集成项目保密工作总结

集成项目保密工作总结（精选6篇）

1.集成项目保密工作总结 篇一

现代企业中，计算机系统集成项目管理变得越来越重要，成为企业制度管理的一个非常重要的部分。

IT企业建立现代企业制度必须进行计算机信息系统集成项目管理，只有搞好计算机信息系统集成项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学化。

一、计算机系统集成项目管理的内容和特点

研究如何以高效益地实现项目目标为目的是计算机系统集成项目管理的主要内容，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的实施，使各项目要素优化组合、合理配置，保证实施的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。

计算机系统集成项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。

项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。

计算机系统集成项目管理管理就是在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。

具体执行要包含以下三要素：首先是必须在一定的时间、费用和资源的限制条件下保证质量完成目标;其次是必须确保计划得以执行，并监督项目进展，根据需要及时调整计划;最后是项目管理必须根据项目的具体情况，制定计划。

这里拿本人参与的项目“浙江玉环人民医院机房改造及防雷接地项目”为例说明一下这三要素：因为医院早已投入使用，不能随便断电和断网络，故造成机房内部施工实施时间非常有限，只能利用晚上医院下班后的时间进行施工，所以如何在有限的时间内，充分利用有限的资源保证质量完成目标，制定一个周全可行的计划是最关键的环节。

当时我们制定的项目实施计划是每天两组进行施工，白天A施工队进行外部防雷接地挖坑埋接地装置，夜里B施工队进行内部机房新设备安装接线，避免浪费时间。

该项目另外一个重要的环节就是要合理分工，因为在医院是一个非常特殊的环境，施工一是不能破坏现有设施，影响医院的日常运行;二是要求安静，不能影响到病人和医生;三是机房接地和防雷接地要做成综合接地，对地电阻要求很高;四是这个医院的房子是老房子了，和新式建筑有区别，没有现成的钢柱做引下线，要重新做接地井，而且机房地板都是水泥，对铺设机房接地网造成了很大的难度。

从这个项目我们就不能看出，计算机系统集成项目管理必须要理论与实际相结合，不能一味的按书本上的理论制定计划，必须结合现场实际情况进行指定计划、合理选用和安排人员施工，才能使项目按时保质的完成。

二、项目管理问题略析

(一)问题的出现

在这个项目上当然不是一帆风顺的，我是从项目招投标开始接收组织项目进展的，当时接到项目任务后，随后立即召集了商务部、售前技术部、销售部、客服部和质量部等相关部门，进行了一次项目内部启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。

然而，在投标前三天进行投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前项目使用中是有问题的，必须更换。我和方案编制人员经过加班加点，终于修改完成。到了正式评标会上，又遇到了一点麻烦，原来授权代表声明和投标方案中写的不一致，影响了评标分数。不过还好，项目最终拿了下来，并和用户确定了合同。

根据公司流程，我把项目移交给了售后实施部门，由他们具体负责项目的执行和验收。实施部门接手项目后，另外一个工程人员被任命为实施项目经理，负责项目的实施和验收工作。他由于项目前期自己没有尽早介入，许多项目前期的事情都不很清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响项目的进度。同时，设计方案时，售前工程师没有很好地了解用户需求，也没有书面的需求分析调研报告。

在接手项目后，必须重新开始了解用户需求，编制实施方案，这样无形中增加了实施难度和实施成本。

等到这一切理出了头绪，在商务下单订货过程中，又发现由于商务人员的工作失误，导致少采购了几台设备，并且设备模块配置功能错误而不能符合要求。

而在我们公司中，由于售后和售前是两个独立的部门，在项目执行中，特别是项目执行完毕后，没有一套明确而完善的项目总结和闭环的问题分析和关闭流程，导致许多项目中重复出现相同或类似的错误或失误，进而导致投标失败、项目成本较高、项目执行中困难重重、用户满意度较低等诸多风险。

(二)项目总结

经过这个项目完整结束后，我认识到了做好项目总结工作是其中的关键之处。

与项目成员沟通后，我发现要做好项目总结的工作，首先就应该在项目启动时将其加以明确规定，比如项目评价的标准、总结的方式以及参加人员(如项目办公室、商务部、售前部、市场部、储运部等)等。

事实上，项目总结工作应作为现有项目或将来项目持续改进工作的一项重要内容，同时也可以作为对项目合同、设计方案内容与目标的确认和验证。

项目总结的目的和意义在于总结经验教训、防止犯同样的错误、评估项目团队、为绩效考核积累数据以及考察是否达到阶段性目标等。

总结项目经验和教训，也会对其他项目和公司的项目管理体系建设和项目文化起到不可或缺的作用。

完善的项目汇报和总结体系对项目的延续性是很重要的.，例如项目完成后项目的售后维护、设备保修等。

特别是项目收尾时的项目总结，项目管理机构应在项目结束前对项目进行正式评审，其重点是确保能够为其它项目提供可利用的经验，另外还有可能引申出用户新的需求而进一步拓展市场。

(三)项目总结的内容及分析

总结项目经验所需的信息应来自哪些方面呢?以前项目中的总结信息很零散，每个部门只从本部门出发，总结自己的问题，而没有其他部门或人员的参加。

而实际上，它应该来自项目的各个方面，其中包括来自项目组、客户及其它项目干系人的反馈及项目管理信息系统(PMIS)。

同时，使用这些信息以前，应确保收集这些信息的系统、组织和流程能够正常运行，并且应建立项目信息的收集、发布、存贮、更新及检索系统，确保有效地利用项目中的各种信息资源。

从管理的观点来说，项目生命周期的每个阶段或者称之为里程碑，都应该进行评估总结，以确定是否实现了此阶段的目标，项目是否可以正式开展下一个阶段工作。

总之，项目的不同阶段都应该有完善的项目总结，只不过总结的形式、内容、编写者和阅读对象等侧重点不同而已。

在编写项目总结报告时，应该首先明确编写的目的，同时也应简述项目概况、项目背景和项目进展情况。

因为既然叫项目，就有其独有性、时间性。

这样，项目总结的内容才能够更具有针对性、时效性和持续改进的意义。

1.项目进度。

按照项目整体计划或项目滚动计划编写的计划工期与实际工期之间差距和原因分析。

其间有哪些变化?对工作量的估计如何?以便为项目经验库提供相应数据，提高下次计划的准确性。

2.项目质量。

项目的最终交付物与客户实际需求的符合度。

需要注意的是“客户”，他可以是一般意义上的外部客户，也可以指内部的客户。

项目质量管理不但包括对项目本身的质量管理，也包括对项目生产的产品进行的质量管理。

具体可以从质量计划、质量控制、质量保证入手，以保证项目质量的持续改进。

具体可以采用ISO9000质量保证体系，加上完善的质量管理工具、图表等辅助工具加以统计分析，得出改进建议。

3.项目成本。

就计划成本、实际成本对比成本构成明细的差距和原因分析及建议，也包括项目合同款执行情况的分析总结。

IT项目经理一般可控制的成本主要是人工费，对于未建立项目级核算的组织，可以用加权人天数表示，对不同级别的人员(项目经理、高级工程师、一般工程师)赋予不同的权重。

4.项目风险。

就风险识别、风险分析和风险应对中的经验和教训进行总结，包括项目中事先识别的风险和没有预料到而发生的风险等风险的应对措施的分析和总结。

也可以包括项目中发生的变更和项目中发生问题的分析统计的总结。

5.项目资源。

项目资源不但包括人力资源情况，而且还包括设备、材料等其它资源的合理使用、开发情况。

特别是项目成员的绩效统计分析和评价，以便更加有效地开发和利用人力资源。

通常，可以采用直观的图表形式来反映项目的资源情况。

6.项目范围。

项目范围包括产品范围和项目范围。

其中，产品范围定义了产品或服务所包含的特性和功能;项目范围定义了为交付具有规定特性和功能的产品或服务所必须完成的工作。

合同中所规定的产品范围和项目范围以及用户确认的计划等都属于项目中要控制的范畴，另外还包括实际执行情况的差距和原因分析。

7.项目沟通。

沟通是人员、技术、信息之间的关键纽带，是项目成功所必须的。

在国内，不少项目经理对沟通不够重视，或者不知如何做好项目中的沟通工作，这都需要各级项目管理人员对其加以重视。

在项目总结时，可以就项目过程中的内部、外部沟通交流是否充分，以及因为沟通而对项目产生的影响等方面进行总结。

8.项目采购。

国内IT项目的项目经理一般对项目采购接触不多或接触不到，多由商务和财务部门负责。

如果是项目级的核算，采购管理是很重要的组成部分，否则可能因采购过程中的成本、风险、进度、技术和资源等方面引起很多问题。

9.项目评价。

项目评价是对项目交付物的生产率，产品质量，采用的新技术、新方法、项目特点等的总结。

另外还应该包括项目客户满意度收集统计和分析。

客户满意度调查内容不但包括项目管理或流程层面，也应包括技术层面。

同时，有必要说明本项目与以往项目相比的特别之处。

例如：特殊的需求、特殊的环境、资源供应、新技术新工艺等，总之是具有挑战性的、独特的事件以及关键的解决方案和实施过程。

10.遗留亟待解决问题。

说明项目有无遗留亟待解决问题。

如果有，必须针对这些问题进行深入分析，明确责任，提出解决方案。

11.经验教训及建议。

不断将实施过的项目中的技术经验、管理经验以及教训等进行总结，积累起来就可以成为公司的财富。

需要强调的是，项目总结非常重要，不能只报业绩，不报失败，对于失败的项目，要坚持对事不对人的原则。

这样项目总结才能够顺利开展，并对今后工作有指导意义。

参考文献：

[1]周伦钢,吴建军.IT项目管理探讨[J].郑州大学学报,,24,4:102

[2]池仁勇.项目管理[M].北京:清华大学出版社,,9

[3]周小桥.突出重围:项目管理实战[M].北京:清华大学出版社,2003,9

[4]白思俊.现代项目管理(上册)[M].北京:机械工业出版社,

[5]毕星,瞿丽.项目管理[M].上海:复旦大学出版社,:353-357

2.集成项目保密工作总结 篇二

一、高校研究生参与涉密项目保密工作的特点

1. 广泛性、随机性。

高校是知识人才密集的地方, 各类人员从事的专业很多, 涉及国防科研任务的各个方面, 随之而来的就是涉密项目繁多, 涉密范围较广。与此同时, 高校研究生参与涉密项目一般在涉密科研项目负责人的指导分配下进行, 因为研究生自身科研能力有限和高校项目课题组协作分工的特点, 项目负责人往往将科研任务分配给多名研究生共同完成, 使得接触涉密项目的范围较广。此外, 高校涉密科研项目相比于军工研究所, 往往周期较短, 这使得参与项目研发的研究生从事涉密工作时间也较短, 如果项目组对保密工作不给予足够的重视, 势必造成保密管理上的空白, 给保密工作带来较大的随机性。

2. 流动性、扩散性。

一方面, 高校研究生在校学习研究的时间较短, 流动频繁, 每年都有大量的研究生离校, 其中就有相当一部分在校期间参与了涉密的科研项目。另一方面, 由于高校学术交流普遍的特点, 在校研究生参与国内外的交流合作越来越广泛, 例如参加各种学术会议, 出国学习, 科技项目合作, 在国外刊物上发表学术报告或论文, 等等。这些人员和资料的频繁流动, 给国家秘密带来了扩散的可能, 存在安全隐患。没有严格的保密管理, 往往容易造成涉密技术和资料外泄, 而且扩散性极强。

3. 多样性、分散性。

多样性和分散性主要体现在参与涉密科研项目研究生的科研工具和科研场所上。高校属于知识密集型单位, 电子化的新技术、新设备应用超前。高校研究生往往大量使用新型的功能强大的移动存储介质、办公电脑, 并且直接或间接连接着国际互联网。同时也存在着介质、电脑随意外修等情况, 由此造成了各种各样的泄密渠道畅通无阻, 稍有不慎就会发生泄密事件。此外, 高校研究生往往同时承担着涉密和非涉密项目的科研任务, 使其从事科研任务的场所也极为分散, 涉密办公场所、非涉密办公区甚至个人生活区都成为其工作的地方。这种交叉往来极容易造成研究生随意携带涉密资料, 办公设备和移动存储介质交叉使用, 给保密管理工作带来很大难度。

二、高校研究生参与涉密项目面临的问题

近年来, 随着武器装备科研生产单位保密资格审查认证工作的深入开展, 高校保密工作取得了明显成效, 高校领导把安全保密工作放到了十分重要的位置, 广大教学、科研、行政管理人员的保密意识大大提高, 保密防范措施也得到进一步的加强。但是, 高校研究生参与涉密科研项目往往是保密管理工作上容易忽视的一点, 加上部分师生保密意识不强、保密工作制度不健全, 管理不到位, 使得该项工作还面临着以下几个问题。

1. 认识不足, 保密意识和责任感不强。

高校师生长期生活在和平的环境, 从事的是大量非涉密科学研究工作。这样的环境使得师生对保密工作认识模糊, 敌情意识淡薄, 无法充分认识到高校保密工作的重要性和必要性。有的师生认为, 高校只是从事高等教育教学和科研的单位, 既不是制定实施国家政策法规的党政机关, 又不是承担武器装备科研生产的军工单位, 保密工作只是保障性的, 甚至是可有可无的。正因为如此, 很多涉密科研项目负责老师随意地将涉密内容分配给研究生, 事先也未对涉密内容做任何处理。而接到任务的研究生, 未经保密教育和培训, 既无保密意识, 又无法判断项目内容是否已经涉及国家秘密, 就像对待一般的非涉密项目进行处理。其结果除了扩大了国家秘密接触范围外, 往往更容易造成失泄密事件的发生。

2. 教育不够, 缺乏系统学习和培训。

从事涉密科研项目人员对保密业务知识的掌握程度, 密切关系着保密工作的质量。在一些高校实际保密管理工作中, 研究生并不是真正意义上高校的涉密人员, 这也正是该项保密管理工作出现空白的表现之一。高校研究生接受较少的保密教育, 不参加涉密人员考试, 也极少参与各类保密培训, 在保密问题上自然疏忽大意, 不够敏感。加上高校保密工作人员与经费的短缺, 针对研究生开展的专题讲座, 保密活动不多, 造成相当多的研究生对诸如《保密法》这样的基本法律不甚了解, 这给保密管理工作带来很大难度。

3. 研究不多, 专项管理制度不健全。

高校涉密人员保密工作的重点往往在涉密老师上, 研究生参与涉密科研项目是近年递增发展的, 之前的不够重视使得针对该项保密管理工作的研究尚不够充分。在高校研究生参与涉密科研项目保密工作管理方法、保密体系设计等方面的研究成果寥寥无几。研究得不多使得高校现有的制度中仅部分条款涉及研究生参与涉密科研项目的保密管理, 而普遍缺乏专项保密制度。规章制度的不健全使得该项保密工作缺乏可操作性, 造成研究生参与涉密科研项目保密工作难以做到积极防范, 突出重点。

4. 特点突出, 保密工作面临挑战。

高校研究生相比高校涉密老师特点极为突出, 集中表现在流动性和多样性方面。研究生的属性决定了其在校学习和科研时间较短, 流动性大的特点。一个涉密项目研究的过程很可能就是一个或几个研究生学习生涯的全部, 随着研究生毕业势必将一些其掌握的国家秘密信息带出高校。研究生因为学业的需要, 在校期间将参加各类国内外学术交流、科技合作, 同时需要发表著作或论文。如果在这些活动中, 保密管理不严, 就容易使得涉密信息扩散。而多样性特点则是针对高校研究生使用各类先进的科研设备和在不定的科研场所学习研究。信息化是时代发展的趋势, 信息的收集、存储、检索、查询和传播越来越走向数字化、网络化、系统化。高速存储盘、新型无线传输设备等大量现代化办公自动化设备被高校研究生广泛应用。同时高校研究生也是使用现代高端通信设备的主力军, 例如3G手机被普遍使用等。这些都给高校保密工作增加了难度, 提出了新要求。此外, 高校研究生频繁往来于涉密场所和非涉密场所, 如果保密意识不强, 势必造成涉密资料出现在非密场所, 各类移动存储介质交叉使用, 甚至涉密计算机配备并使用无线功能的设备。这些都使得高校研究生参与涉密科研项目保密工作防范面太宽, 监控难度大, 在管理上存在不少问题。

三、加强高校研究生参与涉密项目保密工作的思路和对策

针对高校研究生参与涉密科研项目保密工作面临的问题, 高校应在提高研究生保密意识, 建立健全制度的基础上, 认真研究高校研究生的特点, 有针对性地做好重点工作。

1. 积极开展高校研究生保密宣传教育, 提高保密意识。

高校保密管理部门和研究生管理部门应采取多种多样的形式, 针对研究生特点开展经常性的保密教育活动。思想是行动的先导, 正确的思想认识指导正确的行为方式。只有让参与涉密科研项目的研究生充分体会到保密工作的重要性才能从根本上解决问题。除开展保密法制宣传教育 (如《保密法》、《武器装备科研生产单位保密资格标准》宣传等) 外, 应结合自身实际, 把保密先进典型和泄密案例, 尤其是研究生泄密, 编写成具有可读性的宣传资料, 把保密工作的职责和泄密的危害通过实例有血有肉地展示出来, 增强宣传效果。高校研究生保密工作的形式也可以多样化, 可以把保密教育蕴含在研究生的日常管理教育中。例如, 研究生入学教育, “五四”青年活动, 高校文化节等。在各类学生的教育中, 有机地植入保密教育, 更显其特殊性, 引起研究生的高度重视, 从而提高研究生的保密警觉性。

2. 建立高校研究生参与涉密科研项目专项制度, 完善保密工作规章制度。

制度是保障, 一项工作得以有效地开展, 关键是有健全和科学的制度支持。结合实际, 建立健全专项制度, 是做好高校研究生参与涉密科研项目的重要基础。高校应根据国家法规、保密资格标准, 制定可行的、易操作的涉密研究生保密管理专项制度。如制定详细的研究生参与涉密科研项目准入规范, 学术交流及论文著作发表管理, 科研设备及通信设备管理, 等等。有了可以遵守的办事规程和行为准则, 就有了约束, 就能保障工作有序的开展。

3. 针对高校研究生特点, 采取有效措施, 做好重点工作。

(1) 加强涉密科研项目负责人管理, 控制好源头。高校研究生参与涉密科研项目, 必须通过项目负责人, 因此加强涉密项目负责人的管理是关键所在。规范了涉密项目负责人就规范了研究生参与涉密科研项目的保密管理。在涉密项目负责人需要将涉密项目交予研究生承担时, 如可做到非密化处理, 就必须去除涉密内容, 减少知悉范围。如必须使研究生接触国家秘密的, 应当严格按照研究生参与涉密项目专项制度执行。

(2) 建立研究生从事涉密科研项目审查审批制度, 规范管理。涉密研究生是该项保密工作的第一要素, 将涉密研究生与高校涉密人员一致管理非常必要。涉密研究生参与涉密科研项目之前, 必须经过保密审查, 保密培训, 考核合格与学校签订保密责任书后, 方可参与涉密科研项目。参照新的《武器装备科研生产单位保密资格标准》, 涉密研究生同样要定期参与保密教育培训, 达到标准的学时。每月开展保密自查, 逐项检查自身保密工作情况。

(3) 完善高校涉密研究生流动程序, 做好闭环管理。根据新的《武器装备科研生产单位保密资格标准》, 高校涉密研究生在校期间参与国内外学术交流、科技合作, 发表学术论文和著作中应严格遵守高校涉外活动管理, 宣传报道管理。对于其的毕业论文, 如果涉及曾经参与过的涉密科研项目内容, 应当进行严格的保密审查, 做好降密处理, 处理后仍涉密的论文, 应严格执行高校的申请审批制度并备案。涉密研究生在离校之前应提前做好脱密工作, 脱密期满后, 应与学校签订保密承诺书, 之后再办理离校手续。从高校研究生获准参与涉密科研项目开始, 直至脱密期满离校, 高校保密管理部门应做好涉密研究生的全过程管理, 做好闭环控制。

(4) 开展保密监督检查工作, 消除安全隐患。针对高校研究生的多样性特点, 高校保密管理部门应定期开展涉密研究生的保密监督检查工作。检查内容应当包括涉密研究生的科研设备、涉密资料管理、移动存储介质管理等。做好检查工作, 一方面能够提高涉密研究生对保密工作的重视, 另一方面也能够帮助涉密研究生做好自身的保密工作, 及时解决各类问题, 排除泄密隐患。

(5) 发挥高校研究生党员先锋模范作用, 提升队伍素质。在高校学生的管理中, 党员先锋模范作用是不可或缺的内容。同样, 在高校研究生的保密管理工作中, 也应当发挥研究生党员的作用。研究生党员在保密工作中应当给其他研究生树立榜样, 积极参与保密教育培训, 严格执行学校涉密科研项目保密管理规定, 认真落实涉密人员的保密职责, 确保国家秘密安全。

高校保密工作关系到大局, 做好保密工作就是保证国家、高校的秘密安全。高校研究生参与涉密科研项目保密管理工作是高校保密工作内容之一, 保密必须百分之百, 任何一个工作内容的缺失都可能造成失泄密事件发生。因此, 我们必须积极应对和解决高校保密工作的新情况、新问题, 以适应高校发展的新形势。

参考文献

[1]李娟.信息时代高校保密工作的思考与创新.湘潭师范学院学报, 2004.7, (4) .

[2]蔡利鸿.新时期高校保密工作浅析.赤峰学院学报, 2010.8, (8) .

[3]张志, 李桂芝.新形势下做好高校保密工作.黑龙江科技信息.

[4]孟梅.高校科研技术保密工作探析.福建论坛 (社科教育) , 2009, (2) .

3.系统集成项目经理岗位的工作职责 篇三

1、配合售前撰写或审核项目实施方案;

2、负责音视频会议系统，网络/监控系统的安装实施、售后服务;

2、负责重点项目现场保障、值守、故障处理;

3、负责网络与音视频硬件的配置、选型，安装、维护及更新;

4、负责项目验收文档编写及组织项目验收;

任职要求

1、大专及以上学历，两年以上本职工作经验;

2、熟悉音视频会议系统、网络弱电系统，熟悉政府项目实施和验收流程;

3、工作勤快踏实，具有较强的沟通协调、学习能力，善于分析、思考问题，具有良好的服务意识;

4.集成项目保密工作总结 篇四

1。背景

我有幸参加了信息产业部计算机信息系统集成项目经理培训。在这7天中，我收获颇多，既打下了项目管理的理论基础，又从培训老师那里学习到了很多项目管理的实践经验和技巧，还根据自己以往的经验悟到很多东西。

2。项目管理的理论

项目管理的理论知识比较丰富，美国人比较擅长总结和体系化，经过美国项目管理学会整理成PMBOK后，项目管理理论非常容易理解和掌握。经过这次培训，我总体上理解解了PMBOK所代表的项目管理理论。现在我把这次培训所学的理论总结成书面材料，以便自己进一步巩固和今后回顾，也能共享给对项目管理有兴趣的人。

2。1。项目管理的主思路

项目－＆gt;特征－＆gt;策略－＆gt;流程－＆gt;工具技术 项目经理圈子

项目是指在一定的资源约束下，为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力；因此，项目有几大特征：一次性、独特性、渐进明细；进而，为了管好项目，针对项目的特征需要有一些策略：分解功能范围、进行计划和控制、通过团队努力；同样需要有一个项目管理的流程来实施这些策略；为了便于操作和控制，项目管理应该使用一些工具和技术：WBS、CPM、EVM、变更管理…。项目管理论坛

2。2。项目管理的知识体系

所谓项目管理是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足（甚至超过）项目厉害关系者对项目的需求和期望。应该把项目管理看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK）。

PMBOK把项目管理归纳为9大知识领域：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购；把项目划分成4大阶段：启动、计划、执行和控制、收尾；并确定了39个管理过程（PMBOK2000版是39个PMBOK2004为41个）；每个过程都是一组ITO（I：输入，T：技术和工具，O：输出）。

PMBOK2000版的知识领域与过程组：

2。3。项目管理的现在

1）现代管理有两个热点：战略管理和项目管理，一个是从宏观上看管理，一个是从微观上看管理。项目管理的发展促使这些管理上的变化：

·管理层次由金字塔向扁平化转变；

·中层经理变化： 项目经理圈子

·人事、财务、行政等基本职能保留，·其他职能综合起来按照项目运作，设项目经理，·纵向的管理变成横行的价值链管理，·管理的一端对客户，另一端对总经理； 转自

·职能管理论综合化――系统地看职能管理

2）项目管理的发展

·上世纪40－70年代，重点是项目的范围、费用、时间、质量和采购等方面。

三控两管一协调――控制时间、成本、质量，管理合同和信息，用户方、建设方、监理方三方协调。项目经理圈子

·现代管理从上世纪70起，更加注重人力资源、沟通、风险和整体管理。美国项目管理协会1987年出版了《项目管理知识体系指南》（PMBOK），是现代项目管理形成的里程碑。

·项目管理的两个表象

模板和可视化：整个管理过程通过模板进行管理；使整个管理过程可视化 bbs。mypm。net

·项目管理的两大精髓

系统：PMBOK九大知识点的综合；人和工具的综合；理论调动体验，实践升华理论 项目经理圈子

受控：控制比不控制好；早控制比晚控制好；多控制比少控制好

2。4。项目管理的成功

项目成功的主要衡量标准是客户满意；

而项目管理成功的标准不但要客户满意，并且要在资源约束下完成产品。

2。5。项目过程管理

·项目管理过程一般归纳为5个过程组：启动、计划、执行（实施）、控制、收尾。

·项目由多个过程构成。过程是产生结果的一系列行为。项目过程由人执行，通常属于下列两类主要过程的一种：

·项目管理过程，它关心描述和组织项目的各项工作

·面向产品过程，它关心具体描述和创造项目产品

·项目的生命期

·通用的划分为四个阶段：启动、计划、执行与控制、收尾

·不同的项目类型则可具体化为不同的阶段。

·项目管理七要素模型：

·启动阶段的工作 项目管理培训

·明确项目的环境和约束

·明确项目的目标和范围界定 转自

·对候选项目进行可行性分析

·选定项目

·项目立项结束的标志

·项目章程（ProjectCharter）的编制

项目章程时正式确认项目存在的文件，它主要包括对项目所产生地产品或服务特征、以及所要满足商业需求的简单描述。当项目在合同情况下执行时，项目章程往往被所签订的合同所省略。

·项目经理的任命 项目经理圈子

项目经理应尽可能早地被任命 项目经理博客 项目管理培训

·计划阶段的工作

·界定项目目标并分解为一系列的活动

·明确主要活动之间的相关性，据此排出网络计划图

·对各个活动花费的时间和费用进行估算，据此制定进度计划和费用计划

·制定项目团队的组织结构和沟通计划

·制定项目的质量保证计划

·制定项目的风险管理规划

·计划的涵义

·计划是提前决定一组任务的顺序和关系，从而达到一个目标

·计划对项目而言就是考虑和记录需要做什么

·计划就是决定谁来做什么，在何时以及采用何种方式达到一定的目标

·执行和控制阶段的工作

·组织、实施项目 项目经理圈子

·跟踪、记录项目执行中的进度、成本以及范围变更等信息

·将收集到的信息与项目开初原定计划进行比较

·对项目的偏差和变更进行控制 bbs。mypm。net

·变更的控制：

·每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报告，相同的管理办法，相同的授权过程。

·必须确定每一次变更对项目成本、进度、风险、技术要求的影响。

·一但批准进行变更，项目组必须设定一个程序执行变更。

·在充分估计一个变更的影响之后，必须谨慎执行，并且使其保持在限定的数据之下以避免项目进度和成本的外溢。

·收尾阶段的工作 项目经理圈子

·对项目的结果进行计量并评价，总结经验教训 bbs。mypm。net

·将项目结果移交给用户

·项目人员安置

2。6。项目整体管理 项目管理论坛

整体管理的主要内容：

·工期与成本的平衡

·项目工期与质量的平衡

·项目成本与质量的平衡 转自

·项目进度、成本与资源的平衡

·项目工作与项目目标的集成

·项目工作与组织日常运营工作的集成

项目经理的工作主要是进行整体管理。

2。7。项目的范围管理 项目经理圈子

·在项目概念中，范围（Scope）的概念包含产品范围和项目管理范围两方面。产品范围指的是附属于产品或服务上的属性、特征或功能，它的完成依据具体的需求来衡量。项目范围指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作，它的完成依据事先制定的计划来衡量。

·范围定义的重要工具和技术是WBS（WorkBreakdownStructure，工作分解结构），也是项目经理必须能够熟练运用的工具技术。WBS是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是项目计划开发的第一步。它把整个总体的项目任务逐级分解成小的工作包（工作包：WBS中最底层的可交付物），形成一个树型结构。WBS分解的结果不是唯一的，WBS从顶到底一般有三种层次：战略决策、经营管理、生产作业层次。

·WBS的特点

·项目被划分成了可以执行的任务，并且这些必须完成的任务被项目组成员所认知 bbs。mypm。net

·较小的短期任务少了一些神秘感，因而会让员工感觉更容易实现

·WBS是完成一个想要做的所有工作的层次结构图，不是产品的结构图。

·WBS分解要遵循80小时法则：作业层的最底层的工作包应该在80人小时内完成，否则要细分。

·制作完WBS后的检查原则――两个凡事：

·凡是在WBS出现的都是应该做的工作（防止镀金。镀金――指做了不要求做的工作的行为，比如开发人员花时间实现了用户未要求某个功能。）项目经理圈子

·凡是未在WBS上的都是不应该做的（防缺漏）

2。8。项目的时间管理

项目的时间管理包括活动定义、活动排序、活动历时估计、制定进度计划、进度计划控制5个过程。其中有几个主要的工具技术是PDM（前导图法－活动排序方法）、CDM（关键路径法－制定进度计划的方法）、甘特图法（制定进度计划的方法）。关键路径上的总时间就是完成项目需要的总时间。

项目工期要压缩有两种办法：一种是时间成本平衡法（赶工），就是通过增加成本的方法缩短历时，比如让非工作时间变为工作时间――加班，或者增加人员让一些工作缩短历时。第二种方法是快速跟进法（并行工作），就是并行实施那些通常按顺序进行的活动。

2。9。项目的成本管理

项目成本管理包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。努力减少和控制成本，满足利益相关者的期望，这是项目经理的工作。项目成本管理过程包括：资源计划、成本估算、成本预算、成本控制。

项目成本控制中有几个辅助的工具和技术，成本控制变更系统、绩效测量。项目管理领域中一个特有的、非常有效的成本控制工具就是挣值管理（EVM），它综合了范围、时间和成本数据。bbs。mypm。net

2。10。项目的质量管理 项目经理圈子

项目管理的主要目的是确保项目满足它所需要的需求。

PDCA循环（计划、实施、检查和处理）是戴明对质量管理的突出贡献，它为日本企业带来了巨大成功，他认为高质量就意味着更高的生产率和更低的成本。朱兰三部曲区（质量提高、质量规划和质量控制）是朱兰对质量管理的重大贡献，他还提出了质量改进的10个步骤：（1）建立对改进需求和改进机会的认识；（2）设置改进目标；（3）组织到达目标（建立一个质量委员会）；（4）提供培训；（5）开展项目以解决问题；（6）报道改进；（7）给予认可；（8）传达结果；（9）保持分数；（10）通过每年对公司的常规系统和过程进行部分改进来维持发展动力。克劳斯比以建议组织向零缺陷努力而著名，所谓零缺陷是指一次就把事情做对。6σ被认为是美国对质量改进的最杰出的贡献之一。

质量控制的工具和技术有帕累托分析、统计抽样和质量控制图。

2。11。项目的人力资源管理 转自

项目人力资源管理就是有效地发挥每个人参与项目人员的作用和过程。

2。11。1。项目的组织形式

项目的组织形式非常重要，是项目运作的基础，主要有以下几种组织形式：

·职能型组织 项目经理博客

职能型型组织机构的主要优点

1）提高了专业指挥的质量

2）在人员的使用上具有较大的灵活性

3）同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验

4）项目成员事业上具有连续性和保障

主要缺点 项目经理博客

1）精力集中于本职能部门的活动，部门的利益被置于项目目标之上

2）职能部门有它自己的日常工作，项目及客户利益往往得不到优先考虑 转自

3）项目主管只是起到协调作用，没有足够的权力控制项目的进度

·项目型组织

项目管理培训

项目经理圈子

项目型型组织机构的主要优点 项目管理论坛

1）项目经理对项目全权负责，享有最大限度的自主权，可以充分调动项目资源。

2）项目组成员能够明确理解并集中致力于项目目标，团队精神得以充分发挥。

3）权利的集中使决策速度加快，能够对客户的需求和高层的意图作出更快的响应。

4）结构简单，易于操作，在速度、成本和质量等各方面的控制比较有效。项目经理圈子

主要缺点 项目经理博客

1）由于每个项目要汇集大量的专业人才，不适用于人才匮乏或规模较小的企业。

2）由于项目各个阶段的工作重点不同，会使项目团队各个成员的工作出现忙闲不均的现象，这样一方面影响了员工工作的积极性，另一方面也造成了人才的浪费。

3）这种结构不利于项目与外界的沟通，设备和人员不能在项目间共享，不同的项目组很难共享知识和经验。

4）项目成员缺乏事业上的连续性和保障性。

·矩阵型组织－－－－结合上面两者优点

矩阵型组织机构的主要优点

1）项目经理负责项目的行政事务，职能部门负责项目的技术问题，发挥各自的优势。

2）资源的重复减至最少，减少人员冗余

3）项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心被解雇

主要缺点

1）每个项目成员都有两个以上的领导，责任不清。

2）多个项目共享资源时，容易引起项目经理之间的争斗

2。11。2。三种组织结构的主要用途 项目管理培训

·职能型 转自

主要由一个部门完成的项目

技术比较成熟的项目

·项目型

开拓型等风险比较大的项目

进度、成本、质量等指标有严格要求的德项目 项目经理圈子

·矩阵型

前提：用在管理规范、分工明确的公司 项目管理培训

一般用在夸只能部门的项目

2。12。项目沟通管理

项目沟通管理的目标是及时而适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息。项目经理70%－90%时间花在沟通上。项目沟通管理过程包括：

沟通计划编制—它包括确定的利益相关者的信息和沟通需要－－－－谁需要什么信息、什么时候需要以及如何把信息发送给他们。项目管理培训

信息发送—包括及时向各利益相关者提供所需信息。

绩效报告—包括收集并发布有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测。

管理收尾—包括生成、收集和分发信息来使阶段或项目的完成正规划。

2。13。项目风险管理

·风险是“损失或损害的可能性”。在许多方面，风险管理像保险的一种形式，它是为减轻潜在的不利事件对项目的影响而采取的一项活动。风险管理是一种投资，与其相关的会有许多成本。

·风险管理涉及的主要过程包括：

风险管理计划编制：是决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动的过程。项目团队通过检查项目章程、WBS、角色和职责、利益相关者承受度、组织的分析管理政策等，编制出风险管理计划。bbs。mypm。net

风险识别：是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征归档。风险管理计划、项目计划的输出、风险分类、历史资料都是风险识别过程中的关键输入。

风险定性分析：是识别风险的特性并对风险进行分析的的过程。这一过程按风险对项目目标的可能影响对风险进行排序。项目经理博客

风险定量分析：这一过程量化分析每个风险的概率及其对项目目标造成的后果。

风险应对计划编制：包括采取措施增大机会和制定应对威胁的措施。

风险监督和控制：是指在整个项目周期内，跟踪已经识别的风险，识别出新的风险，减少风险，并评估这些措施对降低风险的有效性。这个过程的主要输出是应对风险的纠正措施以及风险应对计划的更新。

·应对风险的4项基本措施分别为：规避、接受、转移和减轻

风险规避：涉及根除某一具体的威胁或风险，通常采用根除其原因的方法。比如一个软件项目在使用三层技术时可能会遇到无法解决三层服务无法群集的问题而造成有关技术风险，使用两层技术开发这个软件系统就根除了这个风险。

风险接受：是指如果风险发生，接受其带来的后果。一般在选择接受风险时都会相应准备应急或后备计划，来积极应对风险。项目经理博客

风险转移：是指将风险的结果及其管理责任转移到第三方。购买保险是一种典型的方法。

风险减轻：涉及通过减少风险事件的发生的概率来减轻风险事件的影响。

神舟5号总共识别了2万多个风险事件，并都作了应对措施。项目经理圈子

2。14。项目采购管理

采购是指从外界获得产品或服务，在IT界一般使用“外包”一词。项目采购管理的德主要过程为：

采购计划编制、询价计划编制、询价、供方选择、合同管理、合同收尾

3。项目管理经验和技巧

在课程中，培训老师以丰富的实践经验总结了很多经验和技巧，我个人体会很深，感觉这些经验非常了不起，有必有共享给大家。以下分别罗列出来，各个条目没有特别的先后顺序和相关性。bbs。mypm。net

1）管理的四句话

一、管理在于悟性 ；

二、管理在于细节；

三、管理在于前提；

四、管理在于权衡

2）项目管理的特点：

一、入门容易，深入难；

二、看花容易，绣花难；

三、一人做容易，团队做难

3）代码缺陷率

培训老师在说明质量管理时的举例中，有两个比较大的国内公司，一个提出千行代码缺陷率控制在0~0。3%，另一个公司是0～0。18％，这是根据长期数据统计定的目标。我们公司如果软件要做大，那么软件公司这个比较常用的指标――千行代码缺陷率应该关注一下，不然很难比较我们公司与其他公司的软件质量有什么差距。（我们软件开发部有一个相关的质量目标：代码问题发生率，＆lt;1个问题/500行代码，这个数据应该长期统计一下）。

另外，代码缺陷率应该是有上下限的，不是越小越好，因为下限如果过小，那么质量管理的成本将会不可承受。

4）比较实用的项目管理的解决方案

·首先要形成项目管理的观念

项目团队观念、项目协调观念、项目组合观念

·制作和使用项目管理的表格（模板）项目管理论坛

会议纪要表、需求变更申请、工作分解结构说明等 项目经理博客

·明确项目管理制度 项目管理论坛

·进度、成本、分包 项目管理培训

·知识共享、沟通、文档

·风险、质量、变更

·最好能使用项目管理信息系统

·要掌握项目管理的知识和工具

知识：如PMBOK 项目经理博客

工具：如MsProject

5）项目管理成熟度模型 项目经理博客

一、通用术语阶段；

二、通用过程（流程）阶段；

三、单一（或者通用）的方法论阶段；

四、标杆（或者基准、可定量）管理阶段；

五、持续改进阶段 转自

我们公司实施Iso9000质量体系后，应该属于第二阶段吧。转自

6）系统集成商的选择

用户在选择系统集成商时，主要考虑如下因素（台面后的关系除外），这对撰写投标书和选择下级分包商会有帮助： 项目管理培训

项目经验；资质；技术实力，有自主产品者的实力强；用户数以及相关的证明材料；财务状况；近三年的营业额；近三年的现金流；近三年的支出情况；项目管理能力；企业对项目的重视程度；项目经理能力；项目质量管理计；项目进度管理计划；技术方案；实施方法论；对需求的理解；具体的实施方案；与合作伙伴的关系；维护与升级的安排；报价；报价的依据；价款的总额度；付款方式；价格折扣；后服务安排 项目管理培训

7）项目的变更（包括产品需求变更）

项目变更（需求变更）是必然要发生的，所以，不要问客户是否发生了需求变更，而要问我们是否预测到了这种变更。目前一些项目管理水平较好的公司已经完成了“害怕变更――管理变更――欢迎变更”转变，靠低价中标，靠变更挣钱。应该把需求变更流程和需求变更单写入合同。

8）价值工程 项目经理圈子

V＝F/C－－V＝功能成本比（性价比），F－功能，C－成本 项目管理论坛

为了提高V，有多种办法： a）F↗，C↘

提升功能的同时降低成本，这种办法当然非常好，但是实际要这么操作非常困难。项目经理圈子

b）F→，C↘ 项目经理博客

功能不变，成本降低。我们开发系统，用。Net技术和开发人员完成Java系统的完全一样功能就是一种例子。

c）F↗，C→ 项目管理培训

功能增加，成本不变。比如软件系统升级版本，功能增加了，但是价格维持不变。这样项目同价位的软件底版本就更有竞争力。

d）F↗↗，C↗

功能大大增加，成本只是少量增加。比如支持彩信的手机。

e）F↘，C↘↘

牺牲了一小部分功能，但是大大下降了成本。赛扬CPU就是最好的例子，很成功。

9）并行思维模式 项目管理培训

在用头脑风暴法（集思广益法）收集大家对一个问题的看法时，一个人一个人说，但是不要每个人同时说优点和缺点，而是大家先只说优点，等优点全部提出来后再统一全部说缺点，最后进行总结和选择。这种做法有很多好处：1）各个发布意见的人的话语权相等，不会出现“一言堂”，2）由于思维没有交叉，发表观点时不会顾此失彼3）避免出现冲突和争论，妨碍讨论的进展。

10）项目进度追回的一些方法 bbs。mypm。net

对近期内即将发生的活动加强控制工期估算最长或预算估计最大的活动；加班或追加人员；使用更有经验的成员；外包或缩小范围；变更施工或操作办法；分解任务或重排任务；加强沟通与知识共享；变更控制和分期管理

11）项目成员的时间管理 bbs。mypm。net

·每个周末，列出2－5个下周要完成的目标 项目经理圈子

·每天结束时，列出第2天要做的事情

·每天开始看一下事件表。考虑优先权

·控制干扰

－集中时间处理邮件和电话

－告诉伙伴进行沟通的时间

－每天的工作有序化

·学会说不

·有效利用等待时间

·对自己的时间管理业绩进行奖惩

12）项目资源的平衡 项目经理圈子 bbs。mypm。net

资源平衡有三大原则

·不可储备资源优先使用

·稀缺的资源优先用在关键路径上－－－－好钢用在刀刃上

·非关键路径上的资源要释放给关键路径

13）人员的知识地图

在组织项目的人员时，人员的知识地图非常有用，知识地图样子如下 项目经理博客

转自

项目经理圈子

有了这样的知识地图，在成立项目团队并分配工作任务时，就可以综合考虑个人的能力和兴趣，这对和保持团队士气和人员的培养都有帮助。转自

知识地图的作用远不止项目管理中的这些作用，它对平衡公司工作授权、人力资源招聘工作，人才培养、人员绩效评估等都能起到重要的参考价值。

知识地图的绘制方法可以按照如下步骤进行：

各个部门绘制部门的知识地图；每小组各派1至2名代表参与讨论企业的知识点；代表将反馈意见带回组内，调整组内知识点；各组代表再牵头形成企业知识地图；按照知识点（主题）的不同，形成若干个虚拟社区分列出个人在各知识点的兴趣；定期审查知识地图（目前，已经有一些公司已经引入了知识地图）

14）项目经理的三大能力 项目管理论坛

·领导能力项目经理博客

确定团队的方向 项目经理圈子

协调思想

激励和鼓舞

·沟通能力

项目经理70%－90%的时间用在沟通上

平衡能力

协调能力、谈判能力 项目管理培训

15）项目经理的两大角色 项目经理博客 项目经理博客

管理者领导者主内主外注重任务注重人注重过程注重目标与结果稳定性（计划、人员、范围）灵活性例外处理例外处理逻辑、科学思维形象、艺术思维

16）有效授权的要点

·创造授权文化

管理人员心态的自我调节；引导各级管理者明白授权的必要性；创造授权和勇于承担责任，创新的气氛

·公开授权

授权的范围是明确的；授权是公开的，公开的

·沟通授权

双方对授权的目的有相同的理解；事先确立绩效评估的基准；事先确定报告期；

·择人授权：授权者了解受权者的能力；授权者了解授权者对权力的期望；

·择事授权：择时授权；哪些事是可以授权的，哪些不能授权；技术类的决策都可以授权吗？如何控制 转自 项目管理培训

·授权后的支持要有度：需要时提供帮助和支持；不需要时不要过多地沟通和检查；关怀失当：你的计划与某某说了吗；受权人的成熟度决定报告期；避免下属反授权：钱总，您看这个事应该怎么定？ 项目经理博客

17）自助餐式绩点激励方式

这种激励方式是根据马斯洛激励模式为理论基础，针对了中国人的特点进行设计的。这就是自助餐式绩点激励方式。其基本思路就是把每个员工对公司做出的贡献（绩效）转化为积分（绩点），每当积分累计到一定数额时，就可以兑现公司提供的一种福利套餐。这些福利套餐是根据马斯洛需求层次模型制定的，分5种层次，有低层次的，比如现金奖励、公积金、保险，也有高层次的比如允许带家属的旅游机会、带薪度假、培训机会、工作岗位选择机会、公司一段时间的配车等等。为了保证福利制度有一定的导向性，还可规定兑现的积分分布在各个需求层次的比例。

18）马斯洛需求层次模型的新发展 项目管理培训

随着管理的研究与发展，马斯洛需求层次模型中各个层次的内容也在丰富和调整。近两年管理理论中越来越看重家庭因素对个人的影响，在马斯洛需求层次模型中，社交的需求中包含了这部分，所以在进行项目奖励时会设计诸如允许带家庭成员参与的免费旅游、允许带家人的聚餐、资助员工的家人和孩子等方式。

19）最具有激励效果的一句

你的生活是我的，请你安心工作；我的公司是你的，请你放心去做。

这是某企业的一位老板对他的手下说的一句话，试想有哪个员工会不期望老板对他说出这样的一句话？从马斯洛需求层次模型看，这句话覆盖了从低到高各个层次的需要。bbs。mypm。net

20）项目团队的成长和激励

21）人手不够如何办？

招人，增加人的数量；培训，增加人的质量；加强沟通：提高工作的质量；避免重复研发；加强知识共享；发挥集体的创造力大于部分之和的优势；优化：团队的技术结构，年龄结构；优化：人力资源的平衡（时间结构）；外部和兼职

22）某公司的风险管理

首先，有一张表，定义了各种风险的影响值

项目管理培训

然后要求项目要识别出这四个方面相关的主要风险点，对照上表得到度量值，乘以风险的概率得到风险值（举例：某项目识别了一个分险—开发人员难以使用工作流技术开发系统，对照上表，认为影响对大的可能是范围的减少不被用户接受，发生的概率是0。5，使用线形度量值，那么这个风险的风险值为0。4x0。5＝0。2）。

某公司确定的一个风险管理政策：

·一级风险

0。3以上，总经理负责，通知客户

·二级分险

0。2－0。3，项目经理负责，通知客户和总经理 项目管理论坛

·三级分险

0。1－0。2项目经理负责，通知主管副总

·四级风险 项目管理论坛

0。1及以下项目成员负责，通知项目经理

举例中的分险属于二级风险。分险识别出来后，相关负责人要在约定的时间内处理风险，大多数情况下会接受风险，还可能会使用规避、转移、缓解等策略。

23）分险管理的良好实践

承认风险是无处不在的；公共交流风险；奖励阻止风险发生的人，而不仅仅是惩罚和管理那些造成风险的人；统一时刻不要管理太多风险；开始时不要对量化过于强调；使用风险数据库以便项目间相互借鉴 bbs。mypm。net

24）风险管理软件和项目管理软件

有人说，一个公司的管理水平的高低基本上可以用这个公司对风险的管理水平来衡量。当我大致理解了什么风险管理后，我觉得很有道理。这一届Jolt大奖中有一个产品是WelcomeRise，它是一个风险管理软件。这个公司还有其他项目管理的软件，可以关注一下。http：///software/show_message_content。asp？ID＝1662

被推荐的书

《执行》，吐血推荐。

《IT项目管理》，项目管理的入门教材。

5.集成项目保密工作总结 篇五

第一部分 概念

一、项目管理

（一）项目立项

项目整体管理过程：①制定项目章程；②制定项目范围说明书；③制定项目管理计划；④指导和管理项目执行；⑤监督和控制项目工作；⑥整体变更控制；⑦项目收尾

项目目标特性：多目标性、优先性和层次性 项目特点：临时性、独特性、渐进明细

项目立项过程：项目识别（投资机会、方向）、项目评估（项目投资前期决策）、项目论证（可行性综合分析）

项目立项评估方法：项目评估法（局部评估法，适用于关系简单、费用、效益容易分离）；企业评估法（全局评估法，适用于生产系统复杂、效益、费用不好分离）；总量评估法（侧重经济效益整体评估，但无法准确回答新增投入资金的经济效果）；增量法（增量数据和指标并满足可比性原则，充分考虑了原有固定资产对项目的影响）

项目机会选择过程中，应根据项目实施组织的战略、现有资源和能力、风险、投入回报（或利润率）、技术可行性、与其他项目的协调，以及其他考虑等因素选择对项目实施组织最为有利的项目或项目组合

项目启动的输入：合同、项目工作说明书、环境和组织因素、组织过程资产 项目启动的输出：项目章程

1、可行性研究

可行性研究：技术可行性、经济可行性、开发环境可行性

（二）成本预算

项目成本预算的输入：项目范围说明书、工作分解结构、WBS词汇表、活动成本估算、活动成本估算支持性细节、项目进度计划（计划日期、进度里程碑、工作包、计划包和控制帐目）、资源日历、合同、成本管理计划 项目成本预算的输出：成本基准 项目成本控制的输入：成本基准

直接成本：直接归属于项目工作的成本，如：项目团队差旅费、设备使用费 间接成本：一般管理费用科目或几个项目成本分摊，如：税金、额外福利、保卫费

固定成本：不变化，如：基本工资、折旧、保险费、不动产税

可变成本：随生产量、工作量或时间变化，如：外够半成品、销售费用

（三）、项目管理

1、计划制定

项目管理计划包括：范围管理计划、项目人力资源计划、沟通计划、项目进度计划

项目计划制定的原则：全局性、全过程、目标统一管理、方案统一管理、过程统一管理、技术与管理统一协调、计划统一管理、人员与资源统一组织与管理、各干系人参与、逐步精确 项目人力资源计划编制确定与识别项目中的角色、分配项目职责和汇报关系，其中也包括项目人员配备管理计划。

项目人力资源计划编制的输入：活动资源估计

冲突：进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本、个人

冲突排列顺序：①概念阶段：项目优先级冲突、管理过程冲突、进度冲突；②计划阶段：项目优先级冲突、进度冲突、管理过程冲突；③执行阶段：进度冲突、技术冲突、资源冲突；

④首尾阶段；进度冲突、资源冲突、个人冲突

2、WBS工作分解结构

WBS结构：①把主要的项目可交付物和子项目作为第一层；②把项目的生命周期作为一层，项目交付物作为第二层；③外包的子项目结构；④在每个WBS分支采用不同的分解方法

WBS分解把握的原则：①在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分；②一个工作单元只能属于某个上层单元，避免交叉从属；③相同层次的工作单元应用相同的性质；

④工作单元能分开不同责任者和不同工作内容；⑤便于项目管理计划、控制的管理需要；⑥最低层工作具有可比性，可管理、可定量检查；⑦包括项目管理工作和分包工作

WBS输入：组织过程资产、范围说明书、项目范围管理计划、已批准的变更申请

WBS输出：范围说明书（更新）、WBS、WBS字典、范围基线、范围管理计划（更新）、变更申请

（四）、项目沟通管理

项目沟通存在语义障碍经常发生在发送者加工传送给接受者，接收者理解反馈给发送者的过程中

项目沟通过程：①沟通计划编制；②信息分发；③绩效报告；⑤项目干系人管理

项目沟通管理计划内容：①识别干系人；②干系人对项目影响程度；③谁需要什么信息，何时需要，如何分发

项目沟通管理计划编制的输入：企业环境因素、组织过程资产、沟通需求分析、沟通技术、项目范围说明书、项目管理计划等，但不包括沟通渠道

与高层沟通工具：重要的绩效报告有状态报告、趋势报告；汇报工作也常用需求分析报告

（五）、质量管理

项目质量分析方法：直方图、控制图、因果图（石川图、鱼骨图，首先确定质量问题，然后分析原因，事先估计质量问题）、排列图、散点图、核对表和趋势分析

控制手段：检查、统计分析（适当采样降低质量控制成本）因果分析、质量检查单是质量控制所用的工具和技术 随机原因引起正常过程偏差，特殊原因引起异常事件

质量计划编制方法：成本/效益分析、基准分析、实验设计、质量成本 SQA进行质量保证活动的依据：项目策划阶段制定的质量保证计划

（六）、项目配置管理

配置任务：制定项目配置管理计划、确定配置标识规则、实施变更控制、报告配置状态、进行配置审核、进行版本管理和发行管理 配置库：动态库、受控库（主库）、静态库、备份库

动态库：也称开发库，用于保存开发人员当前正在开发的配置实体。动态库通常包括新模块、文档、数据元素或进行修改的已有元素。动态库中的配置项处于版本控制之下

受控库：也称主库、系统库，用于管理当前基线和控制对基线的变更。受控库包括配置单元和被提升并集成到配置项中的组件。主库中的配置项处于完全的配置管理之下 静态库：也称软件仓库或软件产品库，用于存档各种广泛使用的已发布的基线，处于完全的配置管理下

备份库：包括制作软件和相关构架、数据和文档的不同版本的复制品

（七）、项目风险管理

6项主要活动：风险管理计划编制、风险识别、定性风险分析、定量风险分析（蒙特卡罗分析技术）、制定风险对应计划、风险监控，风险规避措施是制定风险应对计划的输出

风险识别：确定何种风险可能会对项目产生影响 风险处理：执行风险应对计划和权变措施

风险分析：对已识别的风险进行优先级排序及对重要的风险影响进行量化

风险监控的成果之一是“建议的纠正措施”。该措施包括应急计划和权变措施

如果该风险事件发生可能导致项目失败，则最好的选择是寻找保险公司以规避风险

德尔菲法就是专家们就某一主题，如项目风险，达成 一致意见的一种方法。德尔菲法、头脑风暴法、SWOT分析法、检查表、图解技术都是常用的风险识别技术

（八）项目范围管理

项目范围：为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作。项目范围是否完成由项目管理计划来衡量

产品范围：产品所包含的特征和具体的功能情况。产品范围是否完成由产品需求和技术指标来衡量

项目范围说明书：项目可交付物和产生所必须做的项目工作

项目范围管理流程：范围计划制定范围定义创建工作分解结构范围确认范围变更控制

变更管理流程：提出与接受变更申请对变更的初审变更方案论证项目变更控制委员会审查发出变更通知并开始实施变更实施的监控变更效果的评估判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道

引起变更的原因：项目的范围、进度、预算、质量以及团队管理、干系人管理、风险应对、风险监控、和合同管理等控制过程的结果引起变更

变更管理关注：①对造成范围变更的因素施加影响，一致认可；②确定范围变更已发生；③对时间变更情况进行管理

（九）、测试、运行

单元测试、功能测试、集成测试、系统测试、验收测试 系统测试阶段的测试依据：软件需求规格说明 需求分析和功能设计对应验收测试，说明在进行需求分析和产品功能设计的同时，测试人员就可以阅读、审查需求分析的结果，从而了解产品的设计特性及用户的真正需求，确定测试目标，可以准备用例并策划测试活动

（十）、项目团队管理

项目团队建设的主要目标：提高团队成员的个人技能，改进团队协作、提高团队的整体水平以提升项目绩效等

项目团队组建的主要目标：通过调配、招聘等方式得到需要的人力资源 项目团队管理的主要目标：跟踪团队成员个人的绩效和团队的绩效

项目团队管理的输入：项目人员分配、项目人力资源管理计划、绩效报告、团队绩效评估、组织文化和组织过程资产等

项目管理办公室（PMO）主要功能：日常性智能、战略性智能；日常性智能：建立组织内项目管理的支撑环境、培养项目管理人员、提供项目管理的咨询，组织内的多项目的管理和监控等；战略性智能：项目组合管理和提高组织管理能力 项目经理可利用的资源由没有到全权依次是：职能性组织、弱矩阵型组织、平衡矩阵组织、强矩阵型组织、项目型组织

（十一）、过程、依据

1、项目章程

项目章程：①项目需求，反应客户、项目发起人或其他项目干系人的要求和期望；项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求；②项目的目的或论证结果；③项目干系人的需求和期望、指定项目经理及制授权级别；④概要的里程碑计划；⑤项目干系人的影响；⑥智能组织；⑦组织的、环境的和外部的假设；⑧组织的、环境的和外部的约束；⑨论证项目的业务方案，包括投资回报率；⑩概要预算 项目章程的输入；工作说明书、企业环境因素、组织过程资产和合同

2、组织过程资产

组织过程资产：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。

组织过程资产分为：组织中指导工作的过程和程序；组织级数据库 组织中指导工作的过程和程序内容：①组织的标准过程；②标准指导方针、模板、工作指南、建议评估标准、风险模板和性能测量准则；③用于满足项目特定需要的标准过程的修正指南；④裁减指南；⑤沟通要求、汇报制度、项目收尾指南或要求；⑥财务控制程序、问题和缺陷管理程序、识别、解决和跟踪；⑦变更控制程序；⑧批准与发布工作授权的程序

组织数据库内容：项目档案、过程测量数据库、经验学习系统、问题和缺陷管理数据库、配置管理知识库、财务数据库

（十二）项目收尾

项目收尾过程：管理收尾规程和合同收尾规程。

（十三）、模型 瀑布模型：将软件生命周期划分为制定计划、需求分析、软件设计、程序编写、软件测试和运行维护等6个 基本活动，自上而下，相互衔接的固定次序的系统开发方法。适用于需求明确或很少变更的项目

原型化模型：快速原型，进一步细化待开发软件的需求，适用于项目需求不明确

螺旋模型：瀑布和原型结合，强调风险分析 迭代模型：针对实现不能完整定义需求的软件开发项目，迭代过程均由需求、设计、编码、测试和集成等阶段组成。基于老版本上改进可用迭代模型

（十四）方法论

活动排序工具：前导图法（PDM）、箭线图法（ADM）、条件图法和网络模板 前导图法（PDM）用于关键路径法，是用于编制项目进度网络图的一种方法 确定活动之间先后顺序的依赖关系：①强制性依赖关系（硬逻辑关系，固有的）；②可斟酌处理（优先选用逻辑关系，选定计划活动顺序）；③外部依赖关系（项目和非项目之间，依赖其他项目历史信息或合同、建议）

统一建模语言UML：状态机图（系统的状态机视图）；活动图（系统动态活动视图）；顺序图和协作图（系统交互视图）类图（静态设计视图）；构件图（静态实现视图）；用例图（系统的用例视图）；部署图（静态实施视图）

道格拉斯麦格雷戈Y理论：员工是积极的，采取民主型和放任自由型领导方式

二、数字安全

数据保密性：确保所传输的数据只被其预定的接收者读取。如安装隔离卡 数据完整性：防止数据在途中被攻击者篡改或破坏 数字签名必须具有的性质：①必须能证实作者签名及签名的日期和时间；②能对内容进行鉴别；③签名必须能被第三方证实以解决争端；④数字签名并不具有证实接收方信息是否真实的功能

数字证书是一条数字签名的消息，它通常用于证明某个实体的公钥的有效性。其主体公钥信息是证书拥有者的公钥 在公钥加密系统中，发送者私钥加密，接收者从安全证书中心获取发送者公钥解密；发送者从安全证书中心获取接收者公钥加密，接收者私钥解密 用户发送口令，由通信对方指定共享密钥的认证方案不安全。密钥传输过程中容易被窃取。

三、数据库

数据仓库：企业仓库（整个企业）、数据集市（特定用户、主题）、虚拟仓库（视图集合）

数据挖掘：智能化和自动化地把数据转换为有用的信息知识 数据挖掘方法：关联分析、序列模式分析、分类分析、聚类分析

数据库系统在三级模式之间提供两级映像：模式/内模式映像（概念模式到内模式），外模式/模式映像（外模式到概念模式）

四、网络、机房

（一）网络

常用网络拓扑结构：总线型、星形、环形、树形、分布式结构 在某系统集成公司的一间办公室内将7台计算机连接成网络，该网络的物理拓扑结构为星形。在该拓扑机构中，使用中央交换单元以放射状裂解网中的各个节点，通常用双绞线将各节点与中央单元进行连接

星形结构特点：①维护管理容易，重新配置灵活；②故障检测和隔离容易；③网络延迟短；④各节点与中央交换单元直接连通，各节点之间的通信必须经过中央单元转换；⑤网络共享能力差；⑥线路利用率低，中央单元负荷重

网络设计原则：先进性、开放性、高可用性（很高的平均无故障时间、尽可能低的平均故障率）、可扩展性（规模和性能）、经济性。金融方面系统网络设计重点考虑高可用性 网络管理的五大功能：配置管理（网络的建立、业务开展、配置数据的维护）、性能管理（网络运营效率）、故障管理（检测、隔离、纠正）、安全管理（隐私、认证、完整性保护机制）、记费管理（记录网络资源的使用量）ARP欺骗攻击是利用ARP的协议漏洞，通过伪造IP地址和MAC地址实现ARP欺骗攻击的行为，属于破坏信息安全可用性的攻击方式 防火墙不能阻止内部网络攻击

入侵检测系统（IDS）只能检测入侵而不能实时地阻止攻击，且IDS具有较高的漏报率和误报率

入侵保护系统（IPS）提供主动、实时的防护，能对网络流量中的恶意数据包进行检测，对攻击性的数据进行自动拦截

（二）机房

ISO/IEC27000系列标准中，物理和环境安全之一是应防止对组织办公场所和信息的非授权物料访问、破坏和干扰。比如机房安装门禁系统

五、资质、监理

（一）、资质

计算机信息系统集成企业资质共分4个级别，其中第四级为最低级，第一级为最高级

企业资质认证工作根据认证和审批分离的原则 企业资质证书有效期为3年

申报二级资质的企业，项目经理不少于15人，高级项目经理不少于3人；申报一级资质的企业，项目经理不少于25人，高级项目经理不少于8人

业绩：企业近3年完成的系统集成项目额、项目规模、项目的技术含量、项目的软件费用比例、项目实施质量，以及企业所完成项目在主要业务领域的水平

（二）、监理

监理依据：国家有关法律法规、技术标准、信息系统工程监理合同 监理模式分为：咨询式监理、里程碑式监理、全过程监理

监理活动的主要内容：四控、三管、一协调，四控：质量控制、进度控制、投资控制、变更控制；三管：合同管理、信息管理、安全管理；一协调：协调单位关系

六、招投标

招标评分标准：①以客观事实为依据；②严格控制自由裁量权；③得分应能明显分出高低（每一个评分因素的评分细则获得不同的分值）；④执行国家规定，体现国家政策；⑤评分标准应便于评审；⑥细则横向比较（各因素的单位含金量相当）

要约与投标文件对应，承诺与中标通知书对应

自招标文件开始发出之日至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于二十日

七、知识产权、合同 著作权即版权

是否违反《著作权法》中的两个关键点：①是否已发表的作品；②是否以营利为目的

合同管理的主要内容：合同的订立、合同的履行、合同的变更、合同的终止、违约管理及合同档案管理等

合同管理过程：合同付款、绩效测量、产品验证

八、信息化

九、标准

标准辩识：①国际标准ISO；②国家标准GB，③行业标准JEEE、GJB

国家标准制定过程：前期准备、立项、起草、征求意见、审查、批准、出版、复审、废止

自标准实施之日起，至标准复审重新确认、修订或废止的时间，称为标准的有效期，又称标龄，国家标准有效期为5年

常用的软件构件的标准：OMG组织提出的CPRBA、微软公司推出的COM/DOM/COM+和SUN公司推出的EJB 第二部分 计算公式

投标商综合成绩计算：单项分值×单项权重，总和

关键路径（最费时路径）：从开始节点到结束节点中作业总天数最多的路径 活动历时（AD）的均值=（最乐观时间＋4×最可能时间＋最悲观时间）／6 也叫三点估算

最准确活动历时（AD）=工作量／人力资源数量 方差σ=（最悲观时间－最乐观时间）／6 挣值EV=计划成本PV×已完成工作量百分比

进度偏差SV=挣值EV－计划成本PV 当SV<0表示进度滞后

成本偏差CV=挣值EV－实际成本AC 当CV<0 表示资金投入超前

成本绩效指数CPI=挣值EV／实际成本AC 当CPI>1.0 表示资金利用率高 进度绩效指数SPI=挣值EV／计划成本PV 当SPI>1.0 表示进度效率高 剩余工作估算ETC=总计划成本BAC-总挣值EVC 项目完成时的总成本EAC=实际成本AC＋剩余工作估算ETC 第三部分 论述要点 第四部分 名词解释

CRM：Critical Path Method 关键路径法 PERT：计划评审技术，即网络计划图 Gantt chart: 甘特图

Quality assurance: 质量保证 Approximating costs: 估算成本

Variation of the cost estimates: 成本估算偏差

Project Communication management: 项目沟通管理 EV: Earned value 挣值，是在给定时期内按进度活动或WBS部件所完成工作的预算值

Scope verification：范围验证，验证范围包括评审可交付物和工作成果

Baseline plan：基线计划，将可行性评估、进度安排和需求分析等包含在一起向客户展示

Project stakeholders: 项目干系人

WBS: Work Breakdown Structure 工作分解结构，将主要项目可交付物分成更小的、更易管理的单元，直到交付物细分到足以用来支持未来的项目活动中定义的工作包

Performing organization:实施组织 JCA:J2EE连接器架构

JTA：JAVA事务编程借口 JNDI:JAVA命名和目录服务 JMS:JAVA消息服务

RM1-IIOP：提供应用程序的通信接口

RUP：Rational Unified Process 统一软件开发过程 Lifecycle Objective: 软件周期目标

Lifecycle Architecture: 生命周期结构 BI:Business Intelligence 商业智能 OLAP: 联机分析处理

6.集成项目保密工作总结 篇六

项目管理作为管理学的一个分支学科,通过科学和系统的管理,在特定资源的限制约束下,运用专门的知识技能、系统的观点理论、科学的工具方法,对项目中涉及的全部工作内容进行有效地信息化管理。简单地说,就是在项目投资决策开始一直到整个项目结束,为了更好地完成项目建设,中间会进行有效地计划、设计、决策、整合等。项目管理作为技术管理的一个分支,具有明显的综合性,其中包括了很多技术功能。而且,这些技术功能相互影响、相互联系,最终实现了信息系统的集成工作。项目管理的经典案例数不胜数,在中国发展的历史长河中,古代的中国长城建设和故宫建造等,到现代社会的三峡工程以及北京奥运会等,都是成功的经典项目管理案例。

2 信息系统集成的定义

信息集成系统,从字面上理解就是将各个分离的功能信息通过有效地分析,整合形成一个信息集成系统。而系统集成应该怎么理解呢?它是有一定的系统科学指导方法,根据客户的实际需求,通过信息化网络技术,将各种各样分离的设备、功能等集合到一起,形成一个相互关联、统一、协调的整体系统。通过彼此之间相互协调工作,让整体发挥最大的效益,让资源充分共享,实现快速、便捷地管理。

3 信息系统集成项目的主要特点

1)以满足客户的需求为根本出发点

每个项目的实现,都是根据客户的需求,结合实际情况,通过有效地科学技术完成,所以满足客户的需求是一个项目管理在信息系统项目中最根本的出发点。

2)客户需求的模糊性和复杂性

由于客户对整个项目流程不清楚,从而在一定程度上造成客户的需求不够明确、复杂多变,因此,项目的开发过程中应不断挖掘客户的需求,加强需求变更管理控制,从实际出发,满足客户最深层次的系统集成需求。

3)系统集成不是选择最好产品的简单行为

系统集成并不是选择最好产品的简单行为,而必须要根据实际的情况,选择最适合客户需求的产品和技术,只有适用于客户,才是成功的信息系统集成项目。

4)高技术的集成交叉

信息系统集成项目不是简单的设备供应,它是高技术与高技术之间的相互交叉和集成,体现出设计、调试与开发等的高技术行为。

5)系统工程的隐蔽性

系统集成包含了多种技术功能,不同的技术,不同的表达效果,是一项综合性的系统工程,最终的表现形式并不是直观的,具有一定的隐蔽性。

6)无法预知的费用

由于系统集成涉及的范围比较广泛,因素较多,加上技术的复杂性,采用了很多中间产品,在整个项目的建设过程中,将会产生不少花费,所有的费用都是难以预知的。

7)强调团队沟通的重要性

信息系统是沟通的产物,在项目开发建设过程中,团队成员之间沟通无处不在,从客户需求调查到方案的设计研究,都涉及沟通问题,人与人、单位与单位之间都要在以相关法律法规为基础,建立一个良好的沟通环境。

4 项目管理在信息系统集成项目中的必要性

1)建设人力资源队伍至关重要

在企业资源中,人力资源占据着重要的比例和作用。在信息集成系统的应用过程中,会产生信息方式,直接影响到企业管理,并决定了人力资源的地位。近些年来,通过复杂化、规模化的发展,企业内部资源组织、外部资源组织更加快捷、方便,有利于企业适应市场的发展。

2)降低项目成本压力的必然要求

近年来的调查研究均表明,计算机行业之间的竞争越来越强,相应的利润空间就在持续降低。考虑到信息系统集成项目具有一定的预知费用,在保证客户成本要求的前提下、做到客户满意,可见企业的压力较大。针对于此,项目管理的应用,能够有效缓解压力。具体来说,把企业内的计算机集成一个整体项目,采取控制成本、整体思考的途径,来减少不必要的项目支出,同时简化工作流程,就能够优化信息集成系统,最终降低项目的成本。

3)提高企业市场竞争力势在必行

当前,我国信息集成系统企业数量较多,其中包括软件网络公司(具有新技术)、外资企业(经济实力雄厚),也包括部分正在转型的企业,造成了行业之间的竞争更加激烈。要想在众多企业中脱颖而出,必须顺应市场的发展,通过规范的项目管理,在复杂的市场局面中提高企业在市场中的竞争力,才能更好地在行业中站稳脚跟。[1]

5 项目管理在信息系统集成项目中的阶段分析

1)启动阶段

启动阶段就要对项目的背景资料、现实需求、可行性、文献查找、初步方案、报告提交、投标和招标以及合同的签订等方面做一个全面的分析和了解,这些也是在启动阶段必须要完成的准备工作。在这个阶段,首先要确定项目的目标和范围,然后明确责任、作出承诺,待项目启动后,及时开展实地调研和考察,做到统筹全局,才能实现目标。

2)计划阶段

为了更好地做好项目管理,在程序设计、获取、选择、验证以及运行维护方面都要做好各种计划和应急预案。要做好信息集成系统的项目管理,计划是非常关键的,没有计划就无法保证质量和成本,更无法顺利推进工作进度。该阶段的主要作用是将各种假定的计划制作成文档,这不仅能推进工作进程,还方便项目各负责人之间的交流和探讨,能应对各种突发情况。项目的计划要在实际工作中不断改进和优化,完善的计划要包括各种制约因素及其管理方针。

3)实施阶段

这个阶段是项目管理中的重中之重,项目实施前要将质量、成本、时间等因素都考虑进去,然后对安装好的系统进行调试,检验系统的各个使用性能,建立起完善的管理体系,对操作者进行严格的培训。在实施过程中领导者要使每个成员都明确自己的职责并积极参与其中,充分发挥领导者的领导艺术。为提高每位员工的工作热情并激发其创造力,领导者要对每位成员合理授权,同时要减少团队内部竞争,使团队团结互助,确保项目顺利完成。

4)项目控制阶段

项目控制阶段主要是对项目建设过程中涉及的范围、工程的进度、工程所需要的资金、工程完成后的质量以及工作状态等多方便进行控制。项目控制阶段往往被认为是项目运行的实际情况与前期所做计划的比较。而在这个环节中,风险的控制和项目流程的控制是确保项目建设是否达到花费低、可靠性强、有效合理等技术指标的重要依据。

5)收尾阶段

项目收尾主要包括2个方面:合同收尾和管理收尾。合同收尾就是多次确认合同中项目所涉及的范围,统计整理出所花费的资金以及其他项目流程是否一一落实,达到所预期的效果;管理收尾即是在验收的过程中,使用的各种资料、客户和企业之间项目的交接以及对整个项目的综合评价。[2]

6 项目管理在信息系统集成项目开发过程中存在的问题

1)客户不积极配合,导致成本增加

在信息系统集成项目的建设过程中,企业会遇到各种各样的客户,在已经明确项目开发者和实施者的责任的情况下,但是由于客户的不积极配合,在中间环节中出现各种各样的问题,产生费用,导致了项目成本的增加。

2)客户随意变更需求,导致项目周期延长

由于客户对项目需求的模糊性和复杂性,在项目实施建设过程中,客户只要有新的想法或者需求,就会经常性地提出一些修改的建议,要求系统集成企业进行修改,甚至出现发反复性地改动,中间出现很多不必要的修改,在这种情况下,项目的建设周期都会延长,导致项目无法再规定的时间内完成。

3)客户需求反复性变更,企业为了盈利对项目缩水

由于一个项目的开发建设,经常和承建方签订固定总经费类型的合同,所以项目经费一般是固定的,客户不清楚项目建设的流程,随意变更需求,项目反复性改动,企业为了保证盈利,在项目的建设过程中不得不对项目缩水。[3]

7 解决方法

1)及时积极地与客户相互配合

针对客户不积极配合的问题,在项目建设的每一个阶段前期,通过有效的人力安排,选择在客户单位附近的项目组成员,与客户及时沟通,分析这一阶段的情况,针对客户提出的问题及时调整,以更好地满足客户的需求。

2)建立良好的沟通环境

针对客户需求随意变更的问题,应该建立一个良好的沟通环境,派相关项目成员对客户进行大量的前期引导工作,可以借鉴成功的案例和经验,让客户熟悉相关的项目建设,使客户对项目形成清晰的概念,保证客户的思路与设计者的思路一样,让客户更好地认可设计方案,在一定程度上减少客户对需求的变更。另外,企业应积极采纳客户善意的变更需求,所谓的善意变更就是让双方都能受益的变更方案。

3)制定多套方案,以便更好地选择

在信息集成系统项目建设前期,在项目利润空间可能比较低的情况下,借鉴成功项目管理的经验和案例,根据客户的实际情况,制定多套选择方案,每个方案必须包含项目建设的每个阶段,让客户明确在目前的经费条件下能实现的步骤和工作。另外,项目管理需要以具有综合素质和能力的人才做支撑,保证信息集成系统项目的有效完成。

8 结束语

项目管理在信息系统集成项目的应用中具有十分重要的意义,但是项目管理还存在着一些不足,相信随着时代的发展和社会的不断进步,项目管理在信息系统集成项目中应用会越来越完善、越来越标准。

参考文献

[1]李旭军.项目管理在计算机信息系统集成中的应用[J].长春理工大学学报:社会科学版,2012(2):57-58.

[2]何静.项目管理在信息系统集成项目中的应用分析[J].中国高新技术企业,2013(35):61-62.