的等价定额收购方式）、协商收购新的资产，包括继续收购国有商业银行的不良贷款。客观上，这种收购将成为国有银行化解风险的一个可供选择。

四、资产管理公司作为大投行的业务模式

正象资产管理公司过去走过的道路一样，资产管理公司向大投行转型之路也是一条前人从未走过的探索之路，本文抛砖引玉，大致勾勒了资产管理公司未来的运作模式、管理体制和发展前景。

1．四家公司进行合并。在经过多年处置后，剩余资产是一种“少而精”的相对优质资产，进行集约经营，提高管理效率和经营效益，四大资产管理公司进行合并是应有之义。但合而为一未必明智，合为两家应是上策。从竞争意义考虑，两强存在的相互促进意义非常深刻，电信、民航打破垄断求进步，我们不能一开始就为资产管理公司提供滋生惰性的垄断温床。从资产规模上看，目前四公司手中掌握的政策性债转股资产和银行委托转股资产规模共计4600亿元左右，加上后期通过资产重组、证券化等方式累积的其他可经营资产，总额估计应有5000亿元以上，即便在短期内不能接受新的不良资产，也完全利于两家大型控股公司的精耕细作。

2．采取金融控股公司的管理体制。从国际经验看，重组业务（即狭义的投行业务）和企业管理业务（及狭义的资产管理）是资产处置的两翼，共同服务于资产增值的目的。未来的资产处置模式大致如图：

上述三项业务具有相对独立性，为推动各业务向专业化方向发展，对投行业务和企业管理应分别成立相对独立的投资银行和资产经营公司。各分公司在其决策范围内相对独立，在资源、信息、资金、人员方面则在集团的领导下，协调运作。

这种模式还与世界金融变革的方向相适应。当前随着投资者多元化的服务要求，金融控股公司等集团化模式已经成为金融变革的潮流，我们熟悉的花旗集团、汇丰集团、德意志银行集团都是典型的金融集团控股公司，资产管理公司参与国际不良资产处置的市场竞争，必须学习国外同行的手段，构筑合理的管理体系，否则，在竞争平台上就输与了对手。

3．转型之后的主要业务范围。转型之后，资产管理公司的发展目标是国际一流的投资银行，其核心优势和核心业务则在于不良资产的经营和处置业务。

一方面，以市场化手段继续收购新的资产，但不再是政策性的等价定额收购，而是按照市场原则自主选择、评估定价、协商收购。在经营目标上，由“最大限度地保全资产、减少损失”转变为“最大限度增殖资产、获取效益”，在接受价格和处置价格之间发掘巨大的利润空

间。在市场机制主导下，与其他金融机构形成新的优势互补与协调组合。

另一方面，它可以从事证券、投资、咨询等业务，而不仅限于资产管理范围之内的。利用资产公司原先从事资产管理范围内有关业务的经验，使资产公司可以在更广阔的范围内从事上市推荐及股票、债券承销，投资、财务及法律咨询与顾问，资产与项目评估，企业审计与破产清算等各项业务，从而发展成为集团化、全能型的真正投资银行。

7.3M中国有限公司 篇七

雷同:可持续发展的理念贯穿于3M公司经营活动从宏观到微观的各个层面之中, 大大小小的事例不胜枚举。比如, 3M在位于上海、苏州、广州, 投资建设的工厂, 都严格执行欧洲、美国的最严格的减排标准;再比如, 3M公司北京办事处经常邀请绿色环保行业内的专家, 举办节能减排的讲座等。在综合布线领域之中, 3M公司为可持续发展做出的最大努力, 便是对光纤到桌面的提倡和推广。大家都知道, 铜缆会散发很多热量, 造成能量的损耗;光缆不但不存在这种问题, 而且具有比铜缆更高的速率。因此, 在国内的综合布线项目中逐步实现光纤到桌面的应用, 对可持续发展具有极大的意义。3M公司能够为客户提供从商用到民用的一系列光纤到桌面的解决方案。我们在2009年所做的外交部、安全部的项目中, 都大量地应用了光纤到桌面的解决方案。我们还同网通、电信等运营商合作建设了一些试点小区 (例如北京睿海姆渡假村、凯旋城等) , 在这些项目中彻底舍弃铜缆, 全面采用光纤到户的解决方案;通过应用3M研发的易操作、低成本的小型光纤连接器, 实现了光纤入户端接之后, 与后端的ONU设备以及语音、数据、视频设备的联接。

记者:此次金融危机对很多制造型企业造成了很大的冲击。请问3M公司今年在综合布线领域是否也受到了一定的影响?

雷同:从全球看来, 经济不景气的状况对我们的撼动是很大的;但是就中国市场而言, 我们的业绩并未受到影响。拿我所在的电子电力通信事业部来说, 今年的业绩增长是非常可观的, 每个月的同比增长率都超过去年。仅以华北区为例, 今年就赢得了很多大项目。比如, 外交部新闻领事中心综合办公楼就全部采用我们的光纤到桌面的解决方案, 这个项目共有4000多点, 并且还有可能追加, 是我们承接的继中组部和“鸟巢”之后最大的一个光纤项目, 也是北京今年比较大的光纤项目之一。再比如华北第一高, 天津的“津门”、“津塔”项目, 也全面采用了我们的综合布线产品。此外还有山东潍坊的阳光大厦、山东高法以及北京三里屯SOHO项目等。

记者:今年3月, 当上海世博会美国馆寻找美国企业或民间机构的支持的时候, 3M公司首先响应, 成为其第一个赞助商。请问3M公司是出于何种考虑做出这一决定的?

雷同:作为一家美国本土的企业, 3M是道琼斯工业股票指数成份之一, 2009年位列世界500强企业中第351名。赞助世博会不但可以让更多的观众了解到3M成千上万的创新产品, 而且为我们公司的企业宣传搭建了一个非常好的平台, 更可为3M在中国的持续发展的历程写下浓重的一笔。

8.兄弟公司在中国诞生，伴中国成长 篇八

很多看似平常的小事，兄弟（中国）都是一点一滴积累起来的。兄弟（中国）开始只认养了上海数百平米的绿地，渐渐地到现在全部加起来约有数十平方公里，如果再加上其在中国各地的植树造林活动，公司员工为地球做出的贡献不容小觑。

就像认养绿地，在沙漠等地植下树木一样，在打印机方面进入中国市场较晚的兄弟（中国），已在很多领域成为实力强大、市场占有率高的企业。

“我们是一家具有百年历史的企业，尽管在中国的公司还只有十年”，尹炳新说。百年是十个十年组成的。如今兄弟（中国）在中国已经迈出了百年中的第一个十年之步，步履十分坚定。

“伴中国成长”的十年

成立十周年时，兄弟（中国）商业有限公司于2015年8月18日在上海静安香格里拉大酒店举办了盛大的十周年庆典活动。Brother集团法人代表董事社长小池利和、兄弟（中国）董事长加藤和利、总经理尹炳新出席活动，中国时尚界领军人物瘦马、艺高高创始人曹启泰、上海广播电视台综艺部首席主持人陈辰女士同时在庆典上闪亮登场，与Brother集团总部高层代表、来自全国上百家媒体、全国核心经销商以及到场的兄弟（中国）员工600余人共同见证了Brother在中国成长十年的辉煌硕果。

尹炳新在庆典上畅谈了兄弟（中国）建立之初所经历的艰辛与努力，他表示正是依靠内部组织体制与外部经销商制度的不断强化，才在挑战中实现了成长。

赵卫明作为代理商，畅谈了他眼中的兄弟（中国）。“兄弟（中国）与其他品牌的不同，在于兄弟（中国）不是看重眼前的利益，而是通过和合作伙伴实现共赢的商业模式，来达成长远发展战略。”赵卫明期望和兄弟（中国）继续建立长期、稳定的战略合作关系。

如何诠释Brother（兄弟）这个词？瘦马从时尚人士角度出发，用“brave（勇敢）、real（真实）、open（开放）、together（共同）、helpful（助人精神）、equal（平等）、regular（大众）”7个英文单词，重新解读了Brother的含义。笔者看到，常年在美国工作的小池利和社长，听到这样解读Brother时，不住地点头称是。在此次庆典中，小池大概是唯一不懂中文的日本人，但他是全球业务的负责人，用这样的诠释方法来看待兄弟公司，他自然脸上有光，而对兄弟（中国）的评价也更上一层楼。

十年来的经营，让兄弟（中国）实现了跨越式的发展，“伴中国成长”绝非一句面子上的话。

兄弟（中国）许多个“第一”

演艺圈的人对企业的感受，或许会代表部分消费者的心声。

曹启泰以与兄弟（中国）合作的万人艺术展感慨在与“兄弟人”的合作过程中，感受到由于共同的价值观而产生的共鸣。“兄弟员工以挑战精神对应万人艺术展，保障各项创意与运营活动顺利完成”，曹启泰说。他憧憬与兄弟（中国）再创跨界合作的新愿景。

“我希望能与兄弟（中国）在艺术品电商领域试水。”曹启泰说。至于兄弟（中国）的产品能在哪些方面与艺术家合作？看看其产品内容，也许能找到答案。

在8月18日的庆典上，笔者看到了那里体验展示区展示的兄弟（中国）的许多个“第一”：Brother集团在中国上市的第一台彩色数码打印机HL-3040、兄弟（中国）唯一一台黑白喷墨传真机FAX-3360以及中国第一台A3喷墨一体机MFC-5490等。在家用缝纫机产品中，以Hello Kitty机型和中国市场新上市的裁切机等，成为该公司热销机型的重要代表。

在办公类产品方面，兄弟公司生产的多功能一体机MFC-7360，连续3年蝉联IDC数据NO.1。可实现连续打印10000页不卡纸的MFC-7380等打印机，是专为中国办公用户开发的产品。

兄弟（中国）为应对银行、医院和税务等大型企业及政府机构的行业需求，开发了一系列的高效能产品。其中HL-6180DW是Brother黑白激光打印机产品线中性能最高的一款，这款高速黑白激光打印机每小时打印的纸张连在一起，长度可超过712米。

高速馈纸式扫描仪、专为电力电信开发的标签打印机、高速商用缝纫机也在为不同领域和各行业带来便利。

这些产品应是艺术家寻找工业品与日常生活、与每日的工作连接点的重要内容。曹启泰等艺术家在组织万众参与型艺术活动时，正在通过兄弟（中国）的产品，寻找到一个又一个新的突破点。

过去的十年与未来的十年

2005年，兄弟（中国）成立。

十年来，兄弟（中国）除上海总部外，陆续在全国成立了6家分公司及遍布各地的众多经销商点与维修站。

今年8月来中国参加庆典的成田正人先生，是公司成立后的第一任总经理。正是他在任期间，提出了“在中国诞生、伴中国成长”的企业理念。如今已经年近六十的成田先生，依旧精神矍铄，活力四射。公司成立时的理念让成田先生看到了一个个具体的成果：十年间，兄弟（中国）的事业领域已经拓展至包括以打印机、多功能一体机、传真机、标签打印机、扫描仪等产品为代表的打印及解决方案事业，这些性价比卓越的产品满足了各个领域客户的需求，为政府机构、大型企业内的工作组、中小企业等SOHO用户提供了便利、舒适、高效的办公打印解决方案。

在成田之后接任总经理的是桥本安弘先生。笔者在庆典会场也见到了他本人。“回到日本后，我负责公司的品牌宣传等业务”，桥本告诉笔者。桥本任总经理期间，凭借过硬的打印品质和卓越的品牌服务意识，为兄弟（中国）斩获众多企业类和产品类奖项。除获得政府采购信息报评选的年度全国政府采购打印机首选品牌、IT168、天极等主流IT媒体年终大奖等十多项奖项外，兄弟（中国）更是上海市长宁区政府经济发展贡献奖的多年得主。而以家用缝纫机、绣花机、电脑花样裁切机为代表的家用机器事业，也为DIY创作增添了无限乐趣，让生活充满惊喜与色彩。在中国成功地进行生产、市场营销及品牌宣传，是今天桥本升任公司全球品牌负责人的主要原因。

在8月18日的庆典上，小池社长上台为加藤董事长颁发十周年纪念品，以及为尹炳新颁发社长奖。社长奖是公司一年一度为了表彰取得突出成绩的员工而设立的一项奖励制度。兄弟（中国）从100多家分支机构中脱颖而出，在十周年之际取得社长奖，这不仅是集团给予兄弟（中国）的崇高荣誉，也是对于兄弟（中国）过去十年的肯定和对未来的鞭策。

回首过去的十年，兄弟（中国）已经取得了不俗的业绩。“今后的十年，兄弟（中国）将继续强化开拓4-6级经销商网络。在已有的销售网点的基础上，以在未来会高速发展的4-6级城市为中心，拓展新的销售网点。”尹炳新说。

在中国的开发团队，将更深入地捕捉来自中国客户的需求，聆听中国客户的声音，为客户提供解决方案。

Brother作为一家拥有100多年历史的国际化品牌企业，目前已在全球40个以上的国家和地区拥有研究开发基地、生产基地以及销售公司。“除了日本之外，兄弟公司只有在中国有全套的研发、生产及销售系统。”尹炳新自豪地对记者说。伴随着全球化进程的不断推进，兄弟集团把高速发展的中国市场作为未来发展的重要基地。

9.2012年中国管理咨询公司排名 篇九

1.麦肯锡

2.埃森哲

3.罗兰贝格咨询

4.毕博管理咨询

5.波士顿管理咨询

6.科尔尼企业咨询

7.通用咨询国际

8.翰威特咨询

9.美世咨询

10.汉普管理咨询(中国)有限公司

11.北京和君创业咨询有限公司

12.北京北大纵横管理咨询有限责任公司

13.新华信市场研究咨询有限公司

14.上海AC尼尔森市场研究公司

15.盖洛普（中国）咨询有限公司

16.北京零点研究集团

17.央视-索福瑞媒介研究有限公司

18.北京朴智管理咨询有限公司

19.北京市长城战略研究所

20.北京铭略管理有限咨询公司

21.广东大通市场研究有限公司 22.北京博采企业形象研究中心

23.上海天强投资管理有限公司

24.北京环亚市场研究社

25.益普索（中国）市场研究咨询有限公司

26.赛诺市场研究公司

27.华南国际市场研究公司

28.北京华夏基石人力资源顾问有限公司

29.北京慧聪国际资讯有限公司

30.北方亚事资产评估有限公司

31.深圳泛中（AMR）市场资讯公司

32.北京赢思强投资咨询有限公司

33.央视市场研究股份有限公司

34.北京理实佳讯企业管理咨询有限公司

35.北京九略管理咨询有限公司

36.新生代市场监测机构有限公司

37.广东现代国际市场研究有限公司

38.远讯咨询集团

39.北京信永方略管理咨询有限公司

40.北京开卷图书市场研究所

41.雅兴市场研究公司

42.北京汉鼎世纪咨询有限公司

43.北京华通人市场信息有限责任公司 44.北京勺海市场研究公司

45.北京中电力企业管理咨询有限公司

46.天津市智道管理科技咨询有限公司

47.北京神州旗舰市场调查研究公司

48.IDC（International Data Corporation）

49.北京美兰德信息公司

50.视野国际财务顾问(上海)有限公司

51.北京博原慧达企业顾问有限公司

52.深圳市绩效企业管理顾问有限公司

53.北京松立技术咨询有限公司

54.江苏现代资产投资管理顾问有限公司

55.北京国富创新管理咨询有限公司

56.深圳南方略营销管理咨询有限公司

57.深圳市深远企业顾问有限公司

58.北京求是联合管理咨询有限公司

59.北京成伟企业管理咨询有限公司

60.北京中清汇通市场信息咨询有限公司

61.北京嘉丰融通咨询有限公司

62.上海通和企业咨询有限公司

63.上海复济企业管理咨询有限公司

64.北京永达信工程造价咨询有限公司

65.广州市致联市场研究有限公司 66.上海嘉和投资管理顾问有限公司

67.上海嘉和投资管理顾问有限公司

68.北京索荣管理咨询有限公司

69.济南金盛通咨询管理有限公司

70.上海万隆管理咨询有限公司

71.上海新世纪企业管理咨询有限公司

72.青岛创杰管理咨询有限公司

73.浙江省企业管理咨询服务公司

74.杭州思达管理咨询有限公司

75.上海专才管理顾问有限公司

76.广东中咨联管理顾问公司

77.北京中企联企业管理咨询顾问有限公司

78.东方市场研究

79.北京中通网信息咨询有限公司

80.北京多星管理咨询有限公司

81.北京捷盟管理咨询有限公司

82.北京西杰优盛管理咨询有限公司

83.北京联合智业企业发展研究院

84.北京中化企协管理咨询中心

85.深圳市华景企业管理咨询有限公司

86.山东瑞华管理咨询有限公司

87.深圳金视角管理咨询有限公司 88.上海世佳企业策划有限公司

89.深圳市思捷达企业管理咨询有限公司

90.东莞亿鑫企业管理咨询有限公司

91.深圳聚成企业管理顾问有限公司

92.上海博意咨询有限公司

93.北京安瑞普咨询有限公司

94.天津爱波瑞管理咨询有限公司

95.深圳市中大方略管理咨询有限公司

96.深圳市安信达咨询有限公司

97.上海慧泉企业管理咨询有限公司

98.上海本原企业管理咨询有限公司

99.南京东方智业管理顾问有限公司