运维团队的组建

运维团队的组建（共8篇）

1.运维团队的组建 篇一

一般营销团队的组建

1、先组建企划部 由营销总监负责，在项目组成立之初，即刻建立。企划部的构成包括策划、文案、平面、销售经理。研究项目的市场定位、前期规划、户型设计、价格区间、项目形象发布等；

2、再组建销售部 在项目开盘前一到两个月，建立销售队伍。选择销售人员并培训。组织实施更详尽的市场调查。确定推广战略、市场细分、接待流程、合同协议等。

以上是一个简单的团队组建方案。其中人员的选择至关重要。策划要有足够的阅历、实践经验和专业知识，如果单纯找一个套写活动方案、各种报告的人，那就比较简单。因为涉及管理成本，很多项目不可能出得起高薪，只好将就一下。但是在目前市场现状，策划的功底、水平对于项目工作的顺利开展，有很关键的作用，建议慎重选择策划人员。

如果项目的广告打算外包，文案和平面设计可以略过。但是，在与广告公司交流、沟通过程当中，策划要有足够的审视能力，断定广告公司的作品能够与项目的特征相吻合。现在的广告公司，水平良莠不齐。能够负责任的广告设计师又可遇而不可求，建议实力雄厚的开发公司自行组建文案和平面设计小分队。文案和平面设计，这两个工种，要极为熟悉房地产开发过程。对客户群、各级市场要自有足够的认识，能够把握客户群的心理。

为什么在项目前期，销售经理要划入策划部，是因为时间的关系。从项目开始到开盘，短则半年，长达一年两年，这段时间要涉及很多销售的问题，由于销售经理的参与，在讨论过程当中，可以做出相应的理解和答复。销售人员的选择，通常情况下，是尽可能选择新手。事实证明，只要销售经理的培训到位，有新手组建的销售小分队，作战能力也非常强。最重要的是便于管理，易于形成团队凝聚力。而对于品行兼优、敬业的老手，也多多益善。因为行业的特点，很多销售人员在从业一段时间后，会显现较为浮躁的心理状态，所以在管理过程当中，销售经理的主动沟通应该表现的积极、有效。在培训销售人员的这段时间内，侧重团队精神、排除个人英雄主义。并且提倡边干边学，如外出踩盘、市调，这种安排是一种有效的学习过程，在此过程中，既熟悉了当地环境、了解了当地的风土人情、项目分布及优缺点了然在胸，这些对于销售人员在后来的接待过程中会产生很大的帮助。另外借鉴其他行业，譬如保险的推销、化妆品的省级营销网络分布、汽车的坐销等等，给与销售人员更广阔的视野。让他们养成关注时事新闻、业内动态的好习惯，变成有思想、有活力的干将！

2.运维团队的组建 篇二

关键词：图书馆,科研团队,团队组建

图书馆科研团队是指以图书情报技术研究与开发为内容,由为数不多、技能互补、愿意为共同的科研目的、科研目标和工作方法而相互承担责任,以图书馆科研人员为主组成的群体。目前我国图书馆科研总体情况并不乐观,普遍存在着低水平重复现象,这不仅造成经费的浪费,也使图书馆有限度的科研经费更加捉襟见肘。如何集中有限的人力物力,把分散的各种有效资源集中起来,承担重大项目,产出重大成果,并培养出具有较高水平的科研人才成为亟待解决的问题。在这种形式下组建图书馆的科研团队成为了开展科学研究的关键。

1 图书馆组建科研团队的必要性

(1)组建科研团队是科学技术发展到一定水平的必然产物。当今科技发展的趋势就是各学科的交叉、融合、渗透、协调发展。这是科学技术发展的必然趋势,也是增强科技创新的重要途径。新的科学发现和重大科技进展已越来越难以在一个独立的学科中实现,相反,总是与学科之间的相互交叉和融合有着必然联系[1]。在这样的世界科技形势下,要出高水平的原创性科研成果,就必须加强不同学科之间的相互交流、沟通,通过交流进一步激发科研灵感,启迪创新思维,拓宽研究思路和方法。同时,随着科学技术的发展,新的科学发现和重大进展已经很难通过单兵作战来实现,合作科研、团队攻关已成为现代社会生产条件下科学技术研究活动的内在要求。

(2)组建科研团队是图书情报学技术发展的需要。我国图书馆科研水平不高的原因一方面是因图书馆科研能力薄弱,力量分散,更重要的是各图书馆重复建设和科研人员之间的合作力度不够。因此,如何整合图书馆内部、图书馆之间以及和其他学科之间分散的科研力量,加强科研人员之间的协作,提高图书馆的科研水平成为亟待解决的问题。科研团队做为科学研究和科技开发的一种组织形式,能够集中有限的人力、物力和财力加强学科之间的交叉综合,不但能提高图书馆的科研水平和科研成果的质量,还能通过其在科研活动中形成的团队精神,培养和造就一批高水平的科研人才。

(3)组建科研团队是图书馆员自身发展的需要。科技发展越来越快,学科分化越来越细,知识和信息量与日俱增,如何更好地利用好这些知识与信息,单凭个人能力很难有所建树。闭门造车或者师徒作坊已经远远不能适应时代发展的需要,如果不与别人合作联合攻关很难取得重大成果,因此,学术交流,分工协作已成为科研工作的基础条件。另一方面,国家科研经费资助的人员要具有优秀学识与科研背景,以团队方式加强联合,申请经费的请求更有可能得到支持,而科研经费是保证科研活动开展的基础条件。所以,组建科研团队已成为培养和发展图书馆高水平科研人才的必要条件之一,也是图书馆员提高科研能力,实现自身价值的需要。

2 图书馆组建科研团队存在的问题

(1)图书馆科研人才机制问题。目前,只有少数图书馆是在社会上独立存在,更多的图书馆是依附于所服务的单位,在人员和经费方面没有决定权,不利于科研团队的组建;一是所需科研人员往往属于不同单位,不能随意自由地流动组合,影响科研团队组建。二是各图书馆繁忙的工作与考核制度使一些科研人员不能集中精力去参与科研团队的一些重大科学研究,所以,图书馆应给主要科研人员留出发展自己的足够时间与空间,以利科研工作的开展。

(2)图书馆科研人员观念问题。目前图书馆科研人员存在着一些不利于组建科研团队的观念;一是有些人占有并垄断着资源,但不愿让具有创新精神的人利用这些资源去大胆的尝试。二是一些人拥有好的设想,因自己能力所限不能及时地把它转化为现实成果,但又怕别人做出成果超过自己而不愿意与其他人交流,错过和他人合作搞出成果的的机会。现代科学研究都具有很强的时效性,如果你不能及时地利用资源把好的设想转化为科研成果,在某种程度上就意味着失败。

(3)学术带头人问题。优秀学术带头人是图书馆科研团队组建的关键,从目前了解情况看,那些具有优秀学术带头人的科研团队都能够顺利发展并最终取得比较突出的科研成果。而没有优秀学术带头人的科研团队,会出现队伍不稳,科研人员流出和流入过于频繁,新人员融入团队又需要时间磨练,从而使科研团队难出重大成果。因此,能否培养和选拔出优秀学科带头人,组建一支相对稳定的科研团队是图书馆科研工作能否顺利发展的关键。

(4)忽视科研团队的文化建设。图书馆科研团队的文化受团队负责人的影响,团队负责人往往只重视科研项目的完成,而忽视科研团队文化的建设,难于形成和谐宽松、合作互助、共同学习、相互激励的工作氛围,这既不利于科研工作的创新,更不利于科技人才的脱颖而出[2]。

(5)缺乏科学的科研团队管理制度。科研团队成立后,一般都没有建立起相应的团队支持体系,缺乏科学的科研团队管理制度,存在着管理责任不明确,团队负责人忙于应付日常的管理事务,使得科研工作不能顺利开展,另外,团队负责人虽是专业领域的专家,但在团队成员的选择、培训、任务分配、激励制度等方面缺乏经验,容易使团队人员配置不合理,缺乏相互合作与支持,从而导致团队绩效不高。

3 图书馆科研团队的组建

根据有关的团队理论,组建图书馆的科研团队应注意做好以下几个方面。

(1)选择优秀的团队带头人。图书馆科研团队负责人是团队中的一员,负责为团队提供指导,并制定团队的长远目标,协调处理团队与其他部门的关系。团队负责人的领导权力主要来自其在专业知识领域的影响力,这就要求科研团队负责人不但具有较高的学术水平,还应具有一定的管理能力。因此,选择优秀团队负责人是组建图书馆科研团队的重中之重,是科研团队能否顺利发展的关键。

(2)合理规划团队的研究内容。一个学科往往有多个研究方向,但不能把每个方向都作为团队的研究方向,要根据整个学科的战略发展方向结合自己的优势资源,选择最为实用和容易突破的研究方向做为研究课题,通过多学科交叉,组织能代表当地图书馆科研水平的科研团队,围绕选定的研究方向和目标进行研究,并由此产生高质量的成果。

(3)有明确的团队目标。科研团队是面向科研目标、科研项目而组建的,既要考虑科研任务的完成,又要考虑学科的交叉综合与发展,科研团队与课题组不同,课题组只关注课题科研任务的完成,不用关注本学科的发展。而做为科研团队应按照学科的战略发展规划来确定目标,通过确立团队科研目标,并获得团队成员共同认可,使团队各项工作都围绕这个目标展开,在完成团队科研任务的同时,促进学科的发展。

(4)科研团队人员规模和成员构成。图书馆科研团队的规模,应根据团队负责人的综合能力、课题规模、成员对团队负责人及相互间的认同程度、科研任务目标及时间要求等因素来确定,一般以团队负责人1人,研究骨干2~4人,总人数不超过10人为宜。另外,在组建科研团队时应充分了解群体成员的能力构成和个性特点,应使成员间知识和能力能够互补[3],学术带头人、科研骨干和从事基础工作的成员要形成合理的比例结构。

(5)保持科研团队的动态组合。科研创新是一个不确定的动态进展过程,在各个阶段需要不同特点的人员参与,因而科研团队的成员组成不是固定的,如果在组建科研团队时,没有根据任务的需要组合人员,而是将具有相同知识结构和技能的人员集中起来,势必造成人员浪费和效率低下。因此,应根据任务与目标的需要,合理组合团队成员,并在适当时机调整成员的进与出,构建高效的科研团队。

(6)建立和完善科研团队的管理机制。一方面要明确团队的各项管理职责,对经费、设备、科研进度、对内沟通与对外协调等工作都要有明确的分工负责,建立健全科研团队的内部管理及运行机制,形成团队规范。另一方面要健全利益分配制度并做到操作程序规范。这里指的利益包括以下内容:(1)项目完成后节余经费的分配;(2)项目负责人及项目核心人员的排序;(3)科研成果署名与名次排序,如项目完成人的排名、论文及著作的作者排名、专利完成人的排名。在项目完成之初就应明确约定团队内部的责权利,项目完成后严格按约定来分配成员应得利益及综合绩效考核,从而保证团队的凝聚力。

(7)建设有利于创新的图书馆科研团队文化[4]。因此,图书馆要创造一种崇尚学术、支持创新的开放性图书馆文化。图书馆作为科研团队的依托应该为其团队发展提供一定资源。其次,应注重培养团队凝聚力,使团队成员对团队有强烈的归属感,把自己的前途与团队命运联系在一起,愿意为团队利益和目标尽心尽力地工作。再次,要积极培植多层次高效的创新文化,调动团队情绪,激发团队创造力,提高团队效率。

参考文献

[1]彭云,王伦安.高校科研团队建设研究[J].中华医学科研管理杂志,2007,20(6):364-365.

[2]吴卫,陈雷霆.论高校科研团队的组建与管理[J].科技管理研究,2006(11):140～141,155.

[3]权艳新.高校科研团队中学科馆员的知识服务[J].现代情报,2008(8):134～135.

3.如何组建高效的项目团队？ 篇三

有一次，美国一家中介公司到国内来寻找一个合适的软件承包商。在经过拉网式筛选后，该公司决定从两家国内重点软件企业中选择一家作为最后的赢家。我以其中一家企业人力资源部经理的身份参加了角逐，并最终赢得了胜利。但是，在商务谈判过程中，外方一句简单的问话却让我们无法回答：“贵公司的系统分析员一小时的报酬是多少钱？”当然，我们有系统分析员一个月的工资水准数据，如果将其除以一个月的工作时间即可得到所要的答案。但遗憾的是，我们并不知道他/她一个月究竟工作了多长时间！我们平时关心的只是岗位，只是岗位薪酬，我们没有足够的信息知道企业的每一个员工的具体工作信息。而有效的项目人力资源管理，本质上是一种基于项目角色的管理。

掌握员工有效信息

为实现基于角色的项目人力资源管理，企业需要建立如图1所示的人力资源管理信息系统。

在图1中，“基本信息”表示该员工的年龄、性别、政治面貌、籍贯等。这些信息几乎所有的企业都会记载，可惜它们与工作的关系并不大。“成功的项目经历”是指该员工曾经做成过哪些、哪种项目，在这些项目中承担过何种责任、扮演过何种角色。“工作状态”则是指该员工目前的工作负荷和在项目等工作中承担的角色与责任。“价值取向”表示该员工在目前阶段最看重的、最需要的激励方式。“人气/性格取向”表明该员工的性格特征。“团队角色取向”是指该员工在项目团队中更倾向于扮演何种团队角色。“技能/知识等级”表示该员工拥有的技能/知识种类及其程度，以及这些技能/知识等级能够胜任哪些项目角色。

有序组建项目团队

基于这样的人力资源信息，我们就可以按照以下方式来组建项目团队了：

第一步，进行项目工作分析。该项工作可以通过工作分解结构（WBS）及其工作说明得到。由于企业很多项目都是基本相同的，因此企业有必要建立各类项目的标准WBS和相应的工作说明（可称为WBS词典）。这样，在执行具体项目时就会有章可循。

第二步，在工作分析的基础上，了解和定义完成项目各项工作都需要何种角色，这些角色都需要具备哪些技能、何时需要这些角色。

第三步，从人力资源信息系统中了解企业有哪些人具备担任这些角色所必需的技能，有哪些人有过类似的经验，有哪些人有合适的时间能够担任这些角色。在此基础上，预选项目组成员。角色需要的能力可以通过员工所拥有的基础素质（包含：基本技能、知识等）、经验、构件和态度而得到。按照国际项目管理协会（IPMA）的定义，能力是知识、经验和态度的集合。但是，用构件来代替个人的经验可能是更有效的。构件是企业利用其它项目中积累的经验提炼而成的技术化产品。有了构件，可以缩短员工为积累个人经验而需要的时间，也比个人经验具有更高的可靠性。

第四步，对这些预选出的成员进行人气/性格、团队角色和谐性分析。团队成员之间性格和角色分配上的和谐性能够弥补许多激励方面的不足。如果有人明显与其角色分工不和谐或在性格/人气方面与其他团队成员有冲突，则需要重新选择。

第五步，进行角色分工，初步确定项目团队成员。

第六步，判断团队与项目客户及其他利益相关方的性格/人气和谐性。因为项目很少能由项目团队单独完成，它的成功一般需要利益相关方之间的配合。当然，这种人际关系的不足也可以通过团队成员高超的技术能力等来弥补。但对于很多企业来说，这样做的代价会很大。

第七步，如果初步确定的项目团队成员能够与客户及其他利益相关方在性格/人气方面具有较高的和谐性，或他们拥有的技能能够弥补那些性格/人气方面不足，那么就可以将其确定为项目团队成员了。否则，就需要返回第三步进行重新选择。

向复合型人才说“不”

项目执行效率的重要性不言而喻。要提高项目的执行效率，一种常用的办法是雇佣有能力的复合型人才。事实上，没有比这种做法更迷惑人了。过度地对复合型人才的依赖会使企业忽视积累属于企业的知识/技能，这样做的结果又会使企业更加依赖复合型人才。

由于培育复合型人才需要较长的时间，这些人员日益紧俏，他们越发不愿意将个人的知识/技能贡献出来以形成企业的知识/技能。高素质的复合型人才最后又常常会“跳槽”，从而使企业陷入恶性循环。

4.创业团队的组建与管理 篇四

（1）创业

（2）创业者

（3）创业团队

（4）个人创业与团队创业

第二章 创业团队的类型

创业团队常见的类型

优秀创业团队分析（案例讨论）

第三章 创业团队组建前的准备 创业者的自我评估

选择创业合作者

第四章 创业团队的组建

（1）创业团队的组建程序

（2）创业团队的角色

（3）创业团队的规范

第五章 创业团队的团队精神和团队文化

第一节 创业团队精神概述

第二节 创业团队凝聚力

第三节 创业团队互信合作意识

第四节 创业团队士气

第五节 创业团队文化

第四章 创业团队培育

第一节 创业团队培育概述

第二节 创业团队培育方略

第三节 创业团队的拓展训练

第五章 创业团队中的激励

第一节 激励概述

第二节 创业团队激励的一般方法

第三节 创业团队激励的应用

第六章 团队中的沟通

第一节 沟通概述

第二节 沟通的功用

第三节 创业团队非语言沟通

第四节 创业团队沟通的方法和技巧

第七章 创业团队中的冲突

第一节 团队冲突概述

第二节 创业团队冲突的过程

第三节 创业团队冲突的处理

第八章 创业团队绩效

第一节 团队绩效概述

第二节 创业团队绩效测评

第三节 创业团队绩效测评实施

第四节 创业团队奖励绩效

第九章 创业团队领导

第一节 领导与领导者概述

第二节 创业团队的领导艺术

5.如何组建一个优秀的销售团队 篇五

无论是操作一个产品还是管理一片区域,甚至只是组建一个最基本的社区工作小组,如何招聘到优秀的合适的人才一直是管理者最头痛的问题。笔者在产品操作过程的实践和观察中发现,在营销模式没有偏离产品特质时,是否优秀的营销团队往往决定了产品的发展前途。.一次知名企业召开全国营销会议时,许多经销商和区域经理互相交流最多的问题之一就是:招聘难,组建一个优秀的销售队伍尤其难。

其实创建一个优秀的销售团队的关键不是市场上有没有足够的人才供我们挑选,而在于管理者有没有一个正确的组织队伍的观念。无论是经验论、学历论、形象论者的管理者，都希望团队中的每个都是精英分子，拿来过来都能独挡一面。这种出发点当然是在情理之中，无论谁都希望自己的下属个个生龙活虎，销售成绩你追我赶，这样业绩就会蒸蒸日上。但是，无论多么优秀的企业或多么优秀的企业家，谁都没有这么样的销售团队。这不仅是不可能的，也是没必要的。就象我们的手指，我们没必要五个一般长，即使一般长了，反而会不如现在方便和灵活了。这个道理也许不难理解，团队建设也要讲究相辅相成互相配合。

问题就出在一个团队如何组建才能达到相辅相成的效果呢？

我们就拿一个最基本的9人销售团队为例来分析如何利用12321法则组建一个优秀的保健品销售团队。简单说12321就是：一个领头人，两个精英，三个中流，两个培养，一个机动。

“1”——这个一是必不可少的，就是一个领头人。一个销售团队首先是一个管理团队，没有一个合格的团队管理者，是不可能有良好业绩和发展前途的。管理学界有一个著名的管理寓言就是：一头狮子带领一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子。这个道理人人都明白，可是在挑选这个领头人的时候，不同的管理者对其要求就千差万别，这就是有些经销商和企业在两年内更换5、6个项目操盘者的原因。其实对一个销售实战管理者来说，最基本的素质就是：了解产品销售具体操作的过程。最重要的素质就是：做言起行的执行力。针对不同岗位的附加素质大概如下：最基础的社区销售工作主管要能够身体力行，起早贪黑：多个小队伍的区域经理要具有一定的日常工作激励技巧培训能力；企业销售总监销售经理则还要具备一定的市场统筹策划能力；产品招商销售经理则要具有对营销模式的条理分析和指导能力。许多企业主和经销商喜欢聘用有业内知名企业经历的管理者，这无可厚非，但决不能脱离企业产品营销模式的异同。因为不同的营销模式决定了其基础素质，即对销售具体操作过程的认识。

“2”——就是两个精英，这是团队业绩的保证。基本上一个销售团队的业绩分配遵循二八原理，即20%的精英产生80%的业绩。销售工作精英分子往往具有共同的特点，那就是积极主动，善于寻找方法的人。这一点和经验基本上没有太大的关系。许多企业招聘精英分子比较强调经验的重要性，这是一个很大的误区。对于最一线销售队伍而言，领头人本身可能就是一个销售精英。如上面提到的社区主管和招商经理。这两个岗位一定程度上就是一个具有管理和销售双重功能的职位。就如我国政府职能设置中的基层组织领导村委会主任（村长）一职，他们是村子的领导，往往也是村中的致富能手。管理者往往希望所有的一线销售人员个个都是业务高手，其实大可不必。如果个个都是精英，首先是他们会互相比拼出现更多拆台现象。另外，在员工奖励和提拔上难以公正，造成人心浮动。过大的内部竞争压力也会迫使一部分人离开，结果还是只能留下一两个精英分子。

“3”——三个中流。这个中流可不是中流砥柱，而是业绩和能力等各方面表现平平者。管理者往往容易忽视这些员工，认为他们存在没有太大的重要性。其实这些员工的力量绝不容忽视。这些员工可能都是一些经验丰富的员工，但他们由于目标不明确或缺少正确的激励，没有充分的发挥出自己的特长，但偶尔能够解决一些棘手问题出现业绩反弹。中流人员在业绩上获得企业重视的机会的弱化，使他们借助其他方式获得重视，如更多的后勤工作，积极向管理者反映员工思想动态和积极参加企业组织的各种文化活动等。在即得利益上，企业所得虽不明显，但企业若要长期发展，他们的总体贡献是精英分子所无法达到的。这些人因为被企业注视不足，员工横向发展力量得以加强，任何正负面情绪往往会因为他们在销售团队和企业内迅速蔓延。业绩的突破在精英，稳定的发展在中流。

“2”——两个培养就是有两个员工从业绩和能力上都不太理想，他们比较有自知之明，基本上不会对企业或管理者的决定产生思想上的冲突，行动上可能会慢一拍。但他们执行时不太会计较个人得失。在一个团队中一定会有一些杂七杂八的琐碎工作，这些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，这时两个培养的作用突现出来，如偶尔搬个桌椅挪个物料等非营销性工作。两个培养还有一个最重要的作用就是，管理者可以时不时拿他们作销售反面教材来杀鸡敬猴教育其他员工。在教训或教育这些员工时，他们一般不会同管理者产生直接冲突可以有效维护管理者权威。如果管理者管理得当，这种员工往往是忠诚度最高的。如果没有这种员工，日常工作生活中可能会少一些乐趣，管理者管理琐碎事务时有时会难以协调。

“1”——一个机动最常见的表现方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是业绩最差者。这里的“1”不一定是业绩能力最差者，往往是对管理者决定执行不力者，或因为对企业或管理者不满而制造消极情绪者。这一个机动可能是一个销售团队中流动性最强者，有时可能是团队中的精英分子。虽然任何一个管理者都不希望这个人存在，但是如果团队需要刺激员工销售业绩上一个档次，或者团队转型决定没有得到员工贯彻，这个人都是关键人物。管理者可以借助这个人对团队进行铁腕管理。处理此人时可以无声胜有声，刺激其他团队成员坚决贯彻决定。

12321法则是基于一个简单的9人团队的分析法则，实际团队组建时可能不足9人或大于9人，但12321法则同样适用这些团队的组建。人人精英是管理者的误区，不可能也不需要组建这样的团队。只要按12321法则组建销售团队，管理者就不会因为人才难觅而头痛了。在日常管理过程中也会更加顺利。团队的凝聚力稳定性也会得到加强。更重要的是只要营销方法得当，业绩上量是没什么问题的。

如何组建有效的销售团队

据报道，精英云集的华讯科技销售团队在市场开拓方面拥有卓越成绩，为华讯科技在华南地区系统集成和软件开发市场占领优势地位打下坚实基础。２００１年，在团队的共同奋斗下，华讯科技在所谓的ＩＴ低谷里保持了迅猛的发展势头，签约金额达２．７８亿元，利税超过５０００万元。业务领域跨政府、金融、电信、交通、社保、智能建筑等多个行业。优秀销售队伍的不断成长，不仅巩固了公司在政府、社保等传统行业的优势地位，而且在电信、交通等行业也逐步建立了自己的稳定用户群体。

华讯科技的销售队伍不断地吸纳新生力量，目前已有２０多人，众多销售精英按照行业领域组成了政府行业销售部、大客户行业销售部、电信行业销售部、智能建筑事业销售部。他们共同的成功秘诀是诚信、务实，并以精诚所至、金石为开的信念对待所有客户。在团队成长过程中不可避免地遇到很多困难和冲突，他们都以企业长期发展为出发点，坚决维护客户的利益，甚至放弃既得的丰厚利润，最后解决所有的困难。团队最大的爱好莫过于一起享受成功的喜悦，这不仅是个人的胜利，更是整个团队的骄傲。

有人说，销售人才是企业的“金山”，有人用“三分天下有其二”来形容销售队伍的重要性。无一不说明销售队伍是公司获取利润的直接工作者。然而，这支队伍流动性最大，如何使自己的销售团队拥有旺盛的战斗力，是企业一直想解决的问题。

而销售团队的管理，从管理学抽象的“计划、组织、选拔、指导和控制”，到工作中总体的团队组建、宣扬使命感和计划、消除遇到的障碍、听取各方面反馈、维护团队的稳定、保持正确的判断、养成乐观的态度……再具体至销售任务分配、销售区域及行业划分、客户经理和工程师的搭配、每周每月每季的业务回顾、销售业绩预测管理等，都有章可循，有书可查。但纲举目张，销售团队的管理其实关键还在人的管理，尤其是如何培养和引导每一个销售人员（客户经理）发挥出最大的战斗力。

销售团队的有效管理

销售管理主要由三大部分组成：产品管理、客户管理、销售队伍管理。无论企业拥有优质的产品，还是制定了正确的销售策略，最终产品能否顺利销售出去，销售策略能否得以正确地贯彻实施，关键在于销售队伍的管理，在销售管理中，人是销售的核心力量。如何建立一支能征善战的销售队伍，并实施有效的管理，这是激烈的市场竞争中永远立于不败之地的根本所在。通过提升销售团队的销售业绩，达成销售目标。

加强销售团队建设，提升团队业绩、提升销售业绩的根本是建立精英销售团队，分析企业中销售代表的业绩分布，大致会有下列三种型态：我们从企业的销售绩效分析中可以看出，较多企业的业绩分布多属于Ｉ类型态——精英代表（主管）型，即销售业绩主要由少数销售代表（或主管）达成较大比例，可能是２０％的销售代表（或主管）达成公司８０％的销售业绩；ＩＩ类型态，属于常规正态分布，业绩与销售代表呈均态分布，企业应“抓两头，带中间”，努力提高优秀销售代表的比例，同时淘汰业绩很差的销售代表；ＩＩＩ类型态属于精英团队型，这是企业追求的理想状态，销售代表人人业绩卓越。Ｉ类型态的不足是部分精英销售代表难以驾御，易居功自傲，一旦流失，对企业造成的损失很大，我们应努力将优秀杰出销售代表的成功经验共享，“克隆”更多的优秀销售代表，提升销售代表能力和业绩的“均匀度”。使企业由Ｉ型态向ＩＩＩ型态过渡。

想要建立有效率的团队，就必须塑造追求卓越的企业文化，企业文化与团队荣枯互为因果。团队成员之间能够取长补短，相互信任，相互支援，同舟共济，变阻力为助力，变助力为合力。有效利用销售绩效检讨会，进行头脑风暴，全体销售代表都可为某位销售代表的客户集体会诊，集思广益、群策群力，因此每位销售代表都不是单打独斗、各自为战，而是在每位销售代表身后都有一只团队在支持他，他拥有一个智囊团，凝聚团队的智慧。

激励管理

销售激励制度的改革有其必然性，也跟当前的市场有关。培训还可以创造一个环境，让人在这里释放出最高潜能，实现最高价值，更大地调动销售员工队伍的积极性，更合理地调节收入分配。

销售队伍中有一些同志，混一天是一天，业务上不来，还有基本工资领，有些同志认为，不完成销售额没关系，有基本工资，没有功劳也有苦劳嘛。实际上，这部分同志在过着不劳而获、分享他人劳动成果的日子。

合理的激励体系体现了多劳多得，不劳无获的原则，实行高收入、高要求、高风险的考核原则。对销售人员采取费用包干的方式进行考核，给销售人员最大的业务提成，给销售人员最大的权力。一个好的机制可以培养出一支能干的销售队伍，并且培养出一片新的产品市场。应该说这是一种“能人政策”。

高能股份公司总经理谢宏认为，考核销售员的形式有三种。一种是老式的固定工资形式，跟销售业绩关系不大。二是小承包式，即基本工资加少量业务额提成。三是费用包干制，即个人收人与销售业绩完全挂钩。这是一种具有前瞻性的销售制度，销售要发展，就得有得力的销售队伍，需要全面的懂产品、会找市场信息、会促销、能签定合同的销售经理。

激励销售士气的主要措施是：奖金与绩效挂钩，赏罚公平，晋升，理念强化培训等。

销售追踪

目前对销售代表行动的追踪方式，大多数公司以电话追踪和突击检查为主，从几家公司的销售管理分析中笔者了解到，公司采用电话追踪和行动计划的效果比较好，但是表单的设计对销售人员的管理有着相当大的影响。

为加强销售行动追踪，各企业建立了各种表格、表单，要求销售代表填定，一方面销售代表是否坚持认真、实事求是填写，另一方面，销售表单提供的资讯是否得到销售主管的正确运用，作为追踪和决策的参考。仅通过表格、表单、报告来追踪销售代表的行动是不够的，还要进行面对面的沟通，了解销售代表的思想动态变化。了解销售代表业绩未能达成的深层次原因，以便制定解决问题的正确的应对措施。

销售队伍的管理、控制的效果并不理想销售主管主要是通过电话追踪，了解销售代表的行踪，只能解决“出勤不出工”问题，却未能有效解决“出工不出力”、“出力不出活”问题。

销售代表心态管理

市场竞争日趋激烈，加之市场的不景气，都增加了销售代表的挫折感，不同的公司、不同的销售代表、不同时期存在不同的心态问题，通常而言，影响销售代表的心态和士气的主要因素是激励机制，激励政策的激励力度不够或奖罚不明，或奖励政策不兑现、未能落实到位；面对竞争激烈的市场信心不足、有畏难情绪；对于经营业绩差的公司，销售代表容易对企业的前途感到悲观失望，积极性不高，得过且过，凝聚力差。

公司销售心态调查主要有以下项目：

１．目前销售代表的心态情况

２．激励机制不够

３．激励力度是否足够

４．信心是否不足，是否有畏难情绪

５．与其他公司是否有攀比情况

６．是否存在能干则干、不能干则走的心态

７．对企业发展有没有信心

８．积极性高否，是否得过且过

９．有没有矛盾、不稳定的情绪

１０．有没有危机感、责任感

１１．调整心态主要措施家庭是否存在困难

１２．市场萧条对情绪有何影响

１３．主管是否言出必行

１４． 心态存在的问题

１５．心态不好的主要原因

１６．激励措施是否不到位

１７．政策变化频繁

１８．奖罚公平情况

１９．对前途是否迷茫

２０．对现实不满，心理不平衡

２１．市场疲软，竞争激烈

２２．对区域主管有抵触情绪

销售队伍管理中的问题

主要存在两个方面的问题：①销售代表心态方面表现在工作积极性、主动性不高；心态不好，攀比风浓；凝聚力、忠诚度差而易导致销售队伍不稳定，人才流失；②销售技巧和能力表现在专业知识缺乏、依赖技术服务；销售团队的销售技巧和能力亟待提高以适应激烈的市场竞争的需要。销售队伍管理的问题包括：

１．如何调动业务人员积极性

２．心态不正，攀比风浓

３．如何增强销售队伍的凝聚力

４．销售代表的忠诚度问题

５．销售团队综合能力如何提高

６．专业知识缺乏，依赖技术服务

７．业务人员的发展和职涯规划

销售团队的训练

成功的销售不但来自于优秀的策划，也需要优秀的销售团队的参与。为了提高企业核心竞争力，ＩＴ企业也越来越重视员工培训，特别是销售培训和中层管理人员的培训。不少企业都开始有了培训计划和培训预算，但多数中小企业的培训预算是非常有限的。在培训费用非常有限的情况下如何使销售培训达到预期的效果，这是企业和我们需要共同研究的课题。以下几个观点仅供参考：

首先，要明确销售培训主要是针对哪些人的培训。销售培训不光是针对本公司销售人员的培训，也应包括对经销商、代理商以及零售商等渠道上的人员进行培训。

其次，要明确销售培训的主要内容包括哪些。销售培训的内容主要包括三部分：

１．销售人员的心理素质和潜能培训。由于销售人员通常面对的是拒绝与挫折，因此，通过培训使销售人员永远充满自信和保持积极进取的心态显得尤为重要。

２．专业销售技巧培训。销售是一门专业的科学，主要包括有销售前的准备技巧（了解推销区域、找出准客户、做好销售计划等）、接近客户的技巧（电话拜访客户、直接拜访客户、邮件拜访等）、进入销售主题的技巧、事实调查的技巧、询问与倾听的技巧、产品展示和说明的技巧、处理客户异议的技巧、如何撰写建议书的技巧以及最后如何达成交易的技巧等等。

３．商品知识方面的培训。能够将产品的特性迅速转化成客户的利益需求点，这是专业销售员应该具备的基本素质。

第三，要明确由谁来实施销售培训，这是企业能否使有限的培训费用达到最佳的培训效果的关键。一般而言，应该以本公司的内部培训师为主，适当引进外部的培训教材和培训讲师。

但是销售经理往往忽略的是对销售人员信心的培养。美国诗人爱默生说过，自信是成功的第一秘诀。我们常常把销售过程的“打单”和打仗比较，中国传统的兵法就指出“故战者必本乎率身以励士，如心之使四肢也。”（《尉缭子·战威·第四》），其中的“励”，包含有振奋、鼓舞，使之奋然向上的意思。或奖励，或勉励，或鼓励，或激励，使销售人员始终保持高昂的士气（信心），这样才能充分发挥整个团队的力量，排除困难去争取胜利。

实施销售目标管理

销售目标管理可能促使销售代表进行自我管理、自我控制，销售代表能够从被动、消极转变为自动自发、自主自控。利用渐进目标管理系统，为使业务员在最少的监督之下，创造最佳业绩。

◆所谓渐进是指一系列连续的目标，即从一个季度到另一个目标，最后在年末达到最终目标。

◆日常目标包括完成销售额，把开支控制在一定预算比例内，以及在销售渠道上增加潜在客户。

◆创造性目标就是给业务员增加压力，促使他们向新的区域开拓。长远来看，这些区域会增加销售。

◆两种目标范围：现实目标，理想目标。

◆制定目标：①你想在年底有何成果？所有季度目标都应服从于年终目标。②要取得这些成果有哪些障碍？③你的销售区域有哪些优势和不足？何种目标能扬长避短？④如果本季度比上季度无所进展，对实现最终目标有何影响？⑤在上季度完成的目标之中，哪些是渐进式的？⑥你是如何取得这些进展的？⑦你对上季度没有完成的目标有无别的办法可以使之实现？

营销团队的建设与管理

《天下无贼》中有一句比较经典的话：黎叔说“人心散了，队伍不好带了”，如果拿来用在团队的建设与管理上，实在是一语惊醒梦中人啊！如今的企业界，一直在讨论着如何管理好团队，特别是销售团队就更难以管理了。我看呀，这不是难管理，而是难以抓住管理的要害罢了！团队的建设与管理，关键在“人心”

笔者就多年营销团队的组建及管理经验，认为营销团队的建设与管理应分五步走：

第一步、团队成员的甄选

“以人为本”这是最关键，团队是由个体组成的，只有好的个体，才会有好的团队，所以在讨论团队的建设与管理上，我们首先要来探讨团队中的个体。

笔者认为团队成员的甄选，主要从以下几点来选择：

第一：个人品质。品质是我们择人最关键的第一要素，看品质应从三方面来考察：一是看诚信，诚信乃为立身之本、处世之根，自古就有“欲正其心者，先诚其意，意诚而后心正”，试想心术不正之人于团队而言，可谓“害群之马”不为过也！二是看职业道德，职业操守对于职业营销人来说就是获取“雇主”菁睐的重要筹码之一，职业道德体现在个人的敬业精神和视公司利益至高无上的心态；三是看责任心，只有责任感的人，才会对家庭负责，才会对朋友负责，才会对公司负责，才会对社会负责，试想无责任心的人谁敢用之。

第二：个人能力。个人能力主要从三个方面来看，一是沟通协调管理能力，营销职业的最大特性就是与各种各样的人或组织打交道，你怎么去与人沟通，怎么去协调这样与那样之间的关系，怎么去管理你的客户、你的渠道或你下面的团队，这就需要较强的沟通协调管理能力；二是观察分析决策能力，市场机会与威胁在哪，竞争对手弱势与优势在哪，自己如何面对所处的各种环境做出正确的决策，这就需要具备非凡的观察分析决策能力；三是计划组织控制能力，“凡事预则立，不预则废”，市场变化是瞬息之间，这就需要有驾奴市场变化之能力。（关于营销人员能力的修炼可参见笔者在中国营销传播网发表的《成功营销人员的能力提升――技能篇》）

第三：个人形象。个人形象其实就是我们所要求的精神面貌，个人形象代表着团队形象，代表着公司形象。入微见著，从个人我们可以看出个人背后的团队，我们在挑人时，往往首先看的是工作经历，以及受教育和培训的经历，其实更重要的是任聘人在面试全过程中所表现出来的形态，从这些形态我们大致可以判断出任聘者的综合素质。

第二步、团队的培训

光有先天因素不够，我们还要加强后天的培养，这就需要对团队加强相关培训，培训目的无非就是培养团队的凝聚力和战斗力。

团队凝聚力的培养实质就是加强团队文化的建设，为团队营造一种快乐工作和积极进取的氛围。谈到团队文化，我们首先要来认识企业文化，企业文化是企业在长期的生产经营活动过程中所形成的，并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观和行为准则等的综合反映。而企业文化中重要的一个组成部分就是团队文化，笔者认为团队文化，就是指团队成员在相互合作的过程中，为实现各自人生价值，并为完成团队共同目标而形成的一种意识文化。团队文化的精髓就是强调协作，团结协作才能成就共同事业，从而才能实现和满足团队成员的各自需求。

团队战斗力的培养实质就是加强团队成员综合能力的培训，能力是建立在以知识为基础之上，所以在培训能力之前要加强知识的培训，而后才能谈能力的培训。在这里主要介绍以下几方面知识的培训：

第一、公司知识。首先，我们要永远明确一点，那就是任何商业的合作是建立在互惠互利的基础之上的，而能否互惠互利，我们考察的不是个人，而是个人后面的公司。因此，公司的背景、公司的资金实力、公司的管理制度、公司的经营理念、公司经营的项目、公司的未来发展等等，将是我们出门谈判所必须具备的知识基础。

第二、产品知识。我们在销售产品之前，首先要对产品非常了解，对产品的规格、性能、作用、外型及价位，同时更要充分地挖掘出产品的卖点，但又要知道产品的缺点在哪，只有这样你才能说服别人购买你的产品。

第三、行业知识。我们在从事或选择一项职业之前，对于职业的规划，关键是要了解这个行业的历史和现状，你才能确定它的发展前景，从而作出退出或加盟的决定。而我们往往在与合作伙伴谈判时，不仅需要对自身的充分了解，更多需要的是对整个行业的了解，只有这样你才能在激烈的市场竞争中找出决胜之道。

第四、财务知识。在笔者多年的管理工作经验中，认为财务知识对于营销人员来说已经处于非常重要的地位，而目前所接触到很多公司的培训，忽略了对营销人员的财务知识培训，其实这是一个管理的误区。财务知识不仅是高层管理必备的知识，更是我们基层营销人员必须掌握的一项基本知识。

在建立好以上牢固的知识基础之上，我们要对以下几方面能力加强重点培训：

第一、谈判能力。作为营销人员，最重要的工作是要为公司找到合作伙伴，并能良性地做出销量和保证回款。能否谈成适合公司发展的合作伙伴，这就取决于我们个人的谈判能力。决定谈判能力的几个重要因素是广博的专业知识、敏捷的思维、能言善辩的口才等。

第二、管理能力。作为营销人员，我们会拥有多个客户，这就牵涉到我们要对多个客户之间的关系进行协调与管理，使之能相互协作，共同维护市场秩序，而不是相互排挤、相互打压。同样，针对于不同的产品形成不同的渠道，我们也会面临渠道之间这样那样的摩擦与矛盾，这就需要我们掌握渠道管理之道。再有就是团队的管理，比如说业务团队的管理、促销团队的管理等。

第三、控制能力。市场的变化是瞬息万化，客户的心也在不断地改变，如何驾驭市场的变化，如何挖掘市场的潜在需求，又如何掌控我们的上帝心态，这就需要我们营销人员具有超强的控制能力。“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，对整个营销的过程及各个环节都在掌控之中，何愁战无不胜矣！

第三步、公司本身的不断发展

追源朔本，团队存在的前提是公司的存在，因此我们在讨论团队的建设与管理上，不能剥离公司开来。前面谈到团队是由个体组成的，个体是奔着公司的发展和个人的发展而加盟形成的团队，看出公司的不断发展是稳定团队的一个重要前提。

公司要保证不断地发展，需要具备几个关键因素：

第一、资金。我们都知道“钱不是万能的，但没钱却是万万不能的”，特别是对一个公司来说，资金就是一个槛、一个瓶颈，资金就是公司飞跃发展的后盾。特别是近几年各行业的竞争日益激烈，市场秩序越来越规范，这就迫使公司的规模越做越大，才能取得成本上的优势，才能在竞争中不被淘汰。

第二、技术。技术就是生产力，技术推动了人类社会的进步。对于一个公司来说，技术就是保障公司持续性发展的源泉。走在各行各业前沿的那些公司，往往就是拥有核心技术的公司。

第三、人才。21世纪什么最宝贵？人才。知识经济时代的到来，预示了人才的重要性，早有专家指出：如今企业之间的竞争，归根彻底就是人才的竞争。公司拥有什么样的人才，决定了这个公司有多大的发展前景。

第四、网络。这里的网络，不是指Internet，而是广义的，从公司的运营来分析，网络应该主要指公司的公共关系网、客户网、销售网和终端消费网这几大块。可以看出，网络同样可以决定公司的命运。

第四步、公司建立有效的绩效体系

要保证一个团队的稳定性，不仅需要公司本身的良好发展前景，而且还需要公司能为大家提供一个合理的绩效体系，最关键是要为团队成员塑造一个公正、公平、公开的一个竞争平台。

从马斯洛的需求层次理论和赫兹伯格双因素理论两位著名经济学家的理论可以看出，有效的绩效体系应该体现在两点，一是物质需要方面，二是精神需要方面。物质需要主要体现在工资、福利、奖金、工作环境等，而精神需要则主要体现在社会地位、成就感、安全感、发展空间等。

第五步、管理者个人魅力的提升

管理者个人魅力也是影响团队稳定的重要因素之一，众所周知，狼带领的羊群要比羊带领的狼群更具战斗力。那么作为营销团队的领导者，更是团队的灵魂人物。笔者认为，一名优秀的团队带领者应该具有以下几个“力”：

第一，指导力。作为领导者，必须要对团队成员负有指导的责任，能够指导员工如何去更好地完成任务，如何去更好地把个人利益与团队利益、眼前利益与未来利益相结合，如何更好地超越自我，如何更好地规划人生职涯。

第二，亲和力。“以人为本”的管理思想，要求领导者从“人性”的角度出发，以“人文关怀”的理念去理解、尊重、培育员工。团队应该是一个和谐的团队，是一个充满激情、充满活力的团队，这就需要领导者具备有较强的亲和力。

6.如何组建高效的工作室团队？ 篇六

笔者认为，一个创业型公司的理想的综合因素有：客户，产品，团队，商业模式和资金。尽可能全面的整合这五方面的资源，那么你离一个成功的创业公司目标就很近了。第一：客户

客户是上帝，对于公司来讲（特别是创业型的公司），客户能为公司的提供源源不断的资金来源，资金也是公司未来发展稳定的最重要因素之一，创业前期的客户群体积累的越庞大，则对公司的稳定、发展就越有力。所以，已经有创业计划的站长一定要注意现在就着手培养自己的客户关系，或者拉拢有客户群体的伙伴来加入自己的创业公司，这是大大有好处的。第二：产品

产品是公司的基石，同时也是体现一个公司核心竞争力的最重要因素。自主研发产品、代理产品、或者把成熟的产品服务给系统化、流程化（比如把优化团队做成工厂流水线的形式；把网站建设项目做精，达到一个普通公司团队达不到高度）都是可以的。总之，一定要有自己的核心产品服务，并提炼升华到顶点的高度，这是创业型公司必须首先要解决的。第三：团队

公司的经营发展最宝贵的资源就是人，而对于初次创业的公司来说如何组成一个具备较强的经营能力、管理能力、执行能力和技术实力的团队则更为重要，并在以后的创业打拼中历练核心团队的默契度、稳固性，实现团队人力资源方面优势互补、协同作战的能力也是企业成功的关键。创业型团队必须要具备的特性：执行力、凝聚力、毅力。执行力尤其重要，作为我公司在第一阶段的弯路就是出现执行力导致的。基本所有的个人创业都会遇到这个问题，所以提醒大家要尤其注意。

四、商业模式

互联网是个门槛低、容易创造奇迹的行业，究其最主要的原因就是商业模式的问题，具备极具弹性的发展战略、稳重的经营策略、新颖的商业模式，是互联网企业实现创业成功并持续发展的唯一途径，互联网是一个瞬间万变的行业，公司的运营及商业模式要随着市场及时的做出调整才能把公司调整到最佳的冲锋陷阵状态。

五、资金

资金必须要可控，也就是在创业前期就要做好适当的资金准备（注意是适当）；足够的资金是公司前期产品打造，团队历练，公司经营的保障，可是使公司不会因为缺钱而在整个创业过程中少了一层保障，更重要的是资金不足会严重拖慢在你创业过程中的步伐（我公司就因为阶段性的资金不到位出现过人员、基本开支“短路”情况），同时资金也不是越多越好，对一个站长来讲，我们中绝大多数并不是拿钱不当钱使的富二代，创业的启动资金大多数是借贷或是朋友一块凑出来，过度的资金投入加上不足的资本管理经营很容易在第一次创业失败后负担上沉重的单子而影响后续的正常工作及第二次、第三次创业（PS：第一次创业失败率高达90%左右）。

7.运维团队的组建 篇七

其直接原因在于:设备操作者主要为学生,由于不够熟悉设备使用,误操作多;也有的是由于设备更新换代缓慢,设备老化日益严重,造成设备故障多有发生。这样,高校实验设备维修上带来许多麻烦与问题。要解决实验设备维修,保证教学的正常进行,高校实验设备的维修人员任务艰难。

然而,当前高校设备维修工作不够健全,设备维修人员的现状也不容乐观。其表现为:有些领导对设备维修工作认识不足,认为设备出现故障是正常的,对学校教学并无大碍,大多存在“重使用,轻管理,更轻维修“的思想。其次,高校对设备管理和维修人员不与教师同等看待,存在评定职称难,工资待遇低,没有进修学习的提高机会。这样,设备管理与维修人员的工作积极性难以发挥,更为重要的是,有些学校对设备维修工作缺乏具体的组织管理、没有计划安排和相应的有力措施,学校对设备维修工作管理欠细致、欠具体;有的没有有效纳入学校教学工作的议事日程。

一、实验中心组建维修团队意义重大

改变实验设备维修难,改变设备维修人员的现状,必须从几个方面入手。笔者认为:必须在高校实验中心组建维修团队,组建维修团队,使其充分发挥维修作用,既保障了实验设备出现故障后能及时快捷地维修,又保证教学和科研工作顺利进行,保障高校发展学科建设。同时组建强有力的设备维修团队,解决过去设备出现故障,无人维修,无力维修而久久搁置,乃至报废现象。减少教学设备资源浪费的严重弊端,为学校节省开支,减少资源浪费。更为全面而科学地认识,组建维修团队,高校实验科研教学中的重要后勤保障体系,应纳入实验教学的议事日程。教学设备出现故障,不依赖社会及生产厂家技术人员,自己掌有维修主动权,解决实验教学因故障不能维修,再次购进新的仪器设备,造成资源过于浪费。综上所述,在学习实践科学发展观的今天,高校实验中心组建维修团队,更显其科学发展的价值和社会发展的正确方向。

二、积极办好实验中心维修团队

组建维修团队必须选择具备高素质的技术维修人员,要求维修人员具有良好的业务素质,较高的技术水平,丰富的维修经验;尤其要有饱满的工作热情和尽职尽责的奉献精神。因教学实验设备种类繁多,要求团队人员在维修技术上要有专业性和互补性。专业上既有光学方面的,也有机械方面的,还要有电子方面的,使整个团队具有多种各类技能和技术。有利于专业上相互充电,技术上相互渗透,努力提高团队人员的业务综合素质和维修技能。

学校人事部门在把好团队成员专业水平和政治条件关的同时,还应考虑团队成员之间与年岁的梯度关系,有利于维修管理工作的开展,又利于新老同志在工作上的交替,从而保证了维修能力的实战性和连续性。

实验中心组建维修团队后,要采取必要的有效措施,不断提高维修人员的技术水平和业务素质。仪器设备维修是一项综合性、复杂性、技术性很强的工作,维修人员的技术水平和综合素质是维修团队建立的主要因素和关键所在。因此,我们要采取一定的措施,不断提高维修人员的技术水平和业务素质,才能有效地做好维修工作。可以派维修人员出设备生产厂家去学习,参加业务培训;也可请生产厂家的技术人员来校进行专题讲座;还可鼓励维修人员自我学习自我提高;向有技术水平的同行请教,刻苦自学,不断提高专业技术水平,这也是可取的有效方法之一。

三、实施激励政策,充分调动维修团队技术人员的积极性

由于“重理论,轻实验;重购置,轻维修”思想观念影响,部分高校对维修工作不够重视,出现从事设备维修人员的地位、待遇都比较低;一些工作得不到认可和支持,使他们失去了学习提高、努力工作向上的信心,并产生较强的低落情绪。工作积极性不高,使各项工作都受到一定的影响。因此,高校及相关部门能重视此问题,采取一定的激励政策,鼓舞设备维修人员的工作信心,充分调动他们的工作积极性,更好地完成工作任务。

一方面挖掘设备维修人员所需要的激励因素,努力营造促进他们成长的良好环境,采取一定措施给设备维修人员提供学习培训、参与科研、职称评定等机会,提高其工作待遇。

另一方面,完善激励机制,提供更多的奖励项目,促使维修团队技术人员不断奋发向上,让他们在各项工作中充分发挥其业务才能,不断提高自己的业务水平和工作积极性。

四、抓好设备网络化信息管理维修

在办好团队的同时,笔者在此还应该补充说明一点,在当今计算机网络化信息时代,抓好设备网络化信息管理维修,是提高设备完好率和使用效率必不可少的辅助性途径之一。如实验室设备故障维修一览登记表(见表1)。

表1实验室设备故障维修一览登记表

仪器名称型号、规格编号操作者姓名故障原因单位名称使用日期

实验操作者在使用设备的过程中,如发生设备故障现象时,应马上关掉电源,及时将情况反映给实验专技人员上网填写“实验室设备故障维修一览登记表”的相关内容,有利于实验中心维修人员在第一时间获取故障设备的信息资料。根据故障原因分析和判断问题,减少维修过程少走弯路,提高设备的检修速度和设备的完好率。

五、结束语

在实验中心组建维修团队的问题上,各高校应给予高度重视,作刻不容缓的头等大事来抓。选拔思想品德好、学识水平高、动手能力强及在年岁上有梯度关系的高级技术人才担任。同时,还应考虑技术人才的专业性和互补性问题,更有利于团队成员在专业上互帮互学,工作上取长补短,努力提高团队的整体专业水平。把设备维修工作搞好,改变过去设备坏了久久搁置浪费资源的普遍现象;保障实验设备安全、经济、有效地正常运行。必将对高校发展起到了更为突出的重要作用。

参考文献

[1]曾文虎.转变观念着力抓好实验室设备维修工作[J].中国现代教育装备,2009,6:119～-120

[2]曾文虎,张建平.提高设备完好率对策性研究[J].中国现代教育装备,2010,1:19～21

[3]曾文虎,王京仁.高校设备后期管理策略性研究[J].设备管理与维修,2009,8:12～13

8.浅谈SEO团队的组建及分工配置 篇八

【关键词】搜索引擎 SEO 团队组建 网站推广

当前信息时代,很多企业都有自己的网站,但是很少有网站去优化,搜索引擎优化—SEO对企业的重要性是不言而喻的,对企业产品的销售、品牌的树立都有不可替代的作用。现在,你,我,越来越多的人利用互联网找东西,善于搜索人的将会发现,基本上所有问题都可以在网上找到答案。这依靠的是什么?搜索引擎。搜索引擎的智能化发展,将使浩如烟海的网络世界井井有条,使人们各取所需。不注重互联网推广的公司是没有前途的公司,搜索引擎找不到的网站,只是一堆废代码,可以说,对于一个“隐身”的网站是没有任何价值和意义的。如果搜索一个产品,在五页以后才有你,就等于被遗弃了,因为很少有人去关注排名靠后的信息,所以我们需要对网站网页进行SEO,以便蜘蛛(搜索引擎机器人)能准确的抓到网页的关键词、内容简介,使其认为该网页是有价值的网页,从而提高网页在搜索引擎中的排名。

SEO是一个系统的复杂的工作,单凭一个人很难面面俱到。SEO不是一个人可以做得来的,且无论工作量,单单细分下来的工作就需要很多技术支持,如果以一种单枪匹马的模式的话,什么活都要做,什么都需求学,经常要一人分饰多种角色,往往到最后工作得不到好的进展。因而,组建一个SEO团队是我们做大做强搜索引擎优化必然的选择。对于一个标准的SEO团队来说,通常是由五种成员组成的,包括应该由不可或缺的5个部分组成,包括SEO主管、网站技术人员、美工设计、网站编辑、外链专员。

一、SEO主管

作为SEO团队的主管,他的作用至关重要。俗话说得好:火车跑得快,全靠车头带。一个好的领导者才能带领出一支有效率的SEO团队。由于SEO主管需要全方位的了解整个SEO过程,所以其水平应该是最高的,但是不仅仅只限SEO技术,还要懂得网站建设、HTML代码、基本的编程知识等技术。如果没有一个好的领头羊,团队无法最大限度地发挥出应有的潜能。因此,SEO主管应该是SEO团队的总设计师,真正的复合型人才,需要能力突出,有很强的数据分析能力、较强的管理能力,以及沟通协调能力,主要负责SEO工作的统筹和管理,了解客户的需求,了解市场的动向,以及整个SEO工作的计划制定、实施。

SEO主管的日常工作:

(1)每一次接到一个需要SEO的任务,负责SEO优化推广 的工作内容以及思想策略。

(2)分配人手资源,承上启下、沟通团队,包括分派具体工作,与其他人员一起协作,制定工作计划,包括人物目标、达成时间、成本计算,然后用自己的魄力实施并监督这次SEO行动的执行。

(3)每一次接SEO工作, SEO需要进行行业竞争对手和关键词的分析,这个工作可以和团队内各成员一起进行,个人能力和精力始终有限。

(4)具体到需要SEO的网站内部优化,在网站整体功能及架构上设计出符合SEO的计划,这个是脈络,同样需要和左右手协同。具体到外部优化时,网站的链接推广策略、广告效应等等,都应该理出一个大概计划。

二、网站技术人员

技术人员需要根据SEO主管设定的网站结构,对网站内部结构、分类设置、URL规范及转向进行调整。技术人员主要以代码为准,调整网站结构以达到利于优化的目的。相对来说SEO技术应该是顶尖的,凭借自己对SEO的独到见解和过硬的技术能力进行实际的SEO操作,一步一个基础的进行SEO工作。此外还需要SEO手法尤其是站内优化这块有自己的理解:网站导航中的某个文字、一篇内容中的某个锚文本、一条简单的内链都需要有机组合进行优化。

日常工作:

(1)负责人工调整页面优化因素。可以自己写文章,但更多的时候应该是配合专门的文章编辑人员,人工调整重要页面的标题、正文内容、关键词分布及格式、内链的组建,然后记录所有内容页面的主推关键词。

(2)对每天更新的文章被搜索引擎收录的状况进行分析。内容收录率、收录了哪些内容、没有收录的内容通过如何的策略促进收录等等。

(3)统计核心关键字每日排名,统计每日网站的SEO状况。这一块工作应该与负责外链的人员协同研究分析,因为排名不仅仅是靠站内,外链将占据很重要的一部分因素。

三、美工设计

对于网站美工也是偏向于技术人员,对于网站美工需要有一个好的美感,有良好的美术功底和优秀的创意、实现能力,对色彩有深刻的把握力、特色的设计风格,而且作为网站的美工还需要学会分析,什么样的设计是最符合用户的友好体验,这样才能给网站带来高的流量及排名。

四、网站编辑

网站的编辑人员可以说是一项说难不难,说简单不简单的工作。网站的编辑不仅需要有一个扎实的写作功底,还需要的是一个敏锐的触觉,能够感知社会事件、网络事件等等的发展。网站编辑主要负责原创或者伪原创内容,更新网站内容,内容做基本的SEO优化,文章标题设计,以及内容可读性、相关性设计、专题研究等。另外基本的链接诱饵设置、软文撰写等都需要编辑来完成。

五、外链专员

外链专员主要负责的是对站点外部链接的建设,友情链接、论坛、博客、社会媒体、链接诱饵的设置等工作需要做。作为外链建设专员还需要的是一个分析能力,分析外链是否有效,如果没有效果,再多的外链也是白费力气。

以上是一个正规而且完整的SEO团队,当然SEO团队可大可小,就好比SEO主管可以代替数据分析,技术及设计可以接替页面优化。许多企业为了节约成本只要一两个人就负责全部的工作,而有些大公司一个SEO团队高达十几甚至几十人,可以说SEO团队不固定,根据实际情况来定位。只有一个高效的、分工协作的SEO团队才能将团队力量最大化。

【参考文献】

[1]张红宇.浅论SEO及其实现[J]. 中国科技信息,2005,3(16):50-51.

[2]马萌,金鹏. 浅析网站推广的搜索引擎优化[J]. 黑龙江对外经贸,2008,5(4):102-103.