康养地产开发模式（7篇）
1.康养地产开发模式 篇一
海南的大旅游地产项目建设取得了较好成效，城市建设也随着国家重大战略的实施进入了发展的快车道，在海南旅游地产开发规划中，列出了几个重要的节点城市，作为我国未来最大航天基地的文昌、拥有石油加工工业的东方和洋浦、临高等城市。这一类城市的旅游地产和上两类的发展模式迥然不同。
复合旅游地产项目潜力大升值快 借助低纬度的优势，文昌成为中国也是世界上为数不多的航天中心。目前两条一路和东线高速铁路的建设使文昌摆脱了长期被边缘化的局面，迎来了发展的黄金时代。就在宣布航天城建设后不到两年的时间里，文昌房地产价格已经翻番，城市基础设施投入也急剧增加。
紧密结合城市发展 与滨海湾区开发的国际化和养老地产的独自发展模式不同，城市拓展区地产开发项目要承担起部分城市功能，对项目和配套设施的规划都提出了更高的要求，客户需求多元 这类地产不仅要照顾外来的候鸟客户和度假客户，更多的是城市升级带来的大量商务人群。他们的消费行为和海南传统的旅游地产客户不同，更看重资产的升值潜力。
复合旅游地产的开发的限制因素，海南岛城市中除海口和三亚外，城市市政基本配套设施档次低，城市功能不完备，历史欠账较多，城市医疗和文化娱乐设施缺乏，针对单个复合旅游地产的开发开发商难以承担市政配套设施的建设，在土地的一级开发中要为其预留发展用地。
2.康养地产开发模式 篇二
我国乡村旅游经营由最初分散的一家一户农家乐, 陆续出现了“民俗游”“村寨游”“农庄游”“渔家乐”“洋家乐”“乡村俱乐部”“乡村度假社区”等多种业态, 相继经历了“农家乐”乡村旅游以及以民俗村、古镇等为代表的乡村旅游和乡村度假等阶段。在旅游市场需求和房地产企业逐利行为的共同驱动下, 以旅游吸引物及其配套服务设施为导向的, 结合户外运动、会展购物中心、休闲度假地产等多功能、全覆盖的新型土地综合开发模式开始形成, 休闲农业与地产业相结合形成休闲农业地产的趋势愈加明显。乡村旅游房地产的发展体现了人们追求与自然贴近的本性, 是追求生活方式丰富多样的表现, 而农庄旅游旅游地产正是乡村休闲房地产中的一类重要产品。
1989年, 台湾大学经过系统研究, 正式提出“休闲农业”的概念, 并将其内涵概括为:农业与旅游联络, 运用农业表象和村庄空间, 吸引游客前来赏识、旅游、品味、休闲、劳动、领会、参与、购物的一种新式农业生产形状。而休闲农业地产则是以休闲农业为依托, 在运营休闲农业项目时, 引入房地产的运营思想, 从产品方案、景区效能等方面进行地产化运作, 然后很好地表现项目优势, 更加深化地发掘产品的市场潜力。
1 农庄地产内涵
1.1 吸引力要素———农庄生活、田园质朴
农庄生活是农庄旅游房地产发展的吸引力。在乡村环境中, 游客可以亲近大自然, 返璞归真, 乐享生态田园生活, 体验人与自然和谐相处的过程。这些吸引力要素主要包括:农庄风光, 即农村的生态自然和人文环境, 包括农田、水塘、农作物组成的大地景观、庄园植物、乡间小路、田园建筑等等。农庄生产生活方式包括打渔、放牧、耕地等等, 展示各种当地农具和农耕方式;体验乡村田园日出而作, 日落而息的生活节奏。农庄的手工副业是指当地各种手工制造副业, 如酿酒、制茶、养蚕、造纸、烧瓷、风筝、年画等等。农庄四季节庆是指围绕农耕文明形成的各种节庆活动。农庄的建筑和小品包括村舍、祠堂、庵庙、书院、水车、水井、晒场、草垛等等;各个地域有自己独特的风格, 让游客乐此不疲。农庄的文化包括中国士大夫文化、隐逸文化、民俗掌故等等。
1.2 核心要素———度假庄园、休闲产品
农庄旅游房地产的核心要素是“庄园”:它涵盖了度假村性质产品, 综合了餐饮、采摘、住宿、游乐、农庄生活体验等多项休闲游憩内容, 通常以农庄生活体验和农作物或手工副业为卖点, 综合各类配套产品, 有以庄园酒庄、生态水庄、度假山庄、乡村别墅等为核心的较大接待容量, 各层次产品分明, 从低到高能满足各层次市场的消费需求。
2 开发原则
2.1 主题要突出且创新
农庄地产的开发设计首先要坚持主题突出且独具创新的原则。要鲜明地展示当地田园乡村的风貌, 与周边类似资源具有差异性, 利用其原有的人文和自然资源创造出独特的景观形象和魅力。
2.2 充分展示乡村田园文化
文化是一个地区旅游开发的灵魂, 农庄的主题必须与地域文化密切相连。农庄地产的开发, 要充分挖掘当地的农业文化和民俗文化, 以文化为脉络来引领农庄地产的开发。
2.3 坚持生态保护
目前的农村生态环境问题较为突出, 需采取相关措施加大生态环境建设力度, 发展生态农业, 减少化肥和农药的使用, 并控制和防治农业环境污染, 保持农业生物多样性, 生产绿色食品。这样才能保证农庄旅游地产的可持续发展。
3 农庄地产开发模式
3.1 景区依托型农庄地产开发模式
该模式依托具备了农庄生活核心吸引力的高品质旅游资源, 以观光休闲游客的商业消费和住宿接待为主要功能, 解决可进入性问题, 开发农庄旅游地产。该模式前期对原有乡村部落进行内部住宿接待设施提升和改造;中期进行农庄外部环境氛围的营造;后期可新建结合当地风格的档次较高的度假酒店和度假别墅。
3.2 养老农庄地产开发模式
随着中国进入老龄化和大众度假时代的到来, 农庄旅游房地产逐渐向养老地产靠拢, 催生了旅游、养老目的农庄地产模式。该模式对当地的生态环境和医疗条件具有较高的要求, 往往为高端客户投资购买。
3.3 度假村农庄地产开发模式
该模式在休闲消费市场需求较大的城市近郊, 租入或购入适合开发农庄旅游房地产的地块或村落, 打造出典型的中国农庄生活的吸引力产品, 吸引休闲度假游客消费。
3.4 主题性农庄地产开发模式
在城市近郊, 以农庄生活产品为卖点的房地产产品, 以农庄生活的浪漫诗意为诉求点, 根据当地特色, 进行主题开发, 如郁金香花园、熏衣草庄园等就是该模式的代表型产品。
4 农庄地产开发建议
4.1 定位准确, 主题鲜明
休闲农庄旅游地产的开发要具有主题鲜明、个性突出的特点, 这些主题可以包括水果采摘, 竹、香草、茶叶、名花异草观赏, 奶羊、奶牛、螃蟹、鳄鱼、鸵鸟等体验, 创新不断, 使游客始终充满新奇感。比如位于台湾桃园观音乡的“青林农场”, 一年四季都栽种着向日葵, 且免费开放参观, 还有专门种植食虫植物的“波的农场”, 种有猪笼草、捕蝇草、毛毯苔、瓶子草等。很多农庄一看名字, 就知道农庄的特色, 如以香草为主的“熏之园”, 以奶牛为主的“飞牛牧场”, 以兰花为主的“宾朗蝴蝶兰观光农园”, “花开了农场”则栽植了大量珍贵的树林与奇花异草。
4.2 持续创新
目前全国各类景区的同质化现象严重, 乡村田园景观亦是如此。所以在农庄地产的开发上创新性尤其重要。在开发上既要充分融入当地的人文和自然特色, 又要与周边已有的项目存在差异性。同时, 要对接市场, 放眼世界, 持续关注市场的发展趋势和热点, 在参考国内外相关案例后, 进行实时创新, 开发市场持续热衷的农庄地产项目。
4.3 深度体验
要设有可供多人体验游乐的设施, 例如烤肉区、采果区、游戏区, 农耕体验区等。还可不定期举办与农业有关的教育活动、趣味比赛;提供与场内动物接触的机会, 游客可以借喂养小牛、挤牛奶、喝生奶的过程, 体会牧场农家的生活。
4.4 寓教于乐
乡村农庄不仅是休闲娱乐和度假, 也应该是是实践、学习的场所, 农庄平时主要接待学校师生, 用作毕业旅行或户外教学, 周末则以吸引全家度假的客人为主。如台湾的“台一生态教育农园”精心设计了插花生活馆、才艺教室、亲子戏水区、花卉迷宫、浪漫小屋、蝴蝶甲虫生态馆等不同区域, 游客可依序参观。
4.5 就地取材
休闲农庄的打造要擅于发现和挖掘本土历史文化与当地特色资源, 如草织、藤编、雕刻、手工艺品、地方舞蹈、戏剧、音乐和古迹史话、传说, 通过新奇创意, 包装打造出特色品牌。
4.6 配套齐全, 服务周到
要建设完备的配套设施, 包括景区外部的道路、交通、水电等设施完善和内部的配套设施的完备, 所到之处吃喝玩乐样样都有, 而且要具备干净、温馨、舒适的特征。此外, 要引进和培训出一批高素质的接待服务团队, 提供细致、周到、完善的服务, 让游客在乡村田园环境中有浓厚的家庭氛围。
摘要：随着我国乡村旅游的不断发展, 乡村旅游已经进入了乡村度假时代, 休闲农业与地产业相结合形成休闲农业地产的趋势也愈加明显。在此背景下, 通过大量查阅相关文献资料, 分析了农庄地产的概念及内涵, 总结出农庄地产开发的四大模式, 并提出相应的开发建议。
关键词：农庄地产,乡村田园,开发模式,建议
参考文献
[1]邱生荣, 朱朝枝, 张松坤.生态农庄发展的SWOT分析——以招宝生态农庄为例[J].台湾农业探索.2009 (3) :56-59.
[2]郭飞, 周秉根, 韩钦臣.生态庄园-新农村建设的现实选择[J].中国农村小康科技, 2007 (10) :5-6.
[3]冯涛.农庄旅游房地产开发的战略思考[EB/OL]. (2013-03-20) [2015-05-14].http://blog.msn.soufun.com/24168325/16319026/articledetail.htm.
3.商业地产开发新模式 篇三
然而，泡沫化的商业地产市场，供需关系正在发生着变化。传统意义上的甲级写字楼因缺乏个性和创意，已经没有了太多的吸引力；CBD区域饱和，没有了开发的空间，对旧写字楼的改造成为了商业地产开发的新模？式。
由于中国缺乏真正意义上的商业地产开发商，散卖成为了商业地产的主流，但散卖之后资产如何保值增值，成为了一道难解的问题。高和资本董事长苏鑫提出的“资产精装修”概念，是一个不错的选择。
旧楼改造
目前，商业地产的市场供需正在发生质的变化。苏鑫告诉记者：“北京、上海等城市核心区域的写字楼两极分化非常严重，要么是国贸CBD这样的甲级写字楼，要么是已经存在10年、15年的老楼，很少有中间地带的写字楼。”
传统意义上的甲级写字楼，代表了高端、豪华、专业，但同时可能意味着细节的“僵化”。苏鑫开玩笑道，夏天你穿着西服、打着领带都觉得冷飕飕的，这就是甲级写字楼对制冷温度的要求。
4月中旬，仲量联行发布的2013年一季度北京房地产市场报告显示，一些金融和专业服务的外资租户已缩减了租赁面积。而据第一太平戴维斯的统计数据，2013年1月北京甲级写字楼租赁成交的3.75万平方米写字楼中，内资企业占比达60%，而且承租大面积的客户也以内资企业为主。
“我不相信所有人都喜欢上班的地方一进去就像酒店大堂，比如做创意的白领，肯定希望工作场所有点个性和设计感。这就是机会！”苏鑫说。
高和资本在成功完成北京地区5个收购项目之后，把目光投向了旧楼改造。2012年10月，高和资本斥资7.9亿元，成功并购位于上海南京西路静安寺商圈的中华企业大厦，这是上海租金最贵的商圈，后来大厦被更名为静安高和大厦，计划今年6月改造结束后正式向外界亮相。
项目得以顺利实施，也因为苏鑫看到了与上海市政府非常契合的概念——“楼宇经？济”。
近年来，上海市政府着力推动“楼宇经济”，提升核心区域形象，挖掘城市核心区域价值，吸引更优质的企业落户。高和在上海静安的项目就实现了“楼宇经济”概念：改造中华企业大厦，给大厦重新定位并招商，把高品质的租客植入商办资产中。
“甲级写字楼一开始就是建给世界500强雇员的，但显然市场需求已发生了变化。甲级写字楼的租金压力大，内资企业对写字楼会有更多个性化需求。”
仲量联行数据显示，第一季度北京甲级写字楼需求明显放缓，市场租金在连续三年快速上涨后首次下滑。仲量联行北京商业地产部负责人贺睿珂的观点与苏鑫不谋而合，他表示，一些租户正在重新评估办公空间需求标准，预计未来一两个季度租金继续下滑的可能性较大。
苏鑫告诉记者：“像北京、上海这样的城市已经没什么地了，新楼的机会更少，只能旧楼改造。推而广之，由于现在很多核心区域的酒店经营是亏损的，因而我们可以把酒店改成写字楼、城市综合体，盘活之后，政府税收也上来了。”
在北京三环内除了丽泽商圈外，基本上没有成片的商办土地供应，金融街已经饱和，其他区域的增量供应也非常有限。苏鑫认为，旧楼改造从政策上、操作上都没问题，关键是理念的改变和政策上的支持。
散卖+资产精装修
与“旧楼改造”机会相匹配的，是苏鑫创业之初就提出的“资产精装修”概念，苏鑫将资产精装修比喻为打磨毛石：“毛石经过打磨，变成一个精美的艺术品。”
仲量联行研究部一位中层告诉记者，商业地产开发模式，一种是中粮集团这种自建自持模式，一种是建好后散卖的模式。由于商业地产前期投入资金量巨大，收益回报周期长，而自持模式需要大量资金支持，因此，开发商一般会选择后者。
实际上，国外商业地产的退出主要靠机构投资者购买，或者以资产证券化方式退出，真正的价值是后期长期专业的运营。但在国内，这一点很难做到。
原因很复杂，一方面是开发商的特点，更多用的是住宅模式：建成—销售。
“绝大部分商业地产需要散卖，否则它就发展不了。”苏鑫告诉记者，现在挤进商业地产的开发商，以前80%是做住宅的，因为调控才被挤进来，或者因为机缘巧合手里有一块地，就做了商业地产。纯粹做商业地产的开发商很少，住宅仍是房地产行业的大头，这类企业的惯性就是：生产—卖出。
另一方面，商业地产必须要有强大的金融支持，由于房地产商的资金来源主要是银行和信托，这些资金投资周期短，使商业地产开发商资金压力非常大，如不能解决商业地产长期资金来源问题，他们很难把精力转向项目的运营和资产管理上。
前两年，苏鑫判断资产证券化是未来商业地产融资的一大趋势，但实际上，这并不容易实现。例如业界一直看好的REITS （房地产信托投资基金），虽然官方一直鼓励大型商业楼宇的REITs推出，但由于税收、租金收益回报较低等多重因素的限制，短期内仍难以发展起来。
高和资本投资项目选择的也是散卖，苏鑫认为，散卖不会因为某些消极原因就不存在了，举个例子，九龙仓资产规模比SOHO大得多，但它在香港和大陆所有的写字楼都是散卖，这与它的战略有关，快速卖出，回笼资金，再进行更大规模的开发。
“关键要解决的是散卖以后，资产能否合理地保持增值。即使租金涨了，没达到行业平均水平，就是贬值。”
为了避免出现上述情况，苏鑫从一开始就坚持四项原则，即鉴定投资者准入、统一出租管理、统一物业监管及为购买客户提供流动性服务。
苏鑫说：“大客户抗风险能力比较强，购买的话必须签一个资产管理协议，约定条件，符合了才卖。”
具体的做法是，高和资本要求购买客户必须为追求中长期稳健收益的安全性资本或理财型资本及自由客户，其购买客户需承诺在收购后委托指定的出租顾问公司出租，并授权资产管理团队代表投资人对物业管理公司进行监督。
4.产业地产发展形势及开发盈利模式 篇四
近年来,房地产市场调控力度持续加大,市场迎来一场剧烈的变革，开发商纷纷寻找出路，商业地产、旅游地产、养老地产等都成为方向，就连在几年前被认为是“啃骨头”的产业地产，随着新城镇化的深入，产业地产这块“骨头”已成为越来越多的地产企业追逐的对象。
目前，以服务实体经济为主要目的产业地产开始逐渐升温，无论政府，还是行业企业，都更加注重“产业内容”，传统房企、产业地产商、制造企业、电商业以及金融资本以各自的模式纷纷布局产业地产。由于产业地产的客户是企业和政府，投资决策更加理性，产品要求更加严格，因此，相较于住宅地产和商业地产，产业地产的进入门槛更高，开发难度更大。再由于产业地产涉及融资、开发、服务、招商、产业培育、税收、GDP等众多因素，因此成熟的商业模式对产业地产开发至关重要。
产业地产发展形势
1、传统房企开始往产业地产转型
房企跨界转型已经不是新话题，且有越演越烈的趋势，据统计，国内排名前20的房地产商，目前有一半以上（万科、绿地、富力、碧桂园、世茂、招商局、绿城、首创、远洋、中粮等）涉足于产业地产，成立了专门的事业部、部门或中心，探求“创新驱动、转型发展”的道路，打造企业的新增长板块。
2、产业地产商开始大肆布局
华夏幸福、天安数码城、联东等产业地产商已经在产业地产领域浸淫20年，取得丰硕成果的同时，也树立的行业标杆。近年来，随着产业地产的不断升温，多数产业地产商继续发力，开始在全国范围内大肆布局。
3、制造企业、电商向产业地产延伸
从产业链的角度看，制造企业、电商处于产业地产的上游，是产业地产的需求方。但现如今，产业资本开始觉醒，大量企业开始试水产业地产，产业地产上游驱动的现象十分普遍。
4、金融资本开始青睐产业地产
一方面，产业地产得到资本市场的充分认可，继华南城、华夏幸福、卓尔发展、毅德控股、五洲国际等产业地产商登录资本市场后，2014年，光谷联合、大连亿达、中国宏泰相继在香港IPO，上海自贸区地主兼漕河泾的母公司临港集团借壳自仪股份，曲线完成IPO，赫赫有名的苏州工业园（中新集团）也正在A股IPO排队中，据统计，2013-2014年在香港资本市场上市的房企中，超过70%是产业地产商。另一方面，产业地产也得到了私募基金的充分认可，平安不动产、银证基金、嘉民基金以向专业物流地产商注资的方式或直接投入自持的方式驱动物流园区的发展扩张。
产业地产主要开发及盈利模式
1、地产开发商模式
地产开发商模式是开发者在工业园区或其它地方获取土地，以整体开发或订制式开发的形式建设产业物业产品，如产业综合体、总部综合体等，然后以租赁、转让或合资等方式进行项目经营和管理，最后获取开发利润的模式。联东U谷，天安数码城、坤鼎集团是地产开发商模式的典型代表。从本质上讲，地产开发商模式与传统的住宅开发模式并没有太大的差别，因此，地产开发商模式成为众多资本进入产业地产主要选择的商业模式。
作为地产开发商，至少需同时具备以下三大能力：产品开发能力，物业产品是地产开发商的生命线，也是能否打动客户的关键，地产开发商首先应具有丰富多样的产品体系，如产业综合体、总部综合体等，而且其产品体系还应根据客户的需求不断调整升级，如天安数码城的产品经历了工业园——工贸园——科技园——城市产业综合体的演进；产业招商能力，招商是提高产品去化率的关键，也是实现滚动开发的保障，地产开发商必须成立专业而强大的招商团队，采用多种招商渠道和策略，挖掘符合自身产品定位的有效客户；产业服务能力，在招商优惠政策趋同的形势下，园区服务成为提升园区综合竞争力和招商成功率的重要砝码，园区可围绕“创意孵化、创业初期、企业成长、规模扩张、上市准备”的企业生命周期链条，构建全面的企业服务体系，如创业培训、市场开发、科技推广、融资担保、管理咨询、知识产权服务、上市辅导等。
2、产业新城开发商模式
产业新城开发商模式以华夏幸福基业、宏泰发展、中南建设为典型代表，其也是我国在产业地产领域最早实践PPP模式的开发商，其商业模式大致如下：A政府与B产业新城开发商就C产业新城（一般为十几平方公里甚至几十平方公里）的开发达成合作协议，在规定的合作年限内，B开发商负责地块内的土地平整、道路管廊等基础设施建设工作，学校、医院、文化、体育公共设施建设及运营管理工作，产业规划、项目招商、宣传推广等产业发展服务工作，空间规划、建筑设计、物业管理、公共项目维护等基础性服务工作等；与此同时，B开发商以C产业新城内所新产生收入的该级政府地方留成部分的一定比例（即扣除上缴中央、省、市级部分后的收入）作为投资回报，如新产生的土地出让金、税后、非税收入及专项资金等；合作期限结束后，B开发商将C产业新城的基础设施公共设施产权及经营权无条件移交给A政府。
产业新城开发商主要通过土地一级开发和土地二级开发获利。土地一级开发获利，产业新城开发商代替政府从事区域一级开发如九通一平、公共设施建设等，因此，土地是其最大的产品，土地出让收入也是其最大的土地一级开发收入，另外产业新城开发商参与产业招商等新城的运营，税收收入、基础设施配套费等非税收入以及地方财政可以支付的专项收入也是其土地一级开发收入来源。土地二级开发获利，即开发商获取房地产用地进行二级开发，通过销售房产获利，目前，房地产开发销售收入成为产业新城开发商的重要收入来源。
3、产业投资商模式
产业投资商模式以张江高科、清华科技园和湖北高投为主要代表，其也是国内最早实行“基地+基金”双轮驱动模式的开发商，与地产开发商模式和产业新城开发商模式相比，产业投资商不仅将资金投向产业地产，同时还将资金投向入驻园区的企业。产业投资商的商业模式如下：产业投资商首先向社会资本募集园区开发基金，该基金不仅投向产业园区进行土地及产业物业开发，同时还投向具有市场前景的科技型创新企业，用投资的方式吸引大批创新企业入驻，产业投资在实现资本溢价的同时还是带动园区资产增值。
作为产业投资商，其需要具备园区开发运营的产品开发能力、产业服务能力、和产业招商能力外，还至少需要具备基金募集和产业投资两大能力，其中，基金募集能力是指基金主发起方大规模、快速向社会募集资本的能力，一般与基金管理团队的经验、有无政府引导基金兜底、第三方理财机构的营销能力等因素有关；产业投资能力是指高质量向潜在的产业项目投资的能力，该能力可通过组建高质量、经验丰富的基金管理团队实现。
4、基金投资商模式
基金投资商模式是国际流行的以Reits为核心的轻资产运作的产业地产商业模式，以普洛斯、安博、嘉民、丰树等物流地产开发商为典型代表，国内的万通控股正在实践这一商业模式，该商业模式大致如下图所示：基金投资商通过发行工业地产基金的形式募集资金，其可通过与老厂房拥有方，如制造企业合作，收购该物业后进行现代化改在并将改造好的物业回租给合作方，或者其通过拿地新建工业物业的形式吸引潜在客户入驻，当工业物业的入驻率达到一定水平，每年能够产生可观而稳定的现金流时，通过发行Reits的方式对物业进行资本化运作，完成一轮的资本循环，进而从事下一轮投资。
对于基金投资商而言，其最为关键的能力是资本对接能力和资产管理能力。基金投资商只有对金融知识、金融工具及渠道方面有很好的掌握，才能够确保能再前期的并购和物业投资上获得县级以及在未来的资本运作上对接资本市场，从而保证公司在业务开拓上能够获得足够的资金发展动力和清晰的退出渠道，维持公司投资运转。基金投资商的自身定位决定了其必须具备足够强大的资产管理能力，才能对物业进行持有运营，对物业升值和资产价值成长周期有敏锐的判断和把握，保证公司业绩的可持续发展。为了同时具备资本对接能力和资产管理能力，基金投资商必须成立专门的部门具体负责，以普洛斯为例，普洛斯形成了由地产开发部、物业管理部、基金管理部形成的“三核联动”模式，地产开发部主要负责物流地产的开发及前置招商，物业管理部主要负责将出租率提升到90%以上，基金管理部主要负责对接资本。
5.房地产开发业务的运作管理模式 篇五
第一部分
指导准则
一、指导准则
第二部分
部门职责
一、说明
二、职能部门工作职责
三、项目公司（部）工作职责
第三部分
项目开发工作流程
一、工作流程示意图
(一)项目拓展工作流程及各相关部门工作职责
(二)项目策划工作流程及各相关部门工作职责
(三)设计管理工作流程及各相关部门工作职责
(四)工程管理工作流程及各相关部门工作职责
(五)营销管理工作流程及各相关部门工作职责
(六)客户服务工作流程及各相关部门工作职责
二、项目开发关键节点控制表
第四部分
项目管理办法及审批权限
一、项目管理办法
二、重大业务评审规定
三、本地项目管理审批权限表
四、异地项目管理审批权限表
第一部分
指导准则
一、深圳市中航地产发展有限公司是由原深圳中航地产公司整体平移形成的专业地产开发公司，全面负责原中航地产中航苑外地产业务及南光地产业务的经营管理工作。
二、公司实行以项目公司（部）制为管理主线的运作模式，强调高
效率、高质量运作，加快“实现从现金到现金”的增值过程。
三、运用公司专业能力，规避开发经营风险。房地产开发价值链中的风险，除了政策和行业周期风险外，首先来自于项目拓展环节，其次在于项目策划定位环节，第三就是开发建设过程中设计、工程、营销等工作质量所带来的风险。因此由公司职能部门直接负责项目拓展及客户服务工作，并在项目前期策划阶段对工作成果进行控制和评审，保证项目运作水平。
四、项目公司（部）是公司的重要战略经营单元，按照直线式业务指挥系统运作，明确责、权、利，提高工作效率，加快项目运作速度，缩短资金占用周期，全面负责项目经营管理，实现经营目标。
五、职能部门是公司重要的专业服务力量，负责在设计、工程管理、营销等工作中提供专业技术支持服务，加强对项目运作过程中安全、进度、质量和成本的控制，规避经营风险，发挥服务和监督的作用。
第二部分
部门职责
一、说明
（一）术语解释：
1．负责：属于本部门事务，由本部门承担责任，可请求其他部门配合；
2．主持：需要与其他部门配合完成的工作，由本部门牵头并承担相关责任；
3．组织：需要与其他部门配合完成的工作，由本部门承担协调责任；
4．配合：不承担主要责任，但必须在负责者领导下参与此项工作并承担相关责任；
5．参与：参加相关工作过程，本部门不承担责任。
（二）公司委员会定义：
1．投资咨询委员会：
u
负责公司项目投资方面的评审和决策。
2．策划、方案评审委员会：
u
负责对项目的定位进行专业评审；
u
负责对项目前期策划成果进行专业评审；
u
负责对项目方案设计成果进行专业评审。
3．招标委员会：
u
负责公司招标项目的确定，保证招标的合理性；
u
负责招标过程中的开标、评标、定标的决策性工作；
4．定价咨询委员会：
u
负责对项目销售定价及其他相关指标进行专业评审。
二、职能部门职责
（一）运营管理部：
部门使命：以前瞻性视野，完善、提升和创新管理理念和管理方法，不断提高公司管理水平，推进公司各项经营目标的实现。
部门职责：综合计划管理、部门绩效考核、流程管理、公共关系管理、统计信息管理
．综合计划管理
u
负责落实董事会下发的综合计划；
u
负责制定公司综合计划，并分解到各项目公司（部）及各职能部门；
u
主持编制公司与各项目公司（部）、职能部门的目标责任书，并组织签订；
u
负责跟踪、调整及协调各项目公司（部）季度计划、职能部门月度计划以及项目总体计划；
u
负责设计及收集整理各项目公司（部）月度综合报表。
2．部门绩效考核
u
负责制定各项目公司（部）和职能部门的绩效考核方案；
u
负责收集各职能部门的关键绩效数据和工作目标完成情况，并组织对职能部门进行绩效考核；
u
根据项目节点完成情况，按季度组织对项目公司（部）的绩效考核。
3．流程管理
u
负责建立、实施、完善公司流程管理体系；
u
主持公司定期和不定期的流程修订工作。
4．公共关系管理
u
负责项目拓展过程中从政府部门收集项目相关背景资料；
u
配合报批报建工作；
u
配合办理项目开发相关政府批文及许可证；
u
负责公司对外公共关系的日常维护；
u
负责公司与政府机关之间的危机公关处理。
5．知识管理
u
负责督促各相关部门进行基础研究知识库分类，并协助建立相关知识库；
u
负责建立知识管理的配套管理措施，设立知识贡献奖励制度，激励知识贡献和知识创新；
u
负责公司统计报表的编制和报送。
（二）投资拓展部
部门使命：获取和储备公司重要的战略资源-土地，做好房地产开发资源准备和前期工作。
部门职能：土地信息收集及评估、可行性研究分析、项目土地获取、战略管理、政策研究及市场研究
．土地信息收集及评估 u
负责收集目标地块信息，建立土地信息库；
u
负责建立土地信息选择标准体系；
u
负责评估并初步确定拓展目标。
2．可行性研究分析
u 主持制订可行性研究计划；
u 组织进行项目可行性分析；
u 主持编制《项目可行性研究报告》；
u 组织可行性研究报告评审。
3．项目土地获取
u
负责确定商务条件，提出商务谈判方案；
u
负责与相关各方的商务谈判工作；
u
负责签订土地使用合同；
u
负责办理《土地证》等相关手续。
4．战略管理
u
负责研究地产板块发展战略，并就公司战略调整给予提议；
u
负责制定中长期发展目标和战略规划。
5．政策研究及市场研究
u
参与项目公司组织的各重要节点的汇报会议，积累相关专业经验；
u
负责研究国内外房地产相关政策，并分析由此产生的影响；
u
负责研究目标开发区域的宏观环境和城市总体规划等信息；
（三）合约成本部 部门使命：跟踪当今世界建筑技术潮流，研究和创新成本控制理念和方法，以前瞻性视野提升公司成本管理水平。
部门职能：成本管理体系、成本规划、成本动态管理、项目预结算、采购管理、工程合同管理、成本分析及效益评价
．成本管理体系
u
负责建立和完善公司成本控制体系；
u
负责编制咨询合同标准化体系；
u
负责公司项目成本战略的策划、制定和实施；
u
负责落实项目总体目标成本；
u
配合项目公司（部）进行责任成本的分解与考核；
u
负责建立成本监控预警机制。
2．成本规划
u
配合编制《项目可行性研究报告》；
u
配合进行产品方案比选，提交不同设计方案的《方案甄选成本测算报告》；
u
配合编制《项目开发纲要》；
u
主持编制《项目目标成本》；
u
主持编制《项目限额设计标准》。
3．成本动态管理
u
配合完成对重大的或超出限额的设计变更的评审工作；
u
负责定期对项目成本进行监控，审核各项目公司（部）每月提供的动态成本报告，对可能超出目标成本的情况进行预警；
u
负责收集、整理各项目公司（部）的有关成本信息，并对成本信息进行汇总及甄别。
4．项目预结算
u
负责造价咨询公司评标选定工作；
u
负责编制各项目的《项目结算计划》；
u
负责各项目结算工作；
u
负责对各项目预算实行备案抽查；
u
负责编制《工程结算分析报告》。
5．采购管理
u
负责管理战略供应商信息库，主持供应商的资质预审及评价；
u
负责维护和完善造价咨询类战略供应商信息库；
u
负责审核项目公司（部）提供的《项目设备及材料采购总体计划》；
u
根据项目公司（部）提供的《材料设备采购配合计划》，主持公司权限范围内的招标工作；
u
负责跟踪市场材料价格，建立和维护材料价格信息库；
u
负责编制公司招标的经济标书，并对各投标单位的经济标书进行评价；
u
主持公司招标项目合同洽谈。
6．工程合同管理
u
负责建立和完善标准化工程合同体系。
7．成本分析及效益评估
u
参与项目公司组织的各重要节点的汇报会议，积累相关专业经验；
u
负责收集、整理各项目的效益评价报告，编制《项目效益评价报告》。
（四）工程技术部：
部门使命：跟踪当今世界建筑技术潮流，研究和创新工程技术管理理念和方法，以前瞻性视野提升公司工程管理水平。
部门职能：采购管理配合、工程过程管理配合、设计管理配合、工程技术支持、技术资料管理、工程管理指引制订及维护 ．采购管理配合
u
配合进行公司权限范围内的招标。
2．工程过程管理配合
u
负责定期对各项目工程进度、质量、安全文明施工情况进行督察，并督促项目公司（部）进行整改；
u
配合项目各阶段的工程验收；
u
负责收集总结工程信息，建立和完善工程案例信息库。
3．设计管理配合
u
配合对建筑方案进行结构选型；
u
配合编制《项目限额设计标准》；
u
配合对设计单位的结构方案、设备选型等进行优化；
u
配合对设计各阶段的阶段性成果进行审核；
u
配合完成图纸内部审查；
u
配合完成施工图的图纸会审和技术交底。
5．工程技术支持
u
配合编制《项目可行性研究报告》；
u
配合编制《项目开发纲要》；
u
参与完成大型设备或主要材料的现场验收工作；
u
配合进行《施工组织设计》评审；
u
配合完成对重大的或超出限额的设计变更的评审工作；
u
负责在工程全过程中对工程重大技术问题提供专业支持；
u
参与项目公司组织的各重要节点的汇报会议，积累相关专业经验；
u
负责新技术、新工艺在实际工程中的推广和应用；
u
配合处理重大投诉，提供工程技术解决方案。
u
负责更新维护工程类供应商信息数据；
u
负责提出新材料、新技术、新工艺、新设备选用的建议。
6．技术资料管理
u
负责对项目工程技术、施工资料管理的督促、检查；
u
配合项目公司（部）完成工程竣工后的档案资料移交。
7．工程管理指引制订及维护
u
负责施工图设计指引（建筑专业除外）的制订及维护；
u
负责工程管理指引的制订及维护。
（五）产品研究部
部门使命：跟踪当今世界建筑潮流，研究和创新满足市场需求的产品，以前瞻性视野，创造最具价值的生活空间。
部门职能：项目规划、设计配合、设计研究、标准化设计合同体系及供应商管理
．项目规划
u
配合编制《项目可行性研究报告》；
u
配合编制《项目开发纲要》；
u 配合编制《项目限额设计标准》。
2．设计配合
u
配合对设计各阶段的阶段性成果进行审核。
3．设计研究
u
负责施工图设计标准体系中建筑专业相关内容的制订；
u
负责联系相关专业人士，与营销策划部一起建立并完善专家人才库； u
参与项目公司组织的各重要节点的汇报会议，积累相关专业经验；
u
负责建立设计案例信息库，并进行分析整理；
u
负责跟踪国内外建筑规划动态，进行研究及创新。
4．标准化设计合同体系及供应商管理
u
负责建立和完善标准化设计合同体系；
u
负责维护和完善设计类战略供应商信息库。
（六）营销策划部
部门使命：以前瞻性视野，提升和创新市场营销策划理念和策划水平，引领市场潮流，极大地满足客户需求。
部门职能：项目策划、项目营销、市场研究、品牌策划及建设、标准化营销合同体系管理
．项目策划
u
配合编制《项目可行性研究报告》；
u
配合编制《项目开发纲要》；
2．项目营销
u 配合完成《营销推广策划方案》的制定及评审工作；
u 配合完成营销策划公司的选择评审工作；
u 配合完成广告策划公司的选择评审工作；
u 配合完成《营销费用预算》的制定及评审工作。
3．市场研究
u
负责维护和完善营销类战略供应商信息库；
u
负责联系相关专业人士，与产品研究部一起建立并完善专家人才库；
u
参与项目公司组织的各重要节点的汇报会议，积累相关专业经验；
u
负责市场调研及政策研究，定期形成《市场分析报告》；
u
负责各项目相关营销负责人交流总结，提高营销专业水平；
u
负责制订科学的营销管理体制，推进营销职能创新。
4．品牌策划及建设
u
负责公司品牌规划战略的制定和实施；
u
负责公司品牌宣传标准件体系的建立和落实；
u
组织各项目参加大型房地产展会。
5．标准化营销合同体系管理
u
负责建立和完善标准化营销合同体系。
（七）财务部：
部门使命：以前瞻性视野，研究和创新房地产开发资本运营理念和方法，构建和完善满足公司项目需求的资金运作平台。
部门职能：财务管理制度管理、会计核算、融资管理、全面预算管理、财务分析与公司决策支持、税务管理、权益性投资管理和审计、财务档案与内部管理
．财务管理制度管理
u
负责根据国家财会法律法规，结合公司管理需要，建立和完善公司各种财务管理制度。
2．会计核算
u
负责办理日常核算业务；
u
负责办理日常出纳业务；
u
负责财务会计报告的编制和报送；
u
负责公司财务报告社会审计工作。
3．融资管理
u
负责制定并平衡公司资金计划；
u
负责公司日常资金调度，确保公司营运资金需求；
u
负责项目开发的各项融资业务；
u
负责金融机构关系维护；
u
负责资本市场及融资创新的研究管理；
u
负责项目按揭银行的选择与业务合作。
4．全面预算管理
u
负责公司全面预算的编制与控制；
u
配合确定公司经营目标；
u
配合编制经营计划；
u
负责动态跟踪调整资金计划。
5．财务分析与公司决策支持
u
负责公司财务状况分析，提供管理报表；
u
负责审核各类经济合同，提供战术性决策支持，对经济合同的财务条款提出建议，把控财务风险；
u
配合编制《项目可行性研究报告》；
u
配合编制《项目开发纲要》。
6．税务管理
u
负责办理公司日常纳税业务以及其他税务事项；
u
负责公司税务筹划；
u
负责开发项目税务筹划；
u
负责项目公司税务工作。
7．权益性投资管理和审计
u
负责收集整理投资企业财务数据和信息； u
负责为公司向投资企业派出董事提供财务资料；
u
负责指导及检查投资企业的财务工作；
u
配合上级单位对本公司及投资企业的日常审计和检查；
u
负责监控公司内控制度的实施。
8．财务档案与内部管理
u
负责公司会计档案管理，确保档案的完整与安全；
u
负责维护财务软件的正常运行及数据安全；
u
负责公司财务印章、有价证券、票据及贷款等经济合同的管理。
（八）客户服务部
部门使命：以前瞻性视野构建以客户为中心的客户服务平台，努力提升公司市场中的信誉度和美誉度。
部门职能：项目策划配合、销售事务管理、投诉处理、客户关系管理、中航会管理、客户服务体系、客服信息分析、法务管理、客户危机管理
．项目策划配合
u
配合编制《项目开发纲要》；
u 配合完成营销推广策划方案的制定工作。
2．销售事务管理
u 配合完成物业管理公司的选定工作；
u
与项目公司（部）共同负责销售代理公司的管理和评估；
u
负责有关销售信息系统初始数据的录入；
u
配合进行按揭银行的选择；
u
负责认购书、销售合同等法律文件的准备工作；
u
配合进行营销推广客户活动； u
配合完成签订相关认购协议工作；
u
负责与客户签订销售合同，并负责销售回款；
u
配合完成客户资料移交工作；
u
负责客户资料及销售合同管理；
u
负责销售数据统计分析、汇总分析；
u
负责销售后的相关产权办理工作，包括：面积补差、初始登记、转移登记并协助监管银行或业主办理《房产证》；
u
负责组织项目入伙策划并组织落实；
u
负责项目尾盘销售及资产管理。
3．投诉处理
u
负责与项目公司（部）进行对接，参与工程竣工验收；
u
成立项目售后维修小组，负责售后维修工作；
u
配合完成物业管理方案的审核工作；
u
负责受理客户投诉；
u
负责与客户洽谈解决方案，并组织协调相关专业部门进行处理；
u
负责项目公司（部）解散后，维修工程款项的管理；
u
组织各部门使用客户服务软件；
u
负责对客户投诉处理的结果进行回访；
u
负责记录客户投诉信息，并管理客户投诉档案；
u
负责定期对客户投诉进行分析。
4．客户关系管理
u
负责进行客户满意度调查；
u
负责对客户满意度调查结果进行分析，并形成报告。
5．中航会管理
u
负责中航会的策划、设立及后期会务工作；
u
负责中航会的推广工作；
u
负责中航会会刊的策划及出版工作；
u
负责中航会会员活动的策划及实施；
u
负责中航会运作过程中与中航系统其他单位的协调工作。
u
负责公司网站、内刊中关于客户信息的发布及客户论坛的维护；
u
负责收集、输入和维护客户信息资料，并进行分类管理。
6．客户服务体系
u
负责编制销售合同补充条款；
u
负责制定客户满意度调查标准；
u
负责制定售后管理制度及客户服务标准。
7．客服信息分析
u
负责统计分析客服信息，形成客服案例库。
8．法务管理
u
负责为公司提供各类法律支持服务；
u
负责对公司业务合同的法律审核；
u
负责编制和修改企业的格式化合同；
u
负责法律知识培训工作；
u
负责提供商务谈判中的法律咨询服务；
u
负责对项目公司（部）权限外的合同进行审核；
u
负责对项目公司（部）权限内的合同进行定期检查，法律指导；
u
负责处理包含项目公司在内的公司所有法律纠纷处理；
u
负责外聘律师的选择、聘用合同订立、管理和服务评价。
9．客户危机管理
u
负责建立客户危机管理风险防范制度；
u
负责策划有关客户危机处理方案。
（九）行政人事部：
部门使命：根据企业发展战略需要，提供人力资源、后勤服务等方面的有效支持，在企业内部创造良好的管理机制，营造高效和谐的职场氛围。
部门职能：人力资源规划、员工招聘和选派、员工培训、员工薪酬和绩效考核、企业文化建设、行政事务管理、资产管理、IT信息管理、档案管理
．人力资源规划
u
负责制定人力资源规划，并组织实施；
u
负责完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展等体系的全面建设），制定和完善人力资源管理制度；
u
负责向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议；
u
负责审批项目公司（部）的管理架构和人员配置计划；
u
负责进行项目公司（部）关键岗位聘任的审核。
2．员工招聘和选派
u
负责制定招聘计划和实施招聘，为公司和项目公司（部）供给人才；
u
配合完成项目公司（部）高层管理人员的聘任工作。
3．员工培训
u
负责公司员工的培训管理工作； u
负责拟定并执行培训计划；
u
负责评价培训效果和督促各部门、各项目公司（部）内部培训工作。
4．员工薪酬和绩效考核
u
负责职能部门经理级以下员工绩效考核管理及汇总整理公司绩效考核结果；
u
负责管理公司员工薪酬事务，负责审核项目公司（部）薪酬制度；
u
负责办理员工调动、离职、入职、考勤、保险和医疗等手续；
u
负责建立公司员工福利制度。
5．企业文化建设
u
负责公司企业文化建设。
6．行政事务管理
u
负责建立、维护及推广企业形象识别系统(CIS)；
u
负责拟写公司工作总结；
u
负责公司各类公文处理与文件流转控制；
u
负责公司级会议的会务管理与会务服务以及会议纪要的整理与发放；
u
负责管理公司印章；
u
负责公司办公设备、用品管理；
u
负责公司公务车辆调配、维护、年审、税费缴纳、驾驶员管理；
u
负责公司前台接待、公司安全保卫管理、办公环境管理；
u
负责公司有关对外行政、工商手续办理、公司证照年检、章程变更等；
u
负责管理公司书刊、报纸订购；
u
负责其他后勤服务。
7．资产管理 u
负责办理公司固定资产的采购审批手续、采购以及登记建档工作；
u
负责办理各部门的固定资产转移、报废手续；
u
主持盘点固定资产工作；
u
负责固定资产日常维护和台帐管理；
u
配合完成项目公司清算及固定资产处置工作。
8．IT信息管理
u
负责制订并实施公司信息化建设战略规划及信息系统改进方案；
u
负责企业计算机信息管理系统开发、维护、更新、使用管理以及网络安全维护；
u
负责计算机及相关设备的购置、调配、维修、维护保养；
u
负责公司网站信息内容日常维护更新；
u
负责处理公司日常电脑和网络故障，提供IT服务。
9．档案管理
u
负责档案管理、档案信息化管理及维护；
u
负责各投资企业重要资料的收集和整理；
u
负责指导项目公司（部）档案工作；
u
负责接收项目公司（部）工程竣工后的档案资料。
三、项目公司（部）职责
使命：项目公司（部）为公司发展的重要战略经营单元，按照直线式业务指挥系统运作，明确责、权、利，提高工作效率，加快项目运作速度，缩短资金占用周期，全面负责项目经营管理，实现经营目标。
职能：项目立项后组织制定《项目开发纲要》，并在《项目开发纲要》指导下主持项目全过程开发工作。
说明：确定项目拓展意向后，由公司指定人员牵头成立项目前期策划小组进行项目前期策划工作，至项目公司（部）成立。
．项目前期准备
u
负责制定管理架构及人员配置计划，交由行政人事部审核。
2．项目策划
u
组织编制《项目开发纲要》，并组织阶段性评审及最终评审。
3．设计管理）方案设计
u
负责编制方案设计任务书；
u
负责从战略供应商信息库中选择方案设计单位，与设计单位进行沟通联系，完成方案设计，组织项目方案设计的评审；
u
负责办理相关报批报建工作。
2）初步设计及施工图设计
u
组织相关部门对建筑功能、结构方案、设备选型等进行设计优化并落实；
u
负责施工图审查单位的考察和确定；
u
在建筑专业初步设计完成后，负责聘请专业测量公司进行查丈咨询；
u
负责编制初步设计任务书及施工图设计任务书；
u
配合编制《项目限额设计标准》并负责落实；
u
负责从战略供应商信息库中选择初步设计及施工图设计单位，与设计单位进行沟通联系，完成初步设计及施工图设计，组织对阶段性及最终的设计成果进行审核；
u
组织相关部门对设计单位的设计质量提出明确目标，并确定主要设计参数；
u
负责协调设计单位与相关职能部门之间的配合关系，控制设计进度、质量、建安成本等；
u
主持图纸内部审查；
u
主持施工图的图纸会审和技术交底；
u
负责办理相关报批报建工作。
4．工程管理）施工准备
u
负责工程施工现场场地准备；
u
负责获得项目政府相关许可证；
u
主持《施工组织设计》的评审工作。
2）进度管理
u
负责根据《项目总体开发计划》制定《施工总体进度计划》；
u
负责审核监理规划及实施细则，落实计划执行；
u
负责落实项目施工进度计划，并及时进行调整；
u
负责跟踪、协调相关部门与项目有关的工作计划（例如主要设备及主要专业分包等）的制定及执行等工作。
3）质量管理
u
负责落实施工质量监控，达到验收规范标准；
u
负责审核关键工序、关键部位的施工方案；
u
主持各阶段的工程验收；
6.康养地产开发模式 篇六
一、商业地产的概念及其实质
(一) 商业地产的概念
从广义上讲, 商业地产指各种非生产性、非居住性物业, 包括办公楼、公寓、会议中心以及商业服务业运营场所等。而狭义的商业地产则专指用于商业服务业运营用途的物业形式, 主要包括零售、餐饮、娱乐、健身、休闲设施等, 其开发运营模式、融资模式、盈利模式以及功能用途都明显有别于住宅、公寓、办公楼等房地产形式, 这也是本文的讨论对象。
(二) 商业地产的实质
商业地产是由地产、商业与投资复合而成, 兼具地产 (开发) 、商业 (运营) 、投资三重特性, 既区别于单纯的投资 (如证券) 和单纯的商业, 又有别于传统意义上的房地产行业 (住宅地产) 。商业地产的实质首先是商业, 然后才是地产, 其开发运营的难点不在于地产开发, 而在于商业运营管理, 尤其是开发运营模式的选择。
二、商业地产开发运营模式分析
(一) 从投资回收的角度划分
1、纯销售 (只售不租) 。
由于国内商业地产开发商多是从住宅地产转变过来, 对商业地产与住宅地产在开发运营模式上的差异认识不足, 使得他们仍沿用住宅地产的短期运营模式, 而不是靠商业地产增值获得长线投资回报和长期现金流的获利方式。开发商一旦为了快速套现采取纯销售模式将商场分割出售给业主, 就会给后期营运管理带来一系列问题, 因为这意味着一个完整的商业地产在所有权和经营权上都被彻底分割而失去了整体性。这种方式的优势在于可以使开发商尽快收回投资, 减少商业风险。其劣势则是难以长期保证及提升商业物业的价值, 不利于商业地产项目的持续运营。
2、纯出租 (只租不售) 。
开发商在项目建成之后, 通过出租运营, 以收取租金的方式收回投资并获取投资回报, 并通常由开发商自己拥有的商业运营公司或其委托的专业商业管理公司来对商业地产实行统一管理, 通过对招商权的控制, 来达到控制进场业态种类以形成自己运营特色的目标。这种模式是商业地产发展到较为成熟阶段的必然产物, 在欧美比较流行。这种模式的优势是产权保留在开发商手里, 可以抵押再贷款, 还可在增值后出售, 甚至可以将商业物业进入资本运作, 而且开发商通过招商权可控制进场业态种类, 实现商业规划布局。其劣势就是需要长期占用开发商大量资金并且风险集中, 可能导致开发商资金链的紧张, 此时一个长期稳定的资金平台对于商开发商则显得尤为重要。
3、过渡形式。
开发商为了快速套现而采取纯销售模式, 由于产权的过于分散难以整体协调和管理, 将逐渐为开发商所摈弃。而以出租为主的纯出租模式对于融资渠道和自有资金的要求极高。所以, 目前国内商业地产开发商更多采用的是介于纯出售和纯出租之间的“售后回租”和“租售并举”的过渡形式。
第一, 售后回租。所谓“售后回租”, 就是商业地产开发商将商场分割成小商铺进行销售, 并承诺以一定的收益将售出的商铺从投资者手中租回, 整体委托专业商业运营商进行统一运营。商铺的购买者在一定的期限内只能收益不能运营, 实行所有权和运营权分离的管理模式, 这就是“产权式商铺”。产权式商铺的优势:一方面, 由于面积分割从而降低了投资的门槛, 而且开发商回租一定程度上保证了投资者的投资回报;另一方面, 开发商能在短期内快速回笼资金, 缓解资金压力。但是, 开发商为了吸引投资者的关注, 或者对商业地产的运营风险估计不足, 往往在销售时承诺较高的回报率, 这可能给后续运营管理埋下隐患。
第二, 租售并举。租售并举也是目前国内商业地产开发商普遍采用的运营模式之一, 这种模式较为灵活而且能更好地满足开发商的利润要求。租售并举的运营模式中开发商根据前期制定的销售比例和招商情况进行调控, 制定销售范围并明确运营范围;但大部分物业仍然采取出租的模式, 以便在现金流相对平衡的条件下保持物业的持续运营, 开发商通过产权出售和租金收益获得双重利润。最著名的就是“万达订单地产模式”。但是, 这种模式在租售比例的控制上需要谨慎。一般租售比例应该控制在7︰3之内才能较好地维持资金回笼和持续运营。
4、其他模式。
此外, 还可采用不租不售, 自己运营, 同时获取投资开发利润和商业运营利润;或者还可与商家联营, 以物业为股本, 成立专业商业运营公司, 合作或合伙运营;更巧妙是, 与其他人共同建立商业运营公司, 专门运营其开发的商业物业, 并以租赁方式租用其商业物业, 同时享有租赁收入、合伙运营收益、物业增值三部分利益。
(二) 从运营主体的角度来划分
1、地产开发商占主导地位的运营模式。所谓地产开发商占主导地位是指地产开发商除完成地产开发外, 还参与商业选址、商业运营商的选择, 并主导整个运营过程的资本运营。从功能上讲, 地产开发是商业地产运营的基础和表现。地产开发是阶段性行为, 而商业地产运营是长期性行为, 所以从这个角度上考虑地产开发商并不适合整体运营的主导地位。但地产开发商却具有资金雄厚、土地储备丰富、建设和销售流程熟悉等先天优势。万达模式是地产开发商占主导地位类型的代表, 但万达模式要求地产开发商同时拥有商业运营、资本运营方面丰富的资源。
2、商业运营商占主导地位的运营模式。所谓商业运营商占主导地位是指商业运营商除完成商业运营外, 还参与地产开发 (主要是商业选址、商业设计和商业规划) , 并主导整个运营过程的资本运营。商业运营商承担商业地产运营的主导地位有以下优势:商业运营商主导商业选址和前期规划, 为后期商业运营提供保证;商业运营更具稳定性和持续性;资产运营可与商业运营耦合, 可拓宽商业地产资产运营渠道和手段。
三、商业地产开发运营模式的选择
商业地产的开发商具体采用哪一种开发运营模式应根据自身的长期战略、运营特点以及资源分布等进行综合分析。
第一, 具有商业优势的企业大多以专业化商业开发为中心、以商业价值最大化或综合效益最大化为目标, 采取单独开发、长期持有的方式。单独开发需要企业具备雄厚的资本实力, 以承担大量的开发资金和长线回收的压力, 也需要企业具备很强的商业运营经验。目前采取单独开发并且运营良好的商业项目主要有两种类型:一是拥有较强的商业资源和商业整合能力, 以商业为资源和优势, 进行“商业+地产”复合开发, 寻求整体项目最大化, 如华润“万象城”和香港瑞安集团“新天地”。二是专门从事商业地产开发, 形成了专业化的开发运营能力, 这样的房地产开发企业较少, 如万达地产等。就一般开发商而言, 目前尚未具备上述两种情形的优势条件, 所以单独进行多个大体量商业项目的开发需进一步积累经验。
第二, 更多开发商开始从注重单纯的开发、运营、持有等环节转移到注重股权设计, 以实现商业地产的快速增值与套现。很多开发商目前对商业地产不再仅仅是单纯的开发、持有, 获取长期缓慢的现金流, 而是更注重寻求该部分资产的增值与回收, 主要有以下原因:随着企业规模扩大, 积累的商业资产较大, 而其招商、运营的经验相对不足, 导致很多项目的租赁、运营情况不乐观;在紧缩的政策调控下, 企业资金压力大, 而投资大、回收慢的商业项目积聚了一定的风险;外资不断涌入, 境外资本和具有商业运作能力的资金对国内的优质商业物业态度积极, 它们具备资金优势, 在商业运营上又具有专业化优势, 同时它们还有增值、套现的成熟方式和资产产品。目前, 国内商业地产股权合作主要集中在以下层面:一是由集团层面合作, 引入合作者持有集团部分股份, 或者由集团引入合作者, 由合作者分别入股旗下多个商业地产项目的开发、运营。二是在具体项目层面, 由开发商针对某些体量大、投资高的项目引入资本, 合作开发。三是项目公司按照规划的业态, 再细分为若干小项目公司, 分别与相对应的意向商家合资开发, 降低资金压力和运营风险。
四、小结
7.浅议产业地产开发模式及策略 篇七
【关键词】产业地产；开发模式；策略
1、产业地产的概念
产业地产，是近年来开始新兴起来的一种概念，在业内并没有对其进行清晰的定义。产业地产的内容有三种行业形态：一是生产厂房，二是商务园区，三是仓储物流配套区。从一般概念来讲，作为一种新兴地产模式的产业地产，就是将房地产与工业、旅游等其它产业相结合的产物。从狭义概念上来讲，就是产业地产凭借某一个产业的带动，来实现土地的整体开发以及运营的工业地产升级，即形成一种新型产业形式。其区域竞争能力的提升主要通过为企业办公楼、厂房、写字楼等基础设施的建设，同时结合企业园区内资源，创建集生产、办公、研究为一体的产业集群，使其区域环境得到优化，也使区内企业品牌与企业形象得到有效树立，企业综合竞争能力得以提升。
2、产业地产开发模式及特征分析
以价值链划分，一般可将产业地产分为单一企业型、主题型、纵向综合型、复合型四种不同产业地产模式，如下表所示：
开发模式 特征 运营模式 主要风险及特征
单一企业型 某个企业，客户唯一 客户自行物业管理 开发风险，风险较小
主题型不同产业链，同一行业专业运营商：物业管理+增值服务开发风险+运营风险，风险较高
纵向综合型 产业链上下游企业专业运营商：物业管理+增值服务开发风险+运营风险，风险较高
复合型 跨产业链专业运营商：物业管理+增值服务开发风险+运营风险，风险较高
2.1单一企业型
单一企业型地产模式其产品只有唯一的客户，以满足客户的较高需求为地产模式，由开发商面向某一企业而专项开发的产业地产。单一企业型产业地产开发通常以资源导向型为主，也就是当地拥有大量优质的上下游企业资源，以及完善的交通配置与其它相关配套资源。
2.2主题型
主题型产业地产是指集聚了具有某一共同行业特征的多家企业，属于不同产业链条上的同一节点，开发商从行业的角度做整个产业配套服务，如孵化器、软件园、物流园等，形成行业规模经济，节约了信息交流与资源成本，获取更大经济效益。
2.3纵向综合型
纵向综合型产业地产是指围绕产业链上下游企业进行整合，规模上一般形成工业园区或产业园区形式，通过发挥上下游企业的产业功能关联关系，提高企业的生存和竞争能力，发挥产业链竞争优势，推动产业链增值和升级。
2.4复合型
复合型产业地产是指以产业间的纵向联系和横向联系为依托进行资源整合，具有很大用地规模，如大型工业园区形式，形成产业链的横向和纵向延伸的产业网络结构。
3、分析产业地产项目开发
3.1产业地产项目开发流程
产业地产最初是由产业园区开发逐渐演变而成。产业地产开发项目流程由对产业的细致研究与分析、与政府的信息传递交流、产业定位的项目明确以及项目选址，可行性研究与审批、项目建设手续的办理、项目施工、招商、经营管理等环节构成。整个过程中产业知识与产业运作、地产知识与地产运作能够充分的进行交叉和组合。
3.2产业地产项目开发主体
城市土地集约利用需求在城市经济欣欣向荣的环境下，呈现出越来越显著的态势。市场调配资源已成为产业地产的主旋律，改变了以往政策为主要导向的状况。对我国现有产业地产项目开发主体研究可以发现如下四种模式：
（1）政府主导模式
所谓政府主导模式，即以政府为主导，政府通过优惠政策、财政资金等条件融入到产业地产中，通过充分利用政府主导方式打造园区优势地位。通过招商引资等方式吸引广大符合产业发展的项目入驻园区。政府主导模式对于促进区域经济不断发展、为园区争取更多优惠政策、促进人们就业等综合问题发挥有力推动作用。
（2）主体企业引导模式
企业在拥有强大综合实力情况下，打造出一个以企业自身为主导地位的产业园区。并发挥实力企业在产业中的凝聚力和号召力，以土地出让、项目租售等多种形式聚集其它企业，以此来打造与完善完整的产业链。
（3）产业地产商模式
所谓产业地产商模式，即房地产投资开发企业通过获取的工业土地项目，来进行项目的开发与基础设施的建设。等项目完工后以合作经营、租赁、转让等方式对项目进行统一管理，从而使得地产开发利益得以高效的实现。例如工业物流老大——美国普洛斯集团，为工业房地产业带来了全新的视野，以全球化的物流配送设施提高了客户供应链的作业效率。他们只做房地产投资开发及物业管理，但通过打造一个设施平台，为众多世界知名企业提供物流设施及工业厂房租赁服务，让物流企业争相入驻，其实质仍为房地产开发商。
（4）综合运作模式
所谓综合运作模式，就是集政府主导模式、主体企业引导模式和产业地产商模式三种模式综合而形成的开发模式。当前，中国产业地产开发模式还是以政府主导模式以及产业地产商模式为主。
4、加强产业地产开发模式策略
4.1关注国家政策，透过政策明确方向
产业地产项目的发展，需要通过多种途径不断扩大对国家政策的关注度，对政策进行持续深入的理解，对政策出台的国内外背景深度挖掘，做到与时俱进。国家宏观调控及新政策法规的不断出炉，使产业地产对国家政策的关注在字面层次的理解基础上，要对政策文件中所提出的目标、方向、重大改革等重要信息进行深入了解与展望，同时对政策的理解要联系企业和项目实际。房地产企业要结合国家战略发展方向，始终保持与政策方向的一致性，对各项优惠扶持政策及时获取信息，抓住机遇，使企业项目风险得到有效控制。以国家政策为产业地产项目指明发展的道路，通过思路创新，使企业得到长远的发展。
4.2合理规划产业布局
产业布局的合理规划应有详细的调研工作。产业布局所属当地政府的规划（区域规划、产业规划）政策（税收政策）等以及当地交通、能源等资源条件，以及当地产业发展现状、区域经济中产业所占地位等都应作为调研工作的主要内容。产业地产项目的规划要从产业的发展趋势、产业竞争、产业价值链等方面进行分析，以调研素材为依据对产业项目进行明确的定位。项目定位应根据实际情况，通过对产业各领域特性的分析，以及当地及地块的现实基础条件，以清晰的发展思路，从中挑选重点发展产业，发展前景优势的产业。
4.3提高项目增值性获取长期稳定回报
投资金额巨大，且投资收益时间长的产业地产项目，其本身具备增值性，也使开发商通过提供增值服务，获取长期稳定的收益回报成为可能。地产作为耐用消费品可长期使用，土地的稀缺性和不可再生性使地产具有保值增增的功能。地产开发商通过增值服务的提供，把不同类型入驻企业的实际需求作为投资的出发点，对开发商提供增值服务是增值性实现的基础。
5、结语
产业地产可看作是传统工业地产的升级，工业地产经过了长时间的发展，以各类型工业园区为代表，二十世纪未期开始迎来快速发展时期，园区的层次由国家发展到省、市、县及部分镇，形成遍及全国的开发区热潮。中国现正处于产业结构调整、产业转型升级的关键时期，通过科学的规划及运营，产业资源整合重组，使产业创新发展与产业升级得到推动，是产业地产面临的挑战同时也是机遇。
参考文献：
[1]王振坡.单贺明.基于价值链的产业地产开发模式探讨 [J].商业时代，2014，11
[2]夏书娟.产业地产的发展趋势及投资风险研究 [J].中國海洋大学 ，2013-05