如何提高网点竞争力

如何提高网点竞争力（共8篇）

1.如何提高网点竞争力 篇一

银行基层网点日常工作中如何进行客户关系维护及提升竞争力的工作报告

最近几年金融业如雨后春笋，行业竞争更是如枪林弹雨。我们如何保持我们银行业在金融市场占有一定的份额？我们作为基层网点在日常工作中如何抓住我们的工作重点呢？

一、维护老客户、拓展新客户。

（一）维护好老客户。我们在维护老客户方面要做到：

1、明确客户需求，细分客户，积极满足顾客需求。如:更多优惠措施，如数量折扣、赠品等;而且经常和顾客沟通交流，保持良好融洽的关系和和睦的气氛。

2、特殊顾客特殊对待。

3、建立客户数据库和客户建立良好关系。我们要精心组织大客户联谊会，在维系好老优质客户的同时，拓展更多的新黄金客户。“以老带新，以新结新”，保持客户群的质量。我要组织全行员工加大客户揽存力度，进千家访百店，进社区进乡镇。

2、提高服务质量，加强服务理念。我们要提升我们的服务形象、加强服务理念。柜台是最银行的门面，是最直接接触客户的地方，柜台服务在整个服务流程中显得尤为重要，在以后工作中，我会侧重柜员培训，包括礼仪，包括应变技巧，包括理论知识，让最优质的人临柜，让全员形成“临柜为荣”的景象。更要抓好客户经理的培训，客户经理作为面对面与客户接触的最重要群体，他的一言一行体现的是全行的整体水平，要让每个客户经理在熟悉营销技巧的同时，深入学习服务礼仪，让客户第一眼就认出农商行的品牌，让客户接触支行难忘农商行的品牌，这个品牌不仅文明有礼，热情周到，更后才博学。我们根据总行精神，对违反规定的员工一律严惩不待，对表现较好获客户好评最多的员工，除物质奖励以外，年终考核也优先评优，评先进。定期组织员工参加商业礼仪培训，对服务技巧，服务理念加强学习。

二、提升我们银行的竞争力。

（一）要转变观念，开展项目研究。

我们不能固步自封，停留在传统的农业领域不逾越，农村经济是我们的核心领域，但市场毕竟是有限，我们要找准突破口，扩大我们的业务圈子。要从研究市场，研究对手，研究自己等各个方面着手，通过深刻剖析，正确地进入新的领域，获更多的市场份额。队员突破有功者要实施奖励我会增设各种奖励措施，包括“揽存小状元”，“业务能手”“最佳客户经理”“客户满意员工奖”等等，通过有效的激励措施发动全员努力的大潮。

（二）要强化意识，敢于竞争,勇于创新。

我们银行的服务理念是一切为了客户，为了客户的一切，我们要强化服务意识，不畏坚难，利用我们每位员工的有效资源集体攻关，我们要利用我行的电子银行产品进行有效快捷的服务。

（三）造足声势，做大宣传。通过各种形式的宣传来推动春天行动的工作开展。在社区人口密集的繁荣街道发宣传手册，设临时站台为客户作业务咨询，把我行新的理财产品，新的政策倾向像客户宣传，做到人尽皆知。

2.如何提高网点竞争力 篇二

一、努力形成行长“坐堂”的制度化、规范化

支行行长“坐堂”, 就是支行行长把办公室搬到大堂, 在营业大厅设立“行长接待席”, 面对面地为客户提供服务, 及时检查指导工作, 疏导排队客户, 解答客户咨询, 处理服务问题。为了确保这项制度实施取得实效, 推出了“123”工程。即:

突出一个要点:人要下去、心更要下去。

做到两个不留死角:市行支行两级行领导都要承包网点、所有网点都要有行领导承包。

坚持“三个必须”:支行行长必须坚持“坐堂”、在营业时间内必须“坐堂”、营业网点必须有领导“坐堂”。

二、支行行长“坐堂”是提升基层网点核心竞争力的最佳选择

行长“坐堂”是应对严峻同业竞争的迫切需要。当前金融产品的同质化和同业竞争愈演愈烈, 行长“坐堂”可以在金融市场中独树一帜, 切实成为“人无我有、人有我优、人优我新、人新我变”。尤其是把“坐堂”打造成为工商银行的一个品牌, 这种工作机制、服务氛围、营销方式和社会形象, 形成强大的服务攻势, 使社会对工商银行有了全新认识。

行长“坐堂”是支行行长落实科学发展观的落脚点。科学发展观的根本方法是统筹兼顾。行长“坐堂”使行长直接工作在一线, 集经营管理者、首席客户经理、内控工作的检查督导员于一身, 适时进行适宜的角色切换, 把营销、服务和案防之间存在的矛盾关系演变成为相互促进、协调发展的统一体, 有力地推动各项经营工作的稳健和谐发展。

行长“坐堂”是推进精细化管理的必然要求。行长“坐堂”可以设身处地地置身于错综复杂、风云多变的经营环境之中, 时刻发现经营工作中存在的困难、问题与不足, 立足于全局的发展高度, 在第一时间迅速采取有效措施解决。

行长“坐堂”是积极营销客户、尤其是充分挖掘中高端客户群体的重要途径。行长“坐堂”可以实现行长由管理型向营销型的角色转换, 为支行行长职能的转变找到了基本的定位, 从传统的官员过渡到现代商业银行的经营管理者, 成为建立健全客户信息档案、展现优质产品效能、提供差异性服务的首席客户经理。中国向来是“官本位”思想很严重的国家, 行长“坐堂”能够提升服务档次, 提高客户满意度, 成为具有亲和力的人, 赢得客户信任感。

行长“坐堂”是充分调动员工、积极引导员工的有效方式。可以充分发挥行长求真务实的表率作用, 鼓舞员工士气, 打造营销氛围, 凝聚团队力量, 完善细节服务, 以自身实际行动代替会议上的强制性要求和文件的反复强调。增强员工认同感, 时刻掌握员工的心理状态, 对不良情绪及时疏导, 正面灌输, 振奋精神, 弘扬正气, 融洽了关系, 提高了威信。

三、在实践中磨砺出优良品质, 推进行长“坐堂”向纵深发展

行长要切实通过“坐堂”实现角色的转换, 绝不能机械地、呆板地坐在那里, 而是必须成为集“指挥员、管理员、监督员、营销员、服务员”于一身的领导者, 实现行长与客户、与员工的良性互动, 才能直接带动基层网点核心竞争力的提升。“坐堂”行长必须从以下几个方面强化自身。

1. 不断提高业务素质。

行长“坐堂”每天与客户接触, 客户各种咨询都要涉及到, 需要全面掌握新业务知识和营销技巧, 在营销中注重以深入浅出、通俗易懂、大方自然的语言吸引客户、留住客户。工行新产品、新技术、新流程不断推出, 客户经理、大堂经理、窗口柜员之间工作流程如何摆布才能科学合理, 也需要作以认真地调查研究。所以, 必须坚持边“坐堂”边学习, 从产品对外宣传到客户引导, 从前台现金柜员分工到客户经理工作流程, 从客户购买理财产品到售后服务, 都要深入掌握, 才能在指挥调度、解答疑难、营销产品、管理监督方面游刃有余。

2. 切实成为员工实用教材。

行长“坐堂”, 员工潜在意识中的言行都是在向行长看齐, 行长如果以自身实际行动为员工做出表率, 会起到“此时无声胜有声”的作用。“坐堂”行长通过实地做一次柜员、做一次营业经理、做一次大堂经理等等, 就如何做好“三声”服务、如何授权、如何有效防范风险、如何处理服务中出现的纠纷等, 进行现场示范, 生动活泼地为员工提高服务质量、增强案防意识授课。

3. 要有改革的勇气和魄力。

在“坐堂”中, 行长必然会发现一些问题需要改进, 涉及到工作责任、落实奖罚措施等事宜, 有时根据形势需要, 需破旧出新, 打破常规。如为解决排队问题, 要充实一线人员, 必然涉及到精简二线人员, 需要顶住各种人情压力, 立足于支行长远发展和员工个人利益反复做思想工作;如处理员工服务被诉问题, 轻则罚款、通报批评, 重则待岗学习, 既需要行长公正无私、责权分明, 又需要行长耐心细致、说服教育;“坐堂”行长要在求是创新中克服困难, 解决矛盾, 增强想干事、敢干事、能干事、干成事的能力。

4. 发挥晨会晨训对“坐堂”的深入推进作用。

“坐堂”行长务必参加晨会, 既要做受训者, 又要做主持者, 必要时也要做旁观者, 以第三者的角度发现问题。晨会的形式要丰富多彩, 互动式、点评式、提问式、指导式、褒奖式、动员式、警示式等等, 随机组合, 有声有色。使晨会成为树立服务第一、市场第一、客户第一理念的动员会;成为传达工作任务的安排会;成为普及业务知识的培训会;使服务、市场、客户在员工心中留下深深的烙印, 起到天天培训、日日提升的作用。

5. 不断丰富坐堂内涵, 延伸坐堂触角。

3.网点转型后核心竞争力分析 篇三

一、银行社区型网点核心竞争力概述

1、核心竞争力概述

核心竞争力理论是美国学者普拉.哈拉德和英国学者哈默于20世纪90年代初提出的企业发展战略理论。1990年普拉.哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上首次提出“核心竞争力”的概念。他们将企业核心竞争力解释为企业的“一组先进技术的和谐组合”，这里所说的“先进技术”不是单指企业所掌握的科学技术本身，而是包括企业所掌握的科学技术、经营管理能力、企业文化的渗透力和感染力在内的，并以一定的方式结合起来的能力结构。

2、比较优势理论概述

比较优势是指经济发展中的一种相对优势，在现代市场经济中，每个经济主体应该强调自己的比较优势，通过利用比较优势来发展自己。比较优势理论由一般贸易理论，成为产业分析的方法和工具，并成为发展中国家制定发展战略，特别是所谓加快发展战略和跨越式战略的重要依据。

3、银行社区性网点核心竞争力概述

所谓社区性网点核心竞争力是指：适应金融业改革发展、股改上市的需要，针对近年社区金融现象，突出发展特殊位置营业网点的比较优势，突出个人理财位置，走具有自身特色的、精细化经营发展的零售型银行的路子，挖掘、培育特色网点的、独有的竞争力。

二、某小区分理处的核心竞争力

下面结合某小区分理处的实际进行分析，进一步挖掘该网点的核心优势，进而探讨核心竞争力。

基本情况：某小区分理处现有员工9人，其中长期用工5人，短期用工4人。该分理处搬迁进入社区后，个人存款经过三年的高速成长现已进入成熟饱和期。截至2011年底，全口径存款余额45069万元，其中个人存款余额42143万元，个人存款占比达95.7%。小区内现有住户1200余户，全部为中级职称和科级以上干部，住户整体素质较高。近两年来，该分理处在服务品牌创建上做了许多有益的尝试和探索，2011年该分理处被授予“五星级网点”。

作为一个特殊的社区性金融网点，该网点具有以下特点：

一是竞争激烈，东门是产品齐全的市行营业部，西门是竞争手段多样的城市商业银行，背腹受制，持续发展的压力较大。

二是受地理位置影响，客户结构单一，存款结构不合理。目前分理处96%的存款为个人存款，活期存款仅占全部存款的40%，其余都是贡献度较低的定期存款，当前以及今后的考核办法将对社区型网点极为不利，转型发展的压力较大。

三是经过近几年的发展，市场发育相对成熟，粗放型、大面积、大幅度的客户数量增长已经不现实，精细化、质量型业务发展的要求越来越高。

四是客户群体多为收入较高的知识分子，客户对业务素质、理财质量的要求高。因此，该分理处的业务发展必须向着良好的硬件环境、星级的服务水平、过硬的理财能力、具备较强亲和力的服务方向发展，赖以实现效益的关键，不仅仅是客户数量的简单增加，更重要的是单体客户贡献度的提高。

由此可得，分理处的核心竞争力是：“立足社区金融实际，突出”低柜理财“特点，追求营销方式转变，走网点特色发展的路子，打造品牌网点”。

三、如何培育核心竞争力

核心竞争力的实施是一项长期的系统工程，需要各级行高度重视、协调联动。具体将有以下几个方面：

1、加强软、硬环境建设，提升柜面服务水平

重点从四个方面入手，全面加强软、硬环境建设，积极探索以“热情、亲切”为内容的家庭式亲情服务模式。

一是实施“造星工程”。在全员中开展争创星级网点、争做服务明星、争当星级柜员、实现零缺憾、迈上服务新台阶的“造星工程”。目前，该网点有五星级柜员1人，三星级柜员2人。同时在适当时机，推出个人理财品牌，营造星级服务环境。

二是建立完善“差别化”服务流程，探索“亲情化”服务模式。为客户提供优质、持续、个性化、亲情化的服务。

三是通过晨会、晨训、岗位练兵等活动，抓好基础性培训，规范服务行为，提高员工素质。

四是完善便民设施，美化环境。

2、强化“理财服务”的作用，进一步深化服务的内涵，积极向营销型网点转变

一个微笑只能让客户感觉满意，一个量身定做的理财方案才会真正地吸引客户。从满足需求到管理需求、开发需求就是一个营销方式转变、服务内涵深化的过程。

一是加大低柜营销力度，进一步增强为客户理财的能力。针对新推出的理财产品，研究讨论产品卖点，制定高低柜联动营销策略、锁定目标客户，实施精确营销，提高营销的效果，尤其是通过代理基金、代理保险等代理业务的开展，提高客户单体贡献度。

二是加强电子银行产品营销力度，实现营销渠道再造。在设立低柜专职理财经理的基础上，设立大堂副理，加大电子银行等产品的营销力度，有效提高电子银行渠道占比，进而解决社区型网点受地理位置桎梏，影响业务发展的难题。

三是体现“全心全意为客户服务”的理念，充分赢得客户信任，实现与客户的共赢。在经营过程中，为中高端客户提供理财咨询服务、电话提醒服务、上门服务、预约服务，特是充分利用OCRM系统，为筛选出的中高端客户实行贴身、追踪服务，充分发挥低柜理财经理的主观能动性，有效提高各项业务的竞争力

3、弘扬五星级精神，进一步加强品牌建设

作为社区型营业网点，在各家银行产品雷同的情况下，加大服务品牌建设力度是提高网点竞争力的手段之一。积极在如何发扬为民服务创先争优精神，进一步提升服务水平，创建品牌网点上下功夫。

一是真情服务、奉献客户、感动客户。为民服务创先争优的核心和实质是为人民服务。作为五星级网点，该小区分理处应继续发扬五星级网点奉献精神，干一行爱一行的钉子精神，为社区居民提供超值服务，在细微之处见精神。为腿有残疾的客户送去国债、为家有美元的客户代办“汇得盈”、为要网上购物的居民上门指导安装网上银行、为购买了大量股票型基金的客户预留国债、平衡风险等等，用真情服务去奉献客户、感动客户、从而赢得客户。

二是创办五星级网点理财专刊，宣传营销每个月的理财产品，及时提供理财动态，传播理财知识、为客户投资理财提供参考。

三是积极参加社区公益活动，树立良好的公众形象。通过开展社区营销宣传、更新户外宣传栏、举办基金理财知识讲座、与社区联合开展文体活动等方式，不断扩在社区内的影响。

在今后的业务发展中，作为社区型营业网点，该分理处应立足社区实际，以品牌创建为契机，提高服务质量、提升服务水平、不断促进业务的健康发展，在把五星级网点真正打造成社区人自己银行的基础上，立足社区、突破社区。

4.如何提高网点竞争力 篇四

孙伟光 原创 | 2009-02-01 01:47 | 投票 标签： 银行服务

提升中国农业银行营业网点服务竞争力之策

随着高规格外资银行的进驻和国内股份制商业银行服务创新进程的加快，银行业服务竞争日趋激烈。如何快速提升农业银行物理网点服务客户的水平，创新农行客户新体验，增强营业网点服务竞争力，就成了农业银行服务客户工作中必须要考虑的问题。下面谈一下对提升农业银行营业网点服务水平的一点思考。

一、农业银行营业网点服务现状透析

由于各地自然、历史、经济、文化发展情况的不同、各行对服务客户工作重视程度不同，当前农业银行各个地区的服务水平存在发展不平衡的状况。农行各营业网点服务方面的问题主要体现在以下三个方面：一是硬件问题。硬件问题包括网点功能分区、视觉形象、人员配备三类问题。各行在功能分区上，除了近两年新装修的网点有了分区的意识外，一些多年未装修的网点没有按功能分区进行设计，长长的高柜柜台占据了营业厅的半壁江山，不少小一点的网点只有一台独立的ATM分立于营业厅之外，大一些的网点也没有真正意义上的VIP室和理财区，理财、营销功能极度弱化。视觉形象上，由于处于股改期，全行新的统一的设计标准仍没最后定稿，各基层网点只能坐以待命，门楣、色调、灯箱陈旧现象突出。人员配备上，存在营业网点从业人员年龄老化的突出问题，近年来的劳务用工人员清退、新招大学生相对较少，使基层行的柜面人员年龄比例更加失衡，与小的股份制银行的年轻员工占多数情况形成鲜明对比，这也导致农行网点以中老年客户和中低收入阶层为主要服务对象的独特现象；此外，由于人员老化现象突出，导致各网点在主动营销、理财服务方面的人才奇缺，虽然有些城市分行近年来加强了理财师、大堂经理队伍培训和建设，但是，由于人力资源方面没有形成对这部分人才的有效绩效激励，人才流失现象严重，队伍建设步伐仍显滞后。二

是软件问题。当前，虽然出台了《基层营业网点规范化服务实施细则》等管理文件，加强了对各行服务工作的管理，但从执行情况看，各行执行力度不一，差距较大。究其根源，是没有将服务质量的高低列入对各行的绩效考核体系中。目前的绩效分配体系中，服务考核的比重为零。这大大挫伤了服务先进行的积极，而且纵容了服务落后行，形成了全行服务管理的一大漏洞。三是网点缺乏对企业文化的融入。物理网点作为最显性化的企业文化展示窗口之一，但很少看到企业文化的踪影。“大行德广 伴您成长”的真正意义，没有融化到物理网点的服务行为当中，现在的服务行为也体现不了“伴客户成长”的个性化定位，体现不了“服务三农”的独特特点，广大基层员工没有形成对“伴您成长”的价值观趋同，精神面貌一般。而做为企业文化一部分的人性化服务流程设计、物品科学摆放、高效快捷、快乐为本、团队合作等系列特点也都没有在营业网点服务现场中有鲜明体现。

总的说来，农行的服务现状突出体现在：大厅排队之痛、营销理财之弱、VIP优服之疏、员工精神之乏。排队之痛，体现了功能分区不合理、大堂分流力量不足、大量低效客户和三农客户为主要服务对象等问题。营销理财之弱，体现了全行目前还没有从结算向服务营销转型的现状。VIP优服之疏，体现了当前对贵宾客户的吸引力不足，体现了我们对VIP室建设内容空乏和利用率较低，体现了对理财业务的不重视，体现了营业网点服务资源配置的不科学和由此导致辞的落后困境。员工精神之乏，体现在营业厅的柜员和大常经理中没有形成一种团队精神和以客户为中心的服务理念认同。

二、提升服务水平的预期目标分析

孙子兵法云：“上兵伐谋”，“兵无常形，水无常势”。要改变当前农业银行网点服务上的上述缺点，就必须对全行的服务策略进行战略上的思考，先谋而后定，才能出奇而制胜。

我认为，农业银行的服务工作应该达到如下三个方面远期目标：一是改变客户行为，帮助客户成长，创造客户感知。先要有一个正确的市场定位。由于农业银行发展的历史原因和政治需求，我们不可能像中国银行、中国建设银行、中国工商银行那样具有高度城市化的特点和发展方向，农业银行也没有他们传统的专业外汇业务力量和密集的工商建筑类大客户群体，所以，农行的主流定位应该是城乡中小企业和城乡中产阶层客户群体。独特的“三农”对象，决定了我们独特的服务目标。三农问题的解决，从金融角度讲，就要求我们将加强客

户教育，培育客户成长，改变客户行为，从而把创造客户感知列为重要的服务目标。二是创造独特的客户体验。不要和人家比我哪里比你好，而要和人家比我与你有什么不同。农业银行就应该创造客户对农行服务的不同感知，就应该先从基础服务达标，再到主动服务跟进，再到营销体系建立，再到创造服务品牌，最后形成客户的独特体验，一步一个台阶的扎实推进。因为我们已经落后了，所以，从基础服务规范做起，是符合当前农业银行网点服务实情的战略。三是形成强烈的视觉冲击。没有个性的银行，很难给客户留下深刻的印象，客户对你没有深刻印象，就很难提高他对你的忠诚度，也就很难给你带来利润空间。所以，农业银行网点视觉营销体系一定要对客户形成震撼。从网点营业厅的设计、色调、风格到视觉冲击，从网点员工的服务着装、服务行为、服务用语到服务方式，从自助设备、电话银行、网上银行到电子广告媒体，都要进行立体化包装。形象要体现内涵，服务要体现特色，流程要体现个性化感知。四是快速打造一批色彩鲜明的示范网点。商鞅变法的一个重要措施是“南门立木”，对农业银行来说，重要的是树立网点转型和服务提升的信心。即使倾全行之力，也要打造一个可以和世界上一流银行相媲美的财富中心，也要打造一批可以堪为世人称道的规范化服务网点，然后，从财富网点-精品网点-一般网点-自助网点，逐层次提升，从而形成农行全部网点的服务提升冲击波。

三、提升营业网点服务竞争力之可行性思考

任何一家商业银行要在生存、发展，一定要有利润的支撑。而要获得赖以生存发展的利润，就要在细分的市场里发挥自己的优势，塑造自己的与众不同之处。农业银行定位“服务三农”，完全可以走出一条依靠提升服务质量，加强网络科技支撑，锁定大批中产阶层，打造“伴客户成长”的发展之路。我认为，提升当前农行网点的服务水平，可从以下九点进行思考：

一要加强硬件建设。郑板桥的一首诗写道：“三十年来画竹枝，昼间挥写夜间思。繁冗削尽留清瘦，画到生时是熟时。”无非写的是画竹子关键是要画好竹子的骨骼,要在骨骼上进行创新。其实，做任何一件事情，一定要先做好事情的框架。做银行营业网点的服务提升，硬件建设便是首要考虑的问题。首先，要确立营业厅的标准和风格。无论日本的tomoto bank,或是建设银行的“蓝色风暴”，或是招商银行的“红动中国”，姑且不说设计的优劣，单从其标准和风格的快速确立来讲，他们都走出了关键性的一步，在这方面得以遥遥领先于其它竞争对手。而我们农业银行在网点硬件建设上，正是缺少这种可以统行天下的大体轮廓，至今未形成一个全国性的定论。要搞好营业网点的服务提升，这种可以依托血肉的骨骼是必须要首先确定的。骨骼的确立一定要有创意，要有抓住客户眼球的地方。建议农业银行可以从“绿色”的意义上进行深度挖掘，从“绿色环保”、“绿色生命力”、“绿色家园”等意

像上进行硬件的设计定位，一定做出自己的与众不同来才好。其次，要实施硬件提升。这要从视觉形象、功能分区、人员配备三个方面来做。视觉形象上，要尽快制定《中国农业银行视觉营销系统视图》；要创新宣传方式，合理利用空间，依据人性化设计原理，把营业厅做成一个俘获客户感知的场所，让客户进入营业厅就得到温馨、舒适、新奇、自然气息浓郁的感觉，这种感觉要不同于其它银行；要突出本行产品，调整宣传内容结构。通过在基层网点调研的情况看，农行的网点，自己产品的折页太少，而占绝对优势的宣传内容是农行代理的基金，使我们的金融产品失去了营业厅这块得要的宣传阵地。功能分区上，可以按五大功能分区法，在营业厅确立业务办理区、贵宾客户服务区、自助服务区、客户等待区、业务咨询区等几个相对独立的域，各个域之间要有交流沟通上的便利性和服务营销上的前瞻性。服务人员的配备是硬件建设中最核心的能动性因素，要增加营业大厅营销服务人员，提升大堂经理、柜员、客户经理、二级支行行长、会计主管、保安、银保员等人员的主动营销意识，明确岗位职责，设计无缝隙的服务流程，同时，要做好相关培训和绩效考核工作。

二要加快服务立法。要尽快出台《基层营业网点服务管理办法》，加强精细化管理。在全体员工中实施价值观趋同工程，让网点从领导到员工都感到“服务是全行业务发展的重要根基”。同时，要赏罚分明，建立绩效考核制度，从费用分配、高层薪酬到员工工资都体现出对服务指标的考核。在移动公司服务kpi指标占综合绩效考核的比重达到8%的情况，我们的服务kpi却为零，这是让人非常吃惊的事情。我认为，下一步在聘请第三方暗访公司为农行营业网点的服务质量进行暗访检查，要把服务质量指标纳入全行的综合绩效考核，用公平的尺子来衡量大家付出的努力，让全体员工都为提升服务质量感到真实的价值趋同。此外，还应该通过推广示范营业网点建设、服务内训师队伍建设，把先进的服务管理理念在全省营业网点中传播、固化、提升。具体做法就是，先从重点抓起，抓问题的主要矛盾，要在各行规范化服务先进单位、理财中心、大型旗舰店和城乡精品网点中推广示范营业网点建设经验，并以此为辐射源，带动全省各个层级营业网点服务竞争力提升工作。

三要借用IT之剑。银行服务的提升，如果没有科技创新造就的优质支撑平台，就会在今后的“信息化生存”趋势下，走向落没。农业银行应该下定决心，集中力量研发高效、安全、实用的业务支持网络系统，整合客户识别、客户评价、客户分流系统；要与移动、网通等信息科技公司合作，构建基于手机短信、E-MAIL信件、网上银行界面等内容的营销平台，进行客户需求偏好分析，准确定位目标客户，进行差异化主动服务营销；要整合网上银行、电话银行、银行卡、短信通、呼叫中心等立体化电子服务体系，对客户产生整体服务感知；要在ABIS基础上建立客户群体特征分析、客户办理业务种类分析、客户忠诚度分析，并以此为基础，重新定位柜台业务的考核方向，建立面向营销服务为主的新的激励机制，调动营业厅人员的积极性，做好对客户的主动服务营销工作。

四要实施客户教育。客户教育的价值在于，通过指导客户了解产品性能特点，优化客户的使用过程，并通过与客户对话，开辟新的服务领域，为客户创造价值。银行的金融产品并不是都可以简化到一目了然的，营业厅作为大部分客户亲密接触的服务渠道，必须承担起教育客户的重担。省行可以利用财力、物力、人力资源相对丰富的优势，制作解释新产品、新业务的卡通视频，分发到所辖各营业厅，通过漫画展板、卡通宣传折页、电子播放屏的方式来引导教育客户，优化客户对产品的认知，增强客户对我行产品和服务使用、体验的兴趣；可以通过对大堂经理、理财经理、客户经理进行产品知识教育，在与客户面对面沟通时，向客户传达我们产品的优势和不同之处，让客户了解更多的适合自己的增值服务；可以与广告公司合作，通过制作农行的产品服务漫画宣传折页，分发给营业厅等候的客户，进行趣味性

产品推介；还可以通过网络、短信、电视广告、95599、温馨提示短信等信息沟通方式进行目标客户金融知识宣传。此外，客户教育不是单向的，我们可以通过口头交流、问卷调查等方式收集客户资料，通过这种互动、反馈、整合和向后传递，银行获得了客户最想要什么的信息，从而得以建立良好的客户反应系统。总之，客户教育能建立银行与客户之间的良性互动，有利于增强我们对客户需求的真实了解和基于市场需求的个性化金融产品的快速研发。

五要解决排队之痛。农行的排队现象严重，这是营业厅服务管理一个难言之痛。客户在营业厅的感受直接关系着他们对整个企业的感性认知，一个常常让客户排队的营业厅很难获得较高的客户满意度。通过近期的调研，我们发现大部分农行基层营业厅没有主动服务意识和主动服务行为，没有在主动服务基础上的“小分流”（营业现场的客户分流），更缺乏主动的客户教育和“大分流”（渠道分流）。我认为解决营业厅排队问题要从两个方面着手：一是服务生产能力满足服务需求。首先，网点可以采用弹性排班制，在需求低谷期安排员工休息、培训，在高峰时段增设弹性柜员，调整午餐休息时间，以确保高峰期获得100%的服务能力；其次，网点可以灵活使用兼职员工，例如在迎奥运期间，有些行通过招聘在校大学生兼职做大堂经理，有效提升了农行营业网点英语服务能力；再次，电子排队系统增加给网点主管传递实时信息的功能，便于及时调配人员。二是对需求进行有效管理。首先，实施客户等待形式创新。通过对无排队机网点实施蛇形排队法，增加网点娱乐设施，播放卡通动画片，展示幽默短信卡片、理财漫画等方式，变客户的无聊等待为有聊等待，提高客户满意度；通过叫号机体验创新，电子跑屏的“暂停服务”时间显示，制定“如何减少等待时间”的客户宣传手册提醒客户哪些是高峰时段等方式，变无目的等待为有目的等待，让客户感觉上认为等待时间在缩短；通过设定营业厅舒适的温度、配备舒适的座位、设立网银体验区等环境改善措施，通过专人从客户那里主动询问初步的需求信息，通过介绍其它金融产品或额外服务，减轻客户的等待心理。其次，积极运用渠道分流和营业现场客户分流，发挥大堂经理、客户经理、保安、银管员的拦截分流作用。通过记录客户分流中遇到的问题，对一日三巡检的执行和分析，制定客户分流解决方案，总结网点业务特点，有针对性设计业务窗口。

六要实施基础服务扫盲。一是做基础服务标准的创造者。因为客户永远只会记得“第一名”，当我们的服务创新对客户中产生了深刻印象的时候，另的银行再模仿我们就已经晚了。与其它银行进行服务竞争的捷径，不是在别人创造的标准上进行模仿，而是自己创造新的个性化服务标准。农业银行完全可以创造更便捷的“一分钟服务”、更富亲和力的“微笑战略”、更有特色的“农行手语操”、更令客户震撼的服务结束语、更重视客户的“恭送客户”新体验。还可以实施“打造空姐般的服务体验”工程，聘请航空公司的空姐兼职为农行进行服务

礼仪培训，如果把空乘人员的服务引入到银行业，引入到农行的营业服务大厅，想信我们的服务完全有可能做到银行服务的最好。此外，还可以和艺术学院的教授、艺术家联合创作农业银行员工服务手语操。二是确立规矩，贯彻法律精神。不“严”无以立军威，无“威”不以成士气。要提升服务质量，就要“时不我待”，半年内完成全省网点基础服务达标，整顿基础军纪，提升网点员工精神风貌。立法要全，普法要频，执法要严，形式要活。要在半年内制定出台《农业银行营业厅服务人员主动服务手册》、《农业银行客户销户手册》、《农业银行员工服务心语》、《农业银行网点员工形象考核表》等一系列服务管理文件，实施主动服务课程化、销户客户关怀流程化、员工服务教育长效化、员工形象树立规范化工程。三是管理者要及时更新服务管理知识。射人先射马，要制作服务营销砖头书，首先在营业网点管理人员中进行价值观普及，然后才能形成网点员工的服务价值观趋同，才能在实践中运用木桶理论、5s管理、4P营销等，真正提高服务营销水平。

七要做好投诉管理。投诉管理是整个服务提升环节的敏感地带，关系着客户与银行之间的服务感知。挑剔的客户才是好客户，客户抱怨是给你的二次机会，如果处理的好，抱怨客户就会成为你的忠诚客户。山东农行虽然在省行成立了95599电话客户服务中心，但在基层营业网点的投诉却常常直接发生在物理网点，客户的抱怨声一旦在营业厅响起，就会严重影响农行的服务形象，因此对营业厅从业人员进行投诉处理教育是非常必要的。我认为，要做好营业厅服务投诉，应主要从三个方面进行努力：一是明确接受投诉的心态。因为世界上没有100%的满意客户，接受投诉本身是工作的一部分。面对投诉，员工们要有一颗平和的心态，首先要懂得“我即农行”，客户投诉我就是投诉山东农行。无论客户如何抱怨，我们首先要有颗接受的心态。二是根据处理客户投诉“九原则”，加强客户投诉管理。面对营业厅的客户投诉，大堂经理要采取果断措施，按照“迅速隔离-仔细倾听-注意沟通-判断推敲-换位思考-抓住核心-平息抱怨-记录内容-事后跟踪”的处理流程，把问题解决在当下。三是个人业务部要和电子银行部联合编制《营业网点投诉处理技巧与案例分析》。把客户的投诉种类和应对措施进行分类总结，并在基层营业厅组织学习和演练，普遍提升营业厅工作人员处理投诉的技巧，创造客户满意和服务提升的双赢。

八要倡导主动服务营销。服务提升基本上可分为基础服务达标、主动服务跟进和服务营销系统建设等三个阶段，逐层次达到客户无抱怨、满意和享受三个体验层次。主动服务营销就是在服务资源有限的现状下对客户进行无限教育，就是让客户在农行网点办理业务时感受到满意和享受，把客户培养成为自助服务的高手，把客户引导成为中间业务高手。那么，怎样做到主动服务营销呢？首先，要明确主动营销的含义。什么才算得上主动呢？主动把客户进行分类，省行要及时对接引用客户评级系统，把客户的分类情况联动到网点，并在网点进行及时的更新，并在日常服务营销中有效利用；主动引导客户，要将营业厅的机器冷威力与人性热魅力相结合，对一些基础类业务、普通类业务尽量教育客户使用自助设备，面对一些关键业务，如投诉、销户和大客户业务等，要用人工方式做好客户服务；主动演示讲解业务，通过讲解业务特点，与客户进行沟通交流，了解客户的冰点、闪点和燃点，使之快速进行购买角色；主动推广服务路径，作为一个逐步渗透的过程，开始要以推广产品和业务为主，接着要做好品牌的管理和塑造，最后过渡到经营客户资源、维护客户关系、提升客户的忠诚度；

主动了解客户政绩和业绩，主动想到客户成本，营业厅的业务系统应该能够提供分析工具，帮助营销人员对客户进行分析，准确把握客户需要和利益。其次，要明确主动营销的的前提是细分。要对营业厅内客户所办理业务的种类进行细分，什么是低效的服务，什么是高附加值的服务，什么是可以捆绑客户核心业务的服务，“知已知彼”，方能“百战不殆”；要对成长型客户（中间业务型）客户提供无微不致的服务，客户生日短信、贵宾理财室的服务引入、特定群体产品营销等措施全力跟进；对高风险、低忠诚客户的服务，就要采取增加其忠诚度的针对性措施。再次，主动的保障是制度。要规范大堂经理营销行为，编写《大堂经理口袋书》，对主动服务营销的有效对象、着力点、最佳时机、关键技巧和核心区域进行总结和提练，分发到各网点，加强学习和教育；制定科学的考核柜员的策略，即然要转型，就绝不能按照传统的业务笔数对柜员进行考核，而是应该按照营销积分来决定考核制度；做好业务流程嵌入，把客户的核心业务需求嵌入农业银行的业务流程当中，自然就做到了最好的主动营销。最后，主动的革新也重要。业务宣传单张应该放哪里？放在客户休息椅的后背，放在柜台的一侧，放在自助服务区的空闲处；省行要请广告公司制作农行新产品功能介绍的DV短片，在营业厅进行宣传播放；行业联合的威力是巨大的，联合即是创新，省行要加强与地产业、信息咨询业、旅游业、餐饮业、娱乐业进行强强联合，整体包装，把营销捆绑到客户生活的各个方面。

5.如何提高企业竞争力 篇五

企业是市场经济活动的主体，为了在激烈的市场竞争中占有一席之地，企业就必须提高自己的竞争力。但是由于企业的发展的各种因素影响，使得企业的发展存在着良莠不均的情况，严重制约了企业的发展壮大和竞争力的提高，同时也成为市场经济规范性运行的重大障碍。如何提升企业的竞争力，使其在激烈的市场竞争中处于不败之地，这是所有企业最基本的需要解决的关键性命题。

一、企业竞争力

竞争力，是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。企业竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，主要包括企业的技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力。其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。企业竞争力是企业的发展壮大的命脉所在，是企业占领市场、获得长期利润的市场竞争能力的综合体现。

二、提高企业竞争力的对策措施

（一）加强管理能力和企业文化的培育

1.管理者是企业的主线，管理能力是狭义的“企业核心能力”，直接影响着企业战略的执行情况和企业的发展前景，同时也是提高企业竞争力的关键性因素。全球经济市场如战场，“物竞天择”的规律在这个战场上应用自如。在这个国际竞争的大环境中，企业的管理能力决定着企业的兴衰。对企业进行现代化的科学管理，在管理的过程中不断创新是增强企业的适应能力、发展能力、竞争能力的重要基础。提高企业的管理能力，首先，要有一个具有高执行力、领导力、决策力和战略领导的管理集团；其次，还要有一支专业性极强的经营管理队伍；最后，还要建立一个能够不断创新企业管理机制，以适应变化诡异的经济市场。

2.企业文化是企业竞争力的精神核心内容。企业的声誉名誉和形象都是企业文化的外在体现。企业要树立起具有自有特色的企业文化，融入企业的管理理念和发展愿景。

二）创新是企业竞争力的灵魂，要重塑企业的科技创新体制

创新作为21世纪共同的话题，是市场经济中企业竞争力提升的重要制约因素，也是企业有无竞争力和竞争力大小的一个重要标志和因素。现阶段，企业之间的竞争，已经发展到了价格竞争仍然普遍存在，但开始让位于创新能力竞争的阶段。

三）加强人才和人力资源的开发

企业竞争力归根到底就是人才的竞争，对于企业来说，人才和人力资源即是核心竞争力强弱的重要标志。人才作为市场经济中知识和技术的载体，对企业竞争力的提升有着至关重要的作用。企业中人力资源具体包括管理人才、专业技术人才、普通员工等，要想有效地快速提升企业的竞争力，就必须重视企业人才的培养，对于不同的人才要采取不同的留任政策。

四）加强研究开发能力

研究开发能力是企业竞争力的重要组成部分，也是企业获得核心竞争力和长期利润的源泉。研究开发能力可由企业研究人员的数量和素质、研发投入资金总额及研发资金占企业销售收入的比例、企业拥有的核心技术等指标来表示。企业要想获得持久的科研开发能力，就必须要做好科研开发工作的三大基础，即人才和资金及技术。

（六）建立健全企业的营销网络

6.如何提高物业公司竞争力 篇六

我国的物业管理作为一个新兴的服务行业，经过二十年的发展，以进入了快速发展的新时期，到目前为止，全国物业管理企业近3万家，从业人员达200余万人，物业管理面积逾20亿平方米，已经在深圳、上海、北京等地逐步形成企业化经营、专业化管理和社会服务的运行机制。在二十年的探索与实践中，一批优秀的物业管理企业脱颖而出，为开创中国的物业管理谱写了辉煌的篇章，形成了富有中国特色的物业管理体系，有效推动了物业行业的发展进程。

一 当前物业管理的行业的发展现状：

我国的物业管理自深圳成立第一家物业管理企业以来，经过二十年的发展，已经具备了一定的发展规模。

1、物业管理行业具有一定的发展规模，行业整体管理水平有了提高

据建设部统计，我国目前物业管理企业进3万家，从业也员达200余万人，同时，各地以开展评选优秀物业管理项目活动为载体，加强了物业管理的规范化建设，这一后动的开展，提升了整个物业管理行业的整体水平。

2、物业管理市场化程度逐渐提高

近年来，行业主管部门注重发挥市场机制作用，逐步把竞争机制引入到物业管理之中，市场竞争造就了一批有实力的优秀名牌物业管理企业，这些企业的管理水平、服务质量在社会上得到了业主的认可和赞许，在行业内起到了示范的作用。

3、初步形成了行业法规的体系

自1994年以来，政府开始物业管理立法工作，以《城市新建住宅小区管理办法》为标志，建设部先后制定了相关法规，各地也加快了立法步伐。这些物业管理法规的制定，使物业管理初步做到了有法可依。同时，各地主管部门加大了执法力度，开展物业管理市场专项治理，查处违规行为，这标志着物业管理的法规体系初步形成。

4、形成了一批具有一定品牌和实力的物业管理企业

经过近二十年的发展，形成了一批具有一定的管理规模和品牌的物业管理企业，尤其是深圳，像万科、中海等物业管理企业在深圳乃至全国都有一定的影响力，这些企业管理规范，具有一定的管理规模，一定的社会美誉度和发展潜力，是未来我国物业管理行业的生力军。

二 目前物业管理行业存在的问题

现阶段，我国物业管理行业尚未真正形成规范化、产业化、市场化的发展格局，除深圳、上海、北京等城市物业管理市场相对成熟之外，全国大部分地方物业管理行业处于起步阶段，市场化程度偏低，从我国物业管理行业发展总体来看，目前我国的物业管理行业还存在一些问题：

1、社会化、专业化、市场化的物业管理机制还未建立

政府管房、单位管房在相对多的地区还普遍存在，这种政企不分的体制，不能通过优胜劣汰的竞争机制去推进行业的发展。因此，建立业主自治与物业管理企业专业管理相结合的社会化、专业化、市场化的物业管理体系是培育和规范物业管理市场的必然要求，也是物业管理市场发展的基本条件。

2、公平、公开、公正的市场竞争机制尚未形成许多管房所改制的物业管理公司服务不到位，开发公司开发的项目大多交给属下的物业管理企业管理，单位产权的房屋大多由单位自己管理，这种封闭的自我保护式管理运作方式极不利于物业管理市场的形成和发展。物业管理作为一种服务行业进入市场，要遵循价值规律和竞争规律。因此，重点就是要建立业主与物业管理企业的双向选择、平等协商，根据服务内容和质量确定费用，通过签定合同，明确双方的权利、义务的机制，这种机制可以创造公平、公正、公开的市场环境和条件。

3业主委员会未能在市场中确定主体地位

业主是物业的所有人，也是物业管理市场的主体，业主委员会代表产权人和使用人利益，行使物业管理的选聘权、决策权和监督权。因此，建立业主委员会，明确业主委员会的法律地位，是我国建立业主自治与物业管理企业专业管理相结合的新制的基础，也是培育和规范物业管理市场的必然要求。但在目前，业主委员会物业管理关系中的这种地位未能得到体现，应有的作用还未得到发挥。所以，业主委员会的建立，是培育和规范物业管理市场的重要内容，整个物业管理行业应该采取必要的措施，加快这项制度的建立。

4、总体而言，企业的规模偏小，经营管理水平有待提高。

目前国内有将近3万家物业管理公司，这些企业良莠不齐，大部分的物业管理公司规模偏小，这些企业很难在今后激烈的市场竞争中立足。此外，有获取资质的物业管理公司之外，同时还存着一些没有获得资质的“地下公司”，这些公司的存在，客观上影响了整个物业管理行业的健康发展，不利于正常经营企业之间的平等竞争。

5、物业管理行业的立法滞后于行业发展。

虽然从中央到地方都加强了物业管理行业的立法，但是，现在的立法落后于行业的发展速度，跟不上物业管理的发展趋势，例如，在实际的执法过程中，很多法规暴露出了漏洞；同时还存在着一些领域未能进行立法的问题。因此，加快物业管理的立法步伐，尽快建立符合我国国情的物业管理体系，已成为保障物业行业健康发展的当务之急。

6、行业队伍素质偏低，人才短缺。

物业管理作为专业化的管理，需要各类高素质的管理人才，但目前物业管理的职业化队伍尚未形成，大部分上岗人员是物业公司临时招聘的，没有经过正规培训，缺乏专业技术和服务意识，把物业管理的概念还停留在修修补补，收收费用上，缺乏一种成熟的物业管理经营理念。加之物业管理的利润比较低，其琐碎的日常工作并不能吸引优秀的人才投入进去，由此造成的物业管理行业、人力资源的极端匮乏，从业人员普遍低。促进职工服务技能全面提高、管理、技术人员专业知识不断更新的任务非常急迫。

三 物业管理行业发展的竞争分析

进入21世纪，物业管理行业将面临两方面的竞争；一方面大批国外同类企业的进驻给国内企业的发展带来直接影响，国内企业若不积极汲取国外企业的先进经验，前瞻技术，大力加强企业在人才、管理、市场等方面的竞争实力，将使国内物业企业面临巨大竞争压力和冲击；另一方面，随着行业市场发展的日趋成熟，政府及开发商在行业竞争中所充当的角色将顺应市场变化而逐渐改变，政府在行业竞争中所起的调控作用也将随着市场的规范而逐步淡化，新一轮的行业竞争将不仅局限于“项目”之争，而是业内企业围绕着资金、技术、人才、品牌等综合竞争实力开展的市场价格、市场分额的竞争。随着物业管理行业规范化，市场化进程的加快，市场对物业管理费价格标准寻求价值理性回归将成为必然趋势。

四 物业管理行业经营型模式的实现

在中国物业管理行业的发展过程中，已迅速崛起一批顺应市场变化，把握行业发展方向的知名品牌，这些企业在突出企业品牌形象，显示竞争实力的同时，积累了丰富的实践经验，为行业发展提供了大量操作性的理论依据，为中国物业行业发展起到了重大的带头作用。

1、以技术优势向市场优势转化为特色。根据企业自身优势，发展如清洁、绿化、消杀等基础服务项目，高层楼宇电梯、机电设备、消防设施、智能化系统的检验、维护、保养、设计、改造、施工、水处理系统、物业管理软件系统的研制，开发等技术服务项目，使物业管理服务过程中的基础环节和关键由简单维护型、劳动密集型向技术维护型、知识密集型转变，通过成立专业公司的方式，开展专业经营、进入市场，参于市场竞争、增强企业市场竞争力。

2、以经营性物业的经营、管理一体化发展为特点，结合企业的发展优势，实现一业为主，多元经营的发展格局。在物业管理、物业经营、配套项目开发融为一体的同时，不断开拓新的经营领域。积极参与、经营房地产行业相关领域的业务，如房地产项目的规划设计、销售、投资业务的策划；参与、经营与物业管理密切相关的行业，如物业租赁、商业服务、文化、教育、医疗卫生、建材、装饰等，通过对管辖物业经营与管理的合力运行，开发物业的整体功能，提高物业的增值潜力，增强物业管理企业的发展后劲，实现企业规模效益。

3、以资本运作为细节，有效利用品牌企业的品牌优势、技术优势，运用合资经营，合作经营、兼并、重组、收购等方式，通过输入管理模式，实施品牌运作、收购、兼并具备发展潜力的目标企业，借助关联性强，规模大的工、商业资本进行强强联合，从而快速完成物业管理企业集团的产业布局和区域布局，拓展企业生存空间，实现资源共享和低成本的市场扩张，形成跨地区，跨行业的大型物业管理集团。

五 使物业管理健康、有活力的发展。

1、以创新精神为企业发展的后盾，在崇尚永续创新的知识经济时代，创新是企业成功的根本，企业之间的竞争实际上是创新能力和创新规模的竞争，经营物业管理公司的目标不仅仅只是利润的最大化，而是企业是否具备生存的源动力和永续“增长动力”创新思维和创新能力，是否能激发每位员工的内在潜力，是其转化为企业的创新能力，从而建立完善的机构，形成实力雄厚，优势明显的创新产业，并将创新成果有效运用到企业的发展之中。

2、以良好的经营效益为企业持续发展的支撑。物业管理企业作为一种资源转化体，将资金、劳动力、原材料、技术、知识等资源转化为产品---综合性服务产品和精神产品供应给市场，并提供就业、税收等，给社会和国家，虽然这种资源转化过程本身不是简单的为了谋求利润，但是物业管理企业的发展必须通过创造利润来增加积累和吸引更多的发展资金，在进一步参与市场竞争的过程中，充分把握社会发展，科技进步所带来的变革，运用资本运作实现企业规模化、集约化的发展，从而达到企业经济效益与社会经济效益双赢目标。

3、以寻求企业良性发展为目标避免盲目发展。根据企业自身的有利条件和优势，坚持以管理服务为中心。以市场变化，客户需求为导向拓展新领域、新项目，并对新领域或新经营项目进行充分的可行性调查、分析、研究、评估，建立完善的风险控制机制，降低规模避免企业经营风险，同时要敢于放弃不赢利的项目和不利于企业持续发展的领域，保存企业经济实力进行有效投入。

4、多种渠道、多种形式培养人才。为建立物业管理竞争机制作好人才储备，建立物业管理竞争机制、培育和发展物业管理市场，智力的开发，人才的培训是关键，物业管理的竞争，人才竞争是第一位，在激烈的物业管理竞争中，企业必须面向市场，认真研究市场变化，才能做出正确的决策。物业管理企业要想在竞争中取胜，并在竞争中站稳脚，除了加强管理，提高管理服务水平，做到科学管理、优质服务、取信于民外，必须加强人才的培养，要通过多种形式大力提高管理者的素质。企业如果没有一支技术精、业务好、懂专业、善管理、爱岗敬业、吃苦耐劳、勇于奉献的职工队伍，难以在竞争中取胜。因此，物业管理行业主管部门和企业领导，必须以战略的眼光加速物业管理人才的培养，使之适应现代化物业管理的需要。

5、物业管理逐渐走向法制化。以《物权法》和《物业管理条例》为基础，地方性法规或政府规章以及政府主管部门规范性文件作为配套，实现物业管理竞争的规范化，法制化，有关部门必须加速物业管理的法律条文，使我国物业管理的发展，竞争有法可依，有章可循。只有法律作保证，物业管理行业才能走上规范有序的轨道。

7.如何提高有线网络的竞争力 篇七

1 影响和制约有线网络发展的因素

1.1 网络分散

有线电视网络是本着“谁投资、谁受益”的原则, 各自为政、诸侯割据、自下而上地发展起来的, 所以网络的所有权比较分散, 网络建设缺少统一规划和统一标准, 网络互不连通, 因而也就不利于开发多功能业务和形成规模经济。

1.2 经营粗放

大部分的经营缺少市场观念和竞争意识, 经营品种单一, 网络综合利用率较差, 经营和投资不注重成本核算, 经济效益严重低下。

1.3 管理落后

由于历史原因, 有线电视网络有系无统, 管理落后与现代企业管理制度存在着相当大的差距, 难以适应知识经济条件下的发展环境。

1.4 人员素质低

由于体制落后, 缺乏专业对口人才, 特别缺乏适应市场经济的企业管理人员和营销人员。

1.5 服务意识淡薄

承袭传统垄断性单位的陋习, 工作人员有“恶霸”作风, 对用户需求不明确、重视不够, 服务意识淡薄服务水平较差

1.6 产业经营与政治属性存在着一定的矛盾

有线网络作为广播电视其中一部分, 作为广播电视传输覆盖的主要渠道之一, 也是国家的重要喉舌, 自然要服从政治属性的需要, 因此经营的灵活性与政治的服从性存在着一定的矛盾。同时, 有线网络是国家信息基础网络, 是受政策保护的经营行为, 这种经营固然有其有利的一面, 但同时也萎缩了它参与市场竞争的能力。

2 市场竞争的优势

2.1 覆盖广泛的宽带网络, 入户率高且传输速度快

这几年, 经过双向改造的HFC接入网的传输宽带基本达到了750MHz以上, 并可实现不对称传输, 因而在多功能业务开发方面极具竞争力。

2.2 有线电视网络是广播电视事业的重要组成部分

因其受到国家的特殊支持和保护, 这些政策资源优势对有线电视网络的发展也具有重要作用。

2.3 具有稳定的用户群体

电视节目的有效传播是有线电视网络的基本业务, 且具有稳定的用户群体, 是有线电视网络主要的收入来源。

3 用最新的网络技术改造有线电视网络

3.1 网络现状

经过一、二期的光网建设后, 网络结构已成规模, 具有4个前端 (即1个总前端和4个分前端) , 300多个光节点, 平均每个光节点用户少于500户 (个别小区光点所辖用户少于100户, 实现光纤到楼, 基本取消放大器) , 光缆皮长1000km, 纤芯长15000km。覆盖市区、郊区和郊县。

目前A平台 (传统业务) 传输到市区及周边乡镇HFC传输带宽750MHz, 单向传输55套模拟电视, 有用户约22万户 (保守估计有3万户黑户) ;预留了反向回传通道;传输到三市两县传输带宽750MHz。B平台 (宽带) 设置了多个分前端, 干线千兆位以上带宽, 已发展不少个人用户, 由于各种原因未能进入一个良性运营状态。

3.2 改造方向

有线电视网在双向网的改造中, 就像一张白纸, 正好画最新最美的图画。首先应当研究下一代网络的技术发展, 在网络双向改造中, 应当采用下一代网络技术或靠近下一代网络的技术, 以便为过渡到下一代网络奠定良好的基础。不能不顾及当前信息网络的发展方向, 不能一味跟着国外器材商走。下一代网络应当是宽带高速网, 可同时支持语音、高速数据和交互多媒体信息业务。下一代网络的特征如下。

1) 采用开放的网络构架体系。

2) 是业务驱动的网络, 其功能特点是业务与呼叫控制分离, 呼叫与承载分离。分离的目的是业务真正独立于网络。

3) 是基于统一协议的, 是分组的。

3.3 技术规划方向

评价有线电视网双向改造方案的得与失, 标准有两个, 一是它是否满足了开展业务的需要, 二是它是否符合信息网络的发展方向, 而且后者更重要。

当前是网络技术的活跃发展时期, 传输技术有:HFC、Ethernet、RPR、MSTP、APON、EPON、MOCA、WIFI技术等。任何精心策划的优秀改造方案也不可能一步到位, 技术是不断发展的、无止境的, 但建设应是符合信息网络技术发展方向, 可不断吸收新技术, 可以随着技术的不断发展而完善。否则, 若技术发展之后, 就要推倒重建, 在当前信息网络技术发展方向已初露曙光的今天, 这种失误是不允许的。

有线电视网的改造中, 由于广电部门搞广播电视是内行, 对信息网络技术生疏, 对网络总体怎样发展, 怎样改造, 研究不够。网络的发展需要新技术, 并不是一件二件新设备就能解决的。

HFC有线电视网的双向改造说其简单也极其简单, 在电缆分配系统部分, 只要在单向放大器里加入反向放大模块和双向滤波器, 在光缆传输部分, 只要加入上行光传输的光发射机和光接收机, 就构建起双向传输特性。问题是这样简单改造之后, 这样的网络有何作为

3.4 优秀方案的要求

1) 高速的:最大限度地适应业务的发展需要, 最大限度地实现初始投资的保护;

2) 开放的:改造后的双向网络应是开放的, 以适应不断发展变化的信息技术的需要和信息业务的需要;

3) 科学的利用资源:根据每户综合业务所需频带宽度, 决定从光节点引出的电缆数量, 限定电缆为多少用户所共用, 这样就可以解决每户宽频带工作问题;

4) 可靠性:在网络改造中, 如何提高网络的可靠性, 也是一项重要任务;

5) 竞争力:如果离开电视产业的改造, 另建信息网参与信息业务市场的竞争, 则无优势而言;

6) 性价比:在满足以上的要求下, 一个良好性价比方案很有必要, 实现较少的投入获得最大的回报。

当然, 有线电视多功能开发和网络改造是“相伴而行”的, 要开发什么样的多功能, 就必须有相应的网络或网络改造。未来网络的发展应该说是高速宽带综合业务数字网, 其宽带网业务能综合传输广播电视节目 (特别包括数字广播电视节目) 、数据和语音, 在保证广电节目优质传送的前提下, 业务发展还将多样化、网络化、智能化、综合化、宽带化和个人化。同时引用多功能数字机顶盒, 建设智能小区, 建设家庭宽带网, 开展电子商务、IP电话、Internet接入等, 也将是未来宽带网业务的发展重点。

4 服务是有线电视网络文化的核心

4.1 搞好优质服务的环节

1) 严抓是首要任务;

2) 细管是重要方法;

3) 务实是可靠基础;

4) 同心是成功保障。

4.2 网络文化的核心是服务

4.2.1 产业属性

从其担当的任务和进入的角色来说, 无论是广播电视信号的传输, 还是将来综合信息网的业务, 其产业的属性应属于服务业, 服务业有一点是勿须置疑的, 即一切工作都是为了搞好服务。

4.2.2 公益性

从诞生那天起, 是以公益性事业单位建立起来, 并总是与党的宣传舆论阵地、党和政府的“喉舌”、联系人民群众的桥梁和纽带等字眼联系在一起。属性转型之后, 作为党和政府的特殊的产业属性不能变, “服务”且“全心全意”是永远不可偏离的方向。

4.2.3 运营性

有线电视从事业型向产业型转变后, 从其产业的属性将其划分为节目提供商、网络运营商、服务销售商。有线电视网络的分工定位在服务销售商上, 就是说中央、省级生产了电视 (信息) 产品, 通过网络运营商的运输, 送到了你的“商场”, 能不能销售出去, 能不能得到顾客的认同, 并使你的业务不断扩张, 这就看你的服务宗旨、观念和手段了。

由此可见, 能否把服务作为有线电视网络文化的核心, 关系到对自身所处行业的产业属性认识, 网络产业化的出路就只有找市场, 市场找谁, 找用户, 用户买不买账, 关键就看你的服务水平与质量了。所以说, 作为服务型企业的有线电视网络, 高质量的服务是其赖以生存的基础、开拓市场的前提、成败得失的关键, 因而也是未来网络发展的永恒主题。

4.3 产业化服务的内容

各种有线电视服务业务是有线电视产业的支柱业务, 它们是有线电视的利润平台, 是起带动作用的产业。如果单从利润平台上讲, 有线电视网络产业化的服务内容应包括视频服务、数据信息服务、广告业务服务和维护服务四大类。

4.4 网络产业化服务措施

由于有线电视在体制、管理、独家经营等方面的原因, 在发展过程中存在着先天不足。这些先天不足主要表现在:组网的不规范, 带来了管理上的不规范和服务质量上的低档次循环;体制的产业属性, 带来了“断奶”的不彻底和缺少市场竞争生存的危机感, 靠服务求生存的观念自然淡漠;经营的垄断性, 带来了计划经济体制下“官商”的习性, 服务质量的优劣被看得无足轻重。

面对这样的网络服务现状, 有线电视网络要实现产业化, 无疑是一句空话。因此, 必须全面提高服务水平, 切实把服务作为网络产业化生存和发展的重要前提, 把服务体现到硬件的投入、设备的更新、仪器的精确、工具的齐备、技术的成熟, 甚至工作的态度、习惯上。

5 人才储备

目前, 许多单位把挖掘人才的工作提前到大学毕业生择业之前, 甚至更早。他们大多建有自己的人才储备库对新人才的成绩能力和行为进行综合分析, 以备将来使用。人才库操作为关键性岗位提供了人才储备。当然, 内部的资源也是重要组成部分。

5.1 吸纳人才

根据各部门的工作性质、事业发展、人员结构等拟出相应需求, 还可掌握其他方面的材料, 如履历、现职位、个人发展计划、业绩总结。

5.2 评估分析

一般而言, 资料不是简单的综合储存, 而是要对每个人进行评估分析, 对管理人员更要进行虚拟环境下, 能否承受压力和如何应答各类问题的测试。

5.3 制订计划

人才库会为一些关键性职位制定接班计划, 以免在最后一刻才采取行动, 造成不必要的损失。这种提前准备的做法是很有道理的, 因为根据干部使用原则, 干部3～5年就要更换岗位。

5.4 摆脱依赖

过去各单位为寻找宝贵的人才, 往往求助于一些人才交流中心, 他们也都积极推荐候选人。但由于这个过程通常都会持续几个月, 花费很多, 而且往往最终选择的“优秀候选人”并不适合。

5.5 提拔人才

人才是成败的关键, 是优势所在, 这已是人们的共识。60%～90%的岗位都是通过内部晋升的人员担任, 因此瞄准的人才, 特别是管理人才更要业务好、能力强、有丰富的经验。

5.6 发掘和培养公司内部人才

经过培训和工作锻炼, 随着在单位中不断积累经验, 他们也越来越有能力。

企业的价值取决于它的人才。随着发展还重新调整了自己的组织机构, 以便使人能够适应新的挑战。此外对不合格人才的淘汰也是毫不留情的, 不少人在竞争中败下阵来, 因为它们需要新鲜血液。

6 科学管理

6.1 困惑

随着有线电视事业发展, 有线电视、宽带网、数字电视用户数量增加, 有线电视网络规模不断扩大, 以及多功能和增值业务的不断推进, 管理模式的滞后问题已日趋凸现, 建立多元化的用户综合信息管理和服务系统已成为提高管理水平、提高对用户服务质量的重要手段。因此, 使用计算机管理已势在必行。

困扰的一大难题是用户数不清财务部门用户管理部门、技术管理部门、工程部门、营业部统计的数字各不相同, 相差较大, 致使私自安装泛滥, 收费困难, 收费率不理想, 造成较大经济损失。一套小型的数据库系统, 功能简陋、稳定性和安全性较差、数据不准、错漏户较多。在用户和业务量少时, 还可以勉强应付, 随着用户的增加和业务范围的扩大, 系统已经远远不能满足需求了。

6.2 办法

6.2.1 OSS (业务支撑系统)

目标:建设以客户为中心的多业务运营支撑系统。随着广电行业数字化进程的不断深入, 带来的不仅仅是广电技术的变化, 广电网络的业务模式也面临彻底变革, 数字电视网络运营必须从模拟时代的“粗放式经营”走向数字时代的“精细化管理”, 由“以网络为中心”转向“以业务为中心”到“以客户为中心”。系统是以为客户提供个性化、社会化、信息化服务为重要特征, 满足未来业务发展需要和满足实时处理的能力的综合性业务处理平台。系统按照以客户为中心的要求, 在统一界面、统一数据、统一服务、统一标准和统一质量的系统平台上, 实现各种客户化定制服务的具体业务流程, 以满足新业务、新服务的开展。

要实现上述目标, 要求系统具有强大的实时处理能力、良好的扩展性和可维护性。系统具有统一的业务处理和管理流程、统一的接口、统一的协议以及统一的数据格式。

6.2.2 GIS (地理信息系统)

该系统是在地理信息系统技术支持下的有线电视综合管理系统, 是集强大的图形处理、数据统计与分析、分类查询及图形输出等功能为一体的软件, 它包括光缆网、电缆网、用户分配网等网络资源的规划、设计、管理与维护。此外, 还可根据设定的查询条件, 迅速地查出各种资源的位置, 并在地图上进行定位显示, 以协助对系统的设计方案及维护方案做出迅速、正确的决策。总之, 作为一种低成本、高效率的管理方式, GIS优越性突出表现在以下几方面:

1) 与传统的MIS (地图信息系统) 系统相比, 更具直观、空间分析和辅助决策等优势;

2) 配置不同区域的资源, 提高网络资源的利用率;

3) 提供从网络规划、网络设计到网络运营与网络维护的全过程管理;

4) 对复杂的网络信息资源进行有效的数据组织

5) 方便地设计、分析、维护路由图、原理图, 提供强大的查询与分析功能, 提高整体设计能力;

6) 缩短故障报告到故障修复的时间, 提高网络的稳定性, 降低服务成本;

7) 快速、准确地评估、分析未来的潜在用户以产生最大的投资回报;

8) 在不同的部门之间实现信息共享, 以便做出快速的、有效的商务决策, 推动企业的整体发展;

9) 计费管理快速准确、灵活无误, 可对整个系统快速统计, 产生最大经济效益;

10) 提供对全网络的器材进行综合管理, 实现科学化、现代化的动态管理模式;

11) 提供动态监控, 可以快速准确的进行网络监控;

12) 实现办公自动化, 无纸化办公, 提高办事效率, 提升企业竞争力。

6.2.3 CALLCENTER (呼叫中心)

在这个充满竞争的时代, 优秀的服务质量是改善客户关系、增加客户忠诚度和留住老客户的关键, 并因此可获得更大的竞争优势。一个高效运转的呼叫中心是实现此目标的重要渠道, 同样也是在客户与客户服务部、销售和市场部、管理办公室之间的一个交互式的信息桥梁。

系统将支持多渠道客户查询和客户智能, 如电话查询模式、故障跟踪和服务需求。系统包括与客户联系的所有渠道, 包括语音、电子邮件、万维网、传真、视频、信件。这是一个内外沟通的服务环境, 坐席和客户服务代表通过系统可以处理与销售、服务、资料收集和其他业务相关的所有联系事务。客户信息是所有其他系统的核心, 是应用客户智能的基础, 同样也是在所有渠道协调客户交互的关键。换句话说, CALLCENTER是有线网络的110指挥中心。

7 有线电视网络产业化经营对策

7.1 经营机制与管理体制的辩证统一

经营机制是经营者与经营对象之间发生关系的总称, 它是由行业竞争力的水平所决定的;管理体制是针对经营机制的客观需要而设立的机构。具体地说, 经营机制是以市场规律为法则, 以追求最高效益为目标, 从低层次向高层次发展过程中的手段和方法。

7.2 借助外力求发展

在现阶段的背景下, 有线网络运营商受到两个因素的制约一是受到体制的制约基本上采用行政事业管理模式, 忽视其产业属性, 没有形成投入产出的良性循环, 长期处于相对垄断和封闭的环境里, 缺乏体制创新动力, 导致管理薄弱, 观念落后, 活力不强, 效益徘徊不前;二是受资金的制约。有线电视网络受到严峻挑战, 设备普遍老化、传输质量低下、用户投诉率高、网络改造升级不到位等等, 都是亟待解决的问题。在这种情况下, 如果不引进资金, 就难以突破原有体制来实现网络的升级改造和事业的跨越式发展。实事上, 依靠外力, 抢先发展的典范不乏其例。

8 业务拓展

在20世纪90年代初开始的短短十几年间, 随着有线电视接入网络的技术和市场日趋成熟, 有线电视的业务收入进入一个稳定阶段, 收视维护费既是主要利润体现, 也同时是惟一支撑广电网络运营的因素。业内人士开始探讨新的经济增长点。

8.1 加快城网建设, 不拘一格发展用户

网络建设是有线电视生存和发展的基础, 是有线电视的生命线。发展用户是网络建设的根本目的, 是有线电视事业的基础。因此, 加快网络建设、大力发展用户、抢占有线电视市场成为有线电视产业化建设的关键性问题。城区网络建设是有线电视发展的第一块根据地, 给有线电视的建设与发展提供了一个得天独厚的阵地, 为有线电视的生存和发展做出了重大贡献, 目前已初具规模。还需加大投入, 发展网络, 扩张规模, 搞好服务, 吸引新的用户和一些游离用户。

8.2 开展技术改造, 促进农村网络发展

随着城镇有线电视的不断发展, 广大农村应成为有线电视发展的主战场。在网络技术改造中, 还要打破城网与农网的界限, 利用光纤技术将城网快速地向农村延伸。丢掉了农村这块阵地, 就等于失去了半壁河山, 丢掉了巨大的经济资源, 丧失了与市场竞争的优势。因此, 大力开展网络技术改造, 形成规模优势, 促进农村有线电视网络发展是当前有线电视网络产业化发展的一项重要而紧迫的工作。

8.3 扩展业务

有线电视网络业务也分基本业务 (即音视频传输) 和增值业务以及扩展业务。除基本业务外, 其他业务与电信的各种业务基本相同, 之所以难以推进, 就是因为电信市场已相当成熟, 业务拓展面临的竞争对手十分强大经比较发现随着技术的进步电信与广电已相互渗透到不可明确分割的程度。除基础业务由于政策的原因划分比较明确外, 增值业务已基本重叠, 特别是互联网业务和租线业务, 只是技术方式可能不同, 提供的服务是完全相同的, 并且电信因占有先机, 广电网络由于各方面的掣肘, 已经难望其项背。但是, 应当看到, 广电网络也有其自身的优势。无论从政策角度还是从消费者习惯角度, 区分彼此的最佳方式就是看用户终端, 如果用户终端是电视机, 那么他就属于广电业务, 不管他用电视做什么, 既没有明显的政策障碍, 也符合消费习惯。这个终端还掌握在广电网络手中。这是电信部门所难以企及的优势所在。问题在于, 这种界限也会越来越模糊, 广电网络如抓不住时机, 这个优势也将风光不再。

在知己知彼以后, 再来探讨广电网络业务拓展模式, 就会有一个明晰的战略指导思想。这就是:发挥自身网络优势, 调动一切可用资源, 理顺关系合作开发, 取长补短面向市场, 先易后难开展业务, 持续发展壮大自己。依照这个指导思想, 我们可以在已经开展和即将开展的租线业务、有线宽带互联网接入、数字付费电视等业务模式的基础上, 抓住国家大力推进有线数字电视的机遇, 进一步开发远程教育、远程医疗观摩、行业应用电视、准宽带互联网接入、电视节目调度等多种业务。

以上业务都是基于广电网络的特点和现状提出的, 不需要大量的网络改造投入, 只要照此思路去探讨网络的经营模式, 会发现还有很多业务可做。通过它能大大提高网络的整体市场竞争力和各级网络的凝聚力, 能树立广电网络的品牌形象, 带动其他业务的开展。

9 结束语

有线电视网络经过近年的发展已经有了雄厚的基础和稳定的业务空间, 随着社会信息化的加快, 有线电视网络面临更广阔的发展空间, 但是, 有线电视网络作为一种新兴的产业, 其发展经营还要受到各个方面的影响和制约, 但其竞争优势也不可忽视, 所以, 必须理性分析有线电视网络产业化发展环境和经营战略, 充分拓展广电网络的生存与发展空间, 一切美好的预期才能落到实处

参考文献

[1]张学斌, 张杰.有线电视网络管理与运营[M].

8.零售银行竞争主战场仍在网点经营 篇八

零售银行过去单纯拓展物理渠道规模扩张的时代已经一去不复返，发展包括网点、自动存/取款机、网上银行、人工电话银行、语音电话银行和手机银行在内的全渠道模式已成为必然。

零售银行品牌的认知与客户满意度高度相关，而客户总体满意度高的银行都是网点服务好的银行。银行如果要打造提升品牌，主战场或还是要放在网点的经营上。

零售银行竞争主战场仍在网点经营

据悉，成熟市场零售银行业务收入占银行业总收入的比例普遍在40%以上，部分市场如德国、法国更是达到了将近60%。有咨询机构测算，中国2020年零售银行业收入将达3.5万亿元人民币，占比将升至40%以上。此外，中国零售银行在获取稳定、低成本的资金来源，平衡对公和金融同业业务风险等方面也有其独特的优势，其重要性不容忽视。那么，在全渠道模式下，零售银行应该怎样做才能在愈演愈烈的竞争中胜出，网点经营与品牌建设、用户满意度之间有着何种关系？

一是不同年龄、不同地域、不同富裕程度的银行客户对于不同银行的品牌认知几乎没有不同，其对品牌的认知与满意度高度相关，高满意度客户认为为其服务的银行更加以客户为驱动，且更创新、主动和友好；

二是银行品牌的宣传对于客户选择银行的影响很小，仅占4%，远低于银行网点的便捷、银行的声誉、网上银行或手机银行服务；

三是客户选择国有银行主要是因为网点位置的便利，而选择股份制商业银行则是因为网点的便利、手机或网银、网点服务；

四是客户总体满意度高的银行都是网点服务好的银行，所以银行如果要打造提升品牌，主战场还是在网点的经营上。

数据显示，目前中国将近60%的零售银行客户已经是多渠道甚至全渠道客户。对银行来说，使用渠道越多的客户对银行利润的贡献越高。中国的零售银行用户在不同的情况下，对于多种渠道的组合使用有着特定需求。他们更倾向于使用在线渠道办理高频率但低价值的业务，使用手机银行办理的排名前三的业务是查询余额、转账/汇款和查询账单。而去网点的客户则主要办理存取现金、办理定期存款、办理转账和购买理财产品这些可以为银行带来更高利润的业务。

网点须打造以“我”为中心的客户体验

因此，银行既要提供充足的渠道选择，也要优先发展那些能带来更多收益且能提升客户体验的渠道，比如网点。如何在这两者之间找到平衡是成功的关键。

那么，具体到网点经营，银行应该如何做才能提升客户满意度呢？

鉴于网点从本质上来说是一种零售终端，在“Me”时代，打造以“我”为中心的客户体验是零售银行赢得客户的关键，要注重主动、专心、持续地为“我”服务，并在意“我”的感受。

德勤咨询公司也持有类似观点，认为回归销售和服务终端的本质，重视客户体验、“向零售商学习”经验将成为网点渠道变革的一大趋势。网点渠道变革的其他几大趋势还包括：网点需要对其目标客户进行更加精确的定位，并为客户提供更加全面、综合的专业服务；网点在传统交易和业务处理上的功能将大幅减少，围绕目标客户需求构建的特色“泛金融”服务功能将逐渐增加；网点智能化的投资将更加趋向理性，功能提升将以客户体验为核心的“线上线下”渠道融合为着力点；社区银行模式将发生分化，实施社区银行战略还是建设社区型网点将成为银行不同层次的策略选择。

网点是构建客户与银行关系最佳场所

从目前情况看，零售银行业面临的最大课题是建立全渠道的客户体验，也就是说同一个客户在不同渠道如网点、自助设备、信用卡、电话中心、手机银行等是否都能有一致的基础客户体验，并且全渠道的模型是否能够提升带给客户的银行体验。在这些渠道之中，流量日益减少的银行物理网点的角色定位也是银行业普遍在思考的问题。

目前中国不少零售银行网点虽然已在硬件功能上实现了提升，其在着装、礼仪等“硬”服务上实现了标准化和规范化，但引导、咨询、客户关注等“软”服务水平仍有待提高。如在引导中无法实现对VIP客户的有效识别、分流和差异化服务；各岗位在服务中未形成联动；对复杂业务咨询的处理能力较弱；网点投诉处理专业性不高等。而在客户体验创新、关键客户体验点管理、超预期客户体验机制等现代服务企业热点话题方面与世界领先银行更是有着不小的差距。

据悉，在富国银行，客户在手机银行和自助设备上有着类似的体验，而物理网点首先是一个加强版的自助区域，可以有服务人员的引导，同时在自助设备上小部分无法完成的交易可以在网点完成。在这个基础上，网点就成为建立客户与银行关系的最佳场所，可以充分地让客户感受到银行对于“我”的了解和重视。这为银行带来了大量的交叉销售机会。也许，这就是大量的线下物理网点在接下来零售银行竞争中存在的意义和价值。