娃哈哈经营前景分析

娃哈哈经营前景分析（共5篇）

1.娃哈哈经营前景分析 篇一

培养目标：培养有较强实际操作能力，在市场经济条件下能从事医药商品的购销、调储、检测、养护及质量控制的技术应用型专门人才。

就业方向：毕业实习、毕业设计等，以及各校的主要特色课程和实践环节。到药品经营企业、生产企业、药品监督管理部门工作。

(一)药品经营与管理专业就业前景怎么样?根据1215份就业数据分析出：

药品经营与管理专业在所有 1099个专业中，就业排名第404;

药品经营与管理专业在生化与药品29个专业中，就业排名第6;

药品经营与管理专业在食品药品管理类5个专业中，就业排名第1。

(二)药品经营与管理专业就业方向有哪些?哪个地区需求量比较大?根据1215份就业数据分析出：

需求药品经营与管理专业最多的地区是 广州，占22%;

需求药品经营与管理专业最多的方向是 制药/生物工程，占51%。

(三)除了上述就业地区和方向外，药品经营与管理专业在下面地区和方向中也特别受欢迎：

一、药品经营与管理专业就业方向分布

排名方向占比1制药/生物工程51%2医疗/护理/卫生11%3医疗设备/器械8%4批发/零售7%5专业服务(咨询、人力资源、财会)7%6快速消费品(食品、饮料、化妆品)4%7互联网/电子商务3%8多元化业务集团公司2%9美容/保健1%10金融/投资/证券1%

二、药品经营与管理专业就业地区分布

排名地区占比1广州22%2北京16%3上海12%4武汉9%5成都8%6深圳7%7杭州6%8南京5%9厦门5%10哈尔滨5%

以上关于药品经营与管理专业就业前景和就业方向的各种数据分析仅供参考。选择大学专业不仅要看本专业的就业前景，更要注意就读人数和个人兴趣爱好，再好的专业，因为就读人数过多，也同样会导致就业困难;另外选择一个不喜欢的专业，不但影响你的后期学习，也会影响到就业选择。

[药品经营与管理专业就业前景方向分析]

2.娃哈哈成长分析 篇二

(2009-02-12 13:23:45)

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杂谈

背景材料娃哈哈的成长轨迹

1987年5月1日，娃哈哈前身——杭州上城区校办企业经销部，于杭州市清泰街160号悄然成立，多年后的中国产业巨子就此起步。当时，经销部仅三名员工——创始人宗庆后及两名退休教师，14万元流动资金，没有任何固定资产。

校办企业经销部主要向杭州上城区各小学供货，批发销售文具纸张、饮料等日常用品。不久，企业开始经销当年火爆的保健食品“中国花粉口服液”，后来引进了一条简单的“灌装”生产线，为“中国花粉口服液”做配套加工，赚取微薄的加工费。1988年，得知“中国花粉口服液”可能存在激素，本着对顾客负责的态度，宗庆后停止经销该产品；同时，鉴于保健食品行业存在着很大的市场商机，宗庆后果断地从普通的小经销商转型为保健食品生产商。

1988年年中，杭州娃哈哈营养食品厂成立，“娃哈哈”品牌正式诞生。同年8月，娃哈哈儿童营养口服液上市。凭借着精确的市场定位、超前意识的广告效应——“喝了娃哈哈，吃饭就是香”，儿童营养口服液两年之内红遍了中国，娃哈哈淘了第一桶金。

1990年，仅一项产品，娃哈哈的销售额就近亿元，利税近3 000万元，在当年的全国500家最佳经济效益工业企业中排名第85位。创业才三年的娃哈哈“意外”的成为浙江省的利税大户、蓝筹企业，此后的娃哈哈一直都是各类工业企业排名的“常客”。

小鱼吃大鱼

1991年，仅100余人的杭州娃哈哈营养食品厂，在杭州市政府的牵头下，进行了“小鱼吃大鱼”的尝试，以8 000多万元的代价有偿兼并了2 000多人（包括700多名退休职工）的国营老厂——杭州罐头食品厂，该厂当时情况为资不抵债、经营陷入严重的困境，这既解决了当时供不应求的娃哈哈口服液的生产场地、熟练工人缺少等问题，同时也承揽了罐头厂近7 000万元的债务，解决了2 000多人的就业问题，一举多赢。

1991年年中，杭州娃哈哈集团有限公司成立。在娃哈哈营养口服液持续畅销的同时，宗庆后敏锐地感觉到保健食品生命周期的短暂性，难以长期持续发展，再次果断地由保健食品转型为食品饮料生产制造商。

1991年年末，娃哈哈果奶（儿童乳饮料）上市，凭借着“妈妈我要喝，娃哈哈果奶”的广告效应及产品质量，产品很快畅销到大江南北。随后，宗庆后根据原杭州罐头厂的研发经验、生产资源推出了八宝粥、银耳燕窝等罐头食品及与外商合资生产的娃哈哈平安感冒液，前者销量也不错，目前仍居国内市场第一位；后者维持艰难，银耳燕窝等罐头食品几年后淘汰。

“销地产”布局

1994年，响应党和国家的号召——对口支援三峡移民建设，娃哈哈在重庆市涪陵以“移民经费与移民任务总承包”的改革思路，与当地政府各出资4 000万元，兼并了当地三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵有限公司，这是娃哈哈在外省成立的首家子公司。娃哈哈以成熟的产品、成熟的技术、成熟的市场，辅以雄厚的资金实力，使涪陵公司一举打开僵局，产值、利税连年快速增长，娃哈哈系列产品在西南市场的影响力与日俱增。娃哈哈涪陵公司成为了三峡库区最大的对口支援企业之一，跻身于重庆市工业企业的50强。

尝到“销地产”甜头的娃哈哈，自此开始了全国“销地产”生产力的布局，至2007年，有100多家子公司分布在全国各地（包括39家与达能合资的公司）。作为有社会责任感的企业，娃哈哈的许多生产型子公司设在如湖北宜昌、湖北红安、四川广元、吉林靖宇等落后、贫困地区，极大地促进了当地的经济发展。娃哈哈的对口支援、对口扶贫工作以及“销地产”布局的做法受到党中央、国务院的肯定和赞赏。

战略合作

1995年，急于扩大规模的娃哈哈，一年之内推出了红豆沙、绿豆沙、儿童健康饮料、清凉露、果冻、膨化食品、关帝酒、榨菜、康有利等10余种产品，但几乎全线失败（后来，宗庆后不得不承认这是重大的决策失误），不过依靠着果奶、八宝粥等强势产品的发展，当年的销量依旧达8?8亿元，取得了两位数的同比增长，利税超亿元。

1996年3月，基于当时的合资潮流及利用外资发展企业的思路，娃哈哈集团的下属5个企业与法国达能公司合作，在坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理的前提下，娃哈哈一次性引进外资4 500万美元。公司先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进了大量具有20世纪90年代世界先进水平的生产线。通过引进资金及技术来发展民族品牌使娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。但是，由于对合资企业股权比例的持有量、商标的重要性的忽略以及资本运作的不熟悉，娃哈哈“利用外资”的美好愿望变成了“引狼入室”，留下了很大的发展隐患。

1996年初（合资公司成立以前），娃哈哈痛下决心进军成人饮料——娃哈哈纯净水，娃哈哈纯净水凭借着价格、广告优势高调上市，当年即拿下全国市场占有率第一的销售业绩。次年，娃哈哈AD钙奶强势推出，这使得娃哈哈集团年营业额连破10亿元、20亿元大关。

挑战两乐

3.娃哈哈品牌延伸案例分析 篇三

一、品牌延伸概念与策略

品牌延伸是指企业将某一知名品牌或某一具有市场影响力的成功品牌扩展到与成名产品或原产品不近相同的产品上，以凭借现有成功品牌推出新产品的过程。品牌延伸并非只简单借用表面上已经存在的品牌名称，而是对整个品牌资产的策略性使用。品牌延伸策略可以使新产品借助成功品牌的市场信誉在节省促销费用的情况下顺利地进占市场。

从产业相关性分析，可分为向上、向下或同时向上向下延伸；采取这种品牌延伸相关书籍延伸方式，为材料来源、产品销路提供了很好的延伸方式。另一种是产业平行延伸，一般适应于具有相同（或相近）的目标市场和销售渠道，相同的储运方式，相近的形象特征的产品领域；这样一方面有利于新产品的行销，另一方面有利于品牌形象的巩固。

从产品质量档次上分析分为（1）向上延伸，即在产品线上增加高档次产品生产线，使商品进入高档市场。（2）向下延伸，即在产品线中增加较低档次的产品。利用高档名牌产品的 声誉，吸引购买力水平较低的顾客慕名购买这一品牌中的低档廉价产品。如果原品牌是知名 度很高的名牌，这种延伸极易损害名牌的声誉，风险很大。（3）双向延伸，即原定位于中档产品市场的企业掌握了市场优势以后，决定向产品线的上下两个方向延伸，一方面增加高 档产品，另一方面增加低档产品，扩大市场阵容。

其它相关延伸，也叫扩散法延伸。这对于刚成长起来的名牌非常有意义。它有四层含义：一是单一品牌可以扩散延伸到多种产品上去，成为系列品牌；二是一国一地的品牌可扩散到 世界，成为国际品牌；三是一个品牌再扩散衍生出另

一个品牌；四是名牌产品可扩散延伸到企业上去，使企业成为名牌企业。

二、品牌延伸案例分析——娃哈哈的品牌延伸

1990年娃哈哈集团从儿童营养口服液开始，凭借“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告语，产品一炮打响，使“娃哈哈”享誉大江南北。随后，娃哈哈进行产品线的延伸，先后向市场推出瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大 类近100 个品种的产品，在短短的不到二十年的时间里娃哈哈从一个校办工厂发展到今天年 营业收入二百多亿元，资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标连续 10 年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。纵观娃哈哈的发展历程，公司取得今天的成绩与品牌延伸策略的成功运用密切相关。

下面我就从三个方面来分析娃哈哈的品牌延伸之路： 1.从营养液到果奶，产业平行延伸【成功之举】

“娃哈哈”品牌诞生于1989年。在细心研究当时的市场后发现，营养液的品牌虽多，但没有一种是针对儿童这一目标消费群体的。于是公司抓住这个细分市场，开发了“给小孩子开胃”的儿童营养液，把它起名为“娃哈哈”，同时企业也正式更名为杭州娃哈哈营养食品厂。娃哈哈儿童营养液由于切中了儿童市场的空白点，并在强力广告的推广下，其销售额直 线上升，1990年销量突破亿。营养液的成功使得娃哈哈羽翼渐丰，娃哈哈又推出针对儿童消费市场的第二个产品——果奶，从营养液向果奶的延伸是娃哈哈品牌延伸的第一步，也是成功的一步。娃哈哈儿童营养液的产品诉求是“给小孩子开胃”的“营养饮品”，而娃哈哈果奶目标消费群体仍聚焦于儿童，更突出“有营养”和“好味道”，和儿童营养液基本处于一类诉求点，这次品牌延伸不存在和原来品牌利益的冲突，是稳健成功的。虽然当时市场上已经出现了不少同类产品，但凭借娃哈哈营养液的品牌影响、销售渠道以及规模生产的优势，果奶上市后即迅速被消费者接受，一度曾占据了市场的半壁江山。娃哈哈果奶的推出，拓展了娃哈哈品牌的经营空间，也更加增强了娃哈哈品牌的价值及影响力。

2.突入纯净水，品牌变脸 【淡化品牌特性】

娃哈哈经过营养液和果奶的发展和积累，实力逐渐雄厚。1995 年，娃哈哈决定延用“娃 哈哈”品牌生产纯净水，突入成人饮料市场。娃哈哈原本是一个

儿童品牌，其目标消费群体是儿童，品牌形象也是童趣、可爱，娃哈哈推出纯净水可以说是娃哈哈品牌的一次变脸。娃 哈哈纯净水“我的眼中只有你”、“爱你等于爱自己”等广告展示了其青春、活力、时尚的 品牌形象，目标消费群体也改变为成人。这一举措当时很多人都不看好，但出乎意料的是，娃哈哈不但没有倒下，反而发展壮大。因为当时中国纯净水市场一直未出现全国性领袖品牌，这就给品牌延伸带来很大成功机会。所以，娃哈哈在当时的背景下毅然走品牌延伸之路，推出娃哈哈纯净水应该说是务实的明智之举。娃哈哈借助于纯净水的成功，确立了自己全国性强势饮料品牌的地位，变脸后的娃哈哈更有了海阔天空之感。

3.娃哈哈品牌向童装延伸，不同产业领域的延伸【备受争议】

在2002年,娃哈哈决定进军童装业,并且提出“高中档的服装、中低档的价格,全力打造中国童装第一品牌”的经营思路,倡导“健康、舒适、漂亮”,努力为少年儿童带去更多的欢乐。

对于娃哈哈向童装的延伸,我认为娃哈哈原来是一个儿童品牌,后来延伸到纯净水和可乐,已经向成人化过渡,虽然品牌定位变得稀释和模糊,但毕竟还没有偏离食品饮料业,不管是生产线、研发力量、还是销售网络都可以共享。现在将品牌向服装延伸,无论是技术关联性、品牌联想度等相差甚远,品牌延伸存在巨大的风险。

延伸过程中如果歪曲了本身品牌的内涵和形象，将会演化成一种可能切合市场需求但缺乏与品牌关联性的产品。娃哈哈品牌本身的内涵和形象是“健康、营养、快乐”，而且这一形象比较突出。娃哈哈品牌下的AD钙奶、营养快线等产品都很好地诠释了这一概念，强化了这一形象，从而在消费者心中树立了一个鲜明的品牌个性。然而像其延伸的童装、绿豆沙、红豆沙等产品与娃哈哈品牌关联不大，在延伸的时候没有考虑到关联性或关联性延伸过度，导致损毁了消费者心中的形象。基于此种情况消费者在品牌认知上有一定程度的困惑，对于娃哈哈品牌的印象比较模糊，在品牌认知上产生偏差。

因此，企业在进行产品延伸时一定要考虑到品牌的承受力，关联性延伸要确保在不损害品牌形象的前提下，进行适度的品牌延伸，防止过度延伸，认真做好监控工作，实施扎实、稳妥的品牌延伸策略，保证品牌延伸适度。

综上所述，娃哈哈在推广新产品的过程中应加强产品质量监控与管理，在保证其品牌核心价值不变的前提下给新产品冠以新的品名，防止品牌个性淡化；同时，科学创新地进行广告宣传，避免新产品给消费者带来心理上的冲突，积极规避品牌延伸风险。

按照通常的标准，成功的品牌延伸应该是：主力品牌和延伸品牌相得益彰，主力品牌通过延伸得以壮大，延伸品牌通过和主力品牌的延续而得以快速成长。最糟糕的品牌延伸，是延伸品牌和原品牌的定位或价值有冲突，造成消费者的混淆而失败。甚至是，延伸品牌不但失败还伤害主品牌的定位，因为延伸品牌和主力品牌产生冲突，会导致消费者改变对母品牌的原有价值认知。

三、总结

4.娃哈哈新产品开发战略分析、 篇四

任何一个产品都有生命周期，它会随着时间的推移和顾客对产品的多样需求逐渐走入衰退期。这使得企业在市场竞争中会失去市场份额，而且对顾客日益增长的物质文化生活需求无法提供持续地满足。因此企业为了生存和发展，必须立足于市场，立足于顾客，创新是企业生命之所在，如果企业不致力于发展新产品，就有在竞争中被淘汰的危险。努力开发新产品，对于企业的生存发展有着极为重要的意义。所以企业必须开发新的产品来满足顾客的需求。新产品的开发时企业生存和发展的的重要支柱，对企业将来经营状况和前景有重大的影响。市场竞争的加剧迫使企业不断开发新产品。企业的市场竞争力往往体现在其产品满足消费者需求的程度及其领先性上。特别是现代市场上企业间的竞争日趋激烈，企业要想在市场上保持竞争优势，只有不断创新，开发新产品。相反，则不仅难以开发新市场，而且会失去现有市场。因此，企业必须重视科研投入，注重新产品的开发，以新产品占领市场，巩固市场，不断提高企业的市场竞争力。

一、市场现状分析

（一）产品分析

1、娃哈哈营养快线的基本信息：、（1）品牌信息：杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。在中国26个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达 121亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。

娃哈哈坚持诚信经营，泽被社会。二十年来累计向国家上交税金68亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元；大力发展农副产品深加工项目，二十年累计采购各类农副产品价值达78亿元，直接和间接解决了40万农村人口的就业问题；在中西部、贫困地区、革命老区，东北老工业区投资建厂近40家，为促进当地经济和社会发展作出了积极的贡献。

（2）产品信息：

1）营养一步到位！娃哈哈营养快线，是娃哈哈集团根据中国人独特膳食结构和营养状况，精心研制而成的一种全新的牛奶果昔饮品。

纯正果汁与香浓牛奶的完美结合，让营养快线不但拥有来自牛奶的丰富营养和钙质，而且还有来自果汁的丰富维生素。人体所需的维生素A、D、E、B3、B6、B12、钾、钙、钠、镁等15种营养素一步到位，让你轻松承受压力，接受挑战！营养快线，时尚出跳的包装，清新滑爽的口感，丰富全面的营养，契合了都市人的现代生活节奏，一上市就赢得了众多消费者的喜爱，成为营养早餐、课间小憩、工作闲暇、聚会旅游的理想选择。

2）娃哈哈营养快线升级版，美味升级！早餐升级！参考中国营养学会中国居民膳食营养推荐摄入量标准（DRIs），针对中国人的饮食习惯，特别为您打造全面营养的全新健康早餐。浓浓的酸奶融入纯正果汁，香醇的滋味，爽滑的口感，酸酸甜甜好味道！吸收升级！健康升级！娃哈哈营养快线升级版，生物科技，益生菌发酵，更特别添加膳食纤维，让营养更易吸收。营养升级！活力升级！娃哈哈营养快线升级版，18种营养素，膳食纤维。更多的营养，满足不同家庭成员的营养需求，全面营养一步到位。营养升级，健康满分！

3）“morning！”来自阳光的问候，让你早餐的营养全面升级！娃哈哈问候阳光，浓浓的酸奶中加入鲜美果汁，特别添加了18种人体必需的营养素，营养更上一层楼！采用生物科技特殊工艺，益生菌发酵，营养更易吸收。每天早晨，享受丰富美味的营养，犹如享受第一缕阳光。娃哈哈问候阳光，早餐喝一瓶，健康每一天！

4）天天一瓶，美丽动人！娃哈哈思慕C是一款源于欧美国家日常生活中将新鲜水果与牛奶混在一起现调而制得的创意特饮，源于果汁又超脱于果汁。

娃哈哈思慕C是娃哈哈公司科研开发人员根据国外这一产品的概念，并充分考虑了现代人特别是白领女性保持身材的强烈愿望，在思慕C产品中特别添加了“利体素”，这种“水溶性膳食纤维”的特色深得专家认可，让消费者在享受美味的同时不担心身材问题。根据现代人的营养特点，思慕C中还特别含有钾、钠、钙、镁、锌、维生素C、维生素B3、B6、B12、牛磺酸、蛋白质等16种人体每日所需的营养素。科学的配方确保了产品“低脂肪、多营养，口感爽滑诱人”的显著特点。清新诱人的个性水果融入香浓滑爽的纯正牛奶，娃哈哈思慕C带你进入柔情蜜意的味觉天堂。

5）营养美味一线牵！娃哈哈营养快线幸福牵线装，特别添加18种营养素，采用生物科技，益生菌发酵，让酸奶的营养和果汁的美味甜蜜牵手，营养美味一步到位！记得早餐喝一瓶哦！

6）营养一步到位 幸福有滋有味！现代人生活节奏快，需要快节奏的营养补给。娃哈哈针对中国人的营养现况，特别推出山楂味的营养快线，果汁加酸奶，益生菌发酵，营养吸收更快，再配以开胃助消化的山楂汁，营养一步到位，幸福有滋有味

2、娃哈哈营养快线的竞争环境分析：

当果乳饮料做成中国明星饮料品项的时候，众多的竞争对手都在摩拳擦掌，试图分得一杯羹。面临可口可乐美之源果粒奶优、旺旺营养速补分化出的新市场，以及一些二三线饮料品牌推出的低价模仿产品，营养快线应该根据市场，来调整自身的策略。

娃哈哈营养快线产品主要包括1升装产品，终端零售价格6.80元/瓶；500毫升装产品，终端零售价格3.50元；280毫升装产品，终端零售价格2.50元，然后就是属于乳饮料系列的产品乳娃娃与爽歪歪，终端零售价格在4—5元/瓶，平均大约在0.80—1.00元/瓶。营养快线的价格区间的设计反映了娃哈哈公司很强的针对性策略。

营养快线1升装产品，很显然属于家庭装产品，随机性消费的可能性非常小，主要依靠节假日家庭购买形成的市场空间，还有一个途径就是酒店终端等即饮市场消费。这种渠道结构与消费者定位决定了娃哈哈1升产品主要竞争对手是同类型的乳饮料产品，1—1.5---2装的可口可乐，统一鲜橙多等产品，在即饮市场，甚至于啤酒产品也是其主要竞争对手之一。这种情况下，作为娃哈哈公司必须熟悉其他竞争性领域产品竞争特点，不断地根据相关性行业调整自己竞争节奏。

营养快线500毫升产品是一个独立性很强，是一款即时性消费产品，很显然营养快线500毫升产品竞争对手更加丰富，包括水产品，果汁饮料，茶饮料，功能饮料，碳酸饮料等都可以视为营养快线的主要竞争对手，我们又必须熟悉同类型的竞争品牌，同时还需要了解与洞察上述几乎所有夏季即饮市场产品。这个产品由于其容量上的兼容性，实际上对蒙牛酸酸乳等产品影响最大，因为其人群定位特征与蒙牛酸酸乳有很大的重合，特别是当这个产品进入大流通渠道时候，这种竞争就算面对面的。

营养快线280毫升产品也是一个容量上设计比较独特的产品，营养快线有意避开了蒙牛330毫升容量产品，加上包装外型上巨大差异，使得消费者对上述两个产品不会产生关联性消费联想，有利于迷惑与麻醉蒙牛乳业，降低这个产品进入市场可能受到的直接攻击。同时，我们曾经作过测试，蒙牛的330毫升产品在城市女生消费中显得有点偏大。这个产品的最大竞争对手其实是现代一些乳饮料产品，包括蒙牛，伊利，李子园，小洋人等等，也包括一些小包装的其他饮料产品。

而营养快线100毫升的乳娃娃与爽歪歪就更加凸现了娃哈哈公司一直苦心经营的儿童产品的优势地位，凸现了营养快线通过产品容量对于消费者市场进行细分的良好的技巧。这个产品我判断主要是要进军高端的城市小孩饮料消费市场。我们知道，娃哈哈是靠着儿童产品，娃哈哈AD钙奶产品起家的，这个产品经过十五年的历练依然是娃哈哈在城乡市场流量最大的产品，但是随着乳制品产品的崛起，娃哈哈AD钙奶的市场出现了很大程度的萎缩，特别是城市高端儿童市场。而乳娃娃与爽歪歪的出现，拯救了娃哈哈在儿童产品高端市场上的颓势，一定会给娃哈哈城市高端儿童市场上提供核心动力。乳娃娃与爽歪歪的竞争对手基本上是所有的儿童即食类产品。

（二）消费者购买分析：

1、消费者定位：写字楼年青上班族（70年代后人群）和大、中、小学生人这部分人群年青，生活稳定，有稳固且持续的消费能力。或忙于工作或忙于学习，对信息需求量大，好奇心强，求知欲强,总在不断地寻找新信息和新刺激并乐于体验，大部分人有很强的进取心，有收入人群所构成的市场。

2、购买习惯分析：

（1）超市舒适，小店方便，都是购买好去处

10年前，超级市场在中国还很少见，而今天超级市场在几乎所有城市都已遍地开花城市市民对其接受程度从消费者购买饮料的地点即可见一斑。调查显示，多数消费者会在超市购买饮料，而个体小商店或副食品店也是消费者较常购买饮料的地方。超市的洁净与个体小商店的方便，使这两种零售点成为人们最喜欢的饮料购买场所，它们合起来占饮料经常购买地点的将近九成。

（2）零星购买为主，小批量存放也方便

与吃饭不同，喝饮料是随意性比较强的行为。所以有62.4％的消费者购买饮料的习惯是喝多少才买多少；但也有29.9％的消费者为了方便会多买一点存着要喝的肘候可以随时拿到；只有7.6％的消费者会一次性批发很多。这在一定程度上反映出饮料目前还并非家庭生活的必需品饮料消费更多体现为即时性需求消费，而非常规性需求消费。

（3）广告接触先声夺人，产品接触推波助澜

伴随着对饮料种类的认知，人们也从不同方面接触到饮料品牌，从而对品牌做出选择。相关调查显示：当问到认知各种不同品牌的两种主要途径时，大多数受访者（75.4％）声称主要是通过广告获悉各种不同品牌饮料，而自己喝过后知道的也占一半以上（58.4％），其他诸如亲友介绍和零售商的介绍也为消费者认知各种饮料品牌起到一定的作用。

按照近几年的饮料消费规律，每到夏秋季节，饮料销售最为火爆，被业内人士称之为“黄金季节”。

（三）广告现状分析、市场规模需求动向分析

2003年度，娃哈哈营养快线产品研发成功，并进行命名、包装设计、口味调研等细致的上市前期筹备工作。

2004年度，娃哈哈营养快线正式上市，《家庭篇》和《白领篇》两支广告锁定目标消费群。

2005年度，营养快线率先在东北、华东等地取得销量突破。

2006年度，280ML、利乐装等多种规格的营养快线包装面世，扩大营养快线的阵容。

2007年度，营养快线继续推出1.5L大瓶装；同时，与网易《梦幻西游》开展合作。

2008年度，营养快线新广告《美女》篇推出，进一步引导消费。2009年，娃哈哈营养快线卖了120亿人民币，赶超“中国第一罐”王老吉，成为销量最大的饮料单品之一。在中国饮料帝国娃哈哈400多亿的销售额中，营养快线占据了1/4之多。在娃哈哈产品绝大多数都是面对二三线，甚至乡镇市场的情况下，在城市市场独领风骚的营养快线，显得特别瞩目。营养快线不仅占有了即饮市场，对餐饮市场也形成了很大的冲击，在部分城市替代了汇源、可口可乐、雪碧。营养快线在最初的三款口味之后不断创新，推出了新快线，但销售情况一般。2009年，营养快线推出升级产品“幸福牵线”，目前有四个口味，销售情况非常好，使营养快线又迈上了一个新台阶。

当果乳饮料做成中国明星饮料品项的时候，众多的竞争对手都在磨拳擦掌，试图分得一杯羹。面临可口可乐美之源果粒奶优、旺旺饮养速补分化出的新市场，以及一些二三线饮料品牌推出的低价模仿产品，品类开创者面临的竞争课题是：如何维护老大地位?营养快线下一阶段面临的就是，从“品类开创战”转移为“品牌防御战”。成功品牌通常不是在竞争发生的情况下做出必要的反应，而是事前就已经做了打防御战的基础工作，我们把这样的策略称为——品类领导品牌的“关门策略”。例如：王老吉的“凉茶始祖王老吉”、九龙斋的“酸梅汤以九龙斋为京都第一”、养元六个核桃的“核桃饮品领军者六个核桃”等。这样简单直白地占据“品类老大”的认知，是为了防止后面品牌在追随成长的过程中实现反超。显然，娃哈哈营养快线并没有做这样的防御工作。

如今，娃哈哈的营养快线面对加了椰果粒的低价策略进攻的可口可乐美之源果粒奶优的进攻，以及加了膳食纤维、口袋便利装、针对儿童的旺旺饮养速补的分化，应该及时采取正确的策略，以弥补关门策略的缺失。

根据娃哈哈现有的营销资源，营养快线下一步的做法应该是，发动一场以“技术领先”为核心的广告运动。娃哈哈可将自身在国家级企业技术中心基础上成立的“娃哈哈研究院·营养健康研究中心”，通过设计成ICON的形式印在包装上，并通过新闻公关、软文报道等传播方式，将营养快线的研发历程和升级缘由告知于公众。还可以将部分内容插入到影视广告中，突出娃哈哈营养快线的“技术领先”地位。一句话言之，将领先的技术实力认知推向公众心智，塑造领导品牌的认知

二、确定广告战略：

（一）广告目标：

1、借助娃哈哈极高的品牌认知度和美誉度。继续强化其品牌在人们心目中的地位。入一步扩大娃哈哈营养快线的市场认知度。使营养快线在北京市场达到达到有口皆碑，家喻户晓，“早晨喝一杯。精神一上午”的广告语深渗入渗出人心，在目标消费者心目中的认知度达到96。

2、继续扩大娃哈哈营养快线的销售量。

3、继续扩大娃哈哈市场份额，对于娃哈哈品牌完全采用感性诉求策略，深化娃哈哈营养内涵。在营养快线广告上采用感性和理性相结合的诉求策略。强调饮料的清新和滑爽的口感。尤其强调营养快线在同层次同价位饮料中拥有最全面的营养。

（二）诉求对象：

由于营养快线自2004年九月进入北京市场，其功能、口感已经被认可，有一定的市场基础，所以娃哈哈品牌广告建议采取感性诉求策略，而营养快线的广告建议采取理性诉求和感性诉求相结合的诉求策略。

诉求的重点：品牌的价值：清新、滑爽的口感，丰富全面的营养

诉求对象一：写字楼白领阶层为主，年龄在22到30岁之间，在环CBD商务区或北京各区成熟的商住两用社区工作、居住，个人月收入2千元到3万元，受过大专以上教育，初涉职场的白领或高级主管甚至私营企业主。

诉求对象二：大中专在校学生和中小学生。年龄在8到22岁之间，在城区各大中院校、小学学习，大部分无稳定收入但有良好的家庭环境，对膳食营养有一定要求，并有人（家长）代为支付相关费用。

对于娃哈哈品牌完全采用感性诉求策略，深化娃哈哈营养内涵。在营养快线广告上采用感性和理性相结合的诉求策略，强调饮料的清新和滑爽的口感，尤其强调营养快线在同层次同价位饮料中拥有最全面的营养。，从“早晨喝一杯，精神一上午”的广告语入手，达到娃哈哈品牌的统一。

（三）传播的重点：渠道控制：

在营销中，网络运营成本，市场人员增多后的管理难题，与经销商的博弈，价格战的陷阱，信用建立的艰难，如何在城市与农村两个差异巨大的市场均能取得成功，是每一个企业都会遇到的困惑。营销链中最为脆弱的是信用。许多企业拥有不错的产品和良好的品牌形象，也善于策划灵动的营销创意，然而却因为渠道的问题而最终无法突破销售的“最后一公里”。在商业道德还不够稳固的市场，娃哈哈却能够在广大的县市、城镇市场编织了一张巨大的营销网络。它的产品可以在3天之内铺遍全中国，而从事营销的公司人员不超过3000人。有人问，完成营销“最后一公里”的关键是什么？品牌？价格？娃哈哈的答案是：构建信用体系和有序分配利益。

价差是重中之重，关系到每一个环节的利益分配。高价产品如果没有诱人的价差，依然无法激发经销商的积极性；低价产品价差控制得当，仍可以量大为经销商带来利润。娃哈哈采取渠道控制模式，促销重点是经销商，让经销商成为主力。这种方式的弊病是，一旦控制不力，经销商权力过大，反而影响娃哈哈的渠道建设。因此，掌握主动权，让利的同时对经销商严格控制是娃哈哈的渠道建设的核心。娃哈哈联销体建设主要包括四个部分：第一，实施保证金制度，经销商必须按年度缴纳一定的保证金，进货一次结算一次，娃哈哈则提供更多优惠，如高于银行存款利率的回报，对经销商销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。第二，着手实施区域销售责任制，使经销商、二批商各得其所，互不侵犯对方的业务范围。严格划分责任销售区域，努力消灭销售盲区、杜绝串货现象。第三，理顺销售渠道的价差体系，明晰经销商、二批商和零售终端的利润空间预期，同时实施利益的有序分配。第四，建立专业的市场督导队伍和督导制度。宗庆后制定了一套销售业务员工作规范，并建立了一支市场督导巡检队伍和督导巡检制度。

娃哈哈的营销模式非常明了，而且公开。当初设立保证金制度的时候，许多经销商对这个行业里前无先例的举措感到愕然，他们问：“娃哈哈凭什么？”宗庆后说，凭的一是娃哈哈的产品好，且不断有新品推出，东西好销，大家有钱赚；二是保证金有回报；三是生意长久，需要信用。宗庆后整整花了两年时间，才真正完成了保证金制度的落实。这一过程中，娃哈哈淘汰了一批信用不良的经销商，厂家由被动变主动，娃哈哈与经销商达成了一种全新的契约关系。

三、媒介策略：

(一）广告主题 ：

1、娃哈哈品牌的内涵是在本土化亲和力的基础上再求超越。

2、娃哈哈营养快线是娃哈哈集团根据中国人独特膳食结构和营养状况。精心研制而成的一种全新的牛奶果昔饮品。

3、纯正果汁与香浓牛奶的完美结合。

让营养快线不但拥有来自牛奶的丰富营养和钙质，而且还有来自果汁的丰富维生素。人体所需的维生素A、D、E、B3、B6、B12、钾、钙、钠、镁等15种营养素一步到位，让你轻松承受压力，接受挑战！

4、营养快线，时尚出跳的包装。清新滑爽的口感，丰富全面的营养，契合了都市人的现代生活节奏。是营养早餐、课间小憩、工作闲暇、聚会旅游的理想选择。

（二）广告内容：户外广告画面设计张帖主题同上

七、广告媒介策略本次广告投放主要选择早餐工程广告。在旺季到来之时迅猛加强投放频率，娃哈哈品牌广告要给人视觉效果，强化品牌亲和力，营养快线广告则以功能诉求为主。

（三）广告媒介选择与发布：娃哈哈营养快线广告大幅度投放在早餐工程户外广告上，根据感性诉求的广告的特点，在户外这种到达率高。诉求时间长的媒体效果会更好。广告不需要品牌介绍。只需要目标人群被动接受精巧画面大量全面的持续冲击，从而达到强化产品形象的作用。广告载体介绍：广告宣传与产品销售紧密结合。充分发挥产品广告宣传绩效。长期刺激目标人群的购买欲望，在他们做出购买决策之前对其施加影响。

（四）企业媒体战术配合：在影响心智选择的战术配称上，从“品类第一”的角度切入，来加强对品类的占据，成为有心智力量的“营养饮料第一品牌”是基本的作战原则。在此原则之下，采取正确的战术配称，以全面提升营养快线在心智中的力量，捍卫属于自己的品类领导地位。

首先，强化热销感。营养快线应针对国内消费者羊群效应明显的特征，推出有别于其他诉求“销量”、“热销”、“青睐”的广告，以此来强化自身受欢迎的程度和销量领先地位，夯实在消费者心智中的主导地位。需要提醒的是，切勿模仿目前采用热销宣传的广告，“连续五年销量领先”、“可绕地球2圈”、“XX开创者与领导者”„„这种模仿、跟风式的广告只会弱化热销战略的效果，而推出具备原创性地、突出自身热销的广告会更容易胜出。

其次，升级公信力营销。营养快线既然诉求最营养、最适合中国人的营养饮料，就必须在高层面有强有力的支撑，自卖自夸不容易被消费者所信任。获得“中国营养学会”的认证或与之进行项目的战略合作，才是营养快线定位最有力的公信力支持。

再者，加强势能渠道的渗透和维护。紧密围绕定位，针对白领、学生群体等目标消费群，加强城市CBD区域的便利店、学校周边的士多店的重点维护和推广工作，将其建设成核心势能渠道。

在这方面做得优秀的是可口可乐和宝洁，在正确的营销战略推进下的多品牌策略使他们成为了百年品牌。

参考文献：

5.娃哈哈与达能商标权之争案例分析 篇五

学院：管理与经济学院

专业：国际经济与贸易

报告人：201314513 张婷婷

201314525 彭艺茹

目录

一．案例介绍

1.1原文介绍

1.2原文翻译

1.3案例概述

二．案例分析

三．结局反思

一．案例介绍

1.1原文介绍：

Background If you are in China,chances are you drink at least one bottle of Wahaha brand water,or perhaps the company’s iced tea,fruit drinks,or its Future Cola.If you go to the United States,you may even come cross Future Cola in New York or Los Angeles,because the company that first set up shop in an elementary school in Hangzhou,Zhejiang,is going global.The Hangzhou Wahaha Group Co.,Ltd.,China’s leading domestic beverage producer,didn’t achieve success overnight.Thecompany’s predecessor,the Hangzhou Shangcheng District School-Run Enterprise Sales Department,funded its start-up operations in 1987 with a government loan.Zong Qinghou,the company’s founder,and two retired schoolteachers initially sold milk products and popsicles out of a school store,but to benefit the student’s health the group soon began producing and selling nutritional drinks.The company’s success selling nutrition products in school led to its first big expansion:with Hangzhou government support,the company acquired a company then changed its name to the Hangzhou Wahaha Group Co.(The word “Wahaha”is meant to mimic the sound of a baby laughing and is taken from a children’s folk song.)Wahaha’s second large-scale expansion occurred in 1994 when the company merged with three insolvent companies in Fulling,Sichuan,to set up its first factory in Chongqing.The Wahaha Joint Venture(JV)was formed in February,1996.At the start,there were three participants in the JV:Hangzhou Wahaha Food Group(Wahaha Group),led by its chairman Zong Qinghou;Danone Group,a French corporation(Danone);and Bai Fu Qin,a Hong Kong corporation(Baifu).In 1996,the two parties signed a trademark tranfer agreement,with an intention to transfer the”Wahaha”trademark to the joint ventures.The move,however,was not approved by the State Trademark Office.For this reason,the two parties signed in 1999 the trademark licensing contract.According to law,the same subject can not be synchronously transferred and licensed the use to others by the same lost.Therefore,the signing and fulfillment of the trademark licensing contract showed that the two parties had connived

the

invalidation

of

the

transfer agreement.The”Wahaha”brand should belong to the Wahaha Group,while the joint ventures only have right of use.In October,2005,the two parties inked the No.1 amendment agreement to the trademark licensing contract,in which it confirmed Party A(Hangzhou Wahaha Group Co.,Ltd.)as owner of the trademark.In addition,the second provision of the amendment agreement clearly stated that the several Wahaha subsidiaries listed in the fifth annex of the licensing contract as well as other Wahaha subsidiaries(referred to as”licensed Wahaha enterprises”)established by Party A or its affiliates following the signing of the licensing contract also have right granted by one party to use the trademark.The “licensed Wahaha enterprises”involved in the amendment agreement refer to the non-joint ventures.According to related files,Wahaha owns the ownership of the “Wahaha”trademark,while its non-joint ventures have the right to use the trademark.The Danone-Wahaha Feud--Trademark License From May,2007 when Danone initiated legal proceeding against Wahaha,the both sides have carried out several dozen lawsuits worldwide.As of May,2009,Danone not only lost a series of cases against Zong Qinghou and the non-joint ventures in China,but directors of Danone were deemed by many courts to have violated the non-compete obligation of directors,and litigations filed in the U.S.,Italy,France and British Virgin Islands(BVI)were also dismissed.Now,Wahaha defeats Danone 37:0 in the lawsuits in and out of China.The ownership and use right of the Wahaha trademark is one of the focuses of the”Danone-Wahaha feud.”

Danone often insisted that the Wahaha trademark belonged to the joint ventures,so the use of the trademark by non-joint ventures constituted infringement.But Wahaha Group disagreed with that,and emphasized that it was the true holder of the trademark,and the use of the trademark by non-joint ventures was legal.At the beginning of the Danone-Wahaha “marriage,” Wahaha signed a transfer agreement on the ownership of the Wahaha trademark with the joint ventures,and filed a trademark transfer application with the State Trademark Office,which,however,was not approved.”It actually declared the termination of the transfer contract,and the Wahaha trademark is still owned by the Wahaha Group,”said Ye Zhijian,a lawyer who knows the case.Afterward,the two parties signed a trademark licensing contract in 1999 to substitute the original transfer agreement.Both the licensing contract and the consequent No.1 amendment agreement clarify that the non-joint ventures of Wahaha have the right to use the Wahaha trademark.“It was known to and recognized by Danone that the non-joint ventures OEM for the joint ventures,so how could it be possible for the non-joint ventures to use a different trademark from the joint ventures?”Ye noted.To confirm the ownership of the Wahaha trademark,Wahaha referred to the Hangzhou Arbitration Commission for arbitration in accordance with the trademark transfer agreement.In December,2007,the commission made a decision that the trademark transfer agreement between Danone and Wahaha had terminated,and the Wahaha trademark belonged to the Wahaha Group.Later,the Hangzhou Intermediate People’s Court affirmed the ruling.1.2 原文翻译：

背景

如果你在中国,那么你至少喝一瓶娃哈哈品牌水,或者公司的冰茶,果汁饮料,或非常可乐。如果你去美国,你甚至会发现非常可乐出现在纽约或洛杉矶,因为这个公司最先在浙江杭州一个小学开店，现在已经走向全球。

杭州娃哈哈集团有限公司,中国领先饮料生产商,不是一夜之间就取得成功的。公司的前身,杭州商城区校办企业的销售部门,在1987年靠政府资助贷款启动运营。公司的创始人宗庆后,和两位退休教师最初在学校商店出售奶制品和冰棒,但为了有益于学生的健康这个组织很快就开始生产和销售营养饮料。公司在学校销售营养产品的成功推进了了第一次大扩张:在杭州市政府的支持下,该公司收购了一家公司然后更名为杭州娃哈哈集团有限公司(“娃哈哈”这个词是为了模仿婴儿的笑声的声音,是从一个儿童民歌节选的。)娃哈哈的第二次大规模扩张发生在1994年公司将三家破产公司兼并,在四川、重庆建立了第一家工厂。

娃哈哈合资企业成立于1996年2月。开始时,合资公司有三个参与者:由其董事长宗庆后领导的杭州娃哈哈食品集团；一家法国公司达能集团；和香港公司百富勤(百富)。

1996年,双方签署了一项商标转让协议,有意将“娃哈哈”商标转让给合资企业。然而,此举并未得到国家商标局批准。

出于这个原因,双方于1999年签署的商标使用许可合同。但是依照法律,一个商标不能产权和使用权同步转让。因此,商标使用许可合同的签署和履行表明双方已经默认转让协议的失效。“娃哈哈”品牌应该属于娃哈哈集团,而合资企业只有使用权。

2005年10月,双方签署了第一修正案商标许可合同,协议中确认甲方(杭州娃哈哈集团有限公司)作为商标的所有者。此外,第二修正案的协议的条款明确表示,第五个附件中列出的几个娃哈哈子公司的许可合同以及其他娃哈哈子公司(称为“娃哈哈许可企业”)由甲方或其附属公司在设立许可合同的签署后也有权利授予一方使用商标。“娃哈哈许可企业”参与修正案的协议参考非合资企业的协议。

根据相关文件,娃哈哈拥有“娃哈哈”商标的所有权,而非合资公司拥有使用权。

达能和哇哈哈的商标许可证之争

2007年5月,在达能对娃哈哈发起诉讼后,双方在全球进行了几十个诉讼。截至2009年5月,达能不仅输了与宗庆后的对抗以及丢失了在中国的非合资企业,并且达能的董事被许多法院认定违反董事的竞业禁止义务,在美国、意大利、法国和英属维尔京群岛(BVI)提起的诉讼也被撤销。现在,娃哈哈与达能在国内外的诉讼胜率为37:0。

娃哈哈商标的所有权和使用权是一个“达能与哇哈哈不和”的集中体现。达能一直坚持娃哈哈商标属于合资企业,所以使用该商标的非合资企业构成了侵权。

但娃哈哈集团不同意,并强调他们是商标的真正持有人,非合资企业对商标的使用是合法的。

最初达能与哇哈哈“联姻”,娃哈哈与合资企业签署娃哈哈商标所有权的转让协议,同时向国家商标局提出商标转让申请,然而,没有被批准。知道案子内容的律师叶志坚说：“这实际上宣布转让合同终止,娃哈哈商标仍属于娃哈哈集团。“

之后,双方在1999年签署了一份商标使用许可合同代替原来的转让协议。许可合同和随之而来的第一修正案协议阐明娃哈哈的非合资公司有权使用娃哈哈商标。

叶律师解释说：“达能集团明知道非合资企业是合资企业的创始人,所以非合资企业怎么可能和合资企业使用不同的商标?”

为了确认娃哈哈商标的所有权,娃哈哈商标转让协议由杭州仲裁委员会仲裁。2007年12月,委员会决定,达能与娃哈哈之间商标转让协议已经终止,娃哈哈商标属于娃哈哈集团。随后,杭州中级人民法院确认了裁决。

1.3案例概述

1987年成立杭州娃哈哈食品集团

1996年娃哈哈合资企业成立，并与同年签署娃哈哈商标转让协议，但协议未被国家商标局批准。

1999年，娃哈哈合资企业与娃哈哈集团签署娃哈哈商标使用许可合同。2005年双方签订第一修正案商标许可合同确定杭州娃哈哈食品集团为商标拥有者。

2007年达能向娃哈哈提出诉讼，同年十二月达能败诉，娃哈哈商标属于杭州娃哈哈食品集团。

二．案例分析

经过以上的介绍和了解，我们初步可以看出，娃哈哈企业与达能的商标权之争，主要围绕着这几年间所签署的几个关于“娃哈哈”商标许可证的协议。我们首先来梳理一下整个过程。

一、1996年2月9日，法国达能集团公司(以下称“达能公司”)的子公司与杭州娃哈哈集团公司(以下称“娃哈哈集团”)及杭州娃哈哈美食城股份有限公司三方共同签订了关于成立杭州娃哈哈食品有限公司(以下称“合资公司”)的《合资经营合同》，其中约定：娃哈哈集团以作价一亿人民币的“娃哈哈”商标中的5000万元作为对合资公司的资本出资(另5000万元由成立后的合资企业购买)。

二、1996年2月17日，浙江省外经委批准了上述《合资经营合同》。在办理了验资及相关的审核手续后，合资公司于同年2月18日领取了营业执照正式成立(后合资公司的外方股东达能的子公司将其全部股权转让给了达能公司)。

三、1996年2月29日，娃哈哈集团与合资公司签订《商标转让合同》，其中约定：娃哈哈集团将“娃哈哈”商标及其受法律保护的一切权利、所有权和权益(包括商业名称和公司名称中使用娃哈哈字样的权利和附于商标的商誉)转让给合资公司。商标总价值一亿元人民币，其中5000万元人民币作为对合资公司注册资本的出资。本协议签订后，娃哈哈集团将丧失在商标中和对商标的一切权利和利益，并应立即停止继续使用商标。本协议签订后在合资公司获发营业执照后的90天内，办理有关的商标转让登记手续。就该合同纠纷的解决方式双方约定：提交上海市仲裁委员会仲裁，但如果杭州成立仲裁委员会则仲裁应在杭州进行。

四、1999年5月18日，由于出资商标的转让登记手续一直没能完成，娃哈哈集团与合资公司又签订了一份关于“娃哈哈”商标的《商标许可合同》，其中约定：

根据1996年的商标转让合同和资产转让合同，娃哈哈集团已将商标的所有权转让给合资公司，在中国商标局审批转让注册期间，签订本许可合同以列名双方的权利和义务。娃哈哈集团向合资公司提供一个专有和不可撤消的权利和使用许可。签署简式合同仅为了在中国商标局备案之用，如本合同与简式合同有不一致的地方，将以本合同条款为准。商标许可使用的期限是合资公司终止或者商标转让登记手续完成。就该合同纠纷的解决方式，双方约定提交中国贸促会仲裁委员会仲裁。

此后至今，作为娃哈哈集团出资的娃哈哈商标一直没有办理转移登记手续。

五、2007年始，娃哈哈集团与达能公司、合资公司就娃哈哈商标的权属及有关《合资经营合同》履行等问题产生了纠纷。娃哈哈集团认为其仍然是商标权人同时拒绝继续履行出资义务、办理商标转移登记手续。

六、2007年5月9日，达能公司依照仲裁协议，就与娃哈哈集团之间的《合资经营合同》纠纷向斯德哥尔摩仲裁委员会提起了仲裁，目前正在审理中。

七、2007年6月7日，国家商标局出具商标监字[2007]第90号《关于娃哈哈商标转让申请审核情况的复函》，该复函提到： 娃哈哈集团于1996年4月和1997年9月先后向我局提交了《关于请求转让娃哈哈商标的报告》和《关于转让娃哈哈注册商标的报告》，要求将该公司名下的200多件注册商标转让给合资公司，但我局根据《企业商标管理若干规定》，均未同意转让。1999年7月，娃哈哈集团向我局提交了许可合资公司使用其注册商标的许可合同备案申请，我局于同年予以备案。

八、2007年6月13日，娃哈哈集团以《商标转让合同》的仲裁条款为依据，在杭州仲裁委员会对合资公司提起了仲裁，请求确认《商标转让合同》无效。对此，达能公司提出反请求，要求娃哈哈集团履行法定的出资义务，办理商标转移登记手续。

而我们来分析一下这其中三个条款的具体内容

其一，1996年金加投资公司和娃哈哈集团签订的《合资经营合同》 对于双方1996年签订的《合资经营合同》该合同是双方当时真实意愿的表达和合资的真实需求，按当时《经济合同法》的规定，合同依法成立，即对双方具有法律约束力，合同有效。

其二，1996年2月29日，娃哈哈集团与合资公司签订《商标转让合同》 双方为了更好地履行《合资经营合同》的内容而签订，但是根据1996年实施的《企业商标若干规定》第八条的规定，商标转让有一个标准的前置程序，即应先报商标局核准之后，双方才能正式向国家商标局申请商标转让，于是商标局予以驳回。

由于当时商标局并没有做出核准的决定，因此商标权的转让并未完成，商标权依旧属于娃哈哈集团。

但虽然申请被予以驳回，但商标法并未规定商标转让合同需经核准才能生效，签订商标转让合同是一个债权行为。在双方当事人就订立商标转让合同的意思表达达成一致的时候，合同即产生了债权法上的约束力，合同履行不成的情况并不能反过来影响合同的效力。

其三，1999年5月18日，娃哈哈集团与合资公司签订《商标使用许可合同》

由于商标转让协议未获国家商标局的许可，双方签订了《商标使用许可合同》，该合同在内容上与转让协议基本保持一致，许可人不仅不可以许可第三人使用该商标，同时许可人也不可使用。根据商标法的规定，商标使用许可合同应当向商标局报告备案，但对不符合有关商标管理法律法规及政策的商标使用许可合同，商标局不予通告且不予备案。

为了能够成功备案，双方简化了合同中表明的实际权利义务关系，形成了新的简化合同用于向商标局备案，该简化合同中并未提及有关使用权的限定性条款，也就形成了所谓的“阴阳合同”。

对于两份阴阳合同，应该以在商标局备案登记的简化合同为准，因为登记能够产生公示和公信的效力，而其中约定不一致的地方应该是无效的。同时，从订立的目的上来看，双方签订详细商标使用许可合同实际上是为了规避审核不合格带来的障碍，以所谓的合法行为掩盖违法目的，所以是无效的。

有关简化合同

简式合同是必须有对价支持的合同，简式合同一般是不要式合同，当事人可以自由选择用口头形式或者书面形式订立合同，其作用有的是作为合同有效成立的条件，有的是作为证据上的要求。

有关阴阳合同

阴阳合同是指合同当事人就同一事项订立两份以上的内容不相同的合同，一份对内，一份对外，其中对外的一份并不是双方真实意思表示，而是以逃避国家审核未目的，对内的一份则是双方真实意思表示，可以使书面或口头。阴阳合同是一种违规行为，在给当事人带来利益的同时，也预示着风险。

三．结局反思

娃哈哈与达能之争引发的法律思考引人注目的达能并购娃哈哈一案,表面上看只是中外合资企业的合同纠纷问题。娃哈哈与法国达能的合作合同中有一项条款:娃哈哈要使用自己的商标生产和销售产品,须经达能同意或者与其合资,正是这条“看似不经意”的条款,让娃哈哈在十年之后陷入了被动。娃哈哈在意识到问题的严重性后,提出重新订立彼此对等的限制条款或取消对娃哈哈集团单方面的限制条款,而达能在谈判中则提出并购娃哈哈的非合资公司。事实上,达能采用了外资企业通用的知识产权技巧:设立关于商标使用权的约束在先,然后听任中方违约多年,再以交换条件“收网”,否则告中方违约,从而达到其并购的目的。一些外资并购我国知名品牌、商标后,利用其控股地位,或将这些民族品牌打入冷宫,造成许多民族品牌因此消失,或限制其生产和发展,使这些民族品牌日渐萎缩,这样的案例屡见不鲜。在外资并购愈演愈烈的今天,中外合资企业中方的商标流失问题已成为亟待解决的法律问题。外企在华通行的商标品牌战略合资之初,中方企业大多想借助于外企的知名品牌和强大的经济实力来扩大自己的市场份额,但在实践中很多未能达到预期的目标,自己的商标品牌反而被外方有意识、有策略地蚕食，这更应该在商业活动中为我国广大企业敲响谨慎的警钟。