企业战略管理的启示

企业战略管理的启示（共8篇）

1.企业战略管理的启示 篇一

泰勒管理理论对中国企业管理的启示

作者： 不详 浏览次数： 344

一、科学管理内容

泰勒于1856年出生在美国费城一个富裕的家庭里，19岁时因故停学进入一家小机械厂当徒工。22岁时进入费城米德维尔钢铁公司，开始当技工，后来迅速提升为工长、总技师。28岁时任钢铁公司的总工程师。1890年泰勒离开这家公司，从事顾问工作。

1898 年进入伯利恒钢铁公司继续从事管理方面的研究，后来他取得发明高速工具钢的利。1901年以后，他用大部分时间从事写作、讲演，宣传他的一套企业管理理论，即“科学管理----泰勒制”。代表作为《科学管理原理》泰勒的科学管理的内容概括起来主要有5条：工作定额原理、能力与工作相适应原理、标准化原理、差别计件付酬制、计划和执行相分原理。

1、泰勒认为，为了发掘工人们劳动生产率的潜力，首先应该进行时间和动作的研究。所谓时间研究，就是研究人们在工作期间各种活动的时间构成，它包括工作日写实与测时。

所谓动作研究，是研究工人干活时动作的合理性，即研究工人在干活时，其身体各部位的动作，经过比较、分析之后，去掉多余的动作，改善必要的动作，从而减少人的疲劳，提高劳动生产率。

所谓能力与工作相适应原理，即主张一改工人挑选工作的传统，而坚持以工作挑选工人，每一个岗位都挑选第一流的工人，以确保较高的工作效率！

标准化原理是指工人在工作时要采用标准的操作方法，而且工人所使用的工具、机器、材料和所在工作现场环境等等都应该标准化，以利于提高劳动生产率！

2、泰勒认为，工人磨洋工的重要原因之一是付酬制度不合理，计时工资不能体现按劳付酬，干多干少在时间上无法确切的体现出来；他认为，要在科学地制定劳动定额的前提下，采用差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额！

3、泰勒认为应该用科学的工作方法取代经验工作方法；应该把计划和执行分离开来。计划由管理当局负责，执行由工长负责，这里的计划包括三方面的内容：

（1）时间和动作研究

（2）制定劳动定额和标准的操作方法，并选用标准工具

（3）比较标准和执行的实际情况，并进行控制

二、泰勒科学管理的二重性

列宁认为：“泰勒制--也同资本主义其他一切进步的东西一样，有两个方面，一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列丰富的科学成就，即按科学来分析人在劳动中的机械动作，省去多余的笨拙的动作，制定最精确的工作方法，实行最完善的计算和监督制度等等”。

三、泰勒科学管理的贡献

1、泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学

2、讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法

2.企业战略管理的启示 篇二

关键词：经营杠杆,财务杠杆,联动效应,管理纵深

人们在研究企业要素关系时, 发现企业中的某些现象和物理学中的杠杆作用有异曲同工之妙, 就把这种现象称为“杠杆效应”。

一、经营杠杆效应及其内涵

1. 经营杠杆效应及其衡量。

企业短期营运决策中常用的一种分析方法是本-量-利分析法, 旨在寻求成本、业务量和利润三者间线性关系, 提供更为直接简明的财务决策支持信息。本-量-利分析建立在一基本方程式的基础上:营业利润=营业收入-营业成本。基本的公式为:

这里的EBIT是指息税前利润;Q表示销售量;P代表单位销售价格;v表示单位变动成本;F表示企业总固定成本。

对公式 (1) 进行解读发现:在企业产品价格、单位变动成本和固定成本稳定的状态下, 企业销量的增减变化必然引起企业息税前利润的同向变化。它们之间存在一定的数量关系, 但却并非成比例变化, 销售量的变动会使息税前盈余更大幅度的变化。这就是所谓的经营杠杆效应。这里, 固定成本是“支点”, 销售量的变动是经营杠杆的“作用力”, 息税前盈余的变动是经营杠杆中的“重物”, 是经营杠杆效应的结果。

基于确定销量和息税前盈余间具体数量关系的目的, 衡量经济杠杆效应大小的经营杠杆系数 (DOL) 产生。DOL代表销售量的变动率和所引起的息税前盈余的变动率的比值, 其经济学意义就是测量EBIT的销售弹性。它反映了息税前盈余对于企业销售量变动的敏感程度, 是一种间接衡量两者间关系的指标。

为使公式更好应用, 结合实际我们对公式在原来基础上变形, 得出公式 (3)

其中, S表示销售额, V表示变动成本总量, F表示固定成本。这时企业根据当期数据可以对企业经营杠杆效应的现状做出即时判定。

对公式 (3) 进行分析可知:给定固定成本时, DOL的大小随着销售额的增减而反向变化;给定销量, 固定成本的高低又会引起DOL的同向变化。这说明企业息税前盈余的波动率和企业销量和固定成本的变化密切相关。

2. 经营杠杆效应的解析。

对经营杠杆效应的分析可反映出五方面的信息:第一, 销量对企业盈余的影响力超出了很多人的想象。传统上许多经营管理者认为销量和盈余间存在正比例的关系, 这样的分析结果改变了他们的错误认识, 对销售和EBIT间关系的认识更科学。第二, 企业对于销售的管理是可控的, 要想改变企业的盈余状况, 销售管理尤为重要。第三, 除销量外, 企业固定成本额的大小也对企业的经营业绩和经营风险有直接的影响。第四, DOL的大小反映了EBIT随销售变化的波动率, 直观地描述了EBIT的稳定性。DOL数值越大EBIT的稳定性越差, 企业现实或潜在的经营风险就越大, 反之经营风险就越小。第五, 企业的决策层只要了解当前或者预期的销售情况就可以预测出企业当前或未来盈利的状况, 用这样的结果进行盈利预测和控制都会产生管理效益。

二、财务杠杆效应及其内涵

1. 财务杠杆效应及其衡量。和经营杠杆的分析一样, 人们在计算企业的每股盈余 (EPS) 时, 提出了财务杠杆的效应。

这里r为资产收益率, E为权益资本, B为债务资本, i表示利率, t为所得税率, N为流通在外的普通股股数。

假定h为每股净资产值, 则N=E/h, 并令ρ=B/E因此 (4) 式变为

我们对 (5) 式的不同变量求导, 可得:

考察以上的三个式子, 可知EPS分别是r的增函数和i的减函数, 并且r与i的不同关系会形成EPS的不同结果。当r>i时, 负债增长, 即ρ增大, 则EPS也就增大, 而当r

同样人们也用定量的方法衡量企业财务杠杆效应的大小, 由此引出了财务杠杆系数 (DFL) , 作为指示企业承担财务风险的指标。

和经营杠杆效应度量的原则一样, DFL也不衡量EPS绝对量的变化, 仅是间接度量指标, 它反映了EPS对于EBIT弹性。那么就可以运用弹性的解析方法求出财务杠杆系数的解析表达式:

DFL的数值让我们对财务杠杆效应有了更直观的认识:DFL的值越大, 表示企业每股盈余对息税前盈余变动的敏感性越强, 反之就越不明显。

2. 财务杠杆效应解析。

当息税前盈余一定时, 企业负担的固定财务费用大小决定了企业每股收益大小。因为财务费用的高低与企业的资本结构决策有密切关系, 说明企业的资本结构决策和企业价值关系紧密。企业资本结构的本质是企业自有资本和长期债务间的比例关系。债务比例越高, 企业负担的固定财务费用越高, 财务杠杆效应越明显, 但显然企业到期偿债的责任越大, 面临的财务风险越高, 反之亦然。

三、总杠杆效应

从以上的分析中不难看出, 经营杠杆效应和财务杠杆效应有明显的联动作用:销售影响企业的EBIT, 而EBIT又影响企业的EPS, 我们把这种杠杆效应所产生的最终效果称为总杠杆效应, 其效应的大小, 我们用总杠杆系数 (DTL) 来表示, 它的数值等于DOF和DFL的乘积。分析如下:

四、杠杆效应对企业经营管理的启示

对企业杠杆效应的分析形成以下几方面经营管理建议, 管理者可以此作为决策参考, 相信对企业目标实现会有裨益。

1. 杠杆效应是客观存在的。

几乎没有企业不存在固定成本, 负债经营是现代企业的显著特点, 那么杠杆效应是客观存在于企业的。既然它是客观的, 企业管理者就应充分认识杠杆效应的本质, 合理运用管理策略使杠杆效应发挥出有利于企业价值增值的效果。

首先, 虽然固定成本存在形成了经营杠杆效应且杠杆效应的强弱反映了企业的经营风险, 但经营风险的真正原因并非固定成本的存在, 而源于企业经营管理质量。经营风险大小和企业管理质量高低呈反向关系。企业想要降低经营风险, 根本途径是提高管理质量, 扩大销售。不过固定成本存在却放大了企业的经营风险, 这一点特别重要。但是如果企业管理质量很高, 销量已经很大, 面临的经营风险很小, 此时逆向思维会起到意想不到的效果:可以考虑增大长期投资, 提高固定成本的比率, 使销售对EBIT的翘起作用加大, 实现EPS的增长速率加快, 相对快速的提升企业价值。

此外, 财务杠杆效应和企业资本结构决策息息相关。企业较高的负债比例可以充分享受利息的抵税作用, 但同时增加了企业到期偿债的风险。若企业资产管理水平高超, 能带给企业超过利率的超额收益, 那么此时选择较高负债的资本结构也会使EPS的增幅加大, 相对快速增加股东价值。

2. 经营杠杆和财务杠杆具有联动效应, 单独分析一个杠杆并以此做出管理决策是不科学的。

因为财务杠杆系数较大, 就坐立不安的寻求降低风险的方法或者经营风险较大就不敢负债经营都是片面的做法。

3. 杠杆效应和企业的风险状况密切相关。

在风行全面风险管理的今天, 对企业杠杆效应做精益分析是必然选择。总杠杆系数表示经营杠杆和财务杠杆联动效应强弱, 反映了企业现阶段的风险敞口。管理者可将该数据与风险管理部门确定的风险容忍度相比较, 如果低于容忍度, 企业可增加长期投资或加大负债比率使风险敞口逐渐接近风险容忍度, 通过资本运作实现策略上的价值增值, 提高资本的利用效率和效果。如果高于企业的容忍度, 起到风险预警作用, 表明企业现实承担风险过高, 管理者要予以充分关注, 采取措施提高销量或减少资本投资或降低负债比例, 使风险敞口接近企业的风险容忍度。此外, 也可通过协调经营杠杆效应和财务杠杆效应, 实现风险管理。企业风险容忍度一定的情况下, 若企业的经营风险过高, 管理者可降低负债比例减低财务风险, 减少财务失败可能带来的毁灭性打击;反之, 若经营风险较低, 企业则可提高负债比例加大财务杠杆效应, 增大财务风险获取更高股东报酬。

4. 企业的销售管理、长期投资、资本结构决策和企业价值创造密切相关。

杠杆效应的发挥涉及到的因素有销售 (销售量Q或销售额S) 、固定成本和固定财务费用, 且最终的效果归结在EPS上, 即股东价值上。这表明企业的销售管理、长期投资和资本结构决策和企业价值增加密切相关。企业经营者在围绕股东价值创造努力时, 重点关注它们必然会产生事半功倍的效果。

5. 杠杆效应是一把“双刃剑”, 既有提升企业价值的作用也有毁损企业价值的可能。

经营杠杆中销售的增加会使EBIT的增加速度更快, 但反过来的结果也是客观的:销售的减少会使EBIT的降低速度更快。而在财务杠杆中利息的抵税作用固然诱人, 但相伴而生的是到期偿债的压力和未来破产发生的可能。

6. 特别注意:

在用本-量-利法分析企业杠杆作用时, 建立在严格的假设基础上 (这些假设可以参阅任一本管理会计或财务管理教程) 。不过企业的实际情况和假设条件会有许多的不吻合, 因而根据一般线性公式分析的结果仅具有决策参考信息的意义。信息呈报者要根据实际情况对数据进行调整, 并提请决策者注意自己能力不及的地方。要想信息更具管理意义, 在信息平台和人力资源平台上的投资是必要和明智的。

参考文献

[1]杨胜刚何靖:债务期限、债务杠杆和成长机会——基于中国上市公司的实证研究[J].求索, 2007, (6)

[2]路宽:营业杠杆的内涵及其扩展[J].财会通讯 (理财版) , 2007, (6)

[3]王洪海宋丽娟:增值税转型经营杠杆效应计算与分析[J].中国管理信息化 (会计版) , 2007, (3)

[4]钟向东林祥友:杠杆效应的拓展与细分[J].财会通讯 (理财版) , 2006, (Z1)

3.能源管理对企业的启示 篇三

在能源领域，未来最成功的企业不是把钱扔进这些无底洞的企业——“清洁煤”、上千公里的管线、核电站、钻井平台，或者生产和消耗的能源一样多的玉米乙醇。胜利者将是那些找到方法从对现有的煤炭、石油、天然气资源的每一美元支出中获得更多服务的企业，以及更好地利用风能和太阳能发电的企业。我们已经提出了这一战略，并有公司利用这些战略获得巨大收益。但是这些收益怎么才能转化成对大多数企业有用的建议？

回答这个问题的一种方法是，更加仔细地审视到目前为止，那些在这些战略方面领先的人们的思想。来看Cokenergy工厂的例子，这座铁锈地带的工厂几年前开始将炼焦厂产生的废热转化为每年90兆瓦的清洁电力，供邻近的米塔尔钢铁公司的工厂使用。这种出色的安排并不会因为是一种前沿技术就自然发生，它还需要有远见的经理的意愿，质疑主流商业文化中一些从未受到挑战的规则，并承担预期的风险。Cokenergy是一位名叫汤姆 · 卡斯滕的电力工程师的发明，他认识到如果全世界存在着被浪费掉的巨大热能，那么也存在着巨大的机遇来提供有利可图的能源服务。卡斯滕建立了第一能源有限公司，为米塔尔钢铁公司提供了一个大量节约燃料成本和减少碳排放的机会。第一能源公司今天仍然在经营这项业务。我们前面提到过，2005年，同一条路上美国钢铁公司的一家工厂有一处类似的创新型火炬气循环利用设施，印第安纳州的这两家工厂的清洁能源产出加在一起，超过了美国当年太阳能光伏发电的总量。到2009年，仅在钢铁行业，第一能源公司就通过化石燃料废物的循环利用生产了900兆瓦电力。

2006年，卡斯滕成为一家新的能源循环利用公司，循环能源发展公司的CEO，现在他和儿子肖恩一起经营这家公司。在他的帮助下起步的这个行业发展迅速。卡斯滕深深知道他们销售的不是能源，而是能源服务。让他们的服务更加有利可图，不仅依赖于销售更多的化石燃料，而且依赖于使用更少的燃料来做既定量的有用功。现在全球能源经济中流行的激励（销售更多的煤炭、石油、汽车和电力）需要被逆转。卡斯滕的服务不具体到销售任何燃料，因为他们的工厂使用的所有燃料都已经被购买和燃烧过了。将这种方法带来的收益与该公司的客户公司的管理战略整合在一起，使这些公司可以在更高的生产率水平上运行。

对于那些希望在越来越富有挑战性的环境中获得成功的企业经理和投资者，我们有三个建议。

将能源管理提到战略计划的最高层次

未来最成功的经理将认识到在内部运营中提高能源生产率的重要性，而不仅仅是劳动生产率。这意味着在管理事项中，给予能源生产率跟人力资源和财务管理同等的最高位置。这意味着将能源服务作为核心业务的支柱，跟劳动和资本一样。本质上，印第安纳的钢铁巨头们就是这样做的。

美国节能联盟的一项研究发现许多经理把节能计划当成“技术”问题，而不是企业战略的重要组成部分，最好留给工程师去做。经理们通常认为：“能源不是我们的核心业务。”与这种过时的假设相一致，能源作为一种次要功能，只得到边缘的关注和相应的预算资源，它不被当成产品的可控成本和可以弥补的收入来源。陶氏化学公司公司尝试对“这不是我们的事”的假设发起挑战，肯 "尼尔森和他的中层工程师们连续12年向我们展示了，一家工厂是如何通过密切关注能源管理实现显著的生产率改进的。

遗憾的是，在大公司，改变坚定的管理假设比在圆桌旁加一把椅子困难得多。困难在于行业和公司有根深蒂固的文化和意识形态，一贯与它们的核心业务有着强烈的认同感。在陶氏公司，核心业务是生产塑料，花了超过12年的时间才使高层管理者认识到优先级是变化的（部分原因可能是那些年里能源非常便宜）。路易斯安那州的卡博特公司考虑建设一处能源循环利用设施，但是由于电力公用事业垄断和公用事业委员会的反对而失败了。卡博特公司的核心业务是生产和销售炭黑，公司本来有意愿将项目进行到底，但最终放弃了。通用汽车公司的核心业务是生产和销售轿车和卡车，不是提供高能源效率的交通服务。在公司衰落的十年里，能源管理从来不是其战略的重要部分。大公司很难改变它们的核心业务。

美国汽车行业2009年的崩溃说明了这一点。起初，公众知道的是“三巨头”极度缺钱，它们的CEO飞到华盛顿请求援助。然后，随着故事的展开，事实证明它们的就业也无法维持：通用汽车关乎100万人的福利，但公司只能雇用其中的不到十分之一。政府尝试提供一次临时救援，但是两党的国会成员怀疑第一笔贷款之后还需要第二笔、第三笔，看不到尽头。没有迹象表明通用汽车能够及时地生产和销售能源效率更高的汽车来维持生存。正如我们现在看到的，怀疑被证实了。美国汽车行业经济增长的一个基本要素缺失了——能源服务的低成本，包括制造汽车和在未来驾驶这些汽车的预期成本。

所以，核心业务的概念是专业化的企业文化的基础，没有企业能离开支撑它的双腿奔跑。打个比方说，美国橄榄球大联盟的一支球队的经理可能认为，他的明星四分卫是球队公众形象和比赛胜利的核心。明星四分卫有时被当成“特权”球员，享受极高的经济地位。但是当比赛开始，这个四分卫仍然需要其他球员密集阵型的保护。在企业里，资本、劳动和能源效率这三个生产率要素就是密集阵型。即使它们不是吸引股票市场分析师的核心输出，但无论如何，它们对那个输出也是不可或缺的。

将这个比喻进一步延伸，在球队经理看来，默默无闻的拦截和防守的“核心业务”让四分卫能够传球。换句话说，在工业世界里，如果资本、劳动和能源的生产率没有动员起来，核心是不可能运作的。在许多行业，劳动生产率得到了全部的关注，即使资源越来越稀缺、价格越来越高，结果是外包和工作岗位的出口。能源生产率被普遍忽视了，部分原因是能源成本一直非常低，还有部分原因是各种各样的制度障碍阻碍了创新，我们在前几章已经谈到。例如，如果一家公司希望通过能源循环利用获利，它可以雇用像第一能源公司那样的能源服务公司（能源服务是后者的核心业务），来提供其缺失的生产率的第三支柱。但是能源节约的机会仍然依赖与在发电和配电中享有合法垄断地位的本地电力公用事业达成交易。这种情况就像是裁判一直对犯规视而不见。

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在战略计划中，将对能源管理的认识和考虑提升到与劳动和资本同样的层次，有可能抵消公用事业的说客和其他旧体制的维护者们在政治上的横行霸道。首先是那些能够迅速把握重新定义“核心”业务运作方式的重要性的企业，然后是整个能源经济。简言之，真正的进步将使企业在一个真正公平的环境中竞争，规则允许真正的竞争，能够降低能源服务的成本，提高生产率和利润，同时减少碳排放和赢得更广泛的公众信任。

认识伴随自然资源价格提高的商业机会和风险

未来成功的商业计划的一个关键就是，认识到后石油峰值造成动荡、化石燃料技术过时和气候变化加剧的完美风暴即将到来，即使我们已经开始跨越能源过渡桥梁。一个主要影响是自然资源价格的上升，从石油和天然气开始。的确，这制造了金融风险（以及风险以新形势扩散的可能），但也为新技术提供了充分的机会。能源过渡战略不需要依赖马上能够实施的新技术，公司个体也不需要依赖新技术在短期内为能源投资带来回报。但是这丝毫不意味着应该放弃创造性思维、研究和发展，这些都将巩固过渡桥梁，缩短我们需要跨越的鸿沟。

在这里，有必要澄清能源和能源服务之间的区别，因为许多企业将很快看到这两个价格开始分化，这关系到企业的成败。未来的复苏和发展最有可能发生在设法降低能源服务成本的企业和部门，即使化石燃料的价格在全世界范围内不规律但不可阻挡地上涨。

过去，在第二次世界大战后的繁荣时期，制造业公司等待创新技术的发明者或者“先行者”去承担最大的风险、解决最大的技术和制造问题、在市场中寻找立足点是合理的，然后它们再带着更多的资源进入，实现规模经济，获取更大的利润。半导体行业、计算机行业和生物技术行业的发展都遵循这个模式。

但是现在全世界的风向已经发生了划时代的变化，大公司——特别是美国的大公司——没有准备好成为先行者，即使后进入可能也已经太晚了。近期插电式混合动力汽车可能迅速发展，然后在未来几十年里（在城市中）被电动汽车替代，许多汽车将不再由私人拥有。汽车共享软件、电动汽车基础设施、电动自行车、电池制造、快速公交，以及欧洲和日本式的高速铁路将提供丰富的创业和投资机会。在零能耗或低能耗建筑、建筑业、微发电和城市应对气候变化的准备方面，住宅和城市设计部门的创新机会更多。显然——有些不那么显然——可再生能源的机会已经出现，如风力涡轮机和地源热泵的规划和市场化。

当然，所有这些潜在的创新都需要资本。逻辑上，创新的资本来源是经济的“现金牛”：石油和天然气公司，以及电力公用事业。这些公司必须认识到，为它们带来巨额利润的高价格会对总体的经济需求和就业产生副作用。理论上，这个事实应该激励它们降低价格（通过投资于可再生能源），从而增加需求。实践中，石油公司经理们太容易被还有足够的“自喷井”等着被发现，短期内未来还会跟过去一样的梦幻诱惑了。科学和通信在这里的作用非常重要。美国政府和公众必须努力劝导这些攫取超额利润的公司，从埃克森美孚、壳牌和BP开始，将它们的一部分利润用于在宏观经济层面上提高资源生产率和能源效率。

我们认识到私人部门的创新型企业已经为我们的社会创造了许多财富——这个事实经常激起反对一般意义上的政府投资的争论：“不要试图选择胜利者——让市场来决定。”但是仔细回顾历史，显然有些基础设施投资对于私人部门来说过于庞大，回报也太慢。大型水电项目（博尔德水坝、大古力水坝、田纳西河谷管理局）、农村电气化、州际高速公路、核电站、喷气式发动机和电脑都是首先由大规模政府投资发起的技术进步的例子。互联网一开始是美国国防部高级研究计划署的一个项目，旨在让主要大学的计算机能够交换数据。政府资助了大部分学校的研究。核聚变、太阳能火箭和利用月球太阳能发电都是有巨大投资回报潜力的项目，但是它们远远超过了私人市场的能力范围。

经济危机背后的一线希望是，它提醒公众在一场两极分化的斗争中，企业、政府和社会不是各自独立的王国，而是高度相互依赖的，而且越来越相互依赖。在前面的章节里，我们介绍了纽约州能源研究和开发署、欧洲被动式节能屋项目和国际分布式能源联盟的公共—私人合作项目。在本书末尾的注释和我们的网站上，我们还列举了更多例子。全球危机使得这样的联盟数量不断增长，也增加了它们创造的技术支持和融资方面的机会。世界可持续发展工商理事会和其他进步的企业集团已经开始突破反对政府干预的极端态度造成的停滞。而且，私人企业和非营利组织的联盟也在增加，为什么是企业和整个社会的环境可持续性提供了指南。

这又使我们想起汤姆和肖恩 · 卡斯滕的主张，他们是经济学家心目中的“美国天才”，或者全球层面上的“技术进步”在企业家中的代表。他们证明了我们向企业经理推荐的两个首要原则：他们敏锐地意识到了能源生产率和其中充足的商业机会的重要性。他们的企业可以从政府刺激中获益，但是随着对新能源范式的公众意识的成长，他们还能得到私人投资的强大支持。2007年11月，卡斯滕的能源循环利用公司宣布将从波士顿的私募基金德纳姆资本管理公司获得高达15亿美元的私人投资，主要投资者包括哈佛大学和比尔 · 盖茨。

循环能源发展公司（RED）的声明不是例外。随着大气中二氧化碳的浓度继续增加，以及公众对全球能源困境的认识不断深入，对能源过渡桥梁主梁的私人投资将从犹豫转向坚定。我们已经说明，关键在于这种投资通常能够带来公司和社会福利的双重红利，有时候还是“负成本”的。“（这一发现）将允许我们以前所未见的更大规模进行资本配置。”密歇根州布莱顿的清洁技术集团有限公司的执行合伙人约翰 · 巴尔巴克在看到RED声明时说：“最让人兴奋的是这能让减少美国工业的碳足迹变得有利可图。”

无论在哪里都要做好准备

即将到来的能源转型将影响到各行各业的企业，从采煤到白领服务（教育、媒体、咨询、法律等等），从跨国公司到一个人的小微企业。能以最快的速度识别和适应输入的企业将最有可能生存和发展。没有企业能够不受影响，因为没有企业能够离开能源运行，无论是工人吃的食物、工厂使用的燃料、办公空间的供暖和照明，还是通信使用的电力。过去，这些成本大多是相对低廉和稳定的，它们在计划商业模式和满足投资人方面并不特别值得关注。在经济链条的每一个环节，这种现实都在发生改变。例如，办公空间的开发者不能只考虑每平方英尺的建筑成本。要具有竞争力，他还需要对整个建筑的能源服务成本，以及提供能源服务的资源和技术的安全性给予相当的关注。他必须将建筑的碳足迹和建筑足迹都纳入考虑范围之内。这意味着过去一个世纪中能够满足需要的建筑学习曲线已经不够了，需要向一条高得多的曲线攀升。如果开发者足够明智，他还会考虑建筑周边公共交通的便捷性、汽车共享设施、电动汽车基础设施、自行车道和清洁空气。

古人类学家告诉我们，在文明诞生之前，人类将大部分清醒的时间都用于狩猎和搜寻食物。农业的发展使得一个农民能够为其他好几个人生产食物，解放出来的人住在城市里，发展出其他职业和工业。但是人口扩张（从早期文明起已经超过了1000倍）和对自然资源的掠夺式消耗使得现代经济极不稳定，尤其是对化石燃料的高度依赖，很可能在21世纪延续很长时间。结果，在一个所有人分享同一共识的世界中，公众意识可能会发生逆转。未来，要继续发展我们的专门化技能和商业，就必须关注我们如何以可承受的方式利用物理能源的能力，食品生产和其他一切人类和商业活动都有赖于此。

4.谈谈生态方法对企业管理的启示 篇四

目前我们所讲的生态大多数指的都是可持续发展，可持续发展是既满足当代人的需求，又不对后代人满足其需求的能力构成危害的发展称为可持续发展。它们是一个密不可分的系统，既要达到发展经济的目的，又要保护好人类赖以生存的大气、淡水、海洋、土地和森林等自然资源和环境，使子孙后代能够永续发展和安居乐业。可持续发展与环境保护既有联系，又不等同。环境保护是可持续发展的重要方面。可持续发展的核心是发展，但要求在严格控制人口、提高人口素质和保护环境、资源永续利用的前提下进行经济和社会的发展。发展是可持续发展的前提；人是可持续发展的中心体；可持续长久的发展才是真正的发展。使子孙后代能够永续发展和安居乐业。也就是江泽民同志指出的：“决不能吃祖宗饭，断子孙路”。

而对应可持续发展，我国的经济在现代也开始追求“转型”，绿色GDP是可持续发展的一项指标。绿色GDP是指在通常的GDP指标中，扣除自然资产损失，即扣除生态成本之后形成的真实的国民财富。这个指标，实质上代表了国民经济增长的净正效应。“绿色GDP”的提出，是为了校正传统GDP的缺陷，在关注经济增长的同时，也关注环境的保护。中国政府正在制定标准，用绿色GDP来考核官员。

5.试论组织文化对企业管理的启示 篇五

2014-2015学年 第2学期

Term1 2014-2015 Academic Year Heilongjiang International University

机密（Confidential）

编号（No.）： 14-15-2-040480A

试 题（Test）

课程名称（Subject）：

管理心理学

考核类别（Type of test）： 考查

课程类别(Type of course):

专业必修

考试形式(Test type):

论文

使用范围（Target group）：

2012级人力资源专业;

要求：

一、论文题目

1、试论组织文化对企业管理的启示

2、浅谈个人职业生涯规划与发展的理性思考

3、浅析大学生职业生涯规划中存在的问题与对策分析

4、浅析加强员工职业生涯规划指导的必要性

5、浅谈员工的心理健康

6、员工心理援助浅析

7、浅议人力资源管理中的情绪管理

8、情绪管理对企业员工工作的影响分析

9、试论如何改变员工的工作态度

10、员工工作满意度与职业价值观关系研究

二、写作要求

1、以上10个题目中任选其一，内容不得超出此范围。

2、文章不少于3000字，亦不宜超出5000字。

3、逻辑清晰，条理分明，内容充实

4、写作须由本人独立完成，可以参考来自于网络、书籍或学术论文的相关资料，但不得出现雷同或抄袭现象

5、论文须采用A4纸打印；标题字体为四号字，正文字体为小四；使用学院规定的统一封皮装订。

三、提交时间

2015年6月29日-2015年 7月5日

四、评分标准

优： 黑龙江外国语学院

2014-2015学年 第2学期

Term1 2014-2015 Academic Year Heilongjiang International University

1、论文内容新颖，有创新，论点鲜明，论据充分。

2、论文内容齐全，包括摘要、关键词、引言、正文、结语和参考文献。

3、论文要求打印，排版合理，符合字数要求。

4、按规定格式设计论文封面。良：

1、论文有自己观点，在论文中能够合理论述，但缺少创新，不能标新立异。

2、论文内容齐全，包括摘要、关键词、引言、正文、结语和参考文献。

3、论文为打印形式，排版符合要求，字数达到要求。

4、论文封面设计基本合理。中：

1、论文有自己观点，在论文中能够合理论述，但缺少创新，不能标新立异。

2、论文内容基本齐全，包括摘要、关键词、引言、正文、结语和参考文献的大部分内容。

3、论文为打印形式，排版符合要求，字数达到要求。

4、论文封面设计基本合理。及格：

1、论文题目符合论文要求，论据基本能为论文服务。

2、论文内容基本齐全，包括摘要、关键词、引言、正文、结语和参考文献部分内容。

3、排版基本符合要求，字数基本达到要求。

4、论文封面设计基本合理。不及格：

1、论据模糊或有大篇幅抄袭的论文。

2、论文内容不齐全。

3、字数不符合要求。

4、排版不规范

黑龙江外国语学院

2014-2015学年 第2学期

Term1 2014-2015 Academic Year Heilongjiang International University

试论组织文化对企业管理的启示

摘要：

每个组织都有自身的组织文化，而且组织文化对员工和企业的发展至关重要。领导对组织文化的形成和发展会起到重要影响，也有学者认为组织文化就是老板文化。组织文化是现代企业管理的一项重要内容。组织文化主要表现为一个组织中所有成员所共享并传承给组织新成员的一整套价值观念、共同信念、共同目标和行为准则。它代表了组织中约定俗成的和可感知的部分。

关键词：组织文化 企业 管理 发展 影响

引言：

组织文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道道规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是组织文化的核心。那么，为什么要建立组织文化呢，组织文化的重要性就在于企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。组织文化可以约束员工的思想、心理和行为，在员工中间产生凝聚力，激励员工积极工作。而且，组织文化的传播将帮助树立企业的良好公众形象，提升企业的社会知名度和美誉度。组织文化理论是在市场经济最发达的国家创立和发展起来的,最能够体现市场经济运行发展的需要,也只有在市场经济体制下才能最好地发挥其功能和作用。

一、组织文化的概述

（一）什么是组织文化

组织文化是指组织成员的共同价值观体系，为组织所有的成员所接纳，成为组织的一种群体意识，表现为组织的共同信仰、追求和行为预测。组织文化是在企业的长期经营发展过程中逐步形成的，具有组织的经营特色，能够推动组织可持续发展的群体行为规范。它包括企业精神、经营思想、价值观、道德规范、行为规范、管理制度、历史传统、英雄故事、内部语言、产品外观、企业形象等内容。

（二）组织文化的结构

组织文化的结构，是指组织文化的各种内容和形式之间的层次关系。如果把组织文化体系看成一个由内向外辐射的球形体的话，将其逐级解剖，组织文化大致上可以划分为如下三个层次。1.表层文化 黑龙江外国语学院

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表层文化又称物质文化，是指物质文化中的具体、直观、外在文化、形式化的物质文化部分，它是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的。作为组织文化系统的重要组成部分，组织的表层文化通常包括产品样式和包装、设备特色、建筑风格、厂旗、厂服、厂徽、厂歌、纪念品、信笺、纪念建筑、文化娱乐设施等。

组织表层的物质文化是组织和员工的理想、价值观、精神面、精神面貌的具体反映，它集中体现了组织在社会上的外在形象。2.中层文化

中层文化又称为制度文化，是指组织内部的各种各样规章制度、行为习惯、经营风格、行为规范、员工修养以及组织内部的一些特殊典礼、仪式、风俗等。这些内容以固定或者不固定的方式为组织中所有的员工子在工作中所遵守。3.深层文化

深层文化又称为精神文化，是指组织在生产经营活动中形成的具有组织特征的文化观念和意识形态。深层文化是凌驾于组织文化主体的分散的自主意识之上的，可以脱离表层文化而独立发展的企业经营思想、意识、价值观念得总和。它包括组织精神、组织哲学、价值观念、组织道德、组织风气、组织目标等。精神文化往往是一个组织长期积累和沉淀的结果。

（三）组织文化的类型

桑南菲尔德通过对不同组织结构的研究，提出了一套标签理论（学院型、俱乐部型、棒球队型、堡垒型），用于分析和认识组织文化之间的差异。彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出了学习型组织的概念。由此，可将组织文化类型分为学院型、俱乐部型、棒球队型、堡垒型和学习型五种类型。

（四）组织文化的构成因素

为了准确地识别和解释组织文化的内容，需要进一步通过组织文化的某些构成要素进行分析和推断。这些组织文化的要素可以被研究但很难准确破解其含义。一家公司的颁奖典礼和另一家相同却可能会有不同的意义。为了充分地了解在组织里究竟发生了什么这个谜团，就需要进行探索性的拱座，或许还要有作为公司内部人员的一些经历。

二、组织文化的作用

组织文化在一个组织中发挥着重要的作用，主要表现在如下五个方面：（1）激励功能；（2）凝聚功能；（3）导向功能；（4）规范功能；（5）协调功能。

（一）组织文化的激励功能

组织文化的激励功能是指组织文化本身所具有的通过各组成要素来激发员工动机与潜在力的作用，它属于于精神激励的范畴。具体来说，组织文化能够满足员工的精神需求，调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充分发挥他们的巨大潜力、组织文化能够对员工产生激励作用，其原因主要是：首先，优良的组织文化能够为员工提供一个良好的组织环境。如果一个组织拥有良好的组织文化，它内部的人际环境就比较和谐。员工能够以良好的心态进行工作，各种纠纷比较少，工作绩效自然提高。其次，黑龙江外国语学院

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优良的组织文化能够满足员工的精神需求，起到精神激励的作用。美国心理学家赫兹伯格认为，只有从人的内部进行激励才能真正调动人的积极性，恰当的精神激励比许多物质激励更有效、持久。组织文化能够综合发挥目标激励、奖惩激励等多种激励手段的作用，从而有效激发出企业内部各部门和所有员工的积极性。

（二）组织文化的凝聚功能

组织文化是一种“软性”的协调力和粘合剂，能够使员工形成巨大的向心力和凝聚力。组织文化以大量微妙的方式来沟通组织内部人员的思想，使组织成员在统一的思想和价值观的指导下，产生作为组织成员的“身份感”和“使命感”，产生对组织目标、道德目标、行为准则、经营理念等的“认同感”。同时，在组织氛围的作用下，使组织成员通过自身的感受，产生对于本职工作的“自豪感”和对组织的“归属感”，是组织成员乐于参与组织的事务，发挥各自的潜力。为组织目标做出贡献。因此，出色的组织文化所营造的人文环境对员工的吸引力是其他吸引物所无法比拟的，它打动的是员工的心。正所谓“留人先留心”，要建立一支长期稳定的、有战斗力的和凝聚力的团队，必须依靠组织文化战略来支撑。

（三）组织文化的导向功能

组织文化作为员工的共同价值观念，一旦形成，就产生一种思维定势，必然对员工具有强烈的感召力，这种感召力将员工逐步引导到组织的目标上来。企业提倡什么，抵制什么，员工的注意力也就转向什么。这种功能往往在组织文化形成的初期就已经存在，并将长期地引导员工始终不渝地为实现组织的目标而努力。

组织文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性、内部分配机制的公平性等，均能反映一个企业所倡导的价值观，当组织文化在整个组织内部成为一种强势文化以后，其对员工的影响力越大，其员工的行为也就越发自然。例如闻名世界的日本松下公司，在经营活动中比较注意组织文化的导向作用，使得员工自觉地将组织文化作为企业前进的方向，引导企业不断地向着某一方向发展。

（四）组织文化的规范功能

在一个特定的组织文化氛围中，功能组织文化可以起到有效的规范作用。组织文化的规范功能主要体现在如下三个方面：（1）组织文化能够规范、统一组织的外部形象；（2）组织文化能规范公司的组织文化制度，让员工行为规范化；（3）组织文化可以让组织的全体员工产生一致的精神信仰，把个人和组织的发展目标进项有效的结合。组织文化的规范功能是通过员工自身感受而产生的认同心理过程而实现的，它不同于外部的强制机制，组织文化使员工通过自省，产生一种自律意识，从而自觉准守组织管理的各种规定，如厂规、厂纪等。自律意识比强制机制有优势的地方在于员工是心甘情愿地接受无形的、非正式的和不成文的行为准则，自觉地接受组织文化的规范和约束，并按照价值观念的指导进行自我管理和控制。

（五）组织文化的协调功能

组织文化的协调功能就是指组织文化可以强化组织成员之间的合作、信任和团结，培黑龙江外国语学院

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养亲近感、信任感和归属感，从而促进组织内部各个部门之间、个体与个体之间、个体与群体之间、群体与组织之间、个体与组织之间的有机配合。

三、组织文化对管理的影响

有管理必然有与管理相关的组织和其形成的组织文化。当遇到问题时，组织文化通过提供正确的途径来约束雇员的行为，并对问题概念化、定义、分析和解决。一个组织文化的强弱取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。

当组织文化变得很强的时候，将对管理人员的行为将产生很大的影响，进而会影响企业的长远发展。

（一）组织文化为企业管理提供方向、动力及精神文化资源

在组织的发展中，企业文化的建设具有重要的现实意义：第一，组织文化是现代企业管理的主要组成部分。企业管理分为硬件和软件，硬件主要包括经营战略、企业结构和制度;软件主要包括人员、技术、作风和最高目标。组织文化是硬件和软件的结合，给企业管理提供了方向和动力。第二，企业竞争需要有区别于其他企业的、具有自己特点的组织文化。竞争是企业必须具备的行为机制，如果企业没有能够反映并推动企业生产经营活动的组织文化，没有包括组织文化在内的经营发展战略，企业就不可能形成有效的竞争能力和强烈的竞争意识。不难看出，组织文化对于企业的发展具有激励、凝聚、导向、规范作用和塑造企业形象、形成企业社会影响力等作用，是企业生存发展必需的要素和条件；同时组织文化还是企业的精神文化资源，是企业文明程度、发展水平、综合实力的重要标志，是推动企业不断向更高层次发展的不竭动力。伴随全球经济一体化进程的加快，经济与文化越来越紧密地结合在一起，相互推动、共同发展，而在这种背景下，组织文化已成为推进企业发展的一股神秘力量，现阶段必须注意加强对组织文化的建设。

（二）组织文化是企业核心竞争力的组成部分，是企业品牌的内涵

在现代经济中，消费者选择某个企业的产品，某种程度上也是选择该企业的文化，表示他对某种文化的认同。比如选择麦当劳就是选择一种美国式的开放、自由、快捷、轻松;购买索尼产品的人，认同的是一种日本式的精巧、创新；而喜欢奔驰的人所倾慕的则是德国式的严谨、精细、气派和古典。因此，组织文化相当于企业的标签。竞争是企业必须具备的行为机制，如果企业没有能够反映并推动企业生产经营活动的组织文化，没有包括组织文化在内的经营发展战略，企业就不可能形成有效的竞争能力和强烈的竞争意识。

美国盖洛普咨询公司通过训究发现，决定企业核心竟争力的因素有三大方面:一是顾客忠诚度高低和忠诚群体大小;二是员工忠诚度的高低和忠诚群体的大小；三是品牌影明度的高低和大小。而决定企业这份方面状况的正是组织文化。受欢迎的组织文化使企业赢得了客户，也就赢得了竞争。

（三）组织文化建设是企业健康发展的动力

组织文化是企业物质文明和精神文明的总和，它是团结职工、鼓舞斗志、弘扬企业精神的武器，是思想政治工作的良好载体，是提高职工队伍思想政治素质和业务技术素质的法宝。重视组织文化建设是顺应世界管理软化趋势的明智选择。从现代管理角度来看，黑龙江外国语学院

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特别是大的企业集团，仅仅靠产权、物质利益方面的纽带已远不能适应现代经济发展的要求，还必须有文化、精神方面的纽带统一企业理念。

（四）组织文化建设是企业发展的精神支撑

就短期影响来说，组织文化所造成的对员工士气的鼓舞作用会帮助企业渡过暂时的难关，从而带来企业经济效益的回升;从长远发展来看，组织文化在潜移默化中对于企业的成长壮大发挥效用，是企业发展最持久的决定因素。组织文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式，因此好的组织文化能够充分发掘出企业中每一个成员的潜能，激发出他们的士气。同时，组织文化作为一种精神力量，是企业无形的约束与支柱。当企业管理趋向团队化时，它就是企业内部团结的纽带、沟通的架道，是团队之内或团队之间相互默契的“共同语言”。因此，一个好的企业文化氛围确立后，它所带来的是群体的智愚，协作的精神，新鲜的活力，这就相当于在企业的深层结构中“装”上了一台马力十足的发动机，源源不断地提供给企业创新、进步的精神动力。纵观世界成功的企业，如美国通用电气公司、日本松下电器公司等，其长盛不哀的原因主要有三个，即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴。结束语：

认识组织文化，有助于企业从人的角度考虑发展问题，也就是以人为本。以人为本，并不是完全把人作为企业经营的核心，更不是把某部分人作为核心，而是在经营实践中，充分考虑人所起的作用、人与资源和管理方式融合所起的作用。在企业中，战略是由人来执行的，流程是由人来运作的，生产线是由人来操作的。以何种角度看待人、采用何种管理措施，都会影响人的工作状态和能力的有效发挥，从而影响未来的结果，最终影响企业经营效果。

参考文献

6.企业战略管理的启示 篇六

摘要：品牌战略已经被证明是现代增强企业核心竞争力、提高综合实力最有力的手段，产品的竞争力，企业的竞争力，最终体现在品牌的竞争力上。所以，企业如何创立自己的品牌，成了各企业首先要解决的问题。

关键词：品牌管理，酒店，品牌忠诚

21世纪，市场竞争更加激烈，产品高度同质化，高速发展的中国酒店业，品牌已成为旅游者选择酒店的重要依据之一。如今，世界排名前10位的国际酒店管理公司均已进入中国市场，已有40多家国际酒店管理公司的60多个酒店品牌亮相中国，管理着500家以上的酒店，其增长势头依然强劲。中国本土的酒店管理公司也以各种方式在拓展自己的酒店品牌。

一、认识酒店品牌

美国营销学家菲利普·科特勒认为品牌是一个名字、称谓、符号或设计，或是上述的总和，其目的是要使自己的产品或服务有别于其他竞争者。由于酒店产品与服务“不可触摸性”的特点，酒店品牌在市场营销中的作用越来越明显。经常旅行的人都会选择自己了解的和适合自己的酒店进行消费，这也是世界上品牌酒店所占比例越来越高的原因所品牌有三个基本特征（2）（1）。，分别为:

1、识别性:这是品牌名称、标志物、图案设计等符号系统带来的外向特征。企业通过对自身品牌的独特设计，帮助消费者区分不同的产品。

2、价值性:品牌因其具有的优质性能及服务，成为一种企业的外化形象，并成为企业利用外部资源的契约主体，而且它在市场上的覆盖面广、占有率高，这些必然给企业带来巨大的利益。

3、领导性:品牌和普通产品不同，通过其产品或服务的高质量、高价值、高信誉决定其在消费者心目中无可取代的地位。

二、如家的发展历程

携程网创始人之一季琦以敏锐的直觉发现经济型酒店一这一巨大商业机会，起先是来源于携程网上网友的留言，有很多网友都在抱怨说携程网上预订宾馆的价格偏贵。经过调查分析发现，国内现在经济实惠的酒店太少，而对这部分酒店需要的人群比重比较高，数量庞大。在这样的环境背景下，季琦产生了创立中国自己的经济型酒店连锁品牌，如家酒店就这

样诞生了。如家酒店品牌从引进，到如今的发展、壮大，主要经历了四个主要阶段，分别为前期探索阶段、快速扩张阶段、筹备上市阶段、发展壮大阶段

1、前期探索阶段

在前期探索阶段，由于缺乏经营酒店的相关应验，如家在整合利用自己现有资源的基础上，主要依靠借鉴国外经济型酒店成熟的经营模式。从2001年底直至如家第一家样板店—北京如家酒店诞生，如家完成了自身从概念到设计的全部过程。

2、快速扩张阶段

在快速扩张阶段，如家首先将“直营店”作为酒店发展的重点，直营店的发展在扩大规模的同时也可以提升品牌的影响力和知名度。伴随规模的扩大以及酒店品牌效应的不断增强，如家开始逐步采用管理合同、加盟连锁等方式，迅速扩大如家的规模，增加如家酒店的数量。

3、筹备上市阶段

当规模发展到一定程度，融资上市就成为公司进一步发展的唯一选择，在此时，筹备上市也成为如家创始人的奋斗目标。北京时间2006年10月26日如家快捷酒店在美国纳斯达克成功上市（4）（3）。

4、发展壮大阶段

融资上市成为如家发展壮大的转折点，多品牌战略的发展路径是公司发展的另外一个有力途径。2008年12月，如家酒店连锁正式更名为如家酒店集团，并推出和颐酒店一中高端商务品牌。此时，在如家快捷酒店的基础上，如家已经拥有了两个主要酒店品牌，即如家快捷酒店一经济型连锁酒店品牌、和颐酒店一中高端商务酒店品牌。

三、品牌管理的启示

（一）品牌标识的作用

俗话说“：一流的企业做品牌，二流的企业做产品”。目前国内大城市消费者已有很强的品牌消费意识，中小城市及农村市场的品牌意识也渐渐增强。在全球经济一体化浪潮冲击下，中国需要越来越多的国内旗舰企业适应国际竞争的规则和要求，主动参与全球化竞争，只有实施强势品牌策略，中国企业才能“突出重围”，在市场竞争中创造独一无二的可持续发展的优势（5）。

品牌建设对企业来说是个循序渐进的过程，是套组合拳，品牌不是短时间能够累积起来的，它是一个系统的工程。品牌建设经历着品牌定位、架构、推广、识别、延伸、资产这几个过程。企业应避免只重媒体宣传、促销等短期行为，那种短时间内建设的品牌，并不能定

义为品牌，仅仅只能说是一个符号，在一定时间、范围内被大众提起的符号。

品牌定位是企业品牌建设的罗盘，它需要对特定市场、产品属性等给予明确界定，是企业思想、理念、文化、价值观和社会声誉的精确表达。品牌定位能帮助品牌在众多产品中脱颖而出，让消费者能够在第一时间进行区分并记忆，将它融入消费者的生活中，向消费者传递一种思想、态度、生活方式。它能够区别于其它企业、产品或服务，使消费者对企业留下深刻印象，从而提升品牌标识的重要性。真正的品牌标识是企业视觉传达要素的核心，也是企业开展信息传播的主导力量。在视觉识别系统中，标识的造型、色彩、应用方式，直接决定了其他识别要素的建立、形式，都是围绕着标识为中心而展开的。大众对标识的认同等同于对企业的认同，因此标识不能脱离企业的实际情况违背企业宗旨，只做表面形式工作的标识，失去了标识的本身的意义，甚至会给企业带来了负面的影响（6）。消费者不会无知到对脱离产品的品牌情有独衷，他们的忠诚度也是建立在对产品的功能与价值熟知上的选择性行为，只有产品与消费者实现充分的接触和沟通，才会最终赢得消费者的认可，产品才是与消费者沟通的最基础平台。当大众再次见到标识后，就会联想到曾经购买的产品，曾经受到的服务，从而将企业与消费联系起来，成为连接企业与消费者的桥梁（6）。标识确定后，并不是一成不变的，随着时代的变迁，历史潮流的演变，以及社会背景的变化，原先的标识，可能已不适合现在的环境。总之，标识总是适合企业的，并紧密结合企业经营活动的重要元素。

（二）创建全球品牌战略

打造一个个性鲜明、思想丰富、高价值、高美誉与忠诚度的强势品牌的关键是对品牌进行长期的战略管理。品牌战略规划的内容就是制定以品牌核心价值为中心的品牌识别系统，然后以品牌识别系统统帅和整合企业的一切价值活动，同时优选高效的品牌化战略与品牌构架不断地推进品牌资产的增值并且最大限度地合理利用品牌资产。杰信多年从事品牌战略咨询和研究表明，要做好品牌战略规划与管理工作，需围绕以下四条主线：

1、规划以核心价值为中心的品牌识别系统，并以品牌识别统帅企业营销传播活动企业需进行全面科学的品牌调研与诊断，充分研究市场环境、消费群体、竞争者，为品牌战略决策提供准确的信息导向。规划以核心价值为中心的品牌识别系统，使核心价值的具体化、生动化、使品牌识别与企业营销传播活动的对接具有可操作性。使每一次营销传播活动都演绎传达出品牌的核心价值，确保了企业的每一份营销广告投入都为品牌作加法，为提升品牌资产作累积。

2、优选品牌化战略与品牌架构

国内集团层次的品牌战略的管理还是相当空白。在单一产品的格局下，营销传播活动都

是围绕提升一项工作即规划科学合理的品牌进行的，而产品品种增加后，就面临着很多难题，究竟是进行品牌延伸还是采用一个新品牌？两者成功的案例都在市场上可以找到，例如：杭州娃哈哈集团在儿童营养液创出品牌后，延伸到饮料、童装、八宝粥等形成了一个丰富的产品组合。国内的不少企业就是因为没有科学地把握品牌化战略与品牌架构，在发展新产品时，在这问题的决策上翻了船，不仅未能成功开拓新市场，而且连累了老产品的销售。对这一课题进行研究，对帮助民族企业，使民族企业中也能诞生出国际级的品牌具有重要的意义。

3、进行理性的品牌延伸扩张，充分利用品牌资源获取更大的利润

创建大品牌的最终目的是为了持续获得较好的销售与利润。由于无形资产的重复利用是不用成本的，只要有科学的态度与超强的智慧来规划品牌延伸的战略，就能通过理性的品牌延伸与扩张，充分利用品牌资源这一无形资产。

4、科学地管理各项品牌资产，累积丰厚的品牌资产（7）

企业要充分理解自身品牌资产的完整构成，透彻理解品牌资产各项指标之间的相互关系。结合企业的实际，制定品牌建设所要达到品牌资产目标，使企业的品牌在创建工作中有了一个明确的方向，做到有的放矢减少不必要的浪费。

（三）打造品牌的核心竞争力

在品牌竞争时代，品牌在宏观上体现着一个国家综合经济实力和工业发展水平。在微观上体现着企业素质、产品质量及对消费者的责任心与信誉度，属于企业的无形资产之一。一般而言，企业经营到一定阶段后会上升到品牌竞争的层面，品牌竞争的关键在于品牌核心价值的竞争，它是品牌存在的目的与意义，表示企业能向消费者提供的价值，在观念上得到消费者的认同程度，是消费者对品牌的核心需求，也是消费者忠诚于品牌的根本理由。核心竞 争力的保持是每一个企业面临新的挑战，而品牌具有的超乎产品层面的文化持久即品牌长期核心价值竞争力为企业竞争力的保持提供了一定的保障。这种基于品牌核心价值的竞争优势会让品牌在定位稍落后于竞争对手的条件下留住消费者的心，在定位趋同的条件下超越竞争对手，在定位领先于竞争对手的条件建立强势品牌。品牌核心价值是根植于消费者心理深层次的需要而提炼出来的，具体有长期性和稳定性甚至是永久不变的。而消费者对具体产品的需求是经常在变化的，当他们发现缺少什么就会去购买什么，因此品牌定位也需要根据消费者的需求及时做出反映并调整。就国内市场而言，消费结构变化与市场供需的逆转同步进行，也客观上要求企业加速构建基于价值导向的品牌战略体系。

参考文献：

1、张明.关于酒店设计与品牌管理关系的思考[J].商业时代,2010,（2）

7.企业战略管理的启示 篇七

一、高层管理者是“领子”

现象:通常一件衬衣的质量, 最考究的就是领子, 并非是大多数人注意的花样和色泽。衬衫的优劣很容易从领子看出来, 领子的大小、式样、质量直接关系到衬衫的整体效果。现象二:衬衫领子样式并非单一。领式按翻领前的“八字”型区分, 有小方领、中方领、短尖领、中尖领、长尖领和八字领等。

发现:高管的个人与团队的整体素质和质量, 很大程度上决定了企业整体的形象和品牌。必要时, 也会通过如EMBA/在职研究生/高端培训等进修, 加强素质拓展和资源整合, 让领子看起来更有“感觉”。

二、中层管理者是“纽扣”

现象:男式女士衬衫的纽扣其实是不一样的, 你有注意到过吗?男式的纽扣钉在右边, 女士的纽扣钉在左边。为何如此, 据说在17世纪的欧洲, 纽扣刚出现, 是只在有钱人的外套上才有的。那时候的习俗就是男士自己穿衣服, 而女人的衣服则是由其仆人帮忙穿上的。女士衬衣的纽扣钉在左边, 是为了更好方便仆人为女主人穿上。而男士的纽扣钉在右边, 也因为用右手拔出挂在左腰上的剑时, 方便不会被衬衫给遮住。而人们的这一使用习惯, 让服装制造商将此定义成生产标准沿用至今。

发现:从管理经济学上来说, 一种已经确定的标准会对变化产生抗拒。在所有女式衬衫都是从左边扣钮扣时, 任何一家服装制造商推出从右边扣钮扣的创新可能非常冒险;对于人才管理而言, 我们在成长过程中已经条件反射式的形成了很多“约定俗成”或“理所应当”的习惯, 要想改变这种习惯, 除了要突破打破舒适区的心理障碍以外, 可能还得花成本去培养新习惯和技能。

三、基层管理者是“袖口”

现象:袖口形式有开闭式、单排扣、双排扣、外翻层袖口、装饰袖口等, 或袖口没有固定纽扣的, 使用更为小众的袖扣来固定。

发现:各大企业纷纷投入到抓班组建设成效、抓班组长能力提升、抓班组文化打造等重点工作, 由此“五型班组”、“六型班组”、“N型班组”如雨后春笋般冒出来, 百花齐放也取得一定的阶段性效果。但这几年下来, 不少企业更多注重形式, 而忽略了内容和价值, 往往要么就是搞了一大堆文化墙, 结果文化死在墙上。

现象:袖口连同袖子, 在衬衣各部件中的摆动幅度最大, 干的活最多, 也最容易脏 (领口是里面脏, 外面不容易看出来;袖口是里面外面都容易脏) 。

发现:基层管理者“容易脏”是指作为一线的班组管理人员, 工作角色没转换, 自己以前是业务骨干, 被提拔成管理者以后, 还是习惯过往的行为方式和思维模式, 没有将“自己干好”转化为“带领团队一起干好”。从专业到管理, 首先就是重新审视自我的角色和定位, 其次才是发现问题和解决问题能力的提升。

一杯温水你搁手指进去感觉是凉还是热, 取决于你以前手指头在什么里面, 以前手指头在凉水里面就觉得暖和、以前手指头在热水里面就觉得凉。在做好基础管理人才的指导辅导与管理上, 需要帮助其打破过往“自己干好”时形成的习惯和经验, 引导其更客观更积极主动地去适应新环境、完成新转变。

四、广大员工是“面料”

现象:制作衬衫的面料有很多种材质, 100%纯棉面料、混纺面料、100%化纤面料、亚麻面料、真丝面料等等。

发现:企业中员工的人数比例永远是大头, 人上一百形形色色, 不同的生长环境、性格特质、知识结构、学历背景、行为习惯、价值需求等造就的个体, 要让大家目标一致其实是一件蛮困难的任务挑战。用什么样的人才管理方式, 能让广大员工上下同欲、携手向前呢?从孔孟思想之道、到泰勒以秒表计时为代表的科学管理、到摩登时代福特的T型车装配线生产、到斯隆对组织的思考和管理、到麦格雷戈的X-Y激励模型、到戴明的质量管理理念, 到对各种管理模式的实践和兴起 (有兴趣可读读《管理白年》) , 各种管理思想和体系不断交替出现并且推陈出新。有效果比有道理更重要, 没有一种管理“标准”是放之四海而皆准的。

现象:衬衫面料的长期平整、整体美观, 除了本身材质以外, 各个部分的衔接也很重要, 当然也和日常的叠放收纳习惯有关。

8.儒商精神对现代企业管理的启示 篇八

儒商作为一种特殊的商人类型，是随着儒家思想的传播和商品经济的发展而产生和发展的。儒商在其长期的发展过程中，形成了自己独特的商业文化或商业精神，即儒商精神。这种精神既区别于以新教伦理为基础确立起来的西方商业精神，也不同于犹太商业精神、阿拉伯商业精神。它是儒家精神与商品经济法则的有机结合，强调以儒家理念经营实业，做生意如同做人一样，要讲究德行，以仁义为立身之本，以仁爱之心对待同事、职工，使企业充满祥和的瑞气；在商业活动中坚持以义制利、以诚待人。

千百年来，儒家思想深刻地影响着国人的思想和行为方式。儒商精神是植根于中国本土的优秀商业文化。日本、“亚洲四小龙”等深受儒家文化影响的亚洲国家曾经创造的经济奇迹，也证明了儒商精神有其积极合理的成分。在市场竞争越来越激烈的今天，重新审视儒商精神的价值，揭示其对现代企业管理的积极意义，对提高我国企业经营者的管理水平，塑造具有中国特色的管理思想和文化，具有较强的理论和现实意义。

二、儒商精神对现代企业管理的启示

１、“以人为本”的精神，能为现代企业管理提供一种人力资源意识。

儒家管理哲学思想的一个最大的特点，即是对人的重视和尊重，把人看作是世间一切物中最可宝贵的。孔子率先提出了“天地之性人为贵”（见《孝经·圣治章》）的著名命题，这是对人的能动的主体性地位的充分肯定。后来的儒家都认同于“人为贵”这个命题。例如，孟子认为“人人有贵于己者”的“良贵”（《孟子·告子上》），荀子则认为“人者，天地之心也”（《荀子·王制》）。其后，无论汉儒从道德、社会人事方面讲“人为贵”，抑或宋儒从智能方面讲“人为贵”，并从二气相荡化生万物的体察中得出“惟人也得其秀而最为灵”（周敦颐《太极图说》）的结论，都从不同的历史画卷投射了儒家对人的问题的充分关注，以及对人的主体性地位的高度重视。

儒商的“以人为本”的精神，对今天的企业经营行为有重要的启示。在现代人力资源管理理论中，一个基本观点就是，人力资源在现代企业中，是最具有潜力，也是最具有弹性的。员工个人的工作热情、工作态度、对组织的认同是极为重要的因素。因此，管理者的中心任务，就是要将人力资源当中蕴藏的一切力量都挖掘和发挥出来，实行人本管理。首先，要尊重员工、信任员工，树立员工主人翁思想。例如在摩托罗拉，对人的尊重主要通过“肯定个人尊严”理念与活动体现出来。公司把人的尊严定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境等。通过方方面面的措施，赢得了员工对公司的热爱，这极大地发挥员工的潜能，并获得巨大的回报。其次，让员工参与管理，使他们感到被上级重视，从而给人一种成就感。再次，要不断提高员工的素质。这是实行人本管理的基础。日本松下电器公司创始人松下幸之助说：“在制造产品之前，首先造就人才。”“松下”的“造人”确有一套办法：对派往海外的外国雇员，特别请到日本培训；对各类人员分批培训。最后，应和员工分享利益，这是实行人本管理的纽带。即根据组织绩效确定员工报酬，将参与管理与经济奖励联系起来，参与是利益共享计划的组成部分，它的成效取决于员工的认真投入和合作。分享利益现在最流行的是员工持股，员工可以拥有他们所在公司的部分所有权，并且对公司的经营有发言权。最近一项研究表明，实行了员工股份合作制的公司，要比竞争对手在雇工增长率和销售增长率两方面均有大幅度提高。

２、“以义取利”的精神，能为现代企业管理提供一种经营理念。

人们往往根据孟子“仁义而已矣，何必曰利”、董仲舒的“正其谊（义）而不谋其利”以及宋儒的一些说法，便认定儒学重义轻利，排斥商业。其实，这是一种片面的理解。比如，在后人眼里，孔子好象只讲“义”，不讲“利”。其实，孔子也讲“利”，只是孔子讲的“利”是“义”的基础上“利”，不是见利忘义，而是见利思义。其实，《论语》中许多论述，如“富与贵，人之所欲也”、“不义而富且贵，于我如浮云”、“富而可求也，虽执鞭之士，吾亦为之”等等，都是主张义利并举，将经济与伦理紧密地联系在一起的，不过又强调经济生活的道德原则，认为集体利益高于个人利益，精神价值重于物质价值而已。

孔子的义利观在今天仍有积极意义：在现代企业管理中，企业是经济组织而非慈善机构，企业必须旗帜鲜明的追求经济利益，但是应“取之有道”，无须“耻言利”。与此同时，也要注意到管理的目的，不要只限于企业自身的经济利益，更不能将其绝对化，而应义利结合，以义取利，在谋求利润的同时，要力所能及地承担环保、就业、社会稳定等多方面的社会责任。如埃克森石油公司，每年在环保方面的支出就有数亿美元。公司建立埃克森教育基金会支持教育事业，还通过捐助非盈利性组织来支持及满足重大的社会需求。

“以义取利”也包括行为上的“诚信”，即在市场经营中强调“信誉第一，用户至上”的意识，向用户提供满意的服务。在同类商品竞争激烈的今天，广大消费者日益挑剔，顾客就是上帝，稍有不慎，得罪了上帝，那等于在砸企业自己的饭碗。

３、“和为贵”、“变则通”的精神，为现代企业管理营造一种良好的人际环境。

孔子指出“礼之用，和为贵”（《论语·学而》）。孟子在此基础上作出了“天时不如地利，地利不如人和”（《孟子·公孙丑下》）的精辟论断。荀子也说“上不失天时，下不失地利，中得人和，则百事不废”（《荀子·富国》）。因此，“和也者，天下之达道也”（《中庸·天命章》）。在儒家看来，“人莫贵乎生，莫乐乎和”。“和”，即不同事物之间的协调、统一、平衡，是高度和谐、至善至美的一种境界。

“尚中贵和”，注重和谐经营，和气生财，是儒商共同认可并积极遵循的商业经营之道。这是儒商精神和西方弱肉强食的商业竞争思想的一个明显区别。在现代企业管理中，“和”主要涉及在三个层面上：一是注重不同经营者之间的互利合作，寻找共同的生财之点，而不提倡你死我活，相互吞并。在经济全球化日益发展的今天，企业面临的不仅是本土竞争，更大程度上是海外的跨国公司的竞争，企业欲在全球竞争中确保其生存，必须形成一种兼有竞争与合作功能的新型组织———战略联盟，使得不同企业之间相互合作实现优势互补，从而占领更多的市场。二是注重企业内部的人际关系，淡化内部消耗性竞争，注重上下级之间的有效沟通，从而解决冲突，提高企业效率，促进企业的变革、创新。三是对顾客的态度要和气，不巧取豪夺、欺行霸市，提倡让利于民，方便顾客，诚恳相待，和气生财。海尔的“首先卖信誉，其次卖产品”、“用户永远是对的”和“把用户的烦恼降为零”的经营理念中都处处显示出对顾客的真诚。

儒商精神注重“和”，但并不僵化。它一方面强调要待人以“和”，另一方面注重处事以通。它以儒家文化中的“穷则变，变则通”的精神为指导，在经营中不固守一成不变的格局和陈规，能因时因势而变，从而使自身立于不败之地。

４、“自强不息”的进取精神，为现代企业管理注入奋发向上的动力。

儒家思想包含着一种强烈的事业功名意识和自强不息的进取精神，主张除旧布新，赞扬自强不息。《札记·大学》中说：“汤之盘铭曰：苟日新，日日新，又日新。”《周易大传·革卦》中主张，“天地革而四时成。汤武革命，顺乎天而应乎人，革之时，大矣哉。”儒家认为，《周易》乾卦说“天行健，君子自强不息”正是这种积极的人生态度，几千年来激励着中华民族在艰苦的环境中，创造了灿烂的古代文化，锤炼出自尊自强的民族精神。这种精神极大地影响着我国的企业文化，从上世纪５０年代的“孟泰精神”、６０年代的“铁人精神”，到８０年代的“二汽精神”、９０年代的“海尔精神”、“长虹精神”、“联想精神”等，都贯穿着一条主线———不怨天，不忧人，发愤图强，艰苦创业，勇攀高峰，无所畏惧，构成了我国企业文化拼搏向上的基调。

三、批判继承儒商精神为现代企业管理服务

儒家文化博大精深，为现代企业管理提供了丰富的财富，也对现代企业管理有不利的影响，如提倡一味忍让，阻碍改革创新；分配上“不患寡而患不均”，搞平均主义，挫伤积极性；在管理中过分重视精神激励，忽视物质刺激，缺乏利益机制，权、责、利不能统一；实行自我封闭，排斥现代公关等。这些不利因素束缚着我们的思想，成为管理创新的桎梏。因此，我们要弃其糟粕，取其精华，吸收儒商精神的积极因素，提升我国企业经营者的管理水平，同时塑造具有中国特色的管理思想和文化。