培养员工的忠诚度扎实企业的发展基础

培养员工的忠诚度扎实企业的发展基础（精选7篇）

1.培养员工的忠诚度扎实企业的发展基础 篇一

李星敏1,唐孝云2

Ξ

(11重庆大学贸易与行政学院,重庆 400030;21重庆大学光电工程学院,重庆 400030)

摘要:员工忠诚度与员工在企业的稳定性和积极性发挥有着密切关系,因此员工忠诚度对企业发展具有重要的影响。事实上,员工忠诚度的影响因子很多,企业必须充分研究各种因素及其因素间的关系,采取切实措施提高员工对企业的忠诚度。

关键词:员工忠诚度;影响因素;对策

中图分类号:C962 文献标识码:A 文章编号:100825831(2004)0420146203

OntheCultivationoftheLIXing2min1,2

(11CollegeofTradeandPublic,sity,Chongqing400030,China;21CollegeofOpto2Engineering,University,Chongqing400030,China)

Abstract:Duetotheclosethestaffandthestabilityofbehaviorandtheinitiativeofthestaffincompany,theloyaltyofthestaffimondevelopmentofcompany.Infact,manyfactorsinfluencetheloyaltyofthestaff.Companyshouldresearchandtherelationsamongthefactors,thentakeeffectivemeasurestoenhancetheloyaltyofthestaff.

Keywords:thethestaff;influencefactor;measure

员工忠诚度与员工在企业的稳定性和积极性发挥有着密切关系。企业员工只有认可企业、愿意留在企业并积极努力工作才能真正对企业的发展产生作用。随着市场经济的深入,企业之间人才的竞争日趋激烈,如何有效提高员工忠诚度,减少企业员工的流失成为越来越多企业管理者关心的问题。

近十年来,员工忠诚度的问题日益受到专家学者和企业各方面的高度重视。在此基础上,本文试图通过国内外关于员工忠诚度研究的有关文献,对企业员工忠诚度的有关问题进行科学总结和探讨。

一、员工忠诚的基本含义

尽管所有的研究者都承认员工的忠诚在企业发展中起着重要的作用,但是对员工忠诚的含义至今没有统一的认识。总的来看,主要有行为忠诚论、态度忠诚论和综合论三种观点。其一,行为忠诚论。认为员工的忠诚是员工表现出来的对企业的一系列具有行为,着重强调对企业的贡献标准。如美国的Bob(1999)指出,员工忠诚是以行为来体现的。其二,态度忠诚论。认为忠诚实际上是员工对企业的一种态度,应该着重从员工的认识、情感和行为倾向方面加以考察。刘聚梅和陈步峰(2003)、郑艳(2001)、周亚越和俞海山(2003)等

学者认为,所谓员工忠诚是指员工对企业怀有深厚感情,愿意与企业同甘共苦共同成长,对工作富有责任心、使命感,为实现企业目标奉献聪明才智,发挥自身最大的作用,以帮助企业实现战略目标。其三,综合论。认为忠诚是员工对企业行为忠诚和态度忠诚的统一。赵瑞美、李桂云(2003)提出员工忠诚是指员工对企业的认同和竭尽全力的态度和行为,具体表现为在思想意识上与企业价值观和政策等保持一致;在行动上尽其所能为企业做贡献,时刻维护企业集体的利益。

事实上,忠诚是员工对企业的行为忠诚与态度忠诚的有机统一。员工对企业的忠诚不仅要看员工对企业的态度,更要看员工对企业的行为,这样员工对企业的忠诚才具有应有的价值,否则,单独强调态度忠诚或者行为忠诚都会导致一定的偏颇。

二、员工忠诚度对企业发展的影响

员工对企业的忠诚度是反映企业人力资源管理水平的重要指标,也是关系到企业能否获得永续发展的大事。员工忠诚对企业的影响主要表现在两个方面。

第一,员工的高忠诚度有利于企业的生存和发展。员工的高忠诚度意味着员工热爱企业,愿意在企业中积极努力工作,为企业的发展献计献策,因而在很大程度会更加有力地

Ξ收稿日期:2004-02-13

作者简介:李星敏(1978-),女,河北保定人,重庆大学贸易与行政学院硕士研究生,主要从事人力资源开发管理研究。

2.培养员工的忠诚度扎实企业的发展基础 篇二

(一) 社会外部环境因素

首先从我国目前社会的外部诚信大环境来看, 就缺乏一种整体的诚信氛围, 这主要是由于我国现阶段的相关法律规定等对经济行为的约束机制不够健全, 导致社会范围内的诚信危机不断出现, 而这种社会整体诚信的环境就会潜移默化的对企业知识型员工产生不良的影响, 导致他们的忠诚度也呈下降趋势。

另外人们的思想观念也随着社会的发展而产生变化, 企业员工的就业理念和职业生涯思想不再如从前一般以社会和单位的利益为主, 如今的员工在择业和就业时大多以个人利益为先, 认为长年停留在同一个单位并不利于自身的发展和价值最大化的实现, 而是倾向于在变化和流动中寻找更好的发展机会。

此外, 企业也并不如过去社会般接受国家分配的人才, 而是主动的吸纳更多有志之士、有才之士, 企业为了更好发展自身的经济往往愿意付出更多的经济代价吸收社会范围的知识型人才, 再加上新兴企业的崛起, 给知识型人才更多发展的机会和发展空间, 导致传统企业在留住知识型人才方面面临更多困难。

(二) 知识型员工个人因素

从知识型员工个人品质、思想等方面来看, 由于每个员工的个人品质、个性特质、职业成熟度、技术和年龄差异、婚姻性别差异等内在要素的不同, 对于企业的忠诚度也会有所差别。如谨慎稳重的人相对于喜好冒险的人对于企业有更高的忠诚度;职业成熟的人对比职业不成熟的人有更高的企业忠诚度;工龄长的员工比刚进入企业的员工忠诚度也会更高等等。

(三) 企业自身内部因素

从企业自身的内部因素来看, 也有很多因素影响着知识型人才的忠诚度高低, 第一, 企业的规模越大, 经营状况越好, 员工会得到更多的工作机会和职业生涯发展空间, 因此也更倾向于忠诚本企业。第二, 企业管理制度和模式的科学合理与否也会影响员工的忠诚度, 企业在管理过程中如果能使人才和岗位更好的搭配, 使物尽其用, 人尽其才, 必然会提升员工的工作效率和自身价值认同度, 如果管理机制僵化, 使工作分配不合理必然会导致企业内部员工心理的不平衡等消极心理因素, 从而影响员工忠诚度。第三, 薪酬福利政策的完善与否会导致员工忠诚度的同向变动, 企业员工工作的首要目的就是提升生活水平, 如果本公司的福利政策能够满足自己的经济需求必然会大大提升员工对于公司的认可度和忠诚度。除此之外, 企业的绩效管理的科学与否、培训与发展机会的充足与否、企业文化的积极与否、管理者管理水平的高低程度、工作环境的和谐程度等等企业内部因素都会从不同方面影响着员工忠诚度的高低。

二、培养企业知识型员工忠诚度的对策

企业若想提高知识型员工的企业忠诚度, 必须要从其忠诚度下降的原因方面分析, 寻找对应的对策, 而社会外部的大环境和知识型员工个人的思想观念等企业无法改变, 因此企业只能从自身内部因素寻找问题, 并采取措施解决问题。

第一, 完善企业用人机制。首先企业在从社会范围向企业内部招聘人才时就应该坚持能力与岗位匹配相适应的原则, 选择最合适的人才, 而不是最优秀的人才, 否则会造成人才的浪费和资金成本的增加。其次, 在招聘环节就应该注重对应聘者企业忠诚度的考察, 否则会导致企业培养好的人才在未来工作中流失从而提升企业的招聘成本和人才培养成本。

第二, 建立科学人才激励机制。主要包括两个方面, 首先是绩效考评制度的建立, 体现企业对员工所付出努力的认可和关心, 并营造一个企业内部公平合理竞争的健康环境, 使员工在一个公正的企业氛围中进行健康向上的效率竞争。其次是薪酬福利制度的建立, 薪酬不仅仅是满足员工基本生活的经济基础, 更是员工衡量自身价值的一个公认尺度, 如果员工认为自己的努力程度和工作成果远远高于既得的薪酬水平必然会产生消极情绪和心理, 导致工作效率的下降甚至是企业忠诚度的丧失。因此合理的薪酬福利制度可以更好的激励员工的工作积极性, 提升其忠诚度。

第三, 完善岗位分配制度。知识型员工相比普通员工有更多的工作自主性, 不愿意过多的受到他人的指挥和干预, 对于自身发展、自我满足等方面的要求也更高, 希望能从事更加重要的工作而不是只做基础琐碎的任务, 因此企业在对知识型人才进行岗位分配时应该有意识的引导他们更多的参与管理活动, 承担更多的责任, 这会使知识型人才认为自己受到企业足够的关注和重视, 从而提升工作积极性和工作热情, 同时其企业忠诚度也会随之大大提高。

第四, 培育健康的企业文化。企业员工长期生活在企业特定的文化氛围之下, 因此员工的行为和心理也会受到企业文化潜移默化的影响, 因此培育一个积极向上的健康的企业文化氛围有利于提升员工对于企业的认可度和归属感, 提升企业内部的整体凝聚力, 使知识型员工在和谐、平等、进取的企业文化之中产生自我约束、自我管理、自我激励的影响, 帮助企业从员工的思想深处提升其企业忠诚度。

三、结语

在高速发展的当今社会, 知识型人才的应用对于一个企业的生存和发展起到了不可替代的重要作用, 而社会外部环境因素、企业内部因素以及员工个人心理因素等的影响使得企业知识型人才流失越来越严重, 影响了企业的整体运营和发展, 因此企业必须完善相关制度、采取合理有效的措施, 保证企业知识型人才的充沛, 提高知识型人才的企业忠诚度并提高其企业贡献度, 为企业更高效更健康的发展奠定坚实的人才基础。

参考文献

[1]王乐, 陈霞.提升企业知识型员工忠诚度的研究[J].经济问题探索.2010.08:23-25.

[2]郭鹏.内蒙古中小企业知识型员工忠诚度影响因素的实证研究[D].内蒙古:内蒙古财经大学.2013.

[3]张芳芳.高新技术企业知识型员工忠诚度研究[D].新疆:新疆财经大学.2013.

3.培养员工的忠诚度扎实企业的发展基础 篇三

关键词：企业 技能员工 技能培养 忠诚度

现代企业的发展，除了依靠核心技术与先进的经营理念外，员工也是核心竞争力之一。拥有大量知识型技能员工和对企业高度忠诚的员工对企业战略目标的达成，实现跨越式、持久发展具有非常重要的意义。

1 知识型技能员工的培养

1.1 员工向知识型技能型转变是适应企业劳动组织方式变革的必然要求

进入新世纪，人类由工业经济时代大步迈入知识经济时代，为适应变化，企业的生产经营方式也随之向更高级的形态转变。企业的生产方式破除旧有经济体制的限制，进行了重大革新。以往我们采用的是大批量生产方式，这种生产方式主要是希望在遵循泰罗科学管理原则的情况下获得最大的利润，现在我们采用的是一种柔性生产方式，这种生产方式的特点主要是具有以精益生产和敏捷制造为代表的灵活多变、适应性强、个性化；与传统工业以层级为构建原则的官僚组织治理模式不同的是，精益生产方式是一种扁平化、网路化的组织架构，员工不再是“会说话的工具”，只会重复执行简单枯燥的工作，而变成有思想，有活力的創造性的个体，他们对于促进企业发展是一种不可或缺的力量。

企业需要每一个员工都必须由传统的简单操作的劳动密集型向现代企业所要求的知识型技能性转变。原因在于：

①随着技术水平的飞速发展，各种产品及生产产品的机床设备的科技含量在不断提升，并且更新换代的频率之快已达到日新月异的程度，这对劳动者本身就提出了更高的要求。劳动者必须紧扣时代脉搏，与技术变化共振，需要形成终身学习，自我学习的理念，及时更新知识结构，充实自己的知识储备，尽快的从一般劳动操作转变成知识型技能型操作，进而不断满足工作对自身素质的要求。现代化企业为了创造更高的生产效率，使企业取得更快的发展，通常会引进许多先进的设备，这就要求员工不能仅仅是体力操作的劳动者，而应向以知识、信息处理及脑力劳动为主的工作性质转变；另外，新的精益生产方式提倡一工多能，个人的工作范围也在不断扩展，需要具备多种知识，成为一专多能员工，也更需要员工具备多方面的知识和技能。

②企业的组织形式有很大变化。建立了现代企业制度之后，这自然就需要企业组织形式由粗放型的简单操作，逐渐转变成集约的技术密集型操作。集团化架构的企业组织模式，不断推动各模块形成一种更加紧密的联系，其结构呈网络化。我们都知道企业是一个以实现利润为目的的经济组织，实际上它还是一个使组织很好运转的学习组织。这种学习型组织不同于传统的企业和员工，它主要是以建设学习型企业和培养知识型技能型员工为主。

③创新能力是现代企业推陈出新求发展的核心能力。员工作为企业的细胞，是创新的源泉，企业的每一次飞跃，需要所有员工集智创新。因此每个员工都需要具备学习积累知识、发现问题解决问题和自我创新的技能，成为自主独立的创新个体。

所以，企业劳动组织的转变必然会使员工向知识型技能型转变。

1.2 对技能型员工和培养技能型员工的正确认识

在企业中，我们通常将很好的掌握某些操作技能的人员称为技能型人才，而技术工人是指那些掌握了一定技术能力或从事相关技术工作的熟练工人，他们是技能型人才的基础，基层班组中很多都是这类人员。实际上技能型人才不仅比技术工人具备更多的生产操作经验，更强的事故处理能力，某些困难能够自己独立完成，而且还要能够组织或作为骨干积极开展班组技术革新活动。技能型人才对于企业来讲是非常重要的人力资源，是形成企业核心竞争力的一部分。在我国沿海和经济发达地区，企业会高薪聘用一些熟练的数控工和模具工，甚至有时候很多企业即使是高新也不能聘用到他们，因为技能型工人相对较少，因此企业缺少这方面的人才。

1.3 培养技能型员工的措施

培养技能型员工应杜绝形式主义，杜绝生搬硬套别人的经验和模式。而是要根据企业的实际和自身特点，找准切入点。作为一个系统工程，分阶段分目标扎实有序推进。培养工作应以提升员工的理论水平、技术水平和创新能力为着力点和出发点：

①理论指导实践。在员工进行技能培训时，最基础的同时也是最重要的就是要做好对理论知识的学习和掌握，具有扎实的理论功底和基础，这对于提高其实际操作技能将奠定良好的基础。所以，扎实的掌握基础理论知识，能够有效的改善技能型员工基本素质，能够更好的使员工将理论与实际生产工作相结合，从而更好地改善其实际技能。

②狠抓岗位技能培训。岗位技能是员工完成实际任务的能力。有针对性的做好岗位技能培训，遵循“干什么学什么”的原则。这项培训工作是一项需持续开展，又必须精心组织策划的系统工程。最终要实现培训目的，企业培训部门要积极做好技能性岗位培训的相关调查，认真分析分类等工作，有针对性地制定企业员工系统的培训计划。

③加强知识经验的传承。应充分调度企业技术骨干贡献知识的积极性，发挥传帮带作用。最常见的做法是在企业实行“导师制”，为进入班组的新员工选配技术过硬、素质优秀的技术骨干做师傅，充分利用导师带徒这一机制，通过一对一培训，使新员工缩短适应期，迅速成长起来。

4.企业靠什么来培养“忠诚员工” 篇四

而一些企业，特别是一些外资企业采取强灌硬塞的方法对新招聘的员工进行灌输式教育和引导，将“忠诚”这个极富深刻内涵且目标性很强的培养目标，仅仅通过非常浅显的道理告诉员工，甚至于把忠诚曲解为忠诚于某个领导人，把员工忠诚的培养定位在忠诚于企业当家人的忠诚，而非对企业的忠诚。个别忠诚员工甚至成为个别领导的耳目，专门打周围同事的“小报告”，惹得同事在单位不敢随便说一句话，上班时提心吊胆。这样的忠诚不仅不会给企业发展带来任何的益处，反而会给企业的发展添乱；这样的灌输一旦过了头，只能是引起坏的结果。

正是这种带有很深狭隘色彩的培养目标，使培养忠诚员工成了套牢员工跳槽的一把精神枷锁。随着开放的人才市场的逐步形成，人才有了尽显风流、尽展才华的舞台，他们不再在一棵树上吊死，而是哪里有适合自己发展才能的地方和舞台，就会积极性的投入。凯睿认为考验员工是否忠诚于企业，并不在于企业给予了多少小恩小惠，给予了多少高报酬，而在于企业是否给予了一个员工应该享受到的尊严、尊重，是否搭建员工施展自己能力和水平的舞台，是否创造摧人奋进、引人向上的良好环境。这些都是培养忠诚员工的先决条件，别说培养忠诚员工，能否留住人才恐怕也不容易。

5.员工忠诚度的缺失及其培养 篇五

摘要:员工忠诚度与员工在企业的稳定性和积极性发挥有着密切关系,因此员工忠诚度对企业发展具有重要的影响。事实上,员工忠诚度的影响因子很多,企业必须充分研究各种因素及其因素间的关系,采取切实措施提高员工对企业的忠诚度。

关键词:员工忠诚度;影响因素;对策

员工忠诚度指员工认同组织，愿意积极参与其中，全力为企业奉献的程度。员工忠诚对于企业的发展犹如基石和大厦的关系，只有地基打得好才能使大厦稳固。员工忠诚度也是反映一个企业人力资源管理水平的重要指标，也是制约企业生存发展的一个重要因素。员工忠诚度的缺失主要有3个层次的原因：

首先是企业自身的原因：（1）薪酬福利根据马斯洛的层次需求理论，物质需求是最基础的，只有满足了这一最基本的需求才能有更高层次的满意度，进而上升为忠诚。这里，值得一提的是过去一直强调的公平政策，在群体中实现公平固然重要，但这只是相对的，薪酬福利的发放还应该根据员工的绩效来考核，做到收入与岗位贡献相挂钩。（2）企业文化 作为社会人，员工总是希望自己是企业中的一份子，特别是有用的一份子。在现实中，大多数企业不重视也不进行文化建设，使企业缺少共同的目标和价值观，很难形成凝聚力，员工对企业也就没有归属感。（3）沟通渠道不畅通企业和员工之间没有建立有效的信息平台，员工不知道企业的经营状况，更不知道每天自己

为企业创造了多少利润，对企业缺乏基本的信任感。

其次是企业的外部因素。在社会经济持续发展的大环境下，新企业的崛起给员工的流动提供了机会，企业员工不再是一个企业的附属品，可以自己决定自己的发展路径，去更有前途的企业发展。同时大量的外企进入中国市场，不仅提供较高的工资，也带来了新的管理模式，对员工似乎更加有吸引力。

最后员工自身的因素也很重要。正如研究发现，内控性较强、富于创新性、愿意冒险的员工流动率较高；相反，胆量小、爱面子和“循规蹈矩”的他控型人员的流动率较低。另外，不同的忍耐力、需要、动机水平和价值观，特别是不同人性假设观等因素对行为发生的时间、方式、强度等都有影响。婚姻、年龄、性别和文化程度等也是引起员工流动的重要因素。通常文化水平较高的年轻男性员工的流动率要高于同样条件的女性员工和年龄较大的男性员工。

清楚的认识到上述的影响因素，尽管不是全部的因素，企业便有必要采取切实有效的措施来培养提高员工的忠诚度。

（1）建立全程式、动态型员工忠诚度管理模式。对员工忠诚度的管理,应该始于员工雇佣前, 并持续至员工退休或辞职之后。这一过程依时间先后可以分为五个阶段招聘期、员工稳定期、离职潜伏期、辞职期和辞职后。每一阶段的忠诚度管理应该各有侧重, 相互配合以此提高员工忠诚度。且每阶段各有侧重:人才的招聘阶段应遵循德才兼备的标准，既要考察求职者的能力，又要注重考察测试其忠诚度;人员稳定阶段重在对员工进行培养、激励，提升员工的人力资源价值，提高员工对企业的满意度和归属感，同时加强劳动组织管理和必要的纪律约束，堵塞管理漏洞;离职潜伏阶段重在观察员工的行为，及早发觉具有离职倾向的员工，调查其离职的根本原因，做有针对性的，有效的挽留工作;正式离职阶段主要是及时填补空缺职位，建立员工的回访制度，明白离职员工的真实想法，做一些必要的保护企业商业秘密的工作。同时员工忠诚度也是动态可变的, 需要根据情况及时调整，不然就可能引起员工忠诚度的降低或丧失。在管理过程中要建立员工诚信档案来提高员工忠诚度。

（2）企业对员工忠诚。忠诚作为企业与员工之间的相互性行为，在实践中却需要以企业对员工的忠诚为先。日本的公司一直以员工高的忠诚度出名，以日本丰田公司为例，该公司非常注意照顾员工的生活，争取做到在物质利益上与员工“共同成长”。工资标准与同行相比比较高，额外的福利政策也很多：新员工可以住便宜的员工宿舍，工龄在五年以上的员工有权申请低利息购房贷款。此外，公司还为员工提供了完善的教育、体育、卫生及娱乐设施。公司对员工的关心深深打动着员工。只有企业主动把员工摆在第一的位置，对自己的员工忠诚负责，才会换来员工忠诚和热情。

（3）规划员工的职业发展道路，与企业的目标相协调。企业应当使员工看到企业的发展前景，同时也看到自己的发展前景，这会使得员工感觉自己是群体中不可或缺的一分子，使员工基础的看到自己在组织中的发展道路而不至于为自己所处的地位和未来的发展感到迷茫。例如惠普公司在因特网上为员工提供技能和需要自我测评的工

具，帮助员工制定详细的职业发展计划。这是惠普比别的公司有高的员工忠诚度的重要原因。

（4）明确高期望值途径激励理论告诉我们激励力=效价*期望。这里的期望包括两种一是努力—绩效期望二是绩效—回报期望，因此员工忠诚度还必须通过对薪资、工作环境、培训制度、企业文化等一系列的精神和物质的满意度来提高。企业除确立高效价的目标外, 还要通过提供培训制度、学习深造机会, 制定晋升制度、合理的酬薪制度, 来满足员工的这一需要。此外，道格拉斯·麦格雷戈提出了有关人性的两种截然不同的观点：一种是消极的X理论；另一种是积极的Y理论。X理论假设员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。因此提升员工的满意度要区别对待，对于偏向X理论的员工要采取严格管理的措施，然后再考虑提高他们的满意度，对于偏向于Y理论的员工则要提出高的期望，使员工在自我指导，自我控制下完成任务，实现目标。

（5）建立有归属感的企业文化。一个好的的企业文化能在企业中建立一种奋发、进取、和谐、平等的氛围和精神。首先，推行参与式管理。核心员工通常倾向于活泼，轻松的 组织环境。员工在这样的环境中能够得到较高的满意度。公司的各层应让更多的员工参与管理，适度授权使员工承担更多的责任，从而使他们有使命感和不可缺少的感觉。二，要重视情感管理。在如今越来越民主化的环境下，员工希望得到更多的关注，希望自己的成果得到肯定。仅仅依靠电话或是邮件很难获得员工真实的内心想法。因此，平时要注重对员工的观察，通过对员工细微的动作、表情、眼神和姿态等潜意识行为的观察、尽可能准确的了解员工的需求，然后采取有针对性的情感管理措施。要使员工感受到企业对他的重视。三 要尊重个体的差异性。企业是一个复杂的组织，由不同性格，不同价值观，不同的世界观的个体组成。企业要以包容的心态接受差异，也只有这样才能激发员工的创造力。对于企业而言，要始终牢记最号的员工不一定是最优秀的，但一定是最适合的。企业在激烈的 生存竞争中, 如何培育一群优质的人力资源团队,，实现企业目标, 适才比英才更重要。

（6）识别员工的伪忠诚。就忠诚的程度来划分, 它分为浅层次的和高层次的。低层次的主要是由员工的工作行为组成的, 深层的则包括员工的情感因素, 即指员工发自内心的队企业的热爱和归属感。员工的伪忠诚仅仅由浅层的构成, 而真正企业要追求的员工忠诚应该是深层次的。在现实的工作中总是有这样一些员工: 每天按时上下班, 也不违反公司的规章管理, 这可能给管理者造成一种假象，认为这样的员工挺忠诚的。但事实上, 这些员工工作是被动的, 他们对工作没有激情，更谈不上创新。他们的基本心态是: 不求有功, 但求无过, 能混一天算一天。这样的员工是不会真正对企业忠诚的, 一旦有更好的工作选择, 便会毫不犹豫的跳槽，选择其他公司。如果这样的员工管理者未能识别出其伪忠诚,反而认为他们很忠诚，让他们占据一些重要的职位, 那将会是企业的一种隐患。因此, 提高对员工忠诚的辨别，更多的看深层反应,：员工不仅做好自己的工作, 而且对企业有强烈的认同感与归属感, 在工作中能够不断的创新, 积极参加公司的各种类型活动, 关注企业的发展前途, 有与企业同生存, 共发展的信念, 只有以这种员工为基石, 才能真正促进企业的发展，给企业以活力。综上所诉，员工忠诚度的培养是一个动态的过程，要根据现实环境的变化，不断进行修改调整。象“木桶原理”一样，员工忠诚度要从最薄弱的环节入手，做到各个阶段协调进行。

［参考文献］

6.员工对企业的忠诚度训练 篇六

培养员工忠诚度

企业对员工的忠诚度十分重视。一些公司宁用能力一般的人。“有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无才无德，坚决不用”。

要让员工忠心耿耿，勤勤恳恳，企业就要有好的文化和氛围，如是否给予员工较有吸引力的薪水和福利；员工能否从企业得到不断的培训和学习；员工有没有被提升的机会；企业有没有一个宽松的适合工作的企业文化氛围等。如何培养员工的忠诚度，可有以下几种方法：

建立高期望值。设立高期望值能为那些富于挑战的有贤之士提供更多机会。留住人才的关键是不断提高要求，为他们提供新的成功机会。

经常交流。员工讨厌被管理人员蒙在鼓里。解决的办法是，公开你的帐簿。让每一个员工都能随时查看公司的损益表，这能让他们明了他们对公司利润有何影响。

学会授权。员工最喜欢这种授权赋能的公司，授权意味着不必由管理人员做每一项决策，而是可以让基层员工做出正确的决定，管理人员担当支持和指导角色。

多表彰员工。要满足他们希望得到赞赏的心理。公司主管要在员工工作有出色表现时给予适当的肯定和表扬，如吝于表扬，在其失误时又不讲策略地批评，再高的薪水也是留不住人的。

辅导员工发展个人事业。基本上，员工更愿意为那些能给他们以指导的公司出力。留住人才的上策是，尽力在公司里扶植他们。

教育员工。大多数员工都明白，要在这个经济社会里生存下去，就非锐化其技能不可，有些公司允许员工脱产攻读更高学位，并给全部或部分报销学费，同时还主办时间管理、公众演讲等多种专业进修课程，通过拓宽员工的基本技能，使他们更有服务价值。

在当前一些国企中，不同程度地存在着员工对企业忠诚度不高的现象，较严重地影响了企业的生存发展。

因此，员工职业化素养提升专家陈馨娴老师（更多资料请百度“陈馨娴”）认为，大力提升员工对企业的忠诚度，增强企业凝聚力，是企业持续发展而必须着力解决的重大问题。

强化企业文化建设

所谓企业文化，是指组织在长期的生存和发展中所形成的为组织多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。而企业文化建设就是要通过各种方法和机制，整合企业现有资源，在企业内部建立一种有利于企业发展、增进员工忠诚感的主导价值观 建立公平竞争机制

公平竞争机制主要体现在企业人力资源管理的人力使用与管理方面。为了使企业员工有更多的发展机会，使他们不断的自我学习、自我提高。企业在择人、用人方面应充分挖掘内部人员的潜力。而且，内部选拔有助于对参与竞争者进行全面的了解，迅速进入工作状态，节约人员招聘成本等好处。另一方面，要防止“拉关系、走后门”等

不良现象。在实施过程中，应把握公平竞争的原则，使每一位员工都有晋升的机会，以促进企业内部人员的合理流动。

建立平等对待机制

公平对待是企业人力资源管理中最令人头疼的问题。员工认为是否公平由主观判断形成的，这要受其自身价值观影响，往往高估自己的贡献，看底别人的付出，即使客观上公平，也会认为不公平。一旦他们认为不公，就会产生消极抵抗心理，改变对企业的看法，从而不利于企业内部良好人际关系的建立。因此，必须培养员工对公平的*，通过相应的措施来完成。

健全的激励机制

增进员工对企业的忠诚感，目的是要在企业内形成一种凝聚力，留住企业真正需要的、符合企业价值观和发展的人才，提高他们对企业的贡献精神。因此，必须健全激励机制，激励的目的是调动员工的积极性，是个人潜力发挥最大化。

陈馨娴老师强调，树立员工对企业的忠诚感应以企业文化为中心，公平竞争、平等对待、激励机制为手段，使之贯穿于企业人力资源管理的各个方面，从而形成企业独特的人才管理机制，避免人才流失，促进企业持续发展。

7.浅析企业员工的忠诚度 篇七

关键词：员工忠诚度,因素,措施

1 企业的概况

重庆美洛暖通设备有限公司 (以下简称美洛暖通) , 这是成立于2005年的一家私营企业, 主要经营地面采暖设备, 暖气片, 热水器, 中央空调, 水净化处理系统等业务。该公司是重庆地区第一家向城市居民提供室内地面采暖系统设备的企业。成立至今发展较快。目前, 美洛暖通已发展成为重庆暖通设备行业的领军企业。

2 美洛暖通公司员工忠诚度的现状及分析

美洛暖通和其他小型的私营企业一样, 员工忠诚度不高, 在员工忠诚度的建设上存在很多问题。

2.1 美洛暖通公司员工忠诚度的现状

2.1.1 员工流动性大

美洛暖通公司的员工之间普遍存在跳槽的现象。例如其中一位销售人员于2010年4月1日进入该企业从事销售工作, 却于2010年4月7日离开公司。通过对员工以往人事档案的整理和统计发现, 该企业在近一年的时间里几乎每月都有员工离职或跳槽;从事该行业的专业技术人员不多, 也存在同行业的其他企业来挖墙脚的现象。

2.1.2 员工满意度不高

美洛暖通是一家以销售为主的企业, 销售人员对企业每月销售任务的抱怨;财务人员抱怨薪酬太低;技术设计和安装人员抱怨工作环境不好等等。有的员工表示不会长期在该企业工作, 只是暂时性的就业;有的员工甚至已经做好了离职的准备, 打算工作到合同到期就离职。

同时, 也有部分员工感到不公平。他们认为有的部门员工的工作量比自己少, 工作强度也比自己要低很多, 但却在薪酬福利方面和自己一样, 甚至高于自己。有的员工则是认为自己在该企业没有发展的空间, 提供给员工的发展晋升机制有限, 员工发展晋升的空间不大, 员工在发展晋升过程中普遍缺乏一种公平感。

2.1.3 员工工作积极性低

美洛暖通的公司制度规定员工上午九点上班, 下午六点下班。但是, 在该企业员工当中普遍存在迟到早退的现象, 上班时间显得很随意, 以销售人员表现最为突出, 甚至还有提前半小时下班的现象。尤其是当总经理不在公司的时候, 早退的现象就更加严重。员工上班的时候也有很多都在做自己的事情, 如上网, 聊天, 收菜等;甚至还有员工在工作时间到其他部门走动, 与其他部门的员工聊天。一旦有任务分配下来, 各个部门之间和部门内部员工之间都存在相互推脱的现象, 员工之间缺乏应有的合作, 员工的工作积极性不高, 完成工作时往往需要上级的催促才会完成。

2.2 造成美洛暖通公司员工忠诚度低的因素

对于重庆美洛暖通设备有限公司而言, 造成其员工忠诚度低的因素主要表现在以下五个方面:

2.2.1 企业部门结构不完善

美洛暖通的部门组织结构不完善, 该企业共分为四个部门———总经理办公室、行政人事部、销售部、财务部。而销售部门的工作则包含了产品的销售和渠道、供暖设备的设计与安装、工程验收以及产品的售后服务等工作。然而, 该企业的行政部门和人事部门不但合并在一起, 而且行政人事部门只有一人从事该项工作, 从事专业行政和人事工作的员工严重不足。财务部门也只有三位员工在工作。形成了企业的大多数员工都集中在销售部门, 而其他部门的员工严重不足。

2.2.2 激励机制不合理

员工的激励包含了员工的绩效考核、薪酬福利等方面, 美洛暖通在激励机制中的不合理主要表现在以下几个方面。

首先, 美洛暖通对于销售人员的绩效考核指标采用硬性指标的方式, 就是将销售计划由“总经理—销售经理—店长—销售员”传递下去。由于每月指标过硬, 导致每月的销售指标数额很大, 有的销售人员甚至被划拨到一个月近二十万的销售指标。在划拨销售指标时, 上级和主管的主观性较大, 并没有考虑员工完成能力的实际情况, 引起销售人员的强烈不满。

其次, 美洛暖通在薪酬上最大的问题便是薪酬太低。作为一个刚刚发展起来的企业, 在薪酬方面偏低是可以理解的。但是, 美洛暖通员工的薪酬是除总经理之外职位的薪酬都普遍较低。销售人员实习期为800元/月, 转正之后的薪酬是1000元/月+销售提成。然而提成的方式是以记点的方式来完成, 比如销售人员每销售出10000元的产品记为一点, 不足5000元不记点, 超过5000元不足10000元也记为一点, 记点达到五点才可以提成每月员工个人总销售量的1%, 并以此类推。然而该企业的产品定位高端, 客户群体相对狭小, 销售人员每月平均只能销售出一套产品, 虽然产品的价格上万, 但是由于记点的标准较低, 再加上销售人员的底薪不高, 所以销售人员每月的收入还是较低。

2.2.3 培训机制不完善

美洛暖通每次在培训之前很少征求员工意见。培训完全是凭主管人员或老板主观感觉制定计划, 认为应该对员工进行培训, 便开始计划员工培训。培训之前并没有做相关的调查和分析, 培训的针对性和目的性较弱。

在整个培训过程中员工的互动和参与讨论的机会很少, 只是照本宣科的朗读, 员工便出现了不认真, 甚至是睡觉的情况。对于培训的结果也只是作为实习员工转正和正式员工职位调动的标准, 员工也只是把培训的考核作为一个任务来完成。忽视了培训意见的反馈, 不能对培训内容、方式、手段进行及时调整。

2.2.4 企业文化建设上的缺陷

该企业的企业文化是以销售为主的企业文化, 把企业的利益放在第一位无可厚非。但是一味的追求利益, 就会导致企业在价值观上的偏移, 久而久之企业的价值观就会变得认为利益是一个企业发展的唯一追求目标。

2.2.5 企业的管理为封闭式家族管理

美洛暖通的管理层很多都是总经理的亲戚, 是封闭式的家族管理, 严重的阻碍了其他员工发展的通道, 给予外来员工的发展晋升空间很小, 使得其他员工觉得自己再怎么努力都无法使自己获得晋升, 自己很难融入该企业, 使自己永远都觉得自己是外人。

3 提高美洛暖通公司员工忠诚度的措施

对于美洛暖通而言, 提高其员工忠诚度的措施有以下五点:

3.1 完善企业的部门结构

由于销售部门的工作包含了产品的销售和渠道、供暖设备方案的设计与安装、产品的售后服务等工作, 从而造成销售部门人员过多, 员工性质复杂。根据不同性质的工作应该从销售部门中分离出来, 例如, 对于暖通设备方案的设计可设立设计部, 对于暖通设备的安装和验收可设立技术安装部, 对于设备使用后的出现的一系列需要解决的问题可设立售后服务部, 客户服务中心等部门, 平衡各部门的人员数量。同时, 还要建立完善的各个部门的职责和权限, 各个部门应该做什么, 不应该做什么都应该清楚明了。各个部门也应该相互合作, 相互协调。

3.2 建立适合企业自身的激励方法

3.2.1 制定科学的绩效考核机制与薪酬福利机制

销售指标过硬会导致销售人员有抵触情绪, 只有适当的调整指标, 才可以达到考核的目的, 根据该销售人员的实际工作水平划拨每月的指标。而且, 每月的销售指标不应过大, 不应让人产生无法完成的心理。同时也应该提高提成记点的标准, 或者提高销售人员的底薪。采用更为弹性的考核机制, 摒弃只把销售业绩作为考核的唯一标准的方式。

对于美洛暖通来说, 必须完善各项福利制度, 对特殊岗位、工种给予特殊补贴;提高该企业整体的薪酬水平, 对于员工来说, 应该享受更多的福利, 特别是要注重提高暖通专业技术人员的薪酬福利待遇, 避免同行业的其他企业来挖墙脚;改变销售人员的提成的方法, 将记点的指标有所提高, 使销售人员能从销售出的产品中得到收益。

3.2.2 物质和精神激励的共同使用

员工更需要精神上的奖励。各个部门的主管对于下属员工应该做好沟通, 在沟通过程中可以发现员工的问题, 帮助员工解决这些问题。同时, 美洛暖通的管理层在进行激励的时候应该注重公平的原则, 不能因为销售人员众多, 企业效益的主要来源是销售人员销售产品, 就忽视其他职位的员工。

3.3 建立科学的培训制度

培训应该是有针对性的培训, 如果是针对暖通设备, 热水器或者中央空调等产品的性能、运作原理、基本构造等方面的培训, 那么参加培训的应该是企业的全体员工;如果是针对如何销售暖通产品以及销售技巧的培训, 那么参加培训的应该是销售人员;如果是针对如何设计管道的铺设, 产品的安装以及安装时的注意事项, 那么参加培训的就应该是技术设计人员。而不是盲目的对所有销售人员的培训, 其他职位的员工也应参加培训。

在培训之前应由要参与培训的各个部门进行协商和合作, 制定出一个完整的培训计划。在培训方式的选择上应该多样化, 让员工感觉到可以从培训中有所收获, 做好培训结果的考察和反馈。

3.4 重视企业文化建设

作为销售为主的企业, 美洛暖通把企业的利益放在第一位无可厚非, 但同时也要加强其他方面的文化建设, 加强员工职业素养、职业道德、思想素质等方面的培养。摒弃利益至上的价值观, 培养和引导员工正确的价值观, 让员工认识到利益并不是自己工作的唯一目的, 自己在企业里工作的价值不仅仅是为企业创造价值。

让销售人员认识到销售的方式并不只是局限于单人跑业务的方式来完成, 可以寻求销售方式的多样化, 销售也可以靠一个团队的合作来完成, 从团队中所获得的利益不会比自己单人跑业务完成的销售量所获得的利益少, 让他们认识到企业里的所有销售人员是一个整体, 培养员工的团结合作意识, 避免再次发生销售人员相互抢夺销售订单和相互破坏销售订单的现象, 更加应该杜绝其销售人员向其他企业提供公司内部信息的事件发生。

同时, 让该企业的各个部门加强合作, 让员工认识到美洛暖通的产品从销售到方案设计, 到工程施工, 再到验收使用, 这一套流程都是需要企业各个部门的全体员工合作来完成的。毕竟, 美洛暖通卖的不是单个的产品, 而是由多个产品组成的一套系统, 这套系统贯穿了产品、方案的设计、产品的安装等方面, 让员工认识到企业是一个整体, 不是分散的个体。只有一个团结, 能被员工认可和接受的企业文化才可以留住员工。

3.5 打破家族式管理

3.5.1 做好员工的离职面谈

由于美洛暖通的员工离职很随意, 一般由员工通过电话通知自己的主管, 再由其主管向行政人事部经理和总经理汇报, 有的员工离职时甚至连自己的档案和合同都没带走。企业管理层往往很难知道员工离职的原因, 更是无从分析员工为什么要离职。

美洛暖通的管理层应在员工离职时对其进行面谈, 知道员工离职的原因, 做好记录, 再对这些原因进行分析, 从而采取必要的改进措施, 以降低人才流失率和提高员工的忠诚度。

3.5.2 让员工参与解决问题

员工是企业的主体, 让员工参与解决问题体现了员工在企业中的主人翁地位, 很好地避免了封闭式家族管理模式。它不但可以集思广益, 还可以从心理上消除员工与企业决策层的等级隔阂。使员工认识到自己在企业中的价值, 这样他就会更忠于企业更愿意把企业的发展当作自己的事业, 更愿意发挥自己的最大潜能以回报企业。

3.5.3 给予员工合适的发展空间