一位总经理的辞职信

一位总经理的辞职信（精选6篇）

1.一位总经理的辞职信 篇一

一位老板对总经理辞职信的回复！(很火的文章）

这是一家有着19年历史的企业，但当企业发展和新观念发生冲突时，职业经理人和老板的眼里如何看待同一家企业，很令人深思。

SONG先生：你好！

我考虑再三，还是决定提笔给你回复这封辞职信，可能这封信比你洋洋洒洒的辞职信要简短得多。

首先非常感谢你阶段性加盟我们的公司，我也代表公司的全体职工及家人对你这段时间的贡献表示感谢。当你坚持离开这片不适合你发展的“土壤”时，我很遗憾，也很痛心。我并不否认你信上所说的企业的这些问题，而这也正是我竭力邀请你加盟的原因。下面我逐一答复你提出的问题：

一、关于你走入企业的决策

你我双方的定位问题，是我们分歧的根源。这看似是管理角色的界定，实质上是两种不同价值观的抗争。

你知道，这个企业在风风雨雨中打拼了19个年头，才终于走到了今天。周围的企业一个个在我面前倒下了，我们自己也经历了几次死而复生，如果没有这些九死一生的经历，根本无法体会到个中的滋味。这迫使我不得不战战兢兢，如履薄冰，如同司机开车越久，就越懂得谨慎。有些时候，并不是所有的经验都是负债。

其实你说的这些问题，不仅仅你我，包括企业的那些高管，大多心里也清楚。前几年，企业也曾积极学习某企业的先进管理经验，为此政府部门还把我们树为典型，但公司为这种激进的措施付出了惨痛的代价，一个企业能经得起几次这样的折腾？所以我不得不压着变革的步伐，而你却把它看成了阻力。

我内心也希望企业发展得越快越好，但我知道，弯拐太急容易跌倒，螺丝过紧容易拧断，这才是你我在授权问题上争议的关键所在。经验告诉我，企业重发展，更要注重安全，平稳的发展比忽上忽下要明智得多。今天我不敢奢望企业的涅槃重生，就企业的现状看，发展的速度慢一些，至少倒掉的几率要小很多。

说心里话，我不是不信任你，你的人品我也非常赞赏，包括对你背景调查的业绩我也认可，从二十多个候选人中选定你，也说明了我对你莫大的信任。但你实施的方法，我总需要

权衡，因为成功的经验必然基于不同的企业环境，否则广为诟病的家族企业，就不可能有国内外那么多成功的先例。

实质上你我分歧的焦点在于“企业安全”与“企业创新”之间的认识不同，立场不同。我考虑更多的是企业的安全性发展，而你注重的是推动企业业绩的快速增长，其他一切可以摧枯拉朽。如果推进的“改革与创新”给企业带来危险和不确定性，那我宁可选择缓慢的完善。企业毕竟还没大乱到需要大治的时候。

你可以认为我思想保守或心理准备不够，但当一个人由身边的喧嚣变成了突然的空寂，由清晰地了解每一点动态演变成只知道企业的大概，这种悬空的感觉，让我一次次从噩梦中惊醒。让我完全放得下，谈何容易，我毕竟是人，不是神。尤其是当我无法清晰地感受到这种变革结果的时候。

说得不客气一点，你可以把企业当成自己某个发展阶段的平台，但我不能，这个企业不是你所说的“当成自己的孩子”，而是我生命的全部！企业一旦经营失败，你可以拍拍屁股走人，再继续找一个下家，而我呢？跳楼的是我，不是你！

这个社会，老板永远不会有那么多的机会拍拍屁股换个地方当老板，就是屁股拍肿了都没用！毕竟中国没有几个史玉柱，可以换个地方东山再起。当你什么时候做老板，也许就明白了。这无关你是否进入企业。

你走入企业，是我们双方各取所需的结果。

二、关于战略思路的配合上

问题在于，我要你来干什么？

我承认，我们在战略思路的配合上，由于沟通的深度远远不够，导致存在了一些误区。当一个人拥有10万元的时候是自己的，100万的时候还是自己的，当拥有1000万的时候，就不再是自己的，而是社会的。

我不否认你超前思路的正确性，但当大家都说你对的时候，错也是对；当大家都说你错的时候，对也是错。

你把业绩指标或公司的效益放到了第一位，但我并不这样认为。我的排序是：首先让企业尽可能的延续下去，其次才是企业的发展。尽管我对业绩指标有所要求，其实是在次要位置。

也许你会问，既然不是为了业绩，为什么还要高薪聘你进来？因为我心里很清楚，再让原来这帮家伙折腾下去，企业很快就要完蛋，正如你100多页的诊断报告所分析的，三年业

绩的徘徊也是佐证。我对他们是爱恨有加，但爱甚于恨。

下面我解释一下，为什么要这样排序。我也时常在反思，一个老板挣钱的目的究竟为了什么，钱这东西生不带来，死不带去。再富裕也无非一日三餐，一衣遮体。虽说百年企业人人向往，但一个企业能生存30年、50年已经很不容易了！我们的企业又能走多远？

每当我走进企业的每一个角落，看到的点点滴滴无不浸透了老臣们当年的汗水，包括车间、门卫室都是他们在三九严寒中一砖一瓦垒起的，上面还印有他们冻裂手脸的血迹„„千名员工中近1/4是夫妻关系，也从另一个角度说明了他们的身家性命都已经跟这个企业血肉交融了。企业一旦倒闭，他们将无家可归。所以我必须将这个饭碗捧好，已经没有了退路。我没有什么高尚的目的，这既是我的初衷，也是我的目的。退一步说，即使儿子未来接手这点家业，也需要这些最基本的基石。

到此，也许我的很多行为你就有些理解了。

但这些我又怎么去告诉你？不是为了业绩，你会拂袖而去。因为创造效益是你们职业经理能力的证明或者生存的意义，而养活这帮员工则是我朴素的想法，无论你把它叫做小农意识还是狭隘的个人情结。

三、关于对下工作的推动上

你认为，我对你工作的支持力度不够，并把你进入企业后我设立的监督机构看成了一种掣肘，可这是我了解真实信息的重要窗口。

你一味的要求老板去改变，要围绕新的方向和政策，并希望其他人也围绕新高管去适应，可这现实吗？你认为，只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠建起高楼大厦几无可能。

其实，任何一种管理思路，都能条条大道通罗马，只要能把你们外聘人员的先进管理理念和我们这些老臣们积累的丰富经验有机结合起来形成拳头即可，但你们双方都过分坚持了自我，让我如同面对自己的左右手，左右为难，无法割舍。

也许我们出发点不同，自然行为迥异。从职业经理的角度，你会毫不留情的把不适应企业发展的所有老臣一股脑清理掉，从业绩的角度无可厚非，但你我身处的环境不同，在这方面我需要的更多是感性，而非理性。正如面对自己一点点拉扯大的孩子，突然发现得了绝症，怎么办？从人类发展和人性关怀的角度会得出截然相反的结论。无需辩论，你的措施已经被优胜劣汰的自然界所证明。

但是，人活一张脸，树活一张皮。

当某一天，他们被淘汰了，让我如何去面对这帮父老乡亲？有些人已经两鬓斑白，他们把一生中最宝贵的年华留给了企业。纵使我可以身背骂名，又让我如何每天都去面对起居一院的眼神？难道仅仅是那点金钱的补偿吗？

再说把功臣一个个的杀掉，将来还有谁肯信任我？

也许某一天，当你感觉不爽的时候，你会拍屁股走人，正如你今天的离职。但他们永远不会抛弃我，他们会与企业生死不离，直至终老。因此，在老板的眼里，忠诚大于能力。下面用你培训时常给大家讲的“自行车的故事”来解释工作推动上的困惑：

“据说中国最早引进自行车的是一个富家子弟的留学生，他看到国外自行车盛行，就不惜高价买回一辆，家里人一致反对这洋玩意：几千年来我们一直靠双脚走过来的，不是很好吗？想快就快，要慢就慢，而且无需什么平衡不平衡！

“留学生一再解释，连他本人在内，每个人都试了几圈，东倒西歪确实比不了自己习惯的走路方式，那辆自行车随后束之高阁。半年后，这家来了一个半大孩子的亲戚，他很好奇，就将这布满尘土的自行车从角落里拽出来，在庭院里折腾了一上午，饭都顾不上吃，家里人也没往心里去。到了下午，突然发现一群小孩子在那个骑自行车的孩子屁股后面追都追不上，众人大吃一惊，后来自行车就慢慢普及了。”

这个故事没有错，但我一直在想，如果把自行车放到一个没有人会骑的敬老院会怎么样？推动高速变革的往往是一些“新生力量”，而我们毕竟面对的都是一些“老人”。大而言之，中国改革开放到今天，我们也一直在走出去，引进来，但我们跟先进外企的差距怎么就那么大呢？因为这是文化使然，需要一个融合的过程。

你说我对组织伦理过分随意，事无巨细都要插手，其实这正是因为出现了问题。你们职业经理抓大放小的同时，工作容易浮在面上。当然我也承认，磨合需要个过程，用对人才是关键，但摆在眼前的浪费，于情于理我无法无动于衷啊。也许我的这种方法有待商榷。

四、关于对职业经理的评价

对职业经理与老板关系的评价，这个话题太大，我不敢妄下断论，但国人几千年来观念的影响、文化的积淀、相互的诚信等等，也许让这种纠结不得不在未来很长一段时期内存在。我也像所有的老板心理一样，希望这个企业能基业长青，这也是我引进你及其他高管的初衷，只是在实际推动中，与我设想的差距太大，我耳朵里每天塞满了不同的声音，而更多的是抱怨和意见，伴随着干部心态的动荡，我不能不产生疑惑。

这些问题的产生，应该说作为职业经理也有不可推卸的责任，说明在沟通环节上仍存在某些问题。作为类似规模的企业，不照样也有很多通过职业经理的推动，成功地进行了二次创业，成为品牌的么？

对具体事情的评价上，你习惯于只要结果。但我看重结果的同时，也同样注重过程。管理有两种方式，一个是靠“疏”，一个靠“堵”，也许到最后都能达到同样的结果，但组织付出的代价却天壤之别。我不希望你也像如今的地方政府一样，靠杀鸡取卵、寅吃卯粮、掠夺资源来实现所谓的业绩。

你却说，一个老板的格局和人性决定了企业能走多远，并认为中国富不过三代会是多数国人的宿命，并由此上升到了国民教育；但我知道，一个人不能一日无炊。

你为了说服我，曾讲过“孙武训妃”的故事，而且一再重申孙武的英明果断，正因杀掉了吴王阖闾的两个爱妃，军纲得以重振。我不知道这帮妃子们在战场上表现如何，但我也有一个故事送给你：

春秋时期，楚国令尹孙叔敖在苟陂县一带修建了一条南北大渠，足以灌溉沿渠的万顷农田，可是一到天旱的时候，沿堤的农民就在渠水退去的堤岸边种植庄稼，有的甚至将农作物种到了堤中央。

等到雨水一多，水位上升，这些农民为了保住庄稼和渠田，便偷偷地在堤坝上挖开口子放水，因而决口事件经常发生。到后来这种情况变得越来越严重，抓不胜抓，防不胜防。面对这种情形，历代苟陂县的行政官员都无可奈何。

每当渠水暴涨成灾时，便调动部队一面忙着抓人一面去修筑堤坝。后来宋代李若谷出任知县时，也碰到了决堤修堤这个头疼的问题，他便贴出告示：“今后凡是水渠决口，不再调动军队修堤，只抽掉沿渠的百姓，自行修堤。”这布告贴出以后，再也没有人偷偷地去决堤放水了„„

这两种方式对我们管理者的评价是否有启示意义？

在你离开后，我也进行了深入的思考，我个人的看法是，在职业市场还远不够成熟的今天，中小企业如果让职业经理做总经理，老板做总经理助理或许更适合企业的发展。老板从台前退至幕后，执行总经理决策的同时，既了解了进度，又能协调某些关系，这对民营企业也许不失为一种可以参考的模式，当然不能因此形成第二个权力中心。

领导力启示：企业的空降经理人由于没有和企业共同成长，在一定的方面决定了他不可能和企业同生共死，不能了解企业发展艰辛的经理人是不专业的经理人，从企业的根本出发来治疗企业根源问题才是扶持企业发展的重中之重。

（0315）什么是公司的核心机制，老板需要多看几遍！（0310）带团队，你得问自己，人为什么要跟着你混！（0309）著名企业CEO的六段话，大彻大悟，值得一读（0308）如何激发底薪的员工简单！

（0310）创始人经验：创业公司招人和留人？其实很（0305）老板一辈子只做三件事！

（0303）七大策略简化你的组织！

（0316）最不应该看完不用的文章

2.辞职去旅行 一位政治说客的故事 篇二

2012年5月，一个下着濛濛细雨的午后，我站在法国西南部夏朗德河岸上，努力让自己集中注意力去听导游讲解那座在我头顶高高悬着的罗什福尔马尔托卢大桥是一个怎样的建筑奇迹。但是我几乎听不进去，我脑袋里想的只有我刚刚接到的那通电话。

五分钟前，我的老板告诉我他觉得我在生活中选错了行，在华盛顿做一个说客或许并不能最好的发挥我的才能。站在法国天空下蒙蒙的薄雾中，我决定辞职。我神情木然地找了些借口离开旅行团，坐进我租来的车里黯然抽泣。刚刚发生了什么？

这并非意料之外的事情。很长时间以来我都讨厌我的工作，但是却惧怕改变。我喜爱所有新奇和神秘的事物，在读大学和研究生时期我学习国际事务，毕业后我希望能通过我的职业将我对旅行的热情付诸实践。

但是之后我搬去华盛顿，没有工作没有住处，直到我得到第一个工作机会——做说客。我为一些非盈利机构工作，代表这些机构的利益与国会游说交涉。虽然我不喜欢政治，但我需要一份收入。

那次决定影响了我之后12年的人生道路。我一级一级地升迁，30岁便当上了总监。我拥有所有应该令我感到高兴的东西：一位心爱的伴侣，一座郊区的大房子，漂亮的车子和三只狗。我有足够的资金去世界各地那些花费不菲的地区去旅行，从曼谷到加拉帕戈斯群岛和其他任何地方。但我并不开心，非常不开心，我不知道为什么。

我最终意识到，问题出在我的工作上。做说客，要把事情看得非黑即白，要么对，要么错。但我想要找到一种方式，能够让我重拾失去已久的创造力。

五年多前，那是2010年3月一个下着雨的早晨，我决定开通我的博客LandLopers.com。那时候我甚至并不清楚博客究竟是什么东西，不过那是2010年，大家都不怎么清楚。但我清楚知道的是，我的生活需要改变，否则我的精神就会崩溃。那是我第一次发现，我的人生不一定要沿着一条单行道前进。

我的博客发展迅速，我也有了一些影响力。当时我是少数几个没有卖掉房子，离开伴侣，仅仅背着一只背包闯天下的旅行博主之一。我没有那样，因为我是一名有工作的专业人士，像大多数旅行者一样，我能够用来探索这个星球的时间也非常有限。

我今天也依然坚持着这样的做法，我的旅行总是维持在一个可控的时间长度内，不管去哪里，我都不会忘记现实世界。普通人不可能花一个月的假期去环游非洲，但他们可以花几周时间去南非看看。

我当时的目标是从一位说客转型为全职博客写手——但有一个问题：我不知道如何维持生计。我不想牺牲掉我幸福的郊区生活，如果不能挣到比之前做说客的时候更多的钱，那我也必须想办法至少维持与之前同样的收入水平。我知道这绝不简单，也不会简单。

三年前我在法国接到那通改变命运的电话后，决定要将工作和旅行的时间区分开来。考虑到我家中还有一位伴侣，我试着将每年在路上的时间控制在30%以内，将这30%的时间再分散开来，这样我就不会一次走得太久。

而在华盛顿的时候，我同时做着几个不同的项目：我给几个企业博客做编辑，为几家公司做数字营销活动的整合，还担任一些公司和地区的发言人，同时也做旅行作者和摄影师。

我认识到，做旅行博主并不需要你无所不能，而是你可以找到最能发挥你天赋的安排。

而这一切最棒的是什么？我现在的收入比做谄媚的说客的时候更多。并不是说我写的博客给我带来了丰厚的回报，最有价值的是写博客时我所学到的技巧。

无论怎样定义“企业家”这个词，我都符合它的标准：醒着的时候我通常都在工作。在我的一生中，我从来没有为什么事情而如此努力过，同样此时此刻的幸福感也是前所未有的。

勇敢地跨出那一步后，我曾在南极和企鹅一起散步，在大堡礁潜水，在挪威结冰的湖上观看北极光。几年前，我觉得这样的生活根本不可能，想都不敢去想。而现在，我已经实现了这样的生活，我所凭借的只是单纯的意志的力量。

3.一位营销总监的辞职信 篇三

某企业，曾花了半年时间，到另一家著名企业去挖来了一位区域经理过来做营销总监。在不到三个月的时间里，这位年仅26岁的营销总监就把工作搞得有声有色颇有成绩。然而，就在大家都普遍看好这位年轻的营销总监时，他却毅然决然地辞职而去。这是为什么呢？也许里面很多感受是你的亲身体会，请看下文！

*总：

转眼间，我来公司已三个多月了。

回首三个多月以来，真是一言难尽。既有成绩，也有不足，但，还有很多的无奈和心酸。

也许下面很多话都比较尖锐，比较直接，也许有不少不成熟的地方，也许有不少欠考虑的地方，毕竟到公司的时间还不长。但我的目的只有一个，那就是：希望能对公司的发展有所裨益，希望公司的明天走得更健康一点，走得更远一点。这就够了。

革命是为了什么？

革命的目的是什么？

从历史和实践来看，革命无怪乎两个目的，一是推翻；二是改良。

那公司招我来的目的是什么呢？从进入公司的第一天开始，我就一直在问自己这个问题。这个问题，也许当初公司和我都没有认真去地考虑。但这个却是公司为什么请我来的根本点，也是我为什么到公司来的根本点。正因为没有考虑清楚，所以到今天，就出现一些原本就没有必要出现的问题。

终于直到现在，公司和我，虽然没有经过坦诚地沟通，但大家彼此却也终于知道：公司原本并不需要一个营销总监；公司也许更需要一个又一个的区域经理，一个又一个能够把烂市场起死回生的区域经理。

洪秀全，因为不知道革命的目的是什么，所以太平天国失败了；

孙中山也因为不知道革命的目的是什么，所以孙中山也失败了；

而只有毛泽东，清楚地知道，革命的目的就是：打土豪分田地，推翻旧社会，建立新社会，所以带领一帮兄弟，经过若干年艰苦卓绝的战争，终于实现了革命的目的。

而我们呢？

营销总监是做什么的呢？

虽然，这个问题很简单，但我们彼此并没有去认真深入地沟通和探讨。

就我个人来看，营销总监无非做三种事。

一是建立、规范和强化营销管理体系，职能侧重在于规范销售管理和品牌建设，但它往往是以牺牲短期业绩着眼于持续健康发展为前提。如果企业还没有超越生存基础目的的话，那聘请营销总监还并没有必要。这种营销总监才真的叫营销总监。

二是巩固和提升销售业绩，职能侧重在于市场开发和完成销售业绩，但它是往往以牺牲和透支市场为代价，搞掠夺式开发，与老板下达的业绩压力竞赛，尤其是在中国目前的这种企业环境里。这种营销总监应该叫销售总监才对，因为他背上背着两个指标：销量与回款。如果说我们公司还需要营销总监的，也只是需要这种营销总监。

三是建设品牌和公关策划，职能侧重于品牌拉动和公关开路，但它往往是来得快去得也快，“各领风骚三五年，你方唱罢我登台”。这种营销总监应该是市场总监才对，依*强势的品牌拉动和公关新闻策划，把市场在短期内轰起来，市场起来之后，能否守得住，就看企业的造化了，销售系统能否支撑得住是关键。

所以，对比我们公司的现状来看，我们并不需要营销总监，也许更需要一些区域销售经理。絮我直言。这正好也和当初公司邀请我加盟的意向是一致的。但在当初，让我来做区域经理，也许我是不会来的，因为我本身就在做着区域经理，而且做得很好。于是公司就以做营销总监来打动我（这只是我的猜测，是否真的是这样，我并不知道，也不想知道），因为我需要一个更大的平台来实现自己的职业理想。于是我就来了。但来了之后，公司在试用期间把我放在某一个区域蹲点使用，当然，顺理成章，我也就成了一个区域经理。

这一点，我能理解公司的良苦用心，但这种做法好不好呢？坦白地说，我感觉很不好，这不仅对我是一种伤害，对公司更是一种伤害。我敢肯定，我现在蹲点来*作**市场远远比公司直接招我来做**市场困难得多！

来自非市场的因素太多太多！

所以，不知道革命的目的来搞革命，只会把革命者和革命本身都弄得都很受伤，很被动。

说起这些，我不想去纠正我们的过去，过去的已经过去，重要的是面对将来。过去已经是这样的，我不想将来还是这样，公司和我都受不起这种时间的浪费。所以，我只想说明一点，以后，公司想让我做什么，就最好明确地告诉我，我觉得能干，我就干；不能干，就不干。

不要连革命的目的都没有搞清楚，就让我去干革命。

我们是盯着目标还是过程？

因为我们革命的目的不清楚，所以，我们革命的目标也就变化莫定。

刚来的时候，公司告诉我：咱们公司的管理很混乱，我们需要把管理规范起来，加强制度化建设。于是我就开始抓营销体系的制度化建设。但制度化建设有两个前提：一是需要时间；二是需要顶住业绩压力。然而，这两点我们都没有做到，就急急地否定了新的制度。

第一，任何一项新制度的出台，肯定会破坏现有利益既得者的平衡，所以会遭到他们的反对，这肯定是需要时间和磨合期的。

美的，推行事业部制，花了三年时间，三年销量没有提升，反而下滑。但现在，美的做得怎么样呢？主动求变，活下来，而科龙一直没变，却几近死了。

第二，我们的制度监督者，尤其是财务系统，却对新制度抱着一种非常呵求的态度和原则，好像，新制度一出台，他们什么就都万事大吉了，只要按制度进行监控，就可以了。从来不从财务的角度进行一些分析工作，只是按部就班地控制；从来不从财务设计的角度进行一些反思工作，只是抓事后追究和处罚；如果是这样，那财务工作就太好做了。

第三，实行新制度后，一看，哎，销售与以前相比，没有提升，反而下降，所以新制度也不过如此嘛！那我们有没有分析一下，是什么原因导致这样的结果呢？是新制度的原因嘛？还是有其它因素？我们有没有深入地分析一下是市场因素和非市场因素？没有啊！

第四，实行新制度后，制度中的每个人都得调整，牺牲短期业绩不可避免的，我们所能做的，就是把这种时间尽可能地缩短，而不是一点时间都不给。**分公司推行新制度，是一个月时间都没给够。

第五，在新制度的试行过程中，作为制度的设计者，必须时刻跟进，随时调整，而公司并没有给我这个时间（我得去别的区域走访市场，远程跟进只能是不解近渴），却让制度的监督者来跟踪，可想而知，不能跟着情况的变化而调整的新制度却还得遭遇制度监督者的呵求（不懂销售的监督，纯从财务角度考虑），会是一个什么结果。

在上述五种因素的制约下，新营销体系流产是自然而然的，也是情理之中的。就是再好的制度，也是同理。

大家都在盯着过程，就忘了我们的目标。

就像一个故事讲的一样：有一个父子俩，在雪地上比赛走路，看谁走得直又快。父亲看着终点，一步一个脚印，做得既直又快，儿子看着自己走的每一步，走一步回头看一步，结果是又慢又弯曲。

其实，*总，您的心情我完全以理解，您也并没有错。

也许错就错在我们实行新制度的基础还不成熟，因为对于我们目前来说，太需要的是业绩，而不是管理。

但我们的这种做法，让我害怕，我再不敢去推出了一些新的东西啦！因为我这样做的结果，好比是我拿出更多的绳子让人往我脖子上套一样！

而我们千变万化的目标调整，却也是让我无所适从。

一会儿，是完善新制度，马上就能适用全国；一会儿是走访区域市场，马上让它起死回生或者在销量显著上升；一会儿，又让蹲点**区域上海，兼顾**大区；一会儿，又让我就只做**市场？下一步，又不知道是什么？

我成什么啦，我？

短短三个月，就让我来做这么多事情，能有一个结果吗？就是三个月，能做好一件事情，都是不容易的。

于是乎，在这种变化的目标中，自然而然的，从关注我的目标（目标太多变化太快根本无法关注）就变成盯着我的过程啦！

没有目标的过程，又会是什么样的呢？我急啊？我有力都使不上？

而这本身，就是一种本末倒置。于是乎，很自然，我每一件事，都无法抓出一个合理的很好的结果来。

体系的力量在哪里？

为什么前几年风光的国内家电企业，尤其是彩电行业，为什么到现在却整体亏损？

为什么前几年风光的国内保健品企业如此NB，为什么现在却生意惨淡？

为什么前几年默默无闻的外资家电企业，现在却逐渐摆脱困境从幕后走向前台？……

不是别的，就是体系营销作战的作用。

这些从打一个电话就可知道：

*总，你可以以一个普通人的身份，随便拔打我们某一个职能部门或驻地分支机构的电话，随便了解一些情况，保证有很多人会说，“这个我不知道”“这个不是我管的”“那个你找**吧”“那个**现在不在”……

前段时间，中国质量万里行的一个朋友给我来电话说，前段时间，中国质量万里行在搞各个行业的明查暗访活动，其中抽到了我们公司。当时，抽查了总部的800免费电话和北京的服务电话，是以询问公司总部的地址为查询内容，但得到的答复很不令人如意。北京接电话的就很不客气地回答不知道，总部800电话也是很长时间才有人接，接了电话后也是说不知道。当初，我还不相信，于是我自己亲自试了一次，很让人生气。于是，一方面，我赶紧通知了总部和北京加强这一块；另一方面，赶紧与我那个朋友沟通，叫他们想办法一定不要公布了，免得影响不好。经过一番周折，花了不少关系和资源，最后终于搞定了。

这些，我没有说，又有谁知道呢？（其实，我是个很能说的人，只不过，现在我更加严格要求自己做了之后再说，甚至做了都不说！）

我想：

如果我们每个人都能把工作当成自己的家庭一样经营，尽心尽力，还有什么搞不好的呢？如果我们每个人都能像天堂里的人一样，相互帮助，我们还有什么搞不定的呢？如果我们每个体系的人都能这样的开展工作，那还有什么难题解决不了的呢？

*总，还是回归到当初您对营销系统的要求：业绩增长50%，利润提升50%。

但这需要哪些前提、充分和必要条件呢？

如果我们的市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等支持配套职能部门的职能服务意识和服务水平及能力都能同比增长50%，我们可以设想，完成上述目标还有问题吗？我敢保证，完成上述业绩绝对没有问题；

相反，如果我们的市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等支持配套职能部门的职能服务意识和服务水平及能力都能同比增长不大或者下滑，就算我们销售系统的人员累死一批又一批，又能怎么样呢？那也很难保证能够完成上述业绩啊。

也许是销售部门的业绩很好用数字和指标来说明，于是大家都习惯于用这数字来往销售部门身上套。这是对的。我想每一个做销售的，应该也能接受。但是，我们其它部门呢？先说我们财务部门：

不是说分支机构的报告二十四小时内必须回复吗？但我在**区域蹲点的这段时间里，几乎很少看到过报告是在二十四小时回复的？绝大部分是必须催了几次之后才能看得到啊！我的报销单是在两个月后催了多少次之后才冲掉的啊！

请问全国这几个分支机构，有哪个分支机构没有碰到过财务部门开错增值税票之事？而且是经常开错？

几乎所有分支机构的库存的财务数据都有问题，那是不是我们的财务制度设计有问题呢？光来事后追究处罚能顶个屁用？

我们的财务还只停留在基本的记帐的水平上，从目前来看，可能连记帐都会出问题，更别谈辅助决策？我们每一个新品的推出、每一个特价款的推出、每一个老款的打折，是否都经过了财务的科学计算？是否都有明确的数据分析，告诉公司决策层，这个新品可以推出还是不要推出？这个特价款可以搞还是不可以搞？这个老款可以打折还是不可以打折？都没有啊！

薪酬标准的制定，财务部门能拿出分析数据吗？没有啊！

再说生产部门：

我们产品的生产成本为什么居高不下？为什么人家的生产成本却只有不到我们的一半（还开税票），而我们却做不了？

我们产品的质量为什么老是出一些低级的错误？

再说……

不说了。

原本我们的力量就很薄弱，原本我们的资源就很分散，我们需要把薄弱的力量分散的资源集中结合起来使用，我们才可以干点事情！否则，我们只可能是做历史的匆匆过客，被市场无情地抛弃。

体系的力量是惊人的是巨大的，孤军作战只会是让“英雄出师未捷身先死”；各自作战只会是互相拆台只会加速企业的灭亡！

华为有两句话说得很好：

“我们提倡学雷峰，但绝不能让雷峰吃亏！”

“我们提倡学焦裕禄，但绝不能让焦裕禄早逝！”

但我们呢？

企业文化的阻力可以杀死人

曾经有人这么说，文化的激励作用是巨大的，是从内到外的，它会渗透组织成员的每一根毛细血管；与此同时，文化的力量杀人是无形的却也是最厉害的，它可以像温水煮青蛙一样。刚来公司时，记得有人提醒我“石总，您来之后，可要小心啊，公司里面可到处都是地雷啊，稍不小心，中了地雷还不知道怎么回事呢？”

记得我当时说过一句话，“只要我是为公司着想，对工作负责，不徇私，我想，公司领导会理解和支持的。所以，我说，就是前面有万丈深渊，有地雷阵，我也一样地勇往无前”。然而，时至今日，我发现，我想错了。

却正如某人所说。

而我呢，却好象“出师未捷身先死”“伤痕累累”。

也许，这就是企业文化的力量杀人于无形中。

我想，如果我的引进能换来公司的企业文化的提升，这未尝也不是件好事。这关键就是*总您的英明决策啊。

我想，有了*总您的英明决策，有了大家对未来方向的坚定认识，我们上一个台阶是可能的，也是必然的。

正如联想的柳传志所说，做企业，就像撒土一样，撒一层土，把它夯实，再撒一层土，再把它夯实，层层撒土，层层夯实，企业就是这样的炼成的！

我们公司，又何尝不是如此，我们只有不断地引进专业人才，通过专业人才的引进，带来一股又一股清新的职业习惯和氛围，不断地融合和聚合，才能形成一种良好的积极向上的企业性格和文化。

而我们呢？

留不住外来人才，留不住新聘人才，永远就是那股旧有的习惯和势力在坚守阵地，就算是有些新鲜空气偶然吹进来，但最后还是被“吹”走了。

只有新进力量大或强到足以抵抗或阻止旧有势力的进攻或蔓延，新旧文化才可以和平共处或相互融合共同成长。

企业，也许永远就是在那两种文化中甚至更多文化的磨合中成长进步。任何一方的力量都不能足够强或太弱，否则，就是一边倒。文化的绝对垄断性就会表现得不可一世，文化就会杀人于无形中。

记得我刚到下面的分支机构出差时，听到很多负面语言，说什么“我到一个市场一言不发，临走时，就说你就这么干吧”，说什么“我到市场后，就批评大家，说什么这个做得不对，那个做得不对”，说什么“我专挑豪华宾馆住宿，住一晚就是三四百”，说什么“我不像个领导样子，与大家都打成一片”，说什么……，反正，什么说法都有，什么语言都有，真是的，让人哭笑不得！这哪是我啊，我是这样的吗？

别人不了解我，*总您应该是比较了解我的啊！

也许一个人这么说，你会根本不相信；如果两个人也都这么说，你还是不会相信；但如果有十个人这么说，你就要考虑是怎么回事了；如果大家都这么说呢，你还会坚定立场吗？如果答案是YES，我想，我终此一生为您服务，也是无怨无悔的。

然而，有此事情的变化和调整，我不知道是您的意思还是大家的意思？

不管怎么样，我觉得，作为公司高层领导（营销总监应算是高层领导）的工作调整，公司至少应该事先和我沟通或打声招呼吧！然而，事实上，除了*总裁助理跟我谈了一下之外，就没有其它的任何沟通啦！就算我是一个普通员工，也应该有最基本的知情权吧！我想，这也是组织对个体的最起码的尊重啊！

可是我们有吗？

哪有这么随意的啊？

就算是捏面团，也还需要先洗一下手啊，然后还需要用一下力啊！

还有一些事情，更是让人无法接受。

根据公司的规定，我的费用一部分是有标准定额的，一部分是实报实销的。在执行过程中，我所有的费用都没有超过公司规定的标准；而且，事实上，不仅没有超过公司的标准，反而是大大地低于公司标准。

就拿大家反应的住宿费来说吧。为了节约费用，我基本都是找朋友关系，住宿是尽可能地便宜（我住得最低的是我住宿标准的三分之一，最高的是一半，豪华宾馆之说从何而来？）；发生的一些市内交通费（打的费）也是实属必要：去机场、业务洽谈、客情沟通等，在这种时候时间和效率就摆在了第一位。但是，这些费用的发生，当初聘用协议是明文规定实报实销的。但现在却还要打报告才能核销？而且，公司在审核这些费用时，还要打电话到当地分支机构去查询，了

解我是不是花了这些市内交通费？？？

*总，我会为了这几十块钱的东西而这样干吗？有了这几十块钱我能富了吗？没有这几十块钱我能穷了吗？

*总，信任啊，最基本的信任都没有啦！

这是一个公司对其营销总监的最基本的信任吗？？？就算是算作区域经理，也只有这么点信任吗？

在这种文化下，我们怎么能好好地干好工作啊！

家族制还是家族化？

家族制，到底好还是坏，没有一个定论。把企业不断地做强做大了，就是好的；把企业做小做垮了，就是不好的。

所以说，能适应并促进企业发展的，才是好的。

而我们呢？

我们在家族制这个问题上，却有许多值得商榷的地方。

*总，除了您之外，还有许多您的亲戚在企业里，而且都在某一方面任着高职。不是说他们做得不好，也不是说他们仗势压人，但有一点是肯定的：*总，您不能保证他们与您都是抱着一样的想把企业做强做大的想法，哪怕暂时牺牲些局部利益甚至个人利益，您能做得到，他们不全能做得到。

在这点上，应该说方太等家族企业是做得比较成功的。

方太最彻底地执行两个原则：

1、口袋理论。只有自己与儿子的口袋是同一个口袋。也就是说，除了亲生儿子外（只适用一个儿子，不适用多个儿子）别的任何亲戚都不能进入这个企业。要么，就单独给他另外一个企业，让他自己去折腾去。

2、家族制而非家族化。允许家族的人进入自己的企业，但不是家族的每个人都可以进入自己的企业，符合口袋理论的才可以进入。这就严格控制了裙带关系的产生。

而我们呢？

第一：在这点上，我们公司，虽然目前没有大的问题产生（还好，公司现在还可以控制他们，一旦有一天，他们无法受控时，那对企业绝对是致命的），但无疑给企业的发展壮大带来了很大隐形炸弹和无形障碍，这些问题迟早会爆发，而且一旦爆发起来，那就是不可收拾的。

第二：由于这些人的存在，给公司塑造一种公开公平公正的企业文化带来了很大的阻力和困难。也许他们都做得很好，但大家对这些“皇亲国戚”还是带着一种另外的眼光在审视，这自然而然地对他们产生一种“偏斜”和“偏差”，从而自然而然地对树立企业良好的“三公”文化带来了破坏性。

第三：在创业初期，大家可以共苦，但过了创业期后，大家能否相安无事就很难说了；而且，在渡过创业期后，怎么合理分配胜利果实，则又会是一场“剪不断理还乱”的难断家务；而且，更有甚者，拿了桌子上面，又开始拿桌子下面的。

这就是家族化的问题。

公司能有明天吗？

问自己这个问题时，心中一种说不清的感觉。

从内心期望来说，我们当然希望公司越来越好，越来越发达，越来越兴旺，越来越强大，越来越NB。

然而，这只是我们的一厢情愿。

我们有这个充分条件吗？

我们有这个必要条件吗？

我们有实现这个目标的资源积累和赢利模式吗？

我们有实现这个目标的制度保障和组织架构吗？

我们有实现这个目标的人才储备和人才机制吗？

……

然而，这些我们好象都没有啊！要有，也都只是短板。

虽然，我们有一个还算不错的老板，但没有上述这些条件或条件不足，没有很好的组织架构和人才机制，也就没有强有力的管理水平和执行水平，所以这些因素就构成我们企业前景的困扰因素。

但是，也并不是说，没有上述因素，我们的明天就很暗淡。

应该说，我们也有自身的很多优势：

领导团队的事业心；基层员工的责任心；行业本身的发展前景以及目前市场经济的发展空间等，这些都构成了我们能够追赶美好明天的因素，只要我们把这些优势发挥到极致，把我们的劣势变为优势，我们的明天一定会更美好。

*总，所有这些，也许很不中听，也许很逆耳，也许很打击人，但有三点是非常肯定的：

1、我不是刻意去中伤什么，也不是刻意去评论什么（我是最不屑那么做的人，来公司这么长时间了，我是第一次也许是最后一次），我只是想让*总知道和明白，我们需要改善和加强的地方太多了，不然，我们谈何公司的明天啊？

2、我本身确也存在很多问题，对自己的定位上、在心态的把握上、与大家的沟通上，我有很多做得非常不够的地方，那是我该深刻检讨的方面，也是急需提高的方面；

3、我对公司的关注胜过一切，我非常相信*总您能把这个企业带向成功走

向未来，所以，终于，一鼓作气说了这么多。但是，如果你不能明辨是非、分清黑白，依然是自以为是、言而无信，那么你想把企业搞起来，几乎是很难的。

说了这么多，目的只有两个：第一，告诉您我准备辞职和为什么辞职？第二，告诉您企业要做强做大，上述所说的是不可忽略的。是否有用，全在于您怎么看了。

当然，您我都不用担心也不必担心，地球离了谁都照转。

同时，附上我的辞职报告，请予以批准。

举个不恰当的例子来解释这个问题：营销总监与企业的关系就好比赛车手与骞车的关系，没有好的骞车，请再好的骞车手也拿不了大满贯！！而我们的很多老板们，总梦想将自己的桑塔娜与法拉利去拼，结果可想而知，请舒马赫来做营销总监也没用。

一列按照自己的轨道运行的蒸汽机车，上来一位乘客（还不是司机，最多就是个副驾驶或是个铲煤烧锅炉的），却非要把这列火车拉到另外的轨道上去高速运行，可能吗？没法做到时，就说你看日本的新干线多快啊，法国的欧洲之星高速列车也不错，咱们这蒸汽机车为什么就不能学学人家开得这么快呢？

三个月前就见过这个帖子。此人的经历（包括年龄）与我非常的相似。

乍看此帖，几乎认为是自己写的。从大区经理到市场总监或营销总监，能力或许有部分到位，但期间的跨度还是有的。譬如：人际关系、领导能力、整盘能力。

不用写什么信，笑笑分手，再重新操盘吧。准备的更充分点，想的更深入全面点。合作的最初是蜜月，把什么都形成文字吧。财务不管，但制度要熟悉，储备好备用金。

4.一位文采极好的职员的辞职信 篇四

业务中心古某谨陈：

月明星稀，乌鹊南飞，绕树三匝，何枝可依。吾自少小，终以致学达理，提三尺长剑，创不世之功为志也。毕业五载，吾辗转而侍者已有四，盖侍君最为长，情亦最深。今之世人皆择良木而栖，只思多谋荫蔽，假以肥私，而毋庸虑及栖良木应何为也。今君盛年，枝丰叶茂，然世事危福难测：风撼雷击，时也;人伐虫蛀，世也;蛇鼠争踞，道也;鸟禽相噪，情也。此等时、世、道、情害君也久矣。食君之禄，自当忠君之事，吾虽视君良木积朽，然未尝多加谏言，终日昏聩于电脑之前，茫乱于靡靡琐碎，庸庸哉唯求事毕，此乃吾之过也。忆昔年随君逐鹿，雄姿英发，披荆斩棘，何等威武堂皇。经两番寒暑，备品大业日下，今每每回首，无不怆然欲泣。时过境迁，君亦心糠力竭，吾恰如君之一叶，寒风既至，摇摇欲坠，惶惶凄然，此吾所以辞者二。

靡不有初，鲜克有终，交接之事，吾定妥办，君勿忧念。自此离之，恍然而咽，久蒙君眷，无以为报，惟望君早日刬除积弊，宏图竟成。谨赍此信，潦表愧心，诚祈钧裁。

请辞人： 古某

5.一位律师写给辞职法官的信 篇五

致T兄--写给一位即将辞职的法官的信

北京市盈科律师事务所易胜华

T兄：

许久未联系，突然接到你的来电，既出乎意料，又在情理之中。你在电话里告诉我，已下定决心辞去法官工作，出来做律师，问我能否接纳。我一时不知如何回答，只能说，让你慎重考虑，我一定尽力相助。怕你误会我是搪塞之词，所以决定写一封长信与你交流，希望能够完整地表达我的意思。

T兄，虽然我离开老家多年，仍然记得你当年对我的帮助。我俩年龄相近，我入行做律师时，你已是资深法官，而且取得了律师资格。你没有像别的法官那样傲慢地对待我这个律师新手，也没有以各种名目向我提出非分要求。在法庭之上，给我足够的发言机会，尽可能采纳我的观点；在法庭之外，我俩平等探讨一些法律问题。你曾经说过，把我当成朋友相处。而在我心中，对你一直敬重有加。我在北京发展的这些年里，你一直在关注我，给我鼓励。我们的友谊和感情，不因时间、地点而变化。

这一次的司法改革，让很多法官、检察官感到失望，他们纷纷出走。没想到，你也会成为其中一员。我知道，你是个有法律理想的人。你说过，在法官这个岗位上，更能实现你的目标。你也说起过你的痛苦，领导的指示、舆论的压力，让你不能按照自己的意愿行事。这么多年都熬过来了，终于你还是扛不住了。我非常理解你。年过四旬，升迁无望，收入不高，理想落空，不如抓着青春的尾巴，过自由自在的生活。我这些年的发展，让你看到了律师职业的前途。连我新聘的大学刚毕业的助理，工资是你现在的两倍以上，对你来说这是个极大的刺激。

T兄，如果你已经拿定了主意，我一定尽自己最大的努力来帮助你。不过，你还是先听我说几句。而且，你不以坐在审判席的心态听，我也不以律师对法官的口吻说。下面有些话，可能会刺耳，但一定是我的肺腑之言。T兄想必不会介意。

在你打算辞去法官职务从事律师工作之前，我认为你必须想清楚三个问题：

1、你会失去什么？

2、你想得到、能得到什么？

3、从你现有的，到你想得到的，你应该做些什么？

在电话里，我也问了你第一个问题。你笑着说：辞职出来，失去的只是锁链，得到的是整个世界。没错，你解放了，获得了自由。但是，这是诗意的表述，也是问题的一个方面。我相信，在你的心中，肯定知道自己会失去哪些东西，比如稳定的工资和奖金福利、社保、级别待遇等。

那些都是表面的。你是否知道，你还失去了职业的尊荣和安全感。

在中国，法官的地位远远没有到至高无上的地步。但是，除了那些到法院打过官司、见过某些法官真实面貌的人，在大多数受港剧、美剧毒害的群众眼里，法官这个职业还是受到尊敬的。你虽然有万般委屈与厌烦，但是在你的心中，必然已经习惯了这个职业带给你的尊严和荣誉。坐在审判席上，你就是帝王，所有人都要听你指挥。在法庭之外，当事人和律师对你点头哈腰、毕恭毕敬。你习以为常，这些是你工作和生活的一部分，已经长在了你的身体上，成为你肉体的一部分。现在，这些东西就要离你而去，就像从你的身上挖去了一块肉，而且是很重要的一块肉。

十几年的公务员生活，给你也带来了足够的安全感。无论自然灾害还是金融风暴，你的工资虽然不多，但是每个月都会准时足额发放，不会让你断顿，孩子的学费、老人的药费、房贷等等，不会没有着落。当你年老生病、做不动的时候，也不愁没有饭吃。摊上个什么事情也不怕，你是有单位有组织的人，他们会出面，为你解决，为你做主。

但是，如果辞去了公职，你也将失去这份安全感。我刚入行做律师的时候，父母最担心的就是我收入不稳定。即使是做到今天这个份上，已经衣食无忧了，我自己也有一分隐忧：如果有一天摊上个重大变故，谁来养我，谁来管我的一家老小呢？正是基于这种不安，我只有不断挣钱，给自己多一些安全感。

你还失去了一种安定、安稳的生活。做法官这些年，你想必已经习惯了朝九晚

五、准点吃饭、周末和家人在一起团聚的有规律的生活。律师职业，尤其是入行之初，哪怕是业务做大了，这样的生活必然不复存在了。没业务做的时候，为了找业务而忧心如焚，业务忙的时候，随时可能被一个电话喊去加班、出差。

你也许会说：我不要挣那么多钱，有个差不多了就行，生活和家庭还是第一位的。但是，生活的压力让你身不由己。拿我来说，已经有了点积蓄，几年之内没有收入也不会饿死。但是，律师这个职业犹如逆水行舟，不进则退。你若停下来，只会被淘汰。所以，除非彻底退出，否则不可能随心所欲安排自己的时间和生活。

你还会失去什么呢？你可能认为经过这些年，自己已经积累了不少的人脉资源，这些对于你从事律师职业，会有很大的帮助。

确实是这样。和刚进入律师行业的年轻人相比，你有着他们无法比拟的优势，除了工作经验、社会阅历，还有你多年积累下来的人脉，我只是你的朋友之一，想必还有很多很多，他们分布在各个法院、检察院、公安，还有其他的行政机关。还有一些民间的资源，例如企业老板等等。

不过我要给你泼冷水的是，有个成语叫做“人走茶凉”。你想必还记得《廉颇蔺相如列传》中的那句话吧：“夫赵强而燕弱，而君幸于赵王，故燕王欲结于君。今君乃亡赵走燕，燕畏赵，其势必不敢留君，而束君归赵矣”。

也就是说，你自以为的那些丰厚的人脉资源，他们存在的基础大多是基于你的法官身份。你在那个岗位上，可以为他们做一些事情，所以他们愿意结交你，跟你称兄道弟，信誓旦旦。你离开这个岗位以后，他们中间讲点情义的，也许会请你吃饭、喝酒，举手之劳、顺水推舟之事，也许会帮帮你。真要他们付出一定代价、承担一定责任去为你做一些事情，我想是不太可能的。而且，随着时间的推移，感情会越来越淡，最后沦为点头之交而已。

而且，从事律师职业，这层熟人关系有时候还不如没有。有时候，你承办的业务，他们如果有不合适、不妥当的行为，你不认识他们，还可以严正交涉。你认识他们，反倒是不好说他们什么了。

所以说，你拥有的人脉资源，其实正是你马上要失去的东西，甚至是你未来从事律师职业的阻碍。当然，特别特别好的交情，那又另当别论。只是，如果你光是索取，无以回报，这样的交情又能持续多久呢？

离开法院，离开公职机关，你失去的东西必然有很多很多。以上只是一小部分，更多的，要等到你进入这个职业以后再慢慢去体验了。

第二个问题：你想得到、能得到什么？

在电话里，我问过你对待遇的要求。你很认真地说，只要比现在的工资多个两三倍就好了。听得出来，你认为这个要求一点都不高，可能在你的心中，有一个更高的期望。

我必须承认，以你的资历、水平，要求十倍于现在的工资都不过分。但是事实上，你辞职出来以后，能得到的工资待遇，恐怕会让你大大的失望。

律师和任何自由职业一样，收入也是金字塔构造。你看到的，大多是金字塔尖的律师，至少也是中层的律师，那些底层律师的情况，被你选择性忽略了。你可还记得我刚做律师时的窘迫？吃了上顿惦记下顿，公交车都舍不得坐。如果不是有点老底，我也许就打起了退堂鼓。你可能会说：“那是因为你没有法律工作经验，作为资深法官，这些年的工作经验肯定比其他新入行的律师强。”

没错，你有丰富的工作经验。可是你别忘了，那是审判工作经验，不是律师工作经验。知易行难，隔行如隔山。一个经验丰富的足球裁判员，不一定是一个好的足球运动员。审判工作经验转化为律师经验，虽然比一无所有的法律新人要有基础，但是也绝非你想象的那么容易。例如：你在刑庭呆过多年，也到看守所提审过被告人，可是，法官提审与律师会见被告人，无论从问话的语气、角度、方式、技巧都截然不同。律师实务知识，你还需要从头学习。

同时，你应该知道，根据规定，离职法官从事律师职业，有两年绝对回避期。这两年之内，不能从事任何诉讼业务。而且，T兄你看似随和，其实一身傲骨，即使出来做律师，也决不屑于放下身段，去干勾兑的事情。

T兄，你想一想，在竞争激烈的社会，一个既不能办案、又不懂律师实务，而且还不肯去勾兑拉关系的律师新人，在入行之初，他应该获得怎样的报酬？

在北京，正常情况下，一名通过司法考试、硕士研究生毕业的律师助理，刚入职的月薪大概在3000元左右，而且竞争非常激烈。在其他二三线城市，律师助理的待遇想必还要低一些，有些实习律师甚至没有工资。更有甚者，在某些城市、某些律师，实习律师需要给律所缴纳几千元的实习费用。从按劳取酬的角度来说，刚辞职出来做律师的法官，仍然是律师新人的性质，排除特别因素，他们能得到的报酬，正常情况下应该与其他新人是一样的。

离开公职单位，对于收入有一定的期望值，这是再正常不过的要求。而律师的高收入，基本上是来自业务收入。律师行业中的固定薪资，一般是行政人员和工薪律师。能拿到高薪的行政人员，基本上是大型律所的高管，年薪大概在20-50万元间。能拿到高薪的工薪律师，只能是承担了大量诉讼业务的律师，或者是在非诉团队中发挥着极为重要作用的成员，年薪大概在10-100万间。除此之外，每个律师都是靠天吃饭。案子多、收费高、胆大敢勾兑的，挣的钱自然多一些。交际能力差、不善于营销、业务能力弱的，也有可能是勉强度日。有些律师做了几十年，连一年几千元的工位费都交不起，每天生活在极度焦虑中。

T兄，以我对你的了解，如果有合适的企业愿意接受你做法务工作，从现在的行情来看，你的价值不低于年薪30万，但是你要趁早下手。因为大批法检辞职的洪流出现时，市场价格可能会随之降低，一些效益好的公司的法务岗位，可能已经被人占着了。

但是你对我说，你还是想做真正的律师，像我一样，天南地北，四处奔波，看美景、吃美食，法庭内外，风光无限。

那么，你就真的要做好思想准备了。如果基于我们之间的感情，我可以答应你提出的任何工资条件，你现在月薪的两倍、三倍、五倍，我都能承受。但是，如果是一个素不相识的辞职法官要求到我团队工作，我不一定能接纳他，我需要考察他的业务能力和发展前景。如果能接纳，我给他的最初待遇，也只能是与他现在的工资收入持平。这是一个相对合理的市场价格。

当然，我谈的只是我个人的做法，也许其他律师比我更大方，愿意出更高的工资给一个素不相识的法官。如果从付出与收益的角度来看，也许大多数律师并不乐意聘请法官做助理，因为不如刚毕业的学生听话、好使唤。而且，刚开始不知道这个前法官、现新手到底能做什么、能给自己创造怎样的效益，无法定价，定价过高的话，今后无法调低。以原有的工资标准作为最开始的定价，我觉得是比较稳妥的。

当然，某些辞职的法官肯定会成为抢手的香饽饽，被某些律所、律师高薪招聘。一些律师、律所专做某个法院、某个法庭的业务，以前一直不得其门而入，招聘了这些辞职法官之后，就有了敲门砖，可以知道法院里面的一些门道，或者用来装点律所、团队的门面。这个，已经与辞职法官本人的法律水平无关，也不属于正常的律师业务范围。我们不讨论特殊现象、个别现象。

勾兑是有风险的，也是你不屑于为之的。如果目标只是为了挣钱，其实也可以不辞职出来。做一个接受勾兑的法官，远远比做一个主动勾兑的律师要轻松很多。越堕落越快乐，是某些人的生活方式。我相信，大多数辞职出来做律师的法官，是想追求一种物质上富足、精神上自由、能够睡得着觉的生活。所以，我愿意相信，绝大多数辞职出来的法官，并不想成为勾兑的律师。

由于收入问题是所有辞职出来做律师的法官最关心的话题，所以我说的有点多了。归纳一下，第二个问题的答案就是：

也许你自视甚高，也许你想得到的很多。但是，排除人情因素，排除利用此前法官身份影响力的因素，刚进入律师职业的时候，除非去做企业法务，或者担任律所的高级行政管理人员，否则，必须做好最坏的打算。在律师事务所还没有发现你的业务水平时，最初几个月的待遇，基本上只能与你现在的收入持平。甚至会更少，或者是0。

T兄，上面的分析可能会让你心灰意冷，或者对我的观点产生本能的排斥。那么，你还是先看看我们对第三个问题的分析：你现在需要做什么？

如果你真的想好了，不怕失去的那么多，不怕得到的暂时那么少，铁了心要辞职出来，那么，请听我以下的建议：

1、转变心态。

你必须要时刻提醒自己：我不是法官了，我是律师新人。用最短的时间，调整自己的心态。这个过程确实艰难，但是，如果你做不到，或者角色转换太慢，你会更加痛苦。

心态对，一切都对。你已经不是法官，所以，放下你的高傲。你现在是律师界的新人，所以，回到学生时代的谦卑。那些你看不上的、水平烂的、年龄比你小的律师，现在都是你的前辈。他们的收入比你高，做律师的经验比你丰富，有很多值得你学习的地方。

在面对委托人的时候，你要及时转换成律师的角色。他们不再是有求于你的当事人，而是你的衣食父母。你不能流露出丝毫的优越感、不耐烦，或者是高高在上。从现在开始，你要用以前对待上级领导的态度，去面对这些当事人。

面对你以前的同行，你更需要提醒自己，你是一个律师了。即使他们曾经是你的领导、同事、哥们、下属，即使还有一些私人感情存在，但是在他们眼里，你已经是一个律师，所以你也必须明确自己的律师角色。如果你还以法官的身份去评价他们的工作、指导他们，甚至直言不讳地批评他们，也许一时半会还行，时间长了，必然会成为不受欢迎的人。换位思考一下，是不是这样呢？

2、加强学习。

你也许认为，做法官这些年，工作经验和法律知识已经多到无用武之地，律师业务那是驾轻就熟，张嘴就来。

无论你如何评价自己的业务水平，无论你怎样低估律师业务的技术含量，我都要告诉你：你错了。不客气地说，如果有这种认识，你就是井底之蛙，自大的夜郎。

你如果认为律师业务简单，那是因为你接触的业务简单，或者接触的面太狭窄。你在刑庭的时候，审理的可能只是抢劫、强奸、伤害、盗窃类的案子，你认为这就是刑辩律师的全部？你在民庭的时候，你审理的可能只是婚姻、劳动、交通、债务纠纷的案子，你认为这就是民商律师的全部？你可能替人审核过几份合同，提供过几次法律咨询，你认为这就是非诉讼律师业务的全部？

律师业务发展到今天，已经变得非常精细和专业，尤其是在一线大城市的大型律师事务所，律师业务早就不是按照“刑、民、非诉”这样的粗线条划分。就以我所在的盈科刑事部而言，刑事业务已经细分到“金融犯罪”、“职务犯罪”、“黑社会犯罪”、“知识产权犯罪”等领域，更别说民商领域的律师业务细分，已经与一流医院的专业分类不相上下。不同的业务领域，有不同的法律法规，还有不同的办案技巧。

我来北京之后只做刑事业务，现在对民商业务几乎生疏了。即使将全部精力用于刑事业务，我仍然认为自己在刑事领域还有很多需要认真学习的地方，感觉到巨大的压力。你曾经对我的评价是：在律师当中，我算是勤奋好学、善于思考的。如果有十几年工作经验的律师还在不断学习，并且感到巨大的学习压力，那么，一个刚出来做律师的法官，凭什么可以口出狂言，认为律师业务对自己是小菜一碟呢？

所以，必须要学习。根据自己确定的专业领域，一方面学习和巩固理论知识，一方面抓紧时间学习律师实务经验。两年的回避期，一年多的实习期，这三四年的时间，完全可以相当于上了一次大学。用这三年时间华丽转身，加上自己以往的工作经验和社会阅历，完全可以成为某个领域的实力派大律师。做实力派，比做勾兑派更有成就感。那么，学习是第一位的。

3、放下架子。

虽然中国的法官和西方的法官不是一回事，但是中国法官仍然不可避免沾染了西方法官的某些特点，例如：清高、孤傲。

我做律师这些年，也见过一些清高孤傲的律师。他们的共性是饭都吃不饱，只好拿清高做挡箭牌。律师职业是服务行业，没有清高孤傲的理由。饭馆里面清高的服务员，恐怕一天都做不下去。律师行业同样如此。

所以，从法官到律师，必须要放下架子，以服务者的姿态，重新规划你的工作。要经常抛头露面，要勇于在公开场合发表自己的观点，要敢于营销自己，宣传自己。你现在不是国家公职人员身份，不是法官，你现在是一件商品，要把自己的知识和经验卖出去。

如果你认为自己奇货可居，待价而沽，想等着别人找上门来，求你代理某个案子，也不是不行。不过，你还是先看看自己银行卡的余额吧。

…… ……

T兄，夜已经很深了。这段时间来，想必你很难入眠。我也一样，为你不平，为我们这一代法律人，感到愤懑。

十多年来，我们在不同的法律人角色中，体验着中国司法的点滴进步与倒退。我作为律师，虽然受的委屈比你多，但是在物质方面，我的收获比你大，也算有所安慰。

而你们，坐在审判席上，穿着法袍、敲着法槌，一脸的严肃，看似风光无限、权力很大，实则就是司法劳工。想做点正事吧，有心杀贼，无力回天。想干点坏事吧，有贼心，没贼胆。窝窝囊囊、稀里糊涂地过了十几年，这次司改，用你的话来说，“彻底绝望”，我却认为，倒不必如此悲观。山穷水尽，柳暗花明。

这些年来，尽管司法有倒退，但是客观地评价，进步是主流。这次司改，触动了太多人的利益，必将导致法律职业重新洗牌。法检骨干大量流向律师职业，司法质量和司法效率将有所下降。律师队伍受到巨大冲击，竞争力弱的新人将更加艰难，或者被市场淘汰。法检新鲜血液的大量涌入，将挤压“勾兑派”律师的空间，有可能在律师中形成一股与“死磕派”抗衡的力量。总体来说，律师队伍的实力将大大增强，地位也许会随之提升，检、法、律师这三家的联系更为紧密。这次司改引起的一系列变化，不一定全是坏事。

T兄想出来，而我却一直在想着重新进去。和我有同样想法的律师，也许不在少数。不过，看来只能期待下一轮的司改了。

尽管T兄在电话里表明想辞职的态度，我还是听出了你的不舍与依恋。这也正是我建议你再考虑一下的原因。如果不以收入增减作为唯一标准，我想，还是有值得期待的理由。

如果T兄真的去意已决，而且也做好了吃苦、遭罪、再世为人的思想准备，我愿意尽我最大的努力来帮助你。如果你不想进公司做法务，也希望收入能够比现在高出多倍，我建议你尝试着先在大型律所担任行政管理工作。我所在的盈科律师事务所，在全国各地都设有二十多家分所，更多的分所正在筹建之中。盈科现在最缺的不是律师，而是律所管理人员。担任分所执行主任，年收入大概有几十万元，符合你的期待。分所主任一般与律所签订三年合同，期满后可以做个人业务。这样一来，正好度过了两年回避期和一年多的实习期，担任行政管理人员期间积累的人脉，又为自己的律师业务打下了很好的基础。盈科的很多分所主任，就是这样的发展模式。

不过，刚进入律所，你也无法做到立即成为分所主任，还是需要从普通行政做起。我相信，以你的工作经验和能力，一定会很快得到晋升。如果你有这样的意向，我可以向盈科的高层推荐你。

T兄，无论你做出怎样的选择，我都理解并且支持你。而且，在我认识的由法官转行做律师的人里面，我尚未看到一例失败的。他们绝大多数都在很短的时间里面适应了新的职业，之前的工作经验与社会阅历为他们律师的业务提供了极大的动力，后劲十足。我相信你，无论在哪个职业中，都是最优秀的。

祝：安好！

弟：易胜华

6.一位销售经理的谈判奇谋（上） 篇六

在市场调研以后的三个月里，我始终没有出差，只是礼节性地电话回访和寄邀请函，力图获得以静制动的效果。其实在市场调研过程中，我已经拜访过了各地比较好的服饰代理商，并建立了初步友谊。

有备而来的客户

2003年11月23日，品牌发布会暨招商会正式召开。公司将会议搞得很隆重，请中央级官员来现场指导，请咨询师上课，请形象代言人，还请了广东一家文化传播公司负责服饰秀。会议地点安排在邻近Y市的一家度假山庄。我所负责的山东意向客户来了四五拨，陕西客户来了三拨，由于郑州客户是在招商会之前签的约，所以他带了十几位经销商来。

会议当天晚上是欢迎酒会，为意向客户接风。酒会上，很多区域经理都特意将同一个市场的意向客户座位分开，严格保密。我则相反，有意无意将同一个区的意向客户安排在一起，并逐一介绍。表面上看，这顿饭吃得有些尴尬，但效果却出奇的好，因为第二天下午就有几位客户要与我谈。我很清楚，造势成功了。

谈判法则一：招商洽谈一定要充分利用各种手段进行造势，在外部环境中给客户形成压力和动力。

第二天，品牌研讨，政策说明，参观公司，答谢晚宴，时间非常紧张。

晚饭刚过，山东的z先生与陕西的L先生就已经站在我的商务房门前。这两个客户是我非常看好的。

陕西的L先生，为人厚道坦诚，同时又有很强的商业头脑，是理想的代理商。山东的Z先生则是天生的商人，他与L一见面，就如胶似漆地跟着，用他的话说，L先生做Q牌，他就做Q牌。这是相当高的谈判手法，用两个市场“围剿”你，来争取最有利的合作条件。现在，他们两个就是一起上门来找我谈判的。

同时面对两个客户，是招商谈判中的大忌。到底该以什么样的方式与他俩谈判呢?我心里也没个底，只是不断思忖，希望找到良策。

索性先拖延一下时间。泡好茶，寒暄几句，说：“我先去和其他客户打个招呼，然后我们再详谈好不好?”征得同意后，我就去了几个重要客户那里，对每个人都说晚上有点忙，过半小时后来详谈。

客户们当然都知道当晚是招商谈判的重要时间，谅解我的苦衷。其实我是在时间安排上做了伏笔，以为我与L和z先生谈判做准备。

大约40分钟后，我回到商务房，他们二位已经等急了。

谈判法则二：处在被动状态时，一定要想办法给自己一个调整的时间和空间。

招商智斗

谈判很快就开始了。

首先我抛出自己的想法，“我只是一个区域经理，真正有权签约者是营销副总C，我们今天只是谈谈，山东与陕西来的客户比较多，公司还是要有所选择的……当然，在我个人心目中，你们二位是最优秀的。你们做不好的市场，别人也不可能做得好。”

谈判法则三：凡事不能急于求成。以退为进的策略，是要告知对方，我并不急于签约，以给他们一个压力，但同时又捧一下对手，让他们感到舒心，放松警惕。

关于政策

对于我的忙碌，山东z先生马上表示理解，“这次来这么多客户，公司肯定得选择最好的。以我们的市场经验，我们做不好的市场，恐怕别人也很难操作。今天我们也看了Q牌产品，说实话，产品缺陷还是比较大的，时尚的太前卫，常规的太保守，价格又高，而且你们的政策一点都不优惠……不过，既然我们来了，而且和您也很投机，所以如果条件宽松，还是可以考虑做一下的。”陕西L先生马上附和，并举了两个福建品牌的例子，大致是条件多优惠。

Q牌这次产品组合得确实不是很成功，价位也有点偏高，而公司的政策也没有什么优惠，像加盟保证金最少也要10万。但这些都已经是不能更改的。怎么办?顺着他们的话题谈下去，势必会把自己逼进死胡同。谈对产品的见解?他们是十几年的生意高手，对产品不知要比我熟悉多少。谈政策?确实有许多品牌比Q牌的优惠。

于是我岔开话题，“你们认为加盟一个品牌，是一季产品重要、优惠政策重要，还是品牌的可持续发展重要?”

谈判法则四：千万不能顺着客户思路走，一定要有自己的主线，让客户跟你的思维。

陕西L先生沉思了一下说：“品牌的发展前景是很重要，但是我们不可能等，做生意就是要挣钱，画张饼说以后怎样好是空的。你目前的产品确实存在不少问题，而且Q牌又是新品牌，消费者要有个认知过程，做起来真的很难……”这回又轮到山东z先生附和了，大致是说新品牌做起来的确艰难，并以他现在做的品牌起步为例。

这两人见面时间不长，却配合如此之好，的确需要特别注意。

我开始分烟，并趁抽烟机会，略整理了一下思路，“现在我们已经达成了三点共识，一是加盟一个品牌，它的发展前景最重要，产品与政策相对要弱一点，是不是?”两个对手都点头称是。

“Q牌现在推出的产品确实有不足之处，c总(营销副总)自己也说产品组合有欠缺。但公司第一次推出的产品，很难做到尽善尽美，有缺陷不怕，只要发展思路对，改起来也很快。现在11月，产品要在明年3月以后才上市。就算把所有样衣打掉重来，在时间上也还来得及，何况我们产品只是部分不足，大部分是好的，是不是?” 两个对手都点头称是。

“公司开发产品的时候，不知道会有什么样的代理商，不知道哪个市场是重心，虽然公司有计划，有调研，但同一个市场，不同的代理商，对产品的需求也有不同，是不是?” 两个对早都点头称是。

“现在假设我们签约成功了，你们明天开始订货，我敢打包票，起码60％的产品你们会下单，是不是?”二位表示同意。

“还有40％的产品怎么办呢?你们要提出自己的想法来，与产品研发部人员交流探讨，因为你们最了解当地市场。如果你们的意见好，公司为什么不采纳呢?公司也要获利是不是?”

听到这里，山东的Z先生突然激动起来，说：“对呀!公司就是要多听听下面的意见，不要自以为是!我现在做的那个品牌，什么都好，就是有些时候意见提上去听不到回音，我们提意见都是为了公司好，公司好我们代理商才会挣钱，哪有把自己的钱拿来玩的……”L先生也举双手赞成：“我们在一线，每天与经销商、消费者打交道，他们有什么需求，我们代理商最先了解。你们公司营销人员下去做调查，一天就是一天，一个星期也就是一个星期，了解的都是表面东西。要是真能做到你说的这样，肯定能好起来!”

“这就是我们的第二个共识了。”

五个“是不是”之后，我们找到了共鸣，会谈氛围一下子轻松起来。

谈判法则五：赞美和认同是拉近与客户间心理距离的不二法门。

这时我的手机响了，山东一位女客户打来的，我

一看表，已经迟到30分钟，只好抱歉地说我一下子抽不出身，再等15分钟过去。看到Z先生一脸专注地听我的电话，我知道离成功不远了!

关于价格

L与Z的认同，使我有了趁热打铁的机会。“第三个共识是Q牌价格比较高对吗?”得到他俩的认可后，我说：“我也认为价格高，所以我一开始就不同意这个方案。意见一直保留到现在，按我的设想应该是零售价下浮15％～20％，代理商的提货价提高5个点，这样公司的利润率少了一点(零售倒扣作价法)，你们代理商的利润率也少了一点，但是零售价下来了，原来500元的商品现在400元就可以了，销售量上去了，薄利多销。”这次，L和z一起摇头，“这样不行，零售价是要下来，但我们的拿货价怎么可以再高上去呢?毕竟Q牌是个新牌子，不能与那些知名品牌比……”

这是一个故弄玄虚的谈话策略，目的就是引起对方对既定方案的认可。我虽心里高兴，却丝毫没有表现出来。

“对于这个价格定位，公司也有难处：零售价定高于，你们的拿货折扣就可以低一点，零售价定低了，势必要调高你们的进货折扣，因为公司要有一定利润。所以，我们公司内部关于价格定位整整吵了3天。最后，除我之外，所有人都说现在的定价政策更好些。你觉得呢，Z总?”这次我单问了山东的z先生，因为他讲话更直一点，而L先生则比较客气，不会当面说我的设想不好。那样我下面的戏就没法唱了。

果然，Z先生马上就大声说道：“你说的那个方案是行不通的。公司现在就是要先让代理商的利润空间大一点，有钱挣，大家才会努力去做”。

“听你这么一说，我原先的想法真是错了，幸好公司没采纳我的意见。不过话又说回来，在现有的政策下，我们的定价实际上是不高的。你下午看到的意大利环形纱，原是梦特娇的专利产品，卖价1600多元，而Q牌的价位只有800多元，你们进货价只有200多元，你说价格贵不贵?”两位无话。

陕西的L先生想了想说：“这个价格消费者也还能接受，就看怎么操作了”。

事实上，产品上市后才发现，所谓的环形纱，是2004年最失败的产品，价高质差，后来根本没卖出几件，都堆在代理商和公司的仓库里。

“对!关键是怎么操作，更关键的是谁在操作，如果是你们二位专家在操作，这个零售价绝对不是问题。”

关于广告

我想此时有必要重新调整一下他们头脑中固有的那些想法。

“另外有一点我是要反对的，就是说Q牌是个新品牌。Q牌是个知名品牌、好品牌，起码全国各地有相当多的人知道Q牌。当然，对于服饰来说，Q牌是个新军，但还是有消费基础的，Q牌皮具在全国的年销量是7个多亿，相信这7个多亿产值的消费者如果知道Q牌新推出了服饰产品，都会过来看一看。你们也是冲着Q牌的名声，不然不会到Y市来。对我们公司来说，推一个新品牌，品牌投资成本只要2000元注册一个商标即可。如果Q品牌不好，我们为什么每年要把巨额品牌费用白送给总公司呢?”

陕西L先生马上说道：“这倒是的，Q牌皮具在西安年销售可以做到3000多万，我就是冲着这个牌子来的，品牌是好的，就是不知道消费者认不认可服饰这块的产品。”z先生也点头称是，说公司一定要加大广告宣传。

“广告是要投的，但不是现在。公司会在明年3～5月重点投放，因为对于Q牌来说，品牌形象与知名度、美誉度是现成的，我们的宣传重心只是告知消费者Q牌推出了服饰产品。这次开订货会，公司只在专业报上登了两个1／4版，全国客商就来了200多人，招商比较成功。相信你们今后的招商也会很简单，因为有Q牌的品牌优势存在。”

谈判法则六：避重就轻，广描蓝图，对客户的承诺不能具体到数据。代理商加盟一个品牌最担心的是他能否成功招到下级经销商，他们所说的广告宣传99％都是从招商的角度考虑的。

场面忽然之间就冷子下来，因为大部分的话题谈完了，双方都在思考。我觉得到了敲一下重锤的时候一我要拆开他俩的统一战线……(待续)