关于建立企业内训与外训机制

关于建立企业内训与外训机制

1.关于建立企业内训与外训机制 篇一

关键词：企业管理,激励机制,构建,策略

随着知识经济时代的到来,人力资源已成为现代企业的战略性资源,成为企业健康发展最核心的因素之一,只有拥有更多人才的企业才会成为市场竞争中的赢家。要吸引并激励各类人才为实现企业的目标而努力工作,关键在于构建一个科学有效的企业内部激励机制。激励是心理学的一个术语,也是企业人力资源管理的重要内容,主要指激发人的行为的心理过程。在企业管理中,激励可以理解为创设满足职工各种需求的条件,激发员工的动机,使之产生实现企业目标的特定行为的过程。激励机制是指在企业管理系统中,激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和,是激励活动的各项要素在运行过程中的相互联系、相互作用、相互制约及其与激励效果之间内在联系的综合机制。实际上,企业的管理者每时每刻都在有意无意运用着某种激励机制进行管理。实践证明,若管理者应用了不符合客观规律和企业实际的激励机制,就无法取得好的激励效果,最终导致企业绩效低落。反之,管理者若善于灵活运用符合客观规律和企业实际情况的激励机制,就会产生好的激励效果,有助于企业吸引人才,实现企业目标。

1 构建企业激励机制应遵循的原则

1.1 目标结合原则

企业目标是企业凝聚力的核心,它体现了职工工作的意义,能够在理想和信念的层次上激励全体职工。建立激励机制的目的是通过激励机制形成推动力和吸引力,引起并维护实现企业目标责任制的行为,并通过绩效评价获得自豪感和相应的奖酬,最终对自己实现企业目标的行为起到强化作用。所以管理者在构建企业激励机制的过程中要不断地为员工设立可以看得到、在短时间内可以达到的目标,让员工能在完成工作目标后获得成就感和满足感。

1.2 物质激励和精神激励相结合的原则

物质激励即通过物质刺激的手段激励职工工作。它的主要表现形式有正激励和负激励,正激励包括发放工资、奖金、津贴、福利等形式;负激励包括罚款、降薪等形式。对于物质激励的起源,可以追溯到管理学家雪恩提出的经济人假设理论,他认为,在一定的社会条件下人们基本上是受经济性刺激物激励的,金钱及个人奖酬是使人们努力工作的唯一激励。企业要想提高职工的工作积极性,唯一的方法是给予经济性报酬。而行为科学和现代人力资源观点认为,人类不但有经济上的需要,更有精神方面的需要。精神激励就是用精神因素激励职工努力工作,使职工在精神方面得到满足感。企业管理的实践也证明,仅用物质激励在短时间内可能管用,但时间长了,就会失效。同时,物质激励本身也存在一些缺陷。美国管理学家皮特的研究发现,仅仅采用奖励来激励会带来一些副作用,会使大家在工作中彼此封锁消息,影响工作的正常开展甚至整个企业的工作风气,导致员工之间的恶性竞争。而精神激励是在较高层次上调动员工的工作积极性,其激励深度大,持续时间也较长。所以,企业单用物质激励不一定能起作用,必须把物质激励和精神激励有机结合起来,才能真正调动广大员工的工作积极性。

1.3 外部激励与内部激励相结合的原则

激励的实质是满足人们的需求,赫茨伯格的“双因素理论”将马斯洛的需要层次论划分为保健因素和激励因素,凡是满足职工生存、安全和社交需要的因素都属于保健因素(外部因素),如工资、奖金福利、人际关系等;满足职工自尊和自我实现需要的因素是内在激励因素(内在激励),即员工能从工作本身取得很大的满足感、新鲜感、光荣感和自我实现感。赫茨伯格认为,激励因素和保健因素是互不相关的,具备激励因素导致“满意”,缺乏激励因素导致“没有满意”;具备保健因素导致“没有不满意”,缺乏保健因素导致“不满意”。有人作过一个实验,将幼儿分为两组让他们绘画,对其中一组承诺画得好可以得到奖励。次日,实验者让这两组自由画画,但宣布不再发奖。结果,曾经得过奖的那一组幼儿画得最少,画得最慢。可见,外部激励虽能一时见效,但从长远来说,却削弱了幼儿的绘画动机,而内在激励产生的工作动力远比外部激励要深刻和持久。心理学上有一个“德塞(DECI)效应”实验,就证明了外部激励会削弱内部动机,进而影响人的积极性。因此,在构建企业激励机制时,企业管理者应按人本管理的思想,坚持外部激励与内在激励相结合的原则,并从外部激励向内在激励转变。

1.4 正激励与负激励相结合的原则

激励并不仅仅是奖励,它也包括如罚款、降职、辞退、开除等等一些负激励措施。当代行为改造激励理论的代表人物哈佛大学教授斯金纳认为,运用“强化”手段可以改造人们的行为。正激励是用某种有吸引力的措施如认可、赞赏、增加工资、提拔等方式对员工的某一行为进行肯定和强化,从而使员工在类似条件下重复这一行为。负激励是预先告知员工某些行为不符合企业的要求及其可能引起的后果,这些后果可以是带有强制性,甚至是威胁性的,如批评、罚款、降职、辞退、开除等等,从而消除员工类似行为重复发生的可能性。因为一个激励机制一旦得到有效实施,它不仅仅作用于当事人,而且还会间接地影响到企业的其他人。所以科学的激励机制应该包含正激励和负激励两个方面,这样可以让员工明白自己什么样的行为会带来什么样的后果,把激励的手段、方法与激励的目的有机地结合起来,从而达到激励手段的效果的一致性。但是,从现代企业管理的理论和实践中发现,在员工激励中正面激励的效果远大于负面激励的效果,越是素质较高的人,负激励产生的负面作用就越大。企业管理者应该认识到,正负激励都是必要而有效的,要根据不同的情况和管理对象制定正激励和负激励相结合的企业激励机制,并侧重运用奖励性的手段来激励员工做出实现企业目标的行为。

1.5 民主公正原则

美国心理学家亚当斯在大量调查的基础上发现,员工的工作态度和积极性不受其所得报酬的绝对值影响而是受其所得到的相对值的影响,企业员工往往通过社会比较或历史比较来判断自己是否受到了公正对待,从而影响自己的情绪和公正态度。企业管理者应尽可能公正无私地对待每一个员工,做到一视同仁,一碗水端平,并按照同一标准进行奖罚,否则将产生负面效应。但需要注意的是,民主公正绝对不是平均主义,平均分配奖励不但不会产生任何激励作用,还会造成类似“三个和尚没水吃”一样懒散、推诿、等、靠、要的恶劣工作风气。调查研究发现,如果在一个企业实行平均奖励制度,资金与工作态度的相关性只有20%;而进行差别奖励,则资金与工作态度的相关性能够达到80%。因此,企业管理者必须根据多劳多得、奖勤罚懒、按绩效付酬等民主公正的原则来建立激励机制,以保证激励机制的有效性。

2 现代企业构建企业激励机制的措施

人力资源是现代企业的战略性资源,也是企业发展的最关键因素,而激励是人力资源的重要内容,从上面的论述可以发现,构建激励机制的出发点是满足员工的需要,并以此作为一种诱导因素,达到调动员工工作积极性的目的。所以,制定科学的分配制度和行为规范是构建激励机制的核心,企业可以根据自身的特点采用不同的激励机制。笔者认为,在现代企业中比较有效的激励机制主要有员工参股、员工参与管理、荣誉激励及多层次、多手段相结合等方式。

2.1 员工参股方式

员工参股方式的理论基础是员工如果没有持有本企业的股权,则企业的效益再好,企业发展再快,都与员工本人的利益无关,因而员工很难有工作的积极性和主动性。让员工持有本企业的股份可以激励经营者和职工安心在企业长期干下去,使职工集劳动者和所有者于一身,从而激励员工为企业做出更大的贡献。深圳市体改办在对本市高新技术企业实行内部员工持股试点的调查中发现,内部员工持股制度是推动高新技术企业发展的一条非常有效的途径。实行了员工持股制度的企业,其资产规模和经济效益每年都有较大的发展,如蛇口紫金电子公司自1997年实行内部员工持股试点后,业务不断拓展,技术开发人员由30人增至90人,销售收入从试点前的8000万元增至1.5亿元,利润由200万元增至1000万元左右,经营势头良好,经济效益稳定提高。又如永华电子系统股份公司是深圳市首家实行科技人员技术入股的公司,科技骨干的积极性和创造性得到充分发挥,目前已成为具有一定规模的科技型企业集团。

2.2 员工参与企业管理的方式

参与管理就是指在不同程度上让员工和下属参与企业的决策过程及各级管理工作,让下级和员工与企业的高层管理者处于平等地位,共同研究和讨论企业中的重大问题,现代人力资源管理的实践经验和研究表明,现代员工都有参与管理的要求和愿望,创造和提供各种机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与管理,容易形成对企业的归属感、认同感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要。在我国企业管理的实践中,职工参与企业决策和企业管理的渠道有很多,其中,职工通过职代会代表参与企业重大决策的形式较为普遍,但目前企业职代会往往流于形式,起不到应有的作用。现代企业的管理者应该将这一传统的企业管理方法纳入现代企业的激励机制中,进一步完善和健全,实现员工参与企业管理的愿望。

2.3 荣誉激励的方式

荣誉是众人或企业对个体或群体的崇高评价,是满足人们的自尊需要、激发人们在工作中奋力进取的重要手段。荣誉激励成本低廉,但效果很好。每个人都有荣誉感,要设法让员工们感觉到如果自己做出成绩,就会受到每个人包括总经理、总裁的尊重,并认识到荣誉感的崇高性。因此,设定荣誉激励机制是企业管理者的一个重要工作职责。荣誉激励的方式在西方的企业管理中用得比较普遍,这是一种比较有效的激励机制,例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”,当公司员工按要求完成了他的年度任务,他就被批准为下一年度“百分之百俱乐部”的成员,他和他的家人会被邀请参加隆重的俱乐部集会。结果是IBM公司的雇员都以进入“百分之百俱乐部”为荣,并将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为自己工作的第一目标,这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求,取得了良好的激励效果。

2.4 多层次、多手段相结合的激励方式

现代企业为了满足不同员工的不同需求,既注重工资与奖金的激励,也注重在物质和精神等方面实行多种层次、多种形式的奖励。在这方面,联想集团的激励机制可以给我们很多启示。联想集团认为,激励机制应该是一个开放化、多元化的系统,应该随着时代、环境、市场形式、管理对象的变化而不断变化,建立多层次、多手段相结合的激励机制,这也是联想集团近年来不断创造骄人业绩、实现快速发展的一个重要原因。在20世纪80年代,联想公司主要注重培养员工的集体主义和满足员工基本的物质生活要求。进入20世纪90年代以后,联想公司发现员工对物质的需求尽管很高,但他们更加重视在工作中实现自我价值。为此,联想集团制定了新的激励机制,那就是根据高科技企业发展的特点,根据员工的不同工作性质、身份类别、绩效考核等因素创设了多种层次、多种形式的激励机制,激励员工在多条跑道上发展,例如让有突出业绩的业务员和销售人员的工资和奖金比他们的直接领导还高许多,使他们能安心现有的工作岗位,而不是一门心思地只想往企业的领导岗位上发展,员工也不再认为只有做管理人员才能体现自身价值,而是把全部精力和才华都投入到最适合自己的工作中去。不管在哪个岗位,只要能创造出优秀的业绩,就能获得自己满意的工作报酬和奖励,从而体现出自己的价值。另外,联想集团非常重视调查了解员工最需要什么,并结合企业的发展情况给员工分析这些需要哪些是合理的,哪些是不合理的;哪些是主要的,哪些是次要的;哪些是现在可以满足的,哪些是需要员工和公司今后努力才能得到的,在此基础上制定出多层次、多手段相结合的措施,从而影响员工行为和需求的改变,将员工的个人需求和发展目标同企业的需要与目标紧密联系在一起,让他们心甘情愿地为实现企业目标而努力工作。

3 结束语

管理是一门科学,更是一门艺术,现代企业管理的核心是人的管理,企业的市场竞争归根结底是人才的竞争,而吸引人才、留住人才、用好人才、管理人才的关键在于建立科学有效的企业内部激励机制。一个科学有效的激励机制可以最大限度地调动企业员工的工作积极性,鼓励企业员工持久地向创造优秀绩效的方向发展。人力资源管理是管理人的艺术,是运用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术,无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性,因此企业一定要重视对员工的激励,根据实际情况,综合运用多种激励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系, 最终实现企业的目标,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]杨建良.人的动力激励[M].上海:同济大学出版社,2001.

[2]魏杰.企业前沿问题——现代企业管理方案[M].北京:中国发展出版社,2001.

[3]冯虹.现代企业人力资源管理[M].北京:经济管理出版社,1999.

[4]孙彤.组织行为学[M].北京:高等教育出版社,1998.

[5]张守德.论企业的激励机制[J].市场现代化,2007(15).