从教学的角度看“末位淘汰制

从教学的角度看“末位淘汰制（精选4篇）

1.从教学的角度看“末位淘汰制 篇一

海尔的末位淘汰制

中国最大的家电企业——海尔集团6位副总裁由于没有完成年初既定业绩目标而被免职。这则轰动的消息引发了外界对于海尔集团内部绩效考核管理制度的强烈关注。

排名在前10%的员工会被奖励、升职，排名在后10%的员工会被降级或免职，如果连续3次考核都排名在后10%，那就要辞职或者转岗。

末位淘汰

管理机制旨在充分激发每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力。

另外，海尔集团内部在用工制度上实行“三工转换”，优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”，员工的工作表现被及时加以肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、积极性受到影响的问题；同时，也会将不符合条件的员工降到试用员工，退到单位内部劳务市场培训，内部待岗。

“人人是人才，赛马不相马”是海尔集团的人才观，公平是赛马的原则，它不相信伯乐相马，而相信赛马，跑到前面就是成功。管理者的升职和降职是每年甚至每个月都要发生的事情，输了就要降，赢了就要升。

上述海尔集团计算机本部员工表示，依据海尔集团历史惯例，对于被免职的副总裁今后还会有升迁机会。如果今后他们业绩表现优秀，海尔集团还会将其再度提拔为副总裁甚至高级副总裁；如果他们业绩表现继续落后，那还有可能被继续降职。

重压之下的成长

“能者上，劣者下”

10/10淘汰制度并不仅仅适用于年度考核，还适用于月度和季度考核。“这种考核制度对于积极向上、努力工作的员工来说，是没有意义的；只有那些不求上进、懒惰的员工才会害怕这种考核制度。”海尔集团该中层表示，考核不是一个负担，只会促使员工提升自己的能力。

海尔集团内部的绩效评估系统一点都不复杂，它的成功不在于复杂性和完善性，而在于它的“完全透明性”和“可执行性”。

海尔模式未必适合其他企业

目前社会相关人士认为“末位淘汰制”是没有人情味、影响企业内部和谐的制度。人力资源和社会保障部中国人事科学院学术咨询中心副主任甄源泰则认为，管理企业的“以人为本”中的人，是指“人性”——企业对员工的基本尊重，而不是“人情”。而且，目前很多企业中的“人情”实际上也是很多背后利益在起作用。

当然，对于海尔集团一口气对6位副总裁免除职位的“大手笔”，并不是所有企业都能够有强硬的底气去效仿的。

甄源泰认为，海尔集团之所以敢一下子免除这么多副总裁的职位，肯定是内部人才济济，具有成熟的组织、企业文化等。而其他企业能否效仿海尔集团大刀阔斧地进行人事变动，就一定要根据自身的人才储备、组织成熟程度等实际情况来定。

国内权威人力资源专家、数字100市场研究公司研究总监郑直认为，对于海尔集团这样的巨型企业，末位淘汰制是一个有效的管理制度，在商业的世界中，评价高管的标准除了业绩，还是业绩。高管不同于普通员工，聘书就是军令状，完成不了业绩自然要“军法处置”。

在工具选择上，除了 360 度绩效考核外，还有独具特色的平衡计分

卡，它使海尔绩效考核平衡了“过去”和“未来”的各项指标，既充分尊

重了员工过去的产出成果，又保证了员工未来的持续成长。在绩效考

核系统方面，海尔引进 SAP 绩效管理信息系统并在向 GVS 过渡，这一

系统的实施节约了成本，提高了效率，并推动了企业 BPR 业务流程再

造。

1． 集团战略的执行不够深入。海尔集团的战略是十分契合海尔发

展需要的，通过调研，我们发现这样一个现象，海尔的中高层对于海尔的战略描述清晰，且认为所做工作完全符合公司战略的需要，并能有效

执行，但对于普通员工而言，大约 2 成的员工对集团战略“有点模糊”，有 3 成的员工认为所做岗位工作与企业战略“一般相关”，近5 成普通

员工认为所进展的工作与企业战略“一般匹配”。

通过数据可以看出，普通员工在海尔战略的执行力方面存在不足，虽然能坚持完成日清工作，但他们并不知道所做工作的原因，也不了解

所做工作对企业战略的推进会带来哪些效果，这样的结果极有可能导

致企业推进战略的迟缓，甚至导致相反的效果，所以，让员工“做正确的事”是不够的，还需要让员工“正确的做事”。进行员工培训时，不仅需

要使其充分了解企业文化，也非常有必要使其了解企业战略与自身工

作的关系。

2． 360 度绩效考核指标的片面性。海尔普通员工或部门领导的考

核主体一般有多个，一名销售人员的考核主体有供应商、客户、直线上

级、同事、经销商等，但这些主体只有职能部门的直线上级具有最大的绩效评估权，其它的仅仅是参考的依据，这样一方面可能会因直线上级的主观性导致绩效考核有失公平，难以实现激励的初衷，甚至可能会引

起内耗;另一方面使其它考核主体的参与性流于形式，这些参考依据的作用会严重削弱。

由于可能出现的各种负面效果，应对各考评主体的考评结果赋予

一定的权重，权重系数随考评主体的重要性而有所区别，比如一名销售

人员，直线上级权重系数 0． 5，客户 0． 2，同事 0．

1、经销商 0． 1 等等，这 样有利于充分量化考评结果，以实现公平性的考核原则。

3． 绩效管理反馈导致员工满意度下降。海尔的文化催生海尔绩效的提升，但是这一文化体系对许多员工来讲近乎苛刻，许多不适应者被

淘汰或离开。面临着日清体系，员工加班任务比同行业企业要重得多，对一个致力于国际化发展的集团来讲，其地位与员工的满意度并不匹

配，企业实现了自身目标利益，但却难以满足员工切身利益，这一绩效

考核体系下，虽然充分体现了多劳多得、贡献分配，但人性化、柔性化缺

陷明显，不符合现代内部管理的要求。

海尔集团作为致力于国际化的企业，必须充分尊重“人”的因素，应

该树立内部营销观念，把员工当作自己的第一批顾客，首先要让员工满

意，在福利、奖励等方面增加更大的弹性，同时对于加班等硬性要求与

员工进行必要的沟通，以提高员工满意度，增加他们工作的积极性，以

进一步提高效率。

4． 海尔绩效考核体系存在不足。单纯从部门领导角度看，海尔绩效

考核体系已相当完善，但从实施效果来看，其结果并不令人满意。调查结

果显示近7 成员工，认为海尔的绩效考核体系“一般”，2 成表示“满意”，仅有一成表示“非常满意”，这表明已有的考核体系并不能完全令员工满

意，甚至有的员工认为海尔绩效考核是“负激励 ＞ 正激励”。通过实地调 研，海尔集团人力资源部在绩效考核方面作用较低，仅从事系统维护、规

则制订、考核信息统计等工作，而职能部门有着更多的话语权，发挥的作

用要大得多，使得考核体系的设立可能缺乏公正性，考核结果出现倾向

性，失去了最初考核的意义，从而导致激励作用的缺失。

2.末位淘汰制方案 篇二

一、量化对象与内容

1、对象是小学校长、幼儿园园长。

2、德：职业态度，能：职业能力，勤：履行职责，绩：工作实绩，廉：廉洁自律。

二、量化办法与细则

量化工作每学年进行一次，中心校成立校长工作量化领导小组，负责全镇小学校长、幼儿园长绩效量化工作。综合量化得分为100 分。计算公式如下：

综合量化得分= 目标考核得分（60 分）+ 全体教职工民主测评得分（20 分）+ 校长个人工作实绩（20 分）。

（一）、个人述职

1、校长全面总结一年来个人在德、能、勤、绩、廉等方面的情况，写出述职报告，由量化小组主持召开全体教职工会，听取校长、幼儿园长的述职报告。

2、量化对象在个人述职的基础上，进行自评。

（二）、民主测评【总分20 分】

1、由量化小组组织全体教职工对校长、幼儿园长进行民主测评。

2、民主测评采取无记名方式，参加人数不少于本校教职工人数的90%。

3、民主测评分为优秀、称职、基本称职和不称职。

4、民主测评计分方法：测评得分=[ （优秀人数×1+ 称职人数×0.8+ 基本称职人数×0.3+ 不称职人数×0 ）÷总有效人数] ×20

（三）、目标量化【总分60 分】

中心校目标综合量化小组按照《蔡庄镇中小学目标管理综合考核办法》之要求进行量化。

1、学校有损教师形象的行为，师生反映2强烈的每次口2分。

2、学校有体罚或变相体罚、歧视学生，家长反映强烈的每次扣5 分。

3、工作时间上网玩游戏、聊天，或工作日在校内外参与的教师每人次扣2 分，校长每次扣5 分。

4、思想汇报专题上报材料不真实，不认真，有弄虚作假、瞒报、漏报各种信息的每次扣5 分。

5、学校教师违反计划生育条例的每人次扣5 分。

6、未按要求参加继续教育培训的教师每人次扣2 分。

7、学校有乱收费现象的每次扣2 分。

8、学校工作量，200 名学生以下的学校校长计2 分，每递增50 名学生加0.5 分，最高得分5 分。

9、财务管理，发现开支不合理或虚报票据的的每次扣2 分。

10、安全工作，发现一处安全隐患扣2 分，（以县以上有关部门检查通报和下达的整改通知为准）。如有工作失误造成重大损失和严重后果的扣5 分。

11、临时工作安排，对中心校安排的临时工作任务，应按时保质保量的完成，对不能按时完成的每次扣1 分。

12、日常工作检查，中心校日常工作检查分A、B、C、D、E 五个等级，对应分值分别为5 分、4 分、3 分、2 分、1 分。

13、年终综合工作检查，中心校期末综合检查分优、良、中、差四个等级，对应分值分别为10 分、8 分、6 分、4 分。

14、本校教师在《尉氏教研》发表文章一篇计1 分。

15、本校教师在县《教体局手机报》发表简讯一篇计1 分。

16、本校教师在县、镇举行的各类竞赛活动中，积分按名次依次递减。

（四）、个人工作实绩量化【总分20 分】

1、授课时数每周不少于5 课时计2 分。

2、承担镇级以上公开课每次计2 分。

3、听评课每学期达四十节以上计2 分。

4、教育随笔或教学反思达10 篇以上计2 分。

5、超课时或所教学科成绩优异的酌情加分。

6、在省以上期刊发表论文一篇计5分。

7、参与主导省、市课题立项、结题分别计为5 分、3 分。

8、在《尉氏教研》发表文章一篇计1 分。

9、在县《教体局手机报》发表简讯一篇计1 分。

10、在县、镇举行学科竞赛中，积分按名次依次递减。

三、量化等次与运用

1、根据综合量化等有关情况，确定量化等次。量化等次分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。

2、85 分以上为优秀，75 —84 分为称职，60 —74 分为基本称职，59 分以下为不称职。

3、对绩效量化等级为基本称职的校长、幼儿园长，第一年诫免谈话，连续两年基本称职，免去其职务；

4、对于绩效量化不称职的校长、园长，按相关政策免去其职务。

5、由于校长、幼儿园长个人工作原因，出现下列行为之一的，本学年校长绩效量化结果原则上不得评为称职及以上等次：

A、违背党和国家的教育方针和政策并造成恶劣影响的；

B、履行岗位职责不力，学校管理混乱的；

C、学校出现责任事故且造成较大影响的；

D、师生中发生严重违法犯罪案件，造成重大不良社会影响以及学校严重违反上级政策和法规而受到县级及以上行政通报、处分或处理的；

E、不按时完成教育体育局布置的重要工作和重大事情不请示汇报造成工作延误或损失的；

F、量化对象因违反党纪政纪，受到处分或处理的；

G、由于工作失误，出现上访的；

3.人员销售末位淘汰制 篇三

对于处于发展期的公司，要进行的大量新招市场人员，而对于都是刚到公司的的市场人员对业务的熟悉程度比较平均，很适合采取末位淘汰制。

信息员末位淘汰制考核标准：

1、电话量。每月200个正确电话量，不包括错误，无人电话。如公司发的名单不够数量，由信息员自行搜集。由上级主管业务员统计，每10个电话计1分。附加分10分，结合电话内容登记表。满分为30分。

2、信息量。出信息的数量，由业务经理考核，每出一个信息计3分，满分为30分

3、信息质量。由业务经理评判，包括信息内容是否真实、客户规模、当前联系业务情况以及后续业务情况，分为好、中、差，满分为30分。

4、日常纪律。由主管业务员评判，包括日常表现，工作态度，外出考勤等，满分10分。

总分为100分，每月每人计分排序，联系三个月为最低分，自动辞职。

业务员末位淘汰制标准：

1、陌生拜访量。如信息员出信息不够，由业务员自行约见客户。由业务经理统计，每拜访一个客户计4分，满分为40分。

2、拜访客户成功率。由业务经理评判，每谈成功一个客户计5分。另外可以根据客户的规模、客户的长远性以及后续工作的可操作性酌情加分。满分为40分。

3、对信息员的管理。由业务经理评判，包括对信息员日常工作监督、解答信息员问题、对信息员的客户分析等方面，满分10分。

4.末位淘汰制实施办法（范文） 篇四

末位淘汰制实施办法

第一条 考核目的第一章 总则

为鼓励先进、鞭策后进，加强公司的激励机制，在全面量化考核的基础上，公司对销售岗位进行任务分配和绩效排名，对管理有效、任务完成出色的部门和人员给予奖励，对排名最后的部门和人员予以处罚和淘汰。

第二条 考核原则

以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；多角度考核；公平、公正、公开。

第三条 考核周期

实行考核。

第四条 考核范围

本制度适用于工龄在6个月以上的销售岗位。

第二章 实施办法

第一条 从以下几个方面考核。

（一）销售业绩：占考核总分的60%，包括销售额及货款回笼。参照数据《任务

书》

（二）CRM考核：占考核总分的20%。参照数据《销售工程师月度工作考核报告》，取

平均分。

（三）片区评定：占考核总分的10%。参照数据《销售工程师的任职资格测评》

（四）公司评定：占考核总分的10%。参照数据《销售工程师的任职资格测评》

第二条 考核成绩排名第一名的，给予现金奖励5000元。

第三条 考核成绩排名最后一名的，公司将分析员工绩效不好的原因。如果是员工个人

不努力工作、消极怠工，将采取降薪或劝退的方式；如果是员工所具备的素质和能力与现有的工作任职资格不匹配，则予以调岗或培训。

第四条 考核成绩排名倒数第二名的，将给予三个月的考察期，在连续3个月的月度考

核中成绩依然倒数第二名或末位的参照第二章第三条执行。

第三章 附则

第一条 每的1月初考核，考核结果将在10日内公布。

第二条 本办法由人事部拟定、修正并解释。