工程项目管理与项目管理的区别

工程项目管理与项目管理的区别（通用12篇）

1.工程项目管理与项目管理的区别 篇一

系统集成项目管理工程师和信息和信息系统项目管理师区别

系统集成项目管理工程师是中级；

信息系统项目管理师是高级。

级别不一样。

软考中有3个资格涉及所谓“信息系统管理”，其中信息系统项目管理师（高级）、系统集成项目管理工程师（中级）面向项目整个生命周期的过程管理，信息系统管理工程师面向信息系统的日常应用和维护。这3个资格的岗位要求说明如下： 信息系统项目管理师要求能够掌握信息系统项目管理的知识体系，具备管理大型、复杂信息系统项目和多项目的经验和能力，具有高级工程师的实际工作能力和业务水平。信息系统项目管理师合格证书是申报高级项目经理的条件之一。系统集成项目管理工程师要求能够掌握系统集成项目管理的知识体系和具备管理系统集成项目的能力，具有工程师的实际工作能力和业务水平。系统集成项目管理工程师合格证书是申报项目经理的条件之一。

信息系统管理工程师要求能够对信息系统的功能与性能、日常应用、相关资源、运营成本、安全等进行监控、管理与评估，并为用户提供技术支持，具有工程师的实际工作能力和业务水平。

考生应根据自身的岗位能力、职业发展要求和知识结构，选择报考相应资格。

2.工程项目管理与项目管理的区别 篇二

关键词：电子档案,传统档案管理,区别

近年来, 随着电子信息技术发展, 办公自动化、标准化、网络化逐渐完善。现代计算机技术和通信技术在办公室日常工作中的广泛应用, 从根本上改变了传统的办公方式, 实现了办公自动化, 但是同时对机构内部的档案管理产生了巨大的冲击。针对电子档案不同于纸质档案的特点以及电子档案管理中存在的问题, 档案管理人员除不断提高政治素质、专业素质之外, 还应熟练掌握新技术和电子档案管理软件的使用技巧, 树立全面质量管理意识, 在档案鉴定、分类整理、归档、保管和利用等方面提高管理水平。

1 电子档案

电子档案是指人们在社会活动中形成的, 以计算机盘片、磁盘和光盘等化学磁性材料为载体的文字材料。它主要包括电子文书、电子信件、电子报表、电子图纸等等。

电子档案有别于传统的档案档案, 它必须通过复杂的编码和解码过程, 才能提供利用, 与载体没有必然的联系, 它可以复制并存储于不同介质之中, 利用者只要获得允许, 就可以随时随地调出查阅所需的档案信息。

与纸质档案比较, 电子档案有以下几个特点:

a.电子档案不再是直观的纸质档案, 它需要借助现代办公设备才能阅读利用;

b.电子档案可以直接由计算机等现代办公设备迅速地处理和传递;

c.电子档案的利用是可共享的, 也不再受时间和距离的影响;

d.电子档案的保存条件和环境要求与纸质档案不同, 它对保存场地的面积要求不高, 而对环境的温湿度、防磁性等条件的要求很高。

2 电子档案与纸质档案共性

电子档案与纸质档案间存在共性。档案信息的记录载体变迁的影响, 即第一, 电子档案依然是实体档案;第二, 电子档案依然具有原生性;第三, 电子档案依然具有相同的价值形态及其变化规律;第四, 电子档案的信息与载体依然是不可分离的;第五, 电子档案已然完全由现行电子文件转化而来;第六, 电子档案依然是真实的历史记录。纸质档案与电子档案在管理上有共性, 也有差异。有共性是因为电子档案也是档案, 具有档案的一般特性和性能, 有差异是因为电子档案毕竟不是纸质档案, 他有自己的特点, 电子档案的特性是:数字化的信息形态、对设备的依赖性、载体的非直读性、信息与载体的相分离性、信息的易更改性、信息的共享性等。这些特性决定了电子文件收集、整理、归档、上交档案馆的复杂性, 电子档案长期保存的困难性, 电子文件、电子档案在管理和开发利用中的严重不安全性, 创建电子文件归档与电子档案管理的理论、方法、技术、标准的复杂性。

3 电子档案与传统档案的区别

3.1 电子档案的归档方式与传统档案不同。

电子档案由于采用电子编码技术, 可以编辑修改而不留痕迹, 载体无法固定, 某些鉴别档案原始凭证性的关键信息也可以更改, 使电子档案的原始凭证性的关键信息也可以更改, 使电子档案的原始凭证性辨别变得复杂而困难。因此, 电子档案在形成过程中要随时进行数字签名、信息认证、身份验证和加密保护, 保证档案在传输、处理过程中不会出现错误, 以确保档案部门收到的电子档案的原始性、真实性和准确性, 保证电子档案的法律凭证地位。

3.2 电子档案的归档时间与传统档案不同。

电子档案可以在文件办理结案后随时归档, 或在某一时间周期定时统一归档, 由文件形成部门通过网络传送给档案部门, 并用电子数码签名封签认证, 由档案工作人员接收登记, 按事由原则给出找利用。这样随时归档, 一方面可以避免文件漏归, 保证归档率和完整率, 另一方面也符合电子文件自身的特点, 快速便捷, 还可以避免档案的流失和病毒的破坏。

3.3 机读档案的管理与传统档案管理方法的不同。

从计算机进入办公室以来, 机读档案随之大量出现。机读档案与其它传统档案的形成, 保管介质不同, 带来了管理方式的不同。机读档案按记录的保管介质划分, 可分为磁盘, 磁带、光盘档案等, 按机读档案类型可分为计算机设备管理程序档案;通用系统程序档案;应用系统程序设计成果档案;应用系统数据档案;文本材料档案等。机读档案的介质和种类决定了其管理的特殊性, 机读档案的收集为磁盘拷贝, 归档整理工作根据机读档案的特点进行。保管工作由于其介质的特殊性, 对档案要求条件更高, 利用方式有别于传统单一的利用方式。总之, 办公自动化给机读档案创造了生成环境和利用条件, 但同时, 新的载体介质对传统档案在收集、整理、保管、利用等环节的管理方式、传统理论等方面造成了冲击与变革, 而这一变革的根源来自于电子信息时代载体介质的变化。

3.4 电子档案在保管方式上和传统档案有差异。

电子档案载体易老化变质及信息多媒体、新存贮介质的产生和发展, 都会影响电子档案的长期可读性。税务档案管理部门可以在接收到电子档案后打印出一份纸质档案以作备份, 但最终的解决办法还是需要计算机技术的发展和档案形成部门的配合, 税务档案管理部门在接收到电子档案后对档案进行格式转换, 以通用、统一的格式存储接收到的电子档案档案, 以便将来计算机技术发展后, 仍能读取以前存储的档案, 保证信息资源方便利用。

目前办公室使用复印机多为静电复印机, 是利用光敏性和带静电电荷墨粉来完成复印。复印机字迹的耐久性与许多因素有关, 如墨粉的成份、性质, 显影方式、定影方式、树脂性能, 操作人员水平等。实践证明, 复印机显影的方式、墨粉的种类、定影的方式、树脂的成份、操作时的电压、操作间的环境湿度都将影响复印机的复印效果及字迹的耐久性, 只有对这部分环节进行最佳选择, 才能提高复印件字迹的耐久性。

3.5 电子档案的分类、编目等管理方式与传统档案不同。

因为电子档案的特殊性, 可以达到档案一级的管理, 所以, 档案管理部门在接收到档案同时, 可以马上给每份档案编制一个唯一的档案号, 并给出相应的分类号和档案号, 根据上下行文之间的关系, 再给出相关档案号, 在归档的同时进行主题词标收、著录。技术条件允许时, 可以编制多角度、全方位的检索工具, 方便检索查询信息。用户只须给出档案分类号或主题词, 即可以找出相应的档案和相关的上下级行文及附件, 从而大大减轻档案工作人员的劳动强度。

3.6 电子档案查询利用方式和传统档案不

同, 只有符合一定条件, 利用者才能注册、登记成为电子档案中心或电子档案室的工作人员, 工作人员就可以通过远程登录等方式, 经电子档案中心进行确认身份并确定查阅权限获得许可后, 才可以查询有关的电子档案信息, 并要进行借阅登记和缴纳查询费用。

4 结论

在科学技术发展的今天, 目前甚至以后今后相当一段时间内, 不可以抛开传统档案而以电子档案取而代之, 传统档案在社会上仍将保持其重要地位。尽管电子档案在服务手段、服务质量及提供信息的深度等方面比传统档案有着巨大优势, 但电子档案并完全具备传统档案的功能, 也不能代替传统档案, 电子档案与传统档案具有共生性。传统档案与电子档案并存将成为档案发展的方向。只有极尽全力地发挥、伸展二者的优势, 扬长避短, 相互依存, 相互补充, 才能更好地发挥档案的文化传播功能, 进一步拓展档案的教育功能和服务功能, 才能有利于现代技术设备的应用, 有利于提高档案工作的质量和效率, 有利于节省人力、物力、财力的支出。而现阶段我们的任务, 应是致力于电子档案与传统档案的共同发展。

参考文献

[1]屈丽娟.浅谈电子档案与传统档案管理工作[J].天津职业院校联合学报, 2007, 5.

[2]王桂岩.试论电子档案与纸质档案的双轨制及其管理[J].赤峰学院学报, 2004, 6.

[3]张煜明.2004年档案学刊档案学基础理论研究[J].档案学研究, 2005, 2.

[4]殷素芬.电子档案应用中的利与弊[J].现代医院管理, 2006, 4.

3.工程项目管理与项目管理的区别 篇三

人力资源管理 人事管理 区别与发展

一、什么是人力资源管理和人事管理

从管理学角度来说,人事管理就是在一定的条件下,怎么根据既定的组织目标去选择工作人员,确定他们的工作职责,调动他们工作的积极性,从而提高工作效率。而人力资源管理是对人力资源的计划、组织、控制,以劳动力管理为主要内容,其中心任务是调整和改善人力资源状况,使之适应生产的要求,保证经济运行的效益。也就是对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制及协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现企业的最终目标。显而易见,这二者对企业的发展的是有重要的意义。

从二者的含义可以看出,人事管理主要是通过人与事的结合,为有效实现企业的目标,并没有研究如何对人力资源的开发和利用进行经济核算,及如何提高人力投资的经济效益等各种重大问题。但人力资源管理不仅要通过人与事的管理有效地实现企业目标,更重要的还是要通过合理利用与开发、经济核算来提高人力资源的投入与产出率,从而实现管理与经济活动相结合,以人力资源管理促进经济发展。

二、人力资源管理与人事管理的区别

人力资源管理这一概念的提出最早出现于20世纪20年代的美国,直到90年代初,它才为国人所理解和认同。随着社会经济迅速发展和企业管理需求的提升,传统的人事管理已不适应当今激烈的市场竞争的形势,开始逐渐被现代的人力资源管理所代替。

在形式上从人事管理发展到人力资源管理都是对人的管理,但这绝不是对传统人事管理的简单名词替换,而是对人的管理理念和管理方法的根本转变,是人事管理中一个质的飞跃。在管理的观念、活动、内容、地位及部门的性质上都有着显著的区别。

(一)思想与观念的区别

传统的人事管理从经营者的观念上,把物质资源作为第一资源。注重对物质资源的利用节约:把人力视为成本,以降低成本为宗旨,把每个为其所雇佣的人的开支全部打入成本之内,从而形成如何少用人多出活这一企业管理者最关心的问题,由此产生想方设法减低人力投资以降低人工成本。

而现代人力资源管理把人力首先看作是一种可开发的资源,并视为组织核心资源。人力资源的重要性已经超过设备的资金等物质资源的重要性,成为企业竞争的主要依托。通过开发和管理现代人力资源,可以使其升值,创造出更大的甚至意想不到的价值。

(二)二者性质的区别

传统的人事管理与企业的经营发展脱节,工作上没有前瞻性和预测性,因此工作中时常出现被动的应付局面,对员工管理的规范不能事前约定,而是事发后根据结果做应急性处理,从而失去了管理的意义。其次在对员工的管理中,往往把录用、使用、培训、考核、奖惩等几个互相联系的阶段,人为地分割开,孤立地进行管理,更没有考虑与企业的管理、效益和贡献相结合,具体反映在工资分配上,不论岗位、责任、贡献的差异和企业经济效益的好坏,一律执行统一工资方案进行工资调整的“大锅饭”做法,起不到经济杠杆的调节和激励作用。

而人力资源管理,是以企业的经营效益与发展为中心,以劳动力管理与开发为基础进行综合管理。从员工的选择录用到岗位的设置;从提高工作技能到激发员工积极性;从员的培养到合理开发利用,达到员工职业生涯成长与企业的发展相结合,获取最大的双赢效益。并将分阶段的管理工作有机的结合起来,进行系统化管理,创造出一种协同、规范的管理局面。在分配制度上以企业效益为核心,坚持以岗定人、以岗定薪、岗变薪变的原则,策划制定企业的分配政策和方案,以员工的责任、业绩与贡献为依据,调整员工的工资水平,国家只是进行工资增长率的宏观控制,达到了突出效益与贡献,打破了“大锅饭”的平均主义分配制度,调动了员工的积极性。真正起到经济杠杆和激励机制的作用,实现企业追求效益、员工强调业绩的良性竞争机制。

(三)管理内容的区别

传统的人事管理内容相对简单,部门的功能是招录新人、填补空缺,即所谓“给适当的人找适当的事;为适当的事找适当的人”,人事相宜之后,就是一系列管理环节督导执行了,视组织编制为固定不变,只是提供所需人力,形成了日常事务性操作的办事机构,没有发挥其管理部门的职能作用。相比之下,人力资源管理的内容更为丰富,不仅具备原有的各种功能,还要担负进行工作设计、规划工作流程、协调工作关系的任务,并且随着时代的发展,更加关注工作岗位、人与人的关系以及在岗人员积极性、创造性的发挥。

三、人力资源管理和人事管理的发展方向

跨入21世纪、加入WTO的今天,人力资源管理和人事管理已经被提高到企业战略的高度来认识。如何从长期和整体的角度来开展推动企业的人力资源管理和人事管理的发展,正是企业战略所面临的挑战。

(一)企业必须要有自身管理的独特性。按照企业战略进行人力资源管理制度的建立与完善。必须结合本企业的实际情况来制定和完善适合自身发展、适应市场竞争需求的管理体系,人力资源管理才能发挥真正的职能作用。

(二)人力资源管理必须和企业战略、制度的匹配性。企业的人力资源管理制度必须与企业战略及相关制度相匹配。

(三)人力资源管理与人事管理要有长期和全面的管理观念。在人才流动性较高的市场经济社会,必须从战略的角度来研究本企业的人才战略,必须对人才的需求、流动、引进、培养等进行深入的研究与分析。同时要建立和完善激励、约束机制以促进人才的开发与使用。

综上所述,人力资源管理和人事管理虽然有许多不同之处,但却一样重要。当代人力资源管理是一种比传统的人事管理更为深入、更具战略性的新型管理模式,它要求企业必须突破传统的“人事”定位,从更宏观的视角,从发展战略的角度,才能开展和完善企业的人力资源管理。

参考文献:

[1]张 静,郭春临. 浅谈人事管理向人力资源管理的转变[j].《现代企业文化》2009.5

[2]丁振平.浅谈人事管理与人力资源管理[j].《佳木斯大学社会科学学报》2004.5

4.销售管理与营销管理的区别 篇四

一直将营销和销售混为一谈，其实营销的力量比销售大的多，当然区别也大的多。如果已经三年都没有业绩突破了，那么赶快放放销售吧，因为销售的问题有时候不是销售自己可以解决的。营销与销售的区别

1、包含的内容不同： 营销是一个系统，而销售只是营销的一部分。营销包括：市场调研、市场推广、品牌策划、销售、客户服务等等。

2、思考的角度不同： 销售主要是企业以固有产品或服务来吸引、寻找客户，这是一种由内向外的思维方式。营销则是以客户需求为导向，并把如何有效创造客户做为首要任务，这是一种由外而内的思维方式。

5.一般管理与领导的区别 篇五

第一章车间主任的权力和影响力

权力类型

一般管理与领导的区别

关于管理与领导，历来有不少争议，但随着时代的发展，二者的区别日益凸显出来：

职能不同

关于领导职能，毛泽东说过：“领导者的责任，归纳起来，主要是出主意、用干部两件事，一切计划、决议、命令、指示等等都属于‘出主意’一类。使一切主意见之实行，必须团结干部，推动他们去做，属于‘用干部’一类。”这里说的“出主意”，即定计划、做决议等，简言之，就是制定决策；“用干部”，是使用干部，推动他们去做，在计划决策制定之后推动他人去执行，而不是领导者自己亲自去执行。这就是说，领导的职能是制定决策和推动决策的执行。

而管理职能则不同，它是执行决策，贯彻与落实决策。

可以说领导包含引导、导向、带领、指挥等义，管理大体有处理、办理、运用、安排等义。领导者的任务在于确定企业发展方向、产品销售前景、发展速度等；管理者则关心产品质量的检验、生产过程的具体组织。有人认为领导科学是“帅才理论”，管理科学是“将才理论”，领导主“将将”，管理主“将兵”，这是不无道理的。

有人会说：领导主决策，难道管理者就没有决策了吗？或者反过来说，难道领导者就没有管理活动了吗？在这一问题上，我们认为应该用辩证的观点来看待领导与管理活动的区别，这里面有一个相对性的问题。厂长对于车间主任来说是领导，但相对于他的上级来说，他从事的一些工作就带有管理的性质；同样一个车间主任对于班组长来说也是领导。每个层级有每个层级的决策内容，我们不能认为只有中央和省一级才有决策，基层就没有决策，只不过决策的档次不同罢了。可以说任何一个层级中涉及到制定决策的活动都应该属于领导活动。

原理原则不同

由于职能不同，领导的原理原则乃至方式方法都不同于管理。领导的职能是制定战略决策，是决定组织的前途和命运的大事，因此领导者必须集中精力抓大事，或者说领导者要干领导的事。再高明的领导者也很难有精力去考虑决策执行的过程中一切可能遇到的细节，更不用说去亲自动手了。古罗马法典中就有这样的话：“行政长官不宜过问琐事”，中国古代叫做：“顾大局，弃细务”。这些说的都是一个道理，即领导者在于成事，而不在于亲自干事。但是几千年小生产方式根深蒂固的影响和计划经济时期的积习，使不少领导干部养成了事事亲为的习惯。被历代称为“贤相”的诸葛亮就是“蜀国政事无巨细，咸决于亮。”这样做的消极后果有三：一是拖垮了自己的身体，最后落得个“鞠躬尽瘁，死而后已”，精神可嘉，但实在不值得提倡；二是严重挫伤了下级的积极性，不利于接班人成长；三是给某些投机取巧之徒以可乘之机，累的累死，闲的闲死。在计划经济时期，由于不少人误解了“身先士卒”和“领导应该带头”的含义，片面强调“工人身上有多少油泥，车间主任身上也有多少油泥”，把车间主任定位成了“劳动模范”。还有些领导者由于体制和自身观念的原因，习惯于干琐碎的具体工作，每天被下级指使得团团转，常常感叹自己是“两眼一睁，忙到熄灯”，其结果是你把时间交给了下级，下级却把责任交给了你，成了名副其实的“反授权”。

因此，领导要干领导的事，即抓大事不问琐事，这是领导职能决定的领导工作的基本原则和基本方法。

而管理原则则不同，管理者必须认真考虑执行过程中可能发生的种种细节问题以及解决它们的种种措施。这些细节措施对领导者来说，可以是不问的琐事，而对管理者来说，则是大事，“失之毫厘，差之千里”，历史上有很多由于细节上的失误而导致整个工作失败的案例。所以，管理工作的基本原则是不能忽视细节。

成败的标准不同（或目标不同）

无论是领导者还是管理者都有成功和失败之分，谁都在追求成功避免失败，但是两者的成败标准是不同的。如：一个厂长做出制造某个型号产品的决策，而各级管理人员则具体地计划、组织去执行领导决策，执行的结果是产品又多又好，这就说明这个管理者执行决策有效率。所以管理者追求的目标就是效率，有效率的管理者就是成功的管理者。

而领导者追求的不仅仅是效率，而是效能。有效率的领导者不一定是成功的领导者，只有有效能的领导者才是成功的领导者。

效能，又叫领导效能或组织效能。效能!目标" 效率，即效能取决于决策目标是否正确、执行决策是否有效率这两大因素。只有决策目标正确，执行决策又有效率的领导者才是成功的领导者。当前，我们更应强调正确制定目标这一因素，因为在现实工作中，很多的失误是由于领导者信息不明，目标不清，盲目拍板造成的。在有些企业里出现了一批“三拍”干部，即“遇事拍脑门，上当拍大腿，破产拍屁股”，给党的事业造成了极大的损失。原来，我们总是强调“时间就是金钱，效率就是生命”，但是对于一个领导者或领导集团来说，这句话就显得有些落伍了，应该改成“信息就是金钱，决策才是生命”更为恰当。因为即使群众的积极性再高，产品生产得又多又好，但是市场上不需要，这到底是谁的责任呢？应该说这完全是领导者的责任，这就叫没有效能。可以这么说，现代领导者不以辛苦程度论优劣，领导水平也不表现在能拿出多少种方案，最主要的是及时发现问题，让专家拿方案，领导者最后做出决策，决策错误才是最大的失职。

过程不同

美国领导学家科特指出，领导过程有三大方面：1）确定经营方向和变革战略；2）联系群众；3）激励和鼓舞。其结果是引起变革（或激烈的变革），并形成变革潜力，目的是为了自己打败自己，如果不是自己打倒自己，就要被别人打倒。从某种意义上说，领导是为了打破已有的程序，由领导者造就改变，其核心是设定改革的方向；而管理则是为了维持秩序，它是在方向确定之后进行计划并完成计划，是严格地按照程序进行控制和解决问题。企业家应该不断提醒自己：“如果一个企业不是经常改造自己，使自己不断适应新的任务和情况，而是平平常常地经营管理下去，那么这个企业就会随着时间的推移逐渐失去其意义，最终就会消失。”（A熊比特）一般来说，在相对稳定和繁荣时期，有限的领

导和强有力的管理相伴似乎可以使企业运转良好，而在混乱或变革时期，有力的领导伴随着有限的管理可能是企业运作的要求。打一个比较形象的比喻，和平时期的军队只需要有好的行政和管理人员，但在战争时期，则更需要优秀的各级军事指挥员。科特说，在30年前，当一家公司的负责人真要容易得多；今天，我们比以往任何时候都需要更多更好有远见和自信心的领导人才，如果缺乏这类人才，公司就不可能继续保持兴旺。科特的这番话，也非常适合我国今天的企业。

以上几方面是领导与管理最基本的区别，由此还能引申出许多其他不同的特征，如管理工作虽然也需要软科学和通才型知识结构，但更多的管理业务属于硬科学、硬技术，如财务、会计、维修等，而领导工作则更多地依靠软科学，如心理学、传播学方面的知识。

表1-1和图1-3从不同的角度对领导与管理做了对比： 表

1制定议程。领导是确定经营方向和远期目标，管理则是计划的详细步骤和日常安排、预算等。人力网络：为实现计划，需要人力资源的支持。领导是联合群众，侧重于合作；管理是进行组织

安排和人员配备，侧重于分工。

计划的执行：领导是激励和鼓舞（尤其是精神方面），管理是控制和解决问题。

结果：领导完成计划的结果是促进变革和创新，管理是维持现状，实现预期计划。如领导是积

极推进产品创新，而管理则及时向用户提供产品。

领导与管理的共同之处：

1、两者都是以组织为基础的。领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人协调活动，实现组织目标的过程。如果没有组织，而只是单独的个人，则不存在领导和管理。

2、两者都与组织层级的岗位设置有着一定的联系。组织内部的管理岗位往往也是领导岗位。领导与管理的差别：

领导与管理差别首先表现在活动的过程上。

领导与管理除了活动上的差别外，在另外几方面上也存在着差别，如表10-2 所示：

从以上对领导与管理关系的理解上看，管理是执行，是对某一计划活动的过程的完成。领导则是为实现远景目标制定变革战略，不断推动企业进行各种改革。

领导者与管理者

在理想情况下，正式组织中管理岗位的管理者都应是领导者。我们经常称呼“管理者”为“领导者”。但现实中既强于领导又强于管理的人非常之少。有些具有职权的管理者可能没有部下的服从或只是部分的服从，不能成为真正意义上的领导者。领导者和管理者两者相分离的情况也会存在。行使管理职权的人称为管理者。管理者往往是是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和惩罚，其影响力来自他们所在的职位所赋予的正式权力。作为行使领导职权的领导者，则既可以是任命的，也可以是从某个群体中产生出来的，如，梅奥20 世纪30 年代在霍桑试验的研究中指出的非正式群体的头领，对追随者的领导取决于追随者的意愿。所以，领导者也可以不运用正式权力来影响他人的活动。

具体地讲领导者与管理者的区别表现在上面几点（见表10-3）：

领导的四种类型

关于领导，西方的有关著作中做过如下分类：

1、开拓创新型，又称为“纵火犯”，纵火犯的特点是关心未来需求，工作有长期效益，但不关心细节。他们是总在创造的改革者，其特点是不知道什么时候上下班。

2、守成型，又称为“官僚主义者”，属于注重行政管理的人，被称做“官僚主义者”。特点是有短期效率，属于

砌墙者。特点是理智，本本主义，患有“管理手册”症。

3、实干型，又称为“独行侠”，是勤奋努力的实干家。独行侠的特点是关注当前需求，有短期效益，属于砌砖者。特点是不会授权，有人形容这种人是每天第一个上班，最后一个下班。

4、追随者，又称为“政治活动家”和 “超级跟屁虫”，他们往往是以人际关系为中心。工作有长期效率，注重精神、团队组织、文化建设。

以上四种类型各有其特色和优势。在领导层中和不同的时期都需要。尤其是今天的车间主任应该具备以上一种或几种特质。

综上所述，领导型管理者首先应具备如下两个特点，或者说要强调这两个特点。

1、方向感——目标明确。从这个意义上说，《西游记》中的哪个主人公可以当领导？唐僧，因为他目标明确。

2、权力欲——统驭部署，建立权威。指挥别人完成任务，是领导者必备能力之一，否则就不是合格的领导者。车间主任们必须明白：

高明的领导指挥得别人团团转，笨拙的领导被别人支使得团团转。

现在的车间主任们，常常走两个极端：或事无巨细都亲自决策，甚至亲自动手；或放任自流，只是对形势做一下一般的分析，然后把寻找方案的任务完全交给部下。这两种人都没有阶段性目标或追踪跟进，形势一不如意，就会沮丧，这种风格只会给人蒙上阴影。

从某种意义上说，领导不能是亲自干事的，而是成事的和“铲事”的。

角色随机性

1、领导角色的多重性

是方针政策的执行者，是发展规划的决策者，是群体活动的组织者，是规章制度的建设者，是运行过程的管理者，是实现目标的领导者……。

2、领导角色的同一性

方向一致、职能相通、地位合法、素质优良

3、领导与管理的差异性

领导是灵魂，管理是基础；领导统率管理，管理落实领导；领导侧重于方向原则；其尚方宝剑是思想、疏导工作；管理侧重于过程效率；其尚方宝剑是规章制度、恩惠政策。领导是柔性的软科学出软件；管理是刚性的硬科学出硬件。

6.物流管理与供应链管理的区别 篇六

人们最初提出“供应链管理”一词，是用来强调在物流管理过程中，在减少企业内部库

存的同时也应该考虑减少企业之间的库存。随着供应链管理思想越来越受到欢迎和重视，其视角早已拓宽，不仅仅着眼于降低库存，其管理触角已伸展到企业内外的各个环节、各个角落。从某些场合下人们对供应链管理的描述看，它类似于穿越不同组织界限的、一体化的物流管理。

实质上，供应链管理战略的成功实施必然以成功的企业内部物流管理为基础。能够真正认识并率先提出供应链管理概念的也是一些具有丰富物流管理经验和先进物流管理水平的世界级顶尖企业，这些企业在研究企业发展战略的过程中发现，面临日益激化的市场竞争，仅靠一个企业和一种产品的力量已不足以占据优势，企业必须与它的原料供应商、产品分销商、第三方物流服务者等结成持久、紧密的联盟，共同建设高效率、低成本的供应链，才可以从容面对市场竞争，并取得最终胜利。正因为如此，英国著名物流专家马丁·克里斯托弗指出：“市场上只有供应链没有企业”、“21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争”。

2．供应链管理与物流管理之间的区别

(1)范围不同物流为供应链管理的一个子集，两者并非同义词。物流在恰当的实施下，总是以点到点为目的的，而供应链管理将许多物流以外的功能穿越企业之间的界限整合起来，其功能超越了企业物流的范围。关于这一点，一个明显的例子就是企业的新产品开发。众所周知，强大的产品开发能力可以成为企业有别于其对手的竞争优势，乃至成为促使其长期发展的核心竞争能力。而在产品开发过程中，需要涉及方方面面的业务关系，包括营销理念、研发组织形式、制造能力、物流能力、筹资能力等。这些业务关系不仅仅是一个企业内部的，往往还涉及企业的众多供应商或经销商，以便缩短新产品进入市场的周期。而这些都是供应链管理要整合的内容。显然，单从一个企业的物流管理的角度来考虑，很难想象会将这么多的业务关系联系在一起。

(2)对一体化的理解不同从学科发展角度来看，供应链管理也不能简单地理解为一体化的物流管理。一体化的物流管理分为内部一体化和外部一体化两个阶段。目前，即使是在物流管理发展较早的国家，许多企业也仅仅处于内部一体化的阶段，或者刚刚认识到结合企业外部力量的重要性。也正因为这样，一些学者才提出“供应链管理”这一概念，以使那些领导管理方法潮流的企业率先实施的外部一体化战略区别于传统企业内部的物流管理。要真正使供应链管理能够成熟发展，成为一门内涵丰富的新型独立学科，就有必要将供应链管理与一体化物流管理加以区分，不能将供应链管理简单地视为一体化物流管理的代名词。许多西方学者认为，在这一点上，学术界的研究往往落后于实践。一些实施供应链管理战略的世界顶级企业的高层管理者对供应链管理的理解和把握比研究者更为准确。正如在供应链管理的定义中指出的那样，供应链管理所包含的内容比传统物流管理要广泛得多。在考察同样的问题时，从供应链管理来看，视角更宽泛，立场更有高度。

(3)研究者的范围不同供应链管理的研究者范围也比物流管理更为广泛。除了物流管理领域的研究者外，还有许多制造与运作管理的研究者也使用和研究供应链管理。他们对供应链管理研究的推进和重视。决不亚于物流管理的研究者们。

(4)学科体系的基础不同供应链管理思想的形成和发展，是建立在多个学科体系(系统论、企业管理等)基础上的。其理论根基远远超越了传统物流管理的范围。正因为如此，供应链管理还涉及许多制管理的理论和内容。它的内涵比传统的物流管理更丰富，覆盖面更加宽泛，而对企业内部单个物流环节的注意就不如传统物流管理那么集中、考虑那么细致了。

(5)优化的范围不同供应链管理把对成本有影响和在产品满足顾客需求的过程中起作用的每一方都考虑在内，从供应商的供应商和制造工厂经过仓库和配送中心到零售商和商店及顾客的顾客；而物流管理则只考虑自己的路径范围的业务。物流管理主要涉及组织内部商品流动的最优化，而供应链管理强调仅有组织内部的合作和最优化是不够的。

7.工程项目管理与项目管理的区别 篇七

1 会计、财务管理与审计的基本概念分析

1.1 会计

会计是一项经济管理活动, 它是将货币作为主要计量单位来反映企业的经济活动并对其进行监督职能。在企业中会计主要反映其收支情况、财务状况和现金流量, 并时刻监督企业的经营活动和财务收支。初期的财务会计属于生产职能之一, 在进行生产活动空余时间将计量记录劳动成果和劳动消耗。随着生产力的不断提高, 会计逐渐演变为一个职业, 并于社会经济高度发达、生产流程细化的今天, 会计核算内容更加复杂广泛、核算方法也愈加科学化, 由以前的记录行为演变为通过货币反映监督经济活动的经济管理工作, 并且对企业管理层在作出经营管理决策、优化资源配置、促进企业经济持续发展等方面均起到积极作用。会计是应生产活动发展而生, 并且随着经济发展而变得日益重要。

总之, 会计就是一项通过运用会计方法, 依照会计准则而进行的, 具有系统性、连续性的全面反映并监督机关单位或经济组织的经济管理活动, 其目标是满足不同利益主体的需求。

1.2 财务管理

所谓财务管理, 即结合客观的经济规律要求, 并利用价值的形式对企业的经济活动进行有效的预测、组织、控制、监督和调节, 并正确处理企业与各方面的经济关系。在企业中, 其财务管理水平的高低直接影响到企业的筹资效率、资本结构、资金运用情况及财务成果。良好的财务管理工作能够协助企业用最少的资源获取最高的经济效益。财务管理是由企业在生产过程中所产生的财务活动和财务关系而产生的, 由于企业的生产经营活动具有复杂性, 因此财务管理包括价值管理、信息管理或者其他方面的管理等, 由此可见, 企业财务管理具有广泛复杂性。

1.3 审计

狭义的审计是建立在会计基础上的, 旨在防范并最大限度降低会计信息风险隐患, 审计以一种监督身份而存在。广义上看, 审计自社会经济管理活动开始之时便存在了, 随着经济发展步伐, 当前我国审计已逐渐被重视并不可替代, 目前审计主要存有独立的审计主体、科学有效的审计手段、广泛的审计对象、权威的监督功能和审计监督专制性等特点。当前最具有代表性的审计概念是:客观地获取和评价与经济活动和经济事项的认定有关的证据, 以确认这些认定与既定标准之间的符合程度, 并把审计结果传达给有利害关系的人的一个系统过程。

2 会计、财务管理与审计的区别分析

2.1 会计、财务管理与审计产生的条件有所区别

会计、财务管理与审计这三者在产生条件上有所差异, 会计是在生产发展到一定阶段, 人们开始关心劳动成果的分配与管理, 此时的会计工作仅局限于计量、计算并记录劳动耗费及成果。随着生产力的不断发展、职能的不断细化, 会计也随之形成独立的职能, 会计是应生产活动需求而生的。

财务管理则源于西方商品经济初期, 当时财务管理处于萌芽状态, 是伴随股份公司而生的。股份公司自20世纪初开始兴盛, 主要负责资金筹措、股票发行、资本投资及盈利的分配等新型财务管理职能, 此时财务管理已由企业管理中分离出来成为独立的管理工作, 专业化的财务管理由此产生。

审计则是应经济监督需求而产生, 早期的股份制企业中各控股人通过聘请独立会计人员来进行企业账目查询和监督, 并且随着企业经营与财产的分离, 股东为避免利益受损而邀请相对专业的人士进行监管。于1853年成立的爱丁堡会计师协会是审计职业诞生的标志。

2.2 会计、财务管理与审计的对象有所差异

会计、财务管理与审计在管理对象上也有所不同, 前者的管理对象是社会再生产过程中的资金运动, 也就是说对企业财产物资的货币表现及货币本身在社会再生产过程中的运动进行反映和控制, 偏向于对企业经济活动进行确认、记录、计量及报告。

财务管理则是针对企业资金的循环及周转活动, 直接对资金的运用进行计划、控制、调度、决策和分析考核等, 通过合理利用价值规律来有效利用企业资产, 从而提高企业的经济效益。

审计则通过审查监督企业会计账目、报表等相关资料来确定其合法性与真实性, 但当前随着社会经济的快速发展, 审计对象不断扩展, 企业会计工作是否严守相关法律法规规定、是否具有效率, 以及是否达到预期的经济工作结果等都纳入审计内容范围。

2.3 会计、财务管理与审计有着各自的管理方式与职能

会计的职能是反映和监督;账务管理的职能是决策、计划和控制;审计的职能是监督、鉴定和评价。会计是通过及时准确、全面地反映企业经济活动状况来为经营者提供经济信息, 并进行财务收支控制而实现既定目标。财务管理则是结合企业经营者的总体要求来为其选择优化方案, 预测企业既定经济活动计划的经营成果和财务状况, 并通过专业手段对此进行调节与控制。审计职能是指通过对企业财务收支情况及一系列经济活动进行审核检查后作出正确公正的评价与鉴定, 进而提出建设性的意见, 以改善企业经营管理状况, 保证其稳定发展并提高其经济效益。

3 会计、财务管理与审计的联系分析

尽管会计、财务管理与审计各自独立, 但三者存在紧密的联系, 是不可分割的整体。

首先, 三者都与经济发展息息相关, 是经济发展的产物。正是由于社会经济的不断发展, 才为会计、财务管理和审计提供了核算、分析和审查的对象, 并且随着经济发展三者将愈发重要。与此同时, 会计、财务管理与审计也推动了社会经济的发展步伐, 是相互依存相互推进的关系。企业中的会计、财务管理与审计也是相互依赖的, 会计工作受到财务管理和审计的约束, 为企业所提供的经济信息必须符合财务管理和审计的需求;财务管理与审计则均建立在会计工作真实可靠的信息基础之上, 方能对企业经营状况进行准确分析并作出合理计划与决策, 有效到位的审计工作能保证会计和财务管理工作顺利开展并具有促进作用。

其次, 会计、财务管理与审计的最终目标具有一致性。尽管三者的工作目标具有一定区别, 但究其最终目标来看是一致的, 即都是为了满足企业经营者的需求, 实现利益相关者价值最大化, 都是为了理顺经济环境中的各种关系, 切实改善企业的管理, 不断提高经济效益。

4 会计、财务管理与审计关系的研究现状分析

首先, 对于财务管理与会计的关系, 当前大多数学者都认为财务与会计相对独立, 认为会计是一个信息系统, 会计服务于管理, 而财务则作为一种管理工作而存在。理论上讲, 会计与财务是属于两个概念与学科, 是不同的两个职能管理部门, 会计属于信息系统, 反映并监督财务状况。

其次, 会计与审计的关系研究。审计是会计工作发展到一定阶段的产物, 是会计的一个分支。二者相互独立, 会计是提供价值运动信息, 审计则是审查验证会计所提供价值信息的真实与正确性, 审查的对象是会计的工作内容。面对众多的研究成果, 目前人们多认可并接受财务、会计、审计各自独立的观点, 三者有着各自的职能, 但同时三者又是紧密联系的, 是实现企业经济价值增强目标的三大支柱, 是相互依存、缺一不可的。

总而言之, 会计、财务管理与审计既有区别又有联系, 在经济活动中只有正确认识并处理三者的关系, 方能真正将其协调与配合, 以保证市场经济竞争中企业在稳定发展的同时实现经济利益最大化, 进而促进社会经济的快速发展。

摘要：自改革开放以来, 我国经济快速发展, 并且逐渐实现了全球经济一体化的目标。鉴于此, 正确认识会计、财务管理与审计这三者之间的区别与联系对促进我国国民经济发展尤为重要。本文从会计、财务管理与审计的概念着手, 结合当前的研究现状, 对会计、财务管理与审计进行分析讨论, 以期促进企业发展, 进而最大限度地实现经济市场中的企业价值。

关键词：会计,财务管理,审计,区别与联系

参考文献

[1]孙京海.会计、审计与财务管理关系之研究[J].财政监督, 2005 (03) .

[2]孙华伟, 奚广存.浅析会计与财务管理的关系[J].江苏建材, 2006 (02) .

8.工程项目管理与项目管理的区别 篇八

关键词：传统 现代 人力资源 关系

随着竞争的加剧，所带来的企业经营环境的日新月异，现代企业的人力资源管理与传统人事管理相比，已经有了很大的变化。传统的人事管理在向现代人力资源管理转变的过程中，由于面临经营环境的变化以及人们认识上的局限，仍然存在诸多差距。特别是在我国，相当一部分企业还停留在传统的人事管理阶段，这种情况严重制约了我国企业的发展和竞争力提高。要解决这个问题，首先必须搞清楚两者的区别。

1 人力资源管理各职能之间的关系

传统人事管理最突出的表现是人力资源管理各职能之间不匹配，各职能单独发挥作用，没有有机的融合在一起，因而不能有效地为企业服务。而现代人力资源管理则强调各职能之间的相互合作，形成完善的人力资源战略体系。在战略性人力资源管理中，强调的是人力资源管理的系统性和各职能之间的一致性[1]。系统性是指，第一，应该通过工作分析，按照岗位的价值来决定岗位职责和任职者的资格；第二，根据任职资格提出具体的招聘条件和选择要求；第三，对任职者的培训和开发；第四是将岗位职责量化或细化，形成岗位任职者的绩效评价指标；第五是通过岗位或职位评价来确定岗位的薪酬水平。这其中就涉及了一系列人力资源管理的协调配合。一致性是指，如果财务分析人员的工作比财务出纳的价值贡献更大，那么他的薪酬标准就应该更高。至于二者之间的资历和工龄的差距，则主要通过工龄工资来体现。

2 人力资源战略与组织战略之间的关系

传统的人事认识管理与现代人力资源管理的最大不同在于现代人力资源管理强调从战略的角度来系统考虑人力资源管理的相关职能。传统的人事管理强调单个职能的作用，重点考虑的是技术层面的内容，很少考慮组织战略层面的需求。具体表现就是企业的规划、招聘、培训、开发、绩效、薪酬等人力资源职能与组织战略目标不符合。战略性人力资源管理则强调通过对组织战略的系统思考，重点考虑战略层面的需求，即从上至下，首先明确组织战略所包含的人力资源胜任力及其他影响组织效益的能力要求，然后在此基础上通过分解，将组织战略所要求的胜任能力与人力资源管理的基础职能有机的结合，形成战略性人力资源管理系统。

人力资源管理可以分为两个层面[2]：一是技术性人力资源管理，包括招聘、选择、薪酬等基础职能；二是战略性人力资源管理，包括提供服务直接支持组织战略实施的职能。在传统的人事管理中，单个职能的使用比较熟悉，但由于不能反映组织战略经营的要求，因此不能有效的支持组织战略。而现代人力资源管理则着眼于两个方面：一是人力资源各单项职能的有机融合；二是人力资源战略要支持组织的战略目标。研究发现，在一个涉及300家大型公司的样本中，平均的技术性人力资源管理熟练水平要比平均的战略性人力资源管理熟练水平高出35个百分点[3]。人力资源经理在把公司战略和营运目标转化为人力资源目标并因此用以实现这些目标的能力方面尤为有限。专家认为，绝大多数公司都已具备较高水准的技术性人力资源管理能力，并获得了令人满意的效率。但问题在于，虽然传统的人力资源管理技能并未丧失其价值，但仅仅依赖它就显得捉襟见肘了，远远不能满足人力资源职能所提出的更加广泛的战略要求。

判断企业人力资源管理开发水平有一个重要的指标，即企业人力资源职能战略与企业经营战略之间的匹配关系。在对组织人力资源与组织战略之间的关系进行研究后发现，二者之间存在着三种不同关系：

第一层：行政关系。人力资源部门与企业战略管理的全过程相分离，仅仅从事工资的发放、员工档案管理等与企业核心业务需要没有什么联系的日常行政管理工作。第二层：单向联系。企业战略规划制定后再通知人力资源部门，人力资源部门的职能就是设计出执行战略规划的制度和方案。第三层：双向联系。在战略形成过程中，人力资源能体现在3个按时间先后发生的步骤之中，即“两上一下”的过程。首先，人力资源部门被告知各种可能的战略选择；人力资源部门对各种战略的人力资源内涵进行分析，并将结果报高层管理团队；形成战略决策后，高层管理团队再将战略传达给人力资源部，由后者设计战略的有关方案。

在以上三个层次中，第一层是最低的，第三层是人力资源职能与战略管理职能融和的最高境界。

3 人力资源管理专业人员的定位

在传统的人事管理中，对人力资源专业人员的要求就是人力资源管理的专业知识，即所谓的技术性人力资源管理。而现代人力资源管理则要求人力资源管理专业人员不仅要具备技术性人力资源管理的能力，而且还必须具备企业经营管理的全面知识，以达到人力资源管理的战略性要求。也就是说随着市场竞争激烈程度的不断加剧，人力资源管理专业人员要发挥支持企业战略的职能，就必须熟悉和了解企业产品和服务的特点，以及从事这些产品和服务的生产、销售、管理等经营环节的结构、工作特性、对企业价值的贡献度等方面的特点，并在此基础上制定具有兼顾效率和公平的人力资源政策。这就要求人力资源专业人员转变自己的观念。观念的转变包括两个方面：第一，由“我首先是一个人事部门的工作人员”向“我首先是一个企业的经营管理工作者”转变。传统的人事管理强调自己专业的特殊性和排他性，把自己看作是一个专业的人力资源专业工作者，不考虑自己是否是一个合格的企业经营管理工作者，不过问与自身业务无关的“事物”，将自己与企业的经营管理人为的隔离开来。而现代人力资源管理理念则强调人力资源专业人员首先应该是一个合格的企业经营管理人员，并在此基础上成为一个具有专业能力和专业精神的人力资源管理工作者。这种观念转变的意义在于，人力资源管理作为一种支持和服务于企业战略要求的重要职能，只有在其具备能够有效提升企业人力资源的数量和质量与企业目标的实现之间的桥梁和纽带的作用时，才能够真正实现人力资源对企业战略的贡献；同时这种观念的树立还能够打破部门、职能和专业界限，培养人力资源专业人员的适应能力、团队合作精神和大局观。第二，从传统的“管人”向现代的“管事”转变。传统的人事部门和人事工作人员掌握着提薪、晋升等生杀大权，在很多情况下被人们视为得罪不起的企业领导人的权利秘书。而现代人力资源管理中，人力资源管理部门与业务部门之间正在逐渐发展为一种新型的战略合作伙伴关系，其主要工作是在组织的战略目标指引下，通过激励约束机制的建立和完善，帮助员工提高知识、能力和技能，成为员工和组织之间联系沟通的桥梁。要实现观念的转变，最重要的是正确理解和处理权力与责任、个人品德与职业信誉等方面的关系，同时增强自身的战略管理能力和专业技术能力，并将这种能力与组织的战略要求有机的结合起来。

4 人力资源管理开发的对象

传统的人事管理有两个基本特征：首先，管理的对象是单一的，即只包括组织内部的员工；其次，多重在“管人”，而较少对员工进行开发方面的训练。而现代人力资源管理在管理对象和管理内容方面大大的扩张了。从管理对象上看，现代人力资源管理强调在关注员工的同时，还必须关注与组织关系密切的“相关利益群体”的利益。这些利益群体包括股东、顾客和社会公众等。之所以会产生这种变化，一个最为重要的原因就在于随着市场竞争的日益激烈以及市场环境的不断规范化和法制化。企业在注重自己产品和质量的同时，开始关注自己的公众形象。一句话，企业对相关利益群体影响力的认识越来越深刻。从管理和开发的关系上看，现代人力资源管理既注重管理，也注重开发。在现代人力资源管理开发体系中，培训与开发是两项十分重要的内容。现代人力资源管理专业人员的地位在由“管人”向“管事”转变，而“管事”的核心在于提高员工的胜任能力和业绩水平。通过培训和开发，发现和识别组织内部的优秀人才，为组织的管理者继承计划或接班人计划奠定基础。将员工的胜任能力与组织的赢利能力有机结合起来。即通过采用科学合理的方法，分析组织赢利能力提高的因素，从中找出人力资源管理开发实践的贡献，再通过整理、加工、用以指导组织今后的工作实践。

参考文献：

[1]刘洁.美国、日本中小企业人力资源管理模式分析[J].商业现代化，2009（3）：12-17.

[2]安红章.企业人力资源管理师[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2007（6）：20-24.

9.内审与管理评审之间的区别 篇九

2009-12-09 16:02:41 来源: 作者: 【大 中 小】 浏览:63次 评论:0条内审与管理评审的区别

一、1、内审是确定质量活动及其结果的符合性和有效性；

管理评审是就质量方针和目标评价质量体系的适宜性、充分性、有效性及效率。

2、依据不同：

内审：准则、法律、法规、体系文件；

管理评审：审核的结果、相关方的期望、改进的需求。

3、层次不同：

内审：控制质量活动及其就结果符合方针目标要求（战术控制）；

管理评审：控制方针、目标、体系的适应性（战略控制）。

4、组织者不同：

内审：内审员；

管理评审：最高管理者主持和管理层人员参加

5、方法不同

内审：系统、独立分获取客观证据，与审核准则对照，通常在现场进行

管审：以广泛的输入信息为事实依据，就方针、目标及顾客、相关方的需求对管理体系的适宜性、充分性、有效性进行评价，以会议的方式进行

6、结果不同：

内审：对管理体系是否符合要求，以及是否有效实施和保持作出结论，对不符合项提出纠正措施要求

管理评审：改进体系，修订方针、目标及文件，提高管理适应性、有效性、竞争力。

二、如果内审和管理评审的对象都是针对质量管理体系来做的话。

内审有符合性和有效性，没有适宜性和充分性。因为它得不到这方面的客观证据的。没有办法做的；

管理评审反过来少了一个符合性。因为，这个问题在内审中解决了。管理评审的输入中有内审输出，管理评审的时侯要对内审工作本身的好坏进行评审的。方法可以利用其他信息。譬如，就顾客满意方面。

标准5.6.2管理评审的输入中包括a）各个审核结果。这是自己方面来评定的；b）顾客反馈信息。从外部来的信息。c）还可以通过8.4条数据分析中从财务信息等方面进行对比分析，看看未来的系统能力如何。避免在片面性的基础上作出不正确的结论。

内审的重点把过去做的和准则进行“核”对，来判定符合性和有效性。譬如，质量目标是否达成，是根据已经确定的，现在在用的质量目标来衡量的；而管理评审的重点在未来，是“评”。根据各个方面信息来判定，这一个体系是否适宜未来的周围环境，是否充分，譬如，内审说质量目标达成的，但是，顾客不满意，这样的目标就有问题了。管理评审就要为解决这个问题作出决定。必要时要调整质量方针和目标，调整体系机构等。

10.工程项目管理与项目管理的区别 篇十

人力资源管理这一概念最早出现于20世纪20年代的美国，80年代中后期被引入我国，直到90年代初，它还不为国人所理解和认同。随着社会经济迅速发展和企业管理需求的提升，传统的人事管理已不适应当今激烈的市场竞争的形势，开始逐渐被现代的人力资源管理所代替。

在形式上从人事管理发展到人力资源管理都是对人的管理，但这绝不是对传统人事管理的简单名词替换，而是对人的管理理念和管理方法的根本转变，是人事管理中一个质的飞跃。在管理的观念、活动、内容、地位及部门的性质上都有着显著的区别。

1.二者管理思想和观念的区别

传统的人事管理从经营者的观念上，把物质资源作为第一资源。注重对物质资源的利用节约:把人力视为成本，以降低成本为宗旨，把每个为其所雇佣的人的开支全部打入成本之内，从而形成如何少用人多出活这一企业管理者最关心的问题，由此产生想方设法减低人力投资以降低人工成本。

而现代人力资源管理把人力首先看作是一种可开发的资源，并视为组织核心资源。人力资源的重要性已经超过设备的资金等物质资源的重要性，成为企业竞争的主要依托。通过开发和管理现代人力资源，可以使其升值，创造出更大的甚至意想不到的价值。其次现代人力资源管理更注重如何从培训、工作设计与工作协调等方面开发人的潜能，该管理理论认为对人力的投入并非是单纯的成本加大，而是一种投资，企业要舍得对人力资源进行开发投资，以激发员工潜能，发挥团队能力的辐射力量，去赢得长期、长久的实力。

2.二者的性质、管理活动的区别

传统的人事管理与企业的经营发展脱节，工作上没有前瞻性和预测性，因此工作中时常出现被动的应付局面，对员工管理的规范不能事前约定，而是事发后根据结果做应急性处理，从而失去了管理的意义。

其次在对员工的管理中，往往把录用、使用、培训、考核、奖惩等几个互相联系的阶段，人为地分割开，孤立地进行管理，更没有考虑与企业的管理、效益和贡献相结合，具体反映在工资分配上，不论岗位、责任、贡献的差异和企业经济效益的好坏，一律执行统一工资方案进行工资调整的“大锅饭”做法，起不到经济杠杆的调节和激励作用。反映在用工制度上，不考虑企业的人员状况，一律按照国家统分规划被动接收员工，造成以人定岗、人浮于事的低效率的工作作风，形成一朝被录用，终身为固定的用工制度。反映在日常管理上，人事工作只考虑人员的录用、报酬、调动、退休等具体工作的规范化操作和实施，忽视了员工积极性的挖潜和工作的系统管理。反映在绩效考核上，形成考核一张表，平时没有跟踪辅导，更没有系统的过程管理。反映在人员使用上，实行论资排辈的终身任用制，不考虑人才的开发利用和激励机制的作用，挫伤了有识之士的积极性，其结果使员工感到沮丧和士气不足，有损于企业的竞争力。

而现代人力资源管理，是以企业的经营效益与发展为中心，以劳动力管理与开发为基础进行综合管理。从员工的选择录用到岗位的设置；从提高工作技能到激发员工积极性；从员的培养到合理开发利用，达到员工职业生涯成长与企业的发展相结合，获取最大的双赢效益。并将分阶段的管理工作有机的结合起来，进行系统化管理，创造出一种协同、规范的管理局面。在分配制度上以企业效益为核心，坚持以岗定薪、岗变薪变的原则，策划制定企业的分配政策和方案，以员工的责任、业绩与贡献为依据，调整员工的工资水平，国家只是进行工资增长率的宏观控制，达到了突出效益与贡献，打破了“大锅饭”的平均主义分配制度，调动了员工的积极性。真正起到经济杠杆和激励机制的作用，实现企业追求效益、员工强调业绩的良性竞争机制。在用工制度上，实施劳动合同制的用工政策，采取双向选择、择优录用、以岗定人、优胜劣汰的用工方式，收到了良好的效果。在绩效考核上，更侧重和突出绩效管理系统的动态控制过程，形成从企业目标到员工的工作计划、日常沟通、协调指导、工作的改进与完善、目标的实现及最终对工作效果业绩的考评等全过程的管理。在人员使用上，打破论资排辈的陈规，废止终身任用制。实现能者上、庸者下，竞争上岗的聘任制，从而调动了不同层次员工的积极性和主动性，真正发挥了竞争机制的激励作用。在管理工作上，人力资源管理既是对员工进行正常的事务管理，更重要的是研究和探讨如何结合企业的战略目标更好的调动员工的积极性，开发和利用人力资源。对员工的需求、培养、自我价值的实现，更好的与企业的发展紧密的联系起来，以达以双赢的目的。从岗前培训、职业生涯规划到如何激发员工潜能的激励机制和约束机制的建立与完善，以促进员工的行为规范化和管理制度系统化，同时结合企业的发展作出人才需求预测及人才培养的使用的动态管理等，充分体现人力资源工作主动性开发型的管理模式。

3.二者在管理内容上的区别

传统的人事管理内容相对简单，部门的功能是招录新人、填补空缺，即所谓“给适当的人找适当的事；为适当的事找适当的人”，人事相宜之后，就是一系列管理环节督导执行了，视组织编制为固定不变，只是提供所需人力，形成了日常事务性操作的办事机构，没有发挥其管理部门的职能作用。相比之下，人力资源管理的内容更为丰富，不仅具备原有的各种功能，还要担负进行工作设计、规划工作流程、协调工作关系的任务，并且随着时代的发展，更加关注工作岗位、人与人的关系以及在岗人员积极性、创造性的发挥。因此对各种岗位进行重新设计，使工作面更宽、内容更丰富，具有挑战性，就成为一种必然的要求，从而突出了部门的管理职能。

4.二者在管理地位上的区别

传统的人事管理中，人事部门往往处于企业较低层的地位，是执行层、辅助部门，是无效益的。在日常管理中，只是为领导提供某些建议，并不参与决策，从职能上只是简单地提供人力、事务管理、政策咨询等服务性工作。

随着知识经济的到来，生产力的关键要素越来越多地依赖于脑力，人力资源已成为企业获取竞争优势的关键性资源。因此企业在研究企业目标、战略时，应同步思考未来人力资源的配置，并从战略发展角度来研究人力资源的开发、培训、使用，使人力资源成为企业的核心资源。通过对这种核心资源的挖潜与开发，以创造更大的价值，从而使人事管理也体现出创造效益的功能。在日常管理中，从企业的发展到设计人力规划；从机制的制定与完善到更好开发和利用人力资源:从直接参与决策到贯彻落实的具体业务操作等管理性工作，这些都是人力资源管理的重要内容。

11.工程项目管理与项目管理的区别 篇十一

关键字；公共行政；公共管理；区别与互动；

【中图分类号】D035

公共行政在十九世纪末成为了一个单独的学科领域；而公共管理则在上个世纪七十年代兴起。在现阶段的发展过程中，二者有着一定的区别，又有着本质的关联。下面我们就来简单的分析公共管理与公共行政的区别与互动。

一、公共行政与公共管理的区别。

第一，内涵区分。公共管理的主要核心是政府管理，有着多元化主体的基本特征，是以公民社会为基础的管理体制。公共管理是一种全新的管理模式，这是一门学科，也是一种新的学位教育方式。公共管理在一定意义上来说，是把公共行政作为基础，将管理学、经济学一级政治学的相关理论与方法进行整合，主要涉及政府以及非政府组织等公共事务。而公共行政则是把刚性规范以及固化原则作为基本的支撑，主要依托于政府主体开展相关的政治统治工作，是国家行政机构根据法律规定开展相关社会公共事务的活动。笔者认为，公共行政主要把政府、法律法规等授权组织机构作为主体，把国家、社会以及自身的相关事务作为客体，根据法律法规展开相关决策、组织等活动的科学体系，有着工具性以及依附性的内在本质。

第二，主客体区分。首先，主体区分。主体就是行为的实施者，可以是单一亦可是多元化的。公共管理主体多呈现多元化，主要以政府、非政府组织以及其他社会组织为主。根据自身的业务范围，对责权范围内的事项进行统筹协调，享有法律范围内的权限自由。公共行政的主体主要为政府以及其他法律授权的相关组织，主要依靠政府代表的相关机构。大多数主要把政府作为单一的主体。其次，客体区分。客体对象主要就是指主体行为的主要内容。公共管理主要重视社会性，对公共服务、公众的参与性以及政府的行政事务的公开化等责任与义务的履行，主要彰显了客体的社会性。公共行政较重视其公共性，对公共权力与利益的执行与维护较为重视，主要有着工具性。权威性以及规范性的基本特征。公共管理的客体有着多样化的特征，在不断的变化与拓展中有着具象化的形式。公共行政有着动态性的特点，主要针对社会发展的实际问题为方向，通过其他学科知识的引入，主要包含着公共管理以及行政管理等领域。公共行政的客体有固有的管理程序，把民生利益为主要导向，维护公共利益是公共行政的主要表现。

第三，内在区分。首先，管理目标区分。公共行政对机构、过程以及程序的管理较为重视，属于内部取向；而公共管理则对项目、结果以及绩效的管理较为重视，属于外部取向。其次，管理体制以及运作模式的区分。公共行政对具体的计划、组织以及指导等基本技能的运用较为重视，主要强的是政策的科学化；而公共管理则更加重视管理的市场化模式。

二、公共行政与公共管理的互动关系

公共行政在历史的舞台上一直是政府公共部门管理的重要理论。在其发展历史中，经历了传统的公共行政学与新公共行政学说的形式改革。作为二十世纪七十年代国际流行的行政改革主流的新公共管理，对传统的公共行政带来一定的沖击，这种全面的公共部门管理方法取代了公共行政模式成为了新的管理理念。公共管理与公共行政在发展中有着密不可分的关系。

第一，公共管理模式与公共行政的主体都是社会公众事务进行治理，二者的管理初衷是一致的。公共管理主要是通过多元化主体采取合作管理模式开展社会治理，把公共行政中的精华与社会管理进行了细化处理，把行政管理与社会管理充分的融合在一起。

第二，公共行政是一种政府管理模式，公共管理模式的核心主体则为政府作为主，其他非政府组织作为复制管理。公共管理的主体基本上都是以组织的形式表现的。而公共庞合作系统中的组织要通过核心的、关键性的管理部门达到提高组织整体一致性的根本目的，其组织行政有着公共性的特征。公共管理模式中的组织对其行政管理有着共同管理的权利，其行政价值有着中立性的特征，把公共行政在表现形式上转变为实质的将行政管理模式，根据公共管理组织的相关服务内容、社会治理的实际需求等因素构建行政模式，将公共服务与合作治理有效的融合起来。在公共管理中的相关管理工作是社会治理的实际的、共同需求体现，可以通过合作管理模式的表现出来；公共管理行政有着科学化、技术化理论思想，注重与合作活动的开展，彰显着合作之间的信息沟通，通过社会道德体制，优化、完善公共管理活动的开展。

第三，公共管理与公共行政有着规范性的本质特征。在开展具体的活动过程中，二者都严格的执行着相关的规章制度，有着一定的规范性特征。把管理机构作为基本的、主要的活动机构；

第四，公共管理与公共行政的主要目标有着一致性的特征。在社会治理的实际过程中，二者都是将公共利益作为基本的工作目标，开展活动的过程中贯彻执行着公平性、公正性以及透明的性的政策宗旨。

第五，公共管理与公共行政工作在形式上都属于服务行政范畴之内。公共管理与公共行政都是一种社会管理的行政手段，二者有着本质的联系，都属于服务型社会治理模式范畴。

结束语：

公共行政与公共管理二者在历史的发展过程中有着密切的联系。在历史与时代的二者的影响与作用下，公共行政与公共管理有着相互对立的层次也有着内在的无法割舍的必然联系，二者之间的区别与互动等错综复杂的关系会社会治理与改革带来极其重要的影响与启示。

参考文献：

[1]朱晓红，都英杰公共管理与公共行政内涵的比较与争论 [J].华北电力大学学报（社会科学版）2010（1）：78.79.

[2]陈庆云，曾军荣，郑益奋.关于公共管理基本理论的几点思考[J].甘肃行政学院学报2012（1）：456.457.

[3]王乐夫.论公共行政与公共管理的区别与互动[J].管理世界2013（1）：12.13.

12.工程项目管理与项目管理的区别 篇十二

内部审核及管理评审的定义

内部审核

内部审核是实验室自身必须建立的评价机制, 对所策划的体系、过程及其运行的符合性、适宜性和有效性进行系统的、定期的审核, 保证管理体系的自我完善和持续改进过程。内部审核简称“内审”, 是实验室自己进行的, 用于内部目的的审核, 也称第一方审核, 是一种自我完善的活动。

管理评审

管理评审是在质量体系审核的基础上进行的。管理评审不仅要对质量体系有关要素进行审查, 而且要对质量体系是否完善和持续有效、能否达到预定的质量目标、是否适应实验室内外的各种变化进行检查。ISO/IEC17025:1999 要求“实验室的执行管理层须按照预定的时间表和程序定期进行实验室质量体系和测试和或校准活动的评审, 以确保其持续适用性和有效性, 并进行必要的变更或改进”。

内部审核与管理评审的重要性

在实验室管理体系中, 内部审核与管理评审是为了保证管理体系按照文件要求运行, 促进管理体系规范有序的运作, 以达到预期的目的和要求, 因此, 对实验室管理体系开展内部审核, 即对管理体系运行的符合性进行自我评价。为了评价管理体系对自身管理工作是否真正和有效, 是否能保证方针和目标的实现, 实验室最高管理者要组织管理评审, 保证体系持续适用并且有效, 要对管理体系进行不断改进。

内部审核与管理评审的区别

目的不同

内部审核:内部审核是为了确保实验室质量体系及技术活动的有效性和符合性, 根据其输出项及时采取纠正措施或预防措施, 进而实现管理体系的持续有效改进。

管理评审:评价质量管理体系现状对环境的持续适用性和有效性, 并进行必要的改动和改进。

依据不同

内部审核:依据《实验室资质认定评审准则》、实验室管理体系文件及相关的法律、法规等。

管理评审:主要考虑受益者的期待。

程序不同

内部审核:内审员按照一套系统的方法对体系所涉及的部门、活动进行现场审核, 得到符合不符合体系文件的证据。

管理评审:最高管理者召开会议, 研究来自内审、外审、顾客、能力验证各方面信息, 解决体系适应性、充分性、有效性方面的问题。

组织者和执行者不同

内部审核:质量主管组织与被审核和活动无直接责任关系的审核员具体实施。

管理评审:最高管理者主持实施, 技术管理层人员、质量主管、各部门负责人等参与。

输出不同

内部审核:对双方确认的不符合项, 由被审核方提出并实施纠正措施, 有审核组长编写内审报告, 内部审核输出是管理评审的输入。

管理评审:涉及文件的修改, 机构或职责调整、资源增加, 其输出是实验室计划系统的输入, 是对质量管理体系及其过程有效性和与顾客要求有关的检测/ 校准活动的改进。

如何做好内部审核和管理评审

做好内部审核, 不断完善质量管理体系。内部审核应当依据文件的程序每年至少实施一次, 并且确保质量管理体系的每一个要素至少每12 个月被检查一次。特别值得注意的是, 每次内审都要安排现场实验。内审中关键要查的是:文、实、证、效。文:就是文件是否符合标准;实:就是实际有否做到;证:就是记录;效:就是效果。内审过程中运用4 种方法:观察、记录、面谈、现场试验。内审结束后, 把记录审核中确定的不符合项、适宜的纠正措施与受审核方商定纠正完成时间。在跟踪验证结束后, 出具内审报告。

认真开展管理评审, 不断改进管理体系。管理评审应当至少每12 个月开展一次, 每一次评审应当制订方案, 最高管理者、质量负责人以及负责质量手册发布的人员应当参加会议。管理评审的输入共有6 要素:人 (人员) 、机 (设备) 、料 (样品) 、法 (方法) 、环 (设施) 、测 (数据和结果的核查) 。监督的结果将作为管理评审的输入。管理评审可以持续改进质量管理体系和产品质量, 提出资源需求等, 必要时修改质量管理体系文件, 提高管理水平。

总结