中国商业地产营销策划公司

中国商业地产营销策划公司（精选11篇）

1.中国商业地产营销策划公司 篇一

中国房地产营销策划公司综合实力排名

最近，由专业机构评选出的地产策划/房地产行业领导品牌榜中榜之中国房地产营销策划公司综合实力排名新鲜出炉，如下所示：

1.易居中国—中国房地产现代服务领域中同时拥有两家美国上市企业的公司,行业著名品牌,易居(中国)控股有限公司)

2.美地行—中国房地产十强综合服务商，成立于2002年，服务了汤臣一品、星河湾、中信泰富神州半岛、中海地产岭湖墅、伦敦切尔西湾等中外著名项目。

3.世联地产—中国住宅策划代理机构百强,中国房地产策划代理品牌价值TOP10,深圳世联地产顾问股份有限公司

4.思源经纪—苏州房产最具竞争力代理之一,中国房地产策划代理品牌价值TOP10,北京思源兴业房地产经纪有限公司

5.合富辉煌—最早从事房地产顾问服务的企业之一,上市企业,地产服务行业著名品牌,合富辉煌(中国)房地产顾问有限公司

6.同策—领先的房地产服务企业之一,上海市著名商标,中国地产服务行业影响力企业,同策房产咨询股份有限公司

7.华燕—于1995年,以线上线下服务相结合的房地产领域综合服务商,上海地产代理十强,上海华燕置业发展有限公司

8.伟业顾问—中国房地产策划代理品牌价值TOP10,中国地产服务行业著名企业,北京伟业策略房地产投资顾问公司

9.金网络— 中国最早成立的大型房地产综合顾问机构之一,十大房地产策划代理机构,北京金网络置业投资顾问有限公司

10.新景祥—中国最具规模的专业房地产服务公司之一,中国房地代理服务行业品牌,厦门新景祥投资控股有限公司

不得不承认，每家公司都各有特色，不能仅凭借排名去判定一家公司的强弱，如美地行虽然2013营业额逾两千万，但排名仅屈居第六，排名让我们看到的是以后公司的发展后劲及方向。

2.中国商业地产营销策划公司 篇二

一、营销费用总体控制目标

项目公司营销费用由其营销部编制,总额及使用情况由地产集团营销部负责监控及考核。根据项目大小、销售业态等多种因素来确定营销费用的控制比例。参考国内十大上市地产集团营销费用的花销情况,本文提出住宅项目整体营销费用不超过项目总可售货值的2.5%(地产集团亦可根据项目公司情况自行调整控制比例,下同),产业项目整体营销费用不能超过项目总可售货值的4%;营销费用不允许超限使用,特殊情况下的调整,须经地产集团集体决策与联签后方可调整执行。营销费用中推广费用的8%用于地产集团品牌运营及绩效激励。

二、营销费用的分类及核算

营销费用二级项目总体可分为以下五类,其下又涵盖了更为细致的项目,详见下图分解。

1.推广费包括:

2.销售管理费包括

3.配套设施费包括

4.咨询代理费包括

5.营销建造费包括:

三、日常管理要求

1.登记要求

项目公司营销部负责建立营销费用电子台账,确保每项费用及时录入,在费用发生前上传合同并录入管理系统,如:ERP系统。项目公司营销部对所有的营销费用应按前述分类进行统计,便于地产集团形成营销费用历史数据与知识沉淀,指导后续费用编制与控制。

2.营销费用预算控制

营销费用可实行预算管理,年初拟定“项目全年营销费用预算”并分解到月,每月根据实施情况编制“月度营销费用实施情况及下月营销费用调整计划”,一经确案,不得超支使用。

3.检查要求

地产集团营销部应定期或不定期对各项目营销费用电子台账及控制系统录入情况进行检查,并于次月7日前将项目公司营销费用发生情况进行公布。

4.销售资料编制及备案要求

项目公司营销部需在规定时间内编制销售日报、月报、台账、营销费用月报表,经营销及项目公司负责人审核后,上报地产集团营销部备案。地产集团营销部需在规定时间内编制营销月报,经营销部负责人审核后,通过呈批如:OA形式,在地产集团内部进行公示。

5.营销过程监控

地产集团营销部分管项目公司的对接人应每周(本地项目公司)或每月(外地项目公司)至少一次到项目现场进行营销工作沟通,了解项目营销情况及当地市场变化,提出阶段性营销策略,与项目公司营销部共同商讨应对方案。同时,重点关注如下内容:实际销售价格与审批备案销售价格的一致性;销售、回款进度与计划的偏差;销售台账的准确、完善、按时更新;客户资料的完备性;销售及公示资料的完备性;销售示范区环境整洁性;销售人员培训记录;推广活动审批程序;合作单位甄选过程文件及审批程序;销售变更文件的完备性;户外广告发布与维护情况。

6.品牌管理

品牌管理旨在整合地产集团的品牌资源,建立领先的企业品牌优势,塑造良好的企业公众形象,形成地产集团品牌的标准化应用,提升集团品牌的整体价值,建立品牌聚焦型的企业组织。地产集团营销部依据整体发展战略,负责整个地产集团品牌的整体规划与年度实施计划,负责协调与整合所有项目公司的媒介资源,负责组织协调项目公司参与年度品牌计划的实施。为整合企业品牌资源,地产集团营销部可同所有项目公司协调,按其年度营销费用8%以内,来支持集团品牌推广活动,项目公司应从大局出发予以支持、落实。

新项目启动时,项目公司要首先实施集团品牌落地计划,通过工地广告围挡包装、网络推广造势、媒体营销、业内营销等方式,将集团品牌落地,为下一步推出项目品牌做好铺垫。项目公司在营销推广过程中,必须规范使用VI,对于地产集团LOGO的组合与使用方式应按照统一要求,使用标准字与标准色,地产集团营销部负责指导、监督。营销推广过程中对于地产集团的介绍,必须通过地产集团营销部的审查后方可对外发布。

项目公司营销部系地产集团品牌实施的具体执行部门,项目公司营销部应积极维护集团品牌、项目品牌形象,对于项目公司所在地媒体危机事件与公关危机事件及时向地产集团营销部预警,并在其指导下,第一时间采取必要措施,将负面影响降到最低。

7.营销知识转化管理

营销后评估:项目结束后,应由项目公司营销部对项目营销过程中的各类问题进行汇总分析,并提出改善建议,上报地产集团营销部进行备案。

营销案例库建设:地产集团营销部针对项目公司营销过程中产生的重大问题,进行专业剖析并形成营销案例,为项目公司及后续项目的营销工作提供借鉴。

营销专业培训:地产集团营销部每年应制定营销培训计划,积极开展地产集团营销经验传承,组织项目公司营销部之间的营销经验交流,组织营销人员参加内外部专业培训。

8.重要会议管理

重要会议包括但不限于以下几类:项目定位、销售价格及调整、营销指标及调整、年度/半年度营销费用指标及调整、特殊/预算外营销费用、年度/重大营销方案、重要合作单位甄选、企业品牌推广等。

重要会议汇报主体:项目公司营销部负责人或地产集团营销部分管项目的对接人。

重要会议与会人员:原则上为地产集团董事长、总裁、分管领导、营销部成员、项目公司总经理、分管负责人、营销部成员。若有特殊情况需其他人员到场,项目公司营销部上报地产集团营销部审批通过后方可参加。

重要会议通知机制:发起会议的主体需于会议召开前7日将会议邀请发至地产集团综合部并抄送营销部并提前3日备案汇报材料。如有变动,需提前1日及时与相关人员沟通。

四、结束语

相信项目公司及地产集团按照上述管理及核算模式来规范营销工作,会使得整体管控模式更上一个台阶,实现向管理要效益的突破。

参考文献

[1]百度文库:《房地产企业营销费用控制比例》.

[2]**地产集团:《营销管理制度》.

3.商业文明与中国营销之重建 篇三

当历史的车轮义无反顾地驶进21世纪，全球化浪潮风起云涌。一方面，互联网的技术革命日新月异、全球贸易壁垒不断坍塌、国际交流更加频繁，与此带来的新的商业伦理和道德价值猛烈地冲击着“地球村”；另一方面，围绕着石油和其他资源争夺所发生的地区摩擦和超越地缘政治的冲突不断升级。在错综复杂的国际环境下，中国的改革开放取得了历史性的突破。

站在改革开放30年的历史转折点，我们比任何时候都格外清醒。首先，中国之所以能够取得今天的成就，是因为坚持对外开放，不断学习和努力的结果，中国也是全球化的受益者。尤其近10年来，虽然中国很多企业沦落到了价值链的末端，但是，知道对手强大所以我们自强。其次，不断和对手“过招”，我们掌握了很多套路，虽然伤筋动骨以致损失元气，这是我们必须交付的学费。当国际金融危机袭来，虽然我们难以独善其身，却可以凭借自身优势积极抵御。可以说，中国企业的国际竞争力来自于我们不断与强大对手的较量，中国在国际上的话语权也来自于自身综合国力的日益强大。所以，面对新的历史机遇和挑战，中国唯有大步向前。

美国著名学者亨廷顿曾提出“文明冲突论”，尽管他的观点立足于西方，有着明显的西方优越感。但综观西方致富之路，西方文明与其他文明之间的冲突是必然的，在文明冲突的历史演变中，西方文明掌握了其他文明较为欠缺的商业理性和致富秘诀，使得他们在近几百年来的各种冲突中占据优势。

如何重建中国商业文明?中国有自己悠久的历史文化，但长期的农耕文明对中国文化和中国人价值观的影响极为深刻。随着全球化力量打破了中国的封闭体系，也意味着在未来的世界经济一体化中中国将接受更加严峻的考验。作为世界大家庭的一名成员，中国商业文明的重建必须纳入全球化的大环境中来考察。在农业文明和工业文明时代，我们说“越是民族的就越是世界的”，今天，当我们站在知识经济和信息时代新的商业文明的节点，也许我们应该大胆地说一句“越是世界的才越是民族的”。我们并不主张崇拜西方的普世价值观，但是我们必须清楚，西方的崛起和基督教文化的传播是密切相关的。面对世界的多极化和价值的多元化，我们更应该在新的商业秩序的重建中向西方输出我们的传统文化和价值观，西方国家从文化理念和核心价值上认同中国的过程，就是中国商业文明崛起的过程。

如何重建中国营销?中国营销是与中国商业文明密切相关的组成部分。改革开放30年，特别是近15年来，我们接受了许多来自西方的先进的营销理论和市场理念，可以说，没有西方营销理论对于中国市场的启蒙，就不会有今天中国营销的成果。中国营销人从西方营销大师那里获得了丰富的营养，并努力付诸实践，特别是对企业战略、组织、文化、品牌等理论的学习和运用，中国营销获得了长足的进步，因此，我们不必学会武艺忘了师傅。只有学会别人的游戏规则，才能够和别人一起玩游戏，只有和别人反复玩游戏，才能精通别人的游戏规则。市场经济是从西方开始的，营销学也是西方发明的，学习是为了强大，强大是为了超越。

一些营销专家认为，过去中国企业不是靠战略取胜，而是凭借市场机会，凭借企业家的感知力和非常规的市场运作，凭借渠道策略、终端技巧、人海战术，凭借与消费者的近距离贴身博弈取胜。所以，我们必须重新认识营销，重建营销秩序。

另一些营销专家从30年中国营销的巨大成就出发，提出了“中国式营销”的重要命题。认为中国企业凭借在中国市场的天时、地利、人和，凭借对企业内外环境和自身市场特点的准确把握，完全可以超越跨国公司。

4.商业公司开业策划 篇四

一、活动目的：

利用本次开业的契机，将衡之泰的整体形象作一系统展示，给消费者以坚定与期待。活动的形式与规模也展示了主办方的实力，坚定人们的消费信心，提升衡之泰的公众形象和社会美誉度，为持续的销售打下坚实的基础。

二、活动形式：

整体以传统的开业仪式形式贯穿，穿插剪彩仪式。

三、活动时间及地点：

时间：

地点：

四、活动前期筹备：

组建活动专案小组（媒体——道具——人员）

策划：

执行：

媒体：省、市各大新闻媒体（甲方）

仪式所需设备道具：

签到道具：（签到桌、签到本、签到笔等，礼仪配合工作）

场地的协调与审批：甲方

活动前期准备工作从X月X日开始，具体需要完成的工作有如下几个方面：

1、X月X日前，场地和审批工作落实到位（甲方）

2、X月X日前，条幅文字落实到位（甲方）

3、X月X日前，主持人串词、马总讲话稿及有关材料准备到位

4、X月X日8：30升空气球、地毯、音响等硬件设施安装到位。

五、活动策略点：

现场嘉宾：特约嘉宾——知名人士，政府领导； 到场来宾——广大消费者，各界代表，知名媒体 媒体公关：电视媒体、平面媒体、记者 派送礼品：离场前凭请帖领取

现场布置：运用绿色盆栽、水果、茶水等并布置VIP区（政府领导休息）主持人：当地电视台知名主持人一名。

六、活动总体流程：

七、配合道具：

1、背景：

2、升空气球12个（下设条幅）

3、彩虹门（12米充气拱门）1只

4、停车位（停车指示牌及引导员）

5、胸花（数量待定）

6、请柬（数量待定）

7、礼品（离场发放）

8、音响、话筒（在活动开始前2个小时调成完成）

9、仪式用品：

彩烟：20组6色 礼花弹：10组

彩带：8门 绿色盆栽：20盆

全新红地毯：通道若干，预计需要80平鞭炮：10000响浏阳花炮10盘 剪彩套件：

10、演职人员：

礼仪小姐：11名 保安：若干（甲方）； 太平鼓：21人； 主持人：1名； 舞狮：1对；

其他工作人员（布置会场、现场协调等）——若干

八、创意亮点：

1、太平鼓：曾代表甘肃赴京演出获奖的知名太平鼓队，提升现场的热烈气氛及演出的档次；

2、气氛营造：利用高空的升空气球、彩烟、礼花、礼炮的共同作用，营造盛大的场面；

3、特约嘉宾：政府领导、各界代表、知名媒体的参加，将大大提升瑞宝玉知名度与档次，为本次活动打造新闻性和轰动性，是后续销售最有力的支持。

九、费用预算

总金额： 36000元（以上报价不含税金）

十、其它注意事项：

1、领导及嘉宾的休息场所由甲方专人作准备及接待工作；

2、场地的审批由甲方负责

3、准备专门的嘉宾停车位

4、注意增加保卫人员维护现场秩序，需要重点维护的区域有来宾签到处，车辆停放处、正门前人群集中聚集地，如在活动过程中出现意外，贵公司必须与我公司现场人员紧急磋商，寻求解决方案。

5、除正常人员外，增加现场机动人员，以供每个区域抽调使用

6、保证足量用电的畅通。

7、提前3天获取当天天气预报，做好应急准备

5.商业策划书XXX公司 篇五

第一章 公司介绍

一． 公司的宗旨（公司使命的表述）二． 公司简介资料三． 各部门职能和经营目标四． 公司治理1.董事会2.经营(jing1 ying2)团队3.外部支持（外聘人士/会计师事务所/律师事务所/顾问公司/技术支持/行业协会等）

第二章 技术与产品

一． 技术描述及技术持有二． 产品状况(chan pin zhuang kuang)1.主要产品目录（分类、名称、规格、型号、价格等）2.产品特性3.正在开发/待开发产品简介4.研发计划及时间表5.知识(zhi1 shi2)产权策略6.无形资产（商标/知识产权/专利等）三． 产品生产1． 资源及原材料供给2． 现有生产条件和生产能力3． 扩建设施、要求及成本，扩建后生产能力4． 原有主要设备及需添置(yuan2 you3 zhu3 yao4 she4 bei4 ji2 xu1 tian1 zhi4)设备5． 产品标准、质检和生产成本控制6． 包装与储运

第三章 市场分析

一． 市场规模、市场结构与划分二． 目标市场的设定三． 产品消费群体、消费方式、消费习惯及影响市场的主要因素分析四． 目前公司产品市场状况，产品所处市场发展阶段（空白/新开发/高成长/成熟/饱和）产品排名及品牌状况五． 市场趋势预(shi chang qu shi yu)测和市场机会六． 行业政策

第四章 竞争分析

一． 有无行业垄断二． 从市场细分看竞争者市场份额三． 主要竞争对手状况：公司实力、产品状况（种类、价位、特点、包装、营销、市场占 率等）策划书模板四． 潜在竞争对手状筷⊥市场变化分析五． 公司产品竞争优势

第五章 市场营销

一． 概述营销计(gai4 shu4 ying2 xiao1 ji4)划（区域、方式、渠道、预估目标、份额）

二． 销售政策(xiao1 shou4 zheng4 ce4)的制定（以往/现行/计划）三． 销售渠道、方式、行销环节和售后服务四． 主要业务关系状况（代理商/经销商/直销商/零售商/加盟者等），各级资格认定标准 政策（销售量/回款期限/付款方式/应收帐款/货运方式/折扣政策等）站长家园五． 销售队伍状况及销售福利分配政策六． 促销和市场渗透（方式及安排、预算）

1.主要促销方式2.广告/公关策略、媒体评估七． 产品价格方案1.定价根据和价格结构

2.影响价格变化的因素和对策八.销售资料统计和销售纪录方式，销售周期的计算。九.市场开发规划，销售目标（近期、中期），销售预估（3-5年）销售额、占有率及计算根据策划书模板

第六章 投资说明

一． 资金需求说明（用量/期限）二． 资金使用计划及进度三． 投资形式（贷款/利率/利率支付条件/转股-普通股、优先股、任股权/对应价格等）四． 资本结构五． 回报/偿还计划六． 资本原负债结构说明（每笔债务的时间/条件/抵押/利息等）七． 投资抵押（是否有抵押/抵押品价值及定价根据/定价凭证）八． 投资担(tou zi dan)保（是否有抵押/担保者财务报告）九． 吸纳投资后股(xi1 na4 tou2 zi1 hou4 gu3)权结构十． 股权成本十一． 投资者介入公司管理之程度说明十二． 报告（定期向投资者提供的报告和资金支出预算）十三． 杂费支付（是否支付中介人手续费）

第七章 投资报酬与退出

一． 股票上市二． 股权转让三． 股权回购四． 股利

第八章 风险分析

一． 资源（原材料/供应商）风险二． 市场不确定性风险三． 研发风险四． 生产(sheng chan)不确定性风险五． 成本(cheng ben)控制风险六． 竞争风险七． 政策风险八． 财务风险（应收帐款/坏帐）九． 管理风险（含人事/人员流动/要害雇员依靠）十． 破产风险

第九章 管理

一． 公司组织结构二． 管理制度及劳动合同三． 人事计划（配备/招聘/培训/考核）四． 薪资、福利方案五． 股权分配和认股计划第十章 经营猜测增资后3-5年公司销售数量、销售额、毛利率、成长率、投资报酬率预估及计算根据

第十一章 财务分析

一． 财务分析说明二． 财务数据预测1.销售收入明细表2.成本费用明细表3.薪金水平明细表4.固定资产明细表5.资产负债表6.利润及利润分配明细表7.现金流量表8.财务指标分析

1)反映财务盈利能力的指标a.财务内部收益率（FIRR）b.投资回收期（Pt）c.财务净现值（FNPV）d.投资利润率e.投资利税率f.资本金利润率g.不确定(bu que ding)性分析：盈亏平衡分析、敏感性分析、概率分析2)反映项目清偿能力的指标a.资产负债率b.流动比率c.速动比率d.固定资产投资借款偿还期

第十二章附录

一． 附件1.营业执照影本2.董事会名单及简历3.主要经营团队名单及简历4.专业术语说明5.专利证书/生产许可证/鉴定证书等6.注册商标7.企业形象设计/宣传资料（标识设计、说明书、出版物、包装说明等）站长家园8.简报及报道9.场地租用证实10.工艺流程图11.产品市场成长预测图

6.商业公司商场促销策划记录 篇六

超市整改关键时期的工作记录

企划：黄钧宝

超市卖场整改阶段

7月24日——8月2日

7月24日工作纪录

7:30.超市门口蹲点观察人流 分析: 由于受到早市影响,人流部分有所偏向于我超市,但是进入超市以后,购物深度不甚理想.原因: 生鲜区布局受建筑影响 1种类少,品种单一

2导购指示牌差,有的甚至于不合理 3产品相关性较差

4蔬菜保鲜方法不好,品质相对 备注:入口1;由海鲜区进入 备注:由百货区进入 8:40 超市百货区,营业员交流,观察百货区情况 1.人流由入口A进入较多

2.进入 导购影响.直接由现通道进入到收银区收银柜区域.3.观察在此进入在化妆柜前做过多停留.分析: 百货区和日常用品柜产品结构问题严重,单品每数量不多,货柜空缺严重.问题罗列如下：

1.主通道设计不合理.2.货柜排列不理想.(调整布局)2 导购做的不理想,角落处未有导购指示 3 超市内堆头营销被动.4 货柜产品单品数量太少.5 产品结构不合理.(一线品牌过多,二线品牌未入场)有直接导致问题.只能收入场费,收不到柜费用.6 货柜因产品单一柜台空缺严重 7 产品排列

排列不整齐.8 产品排列商品 产品品种过 品种不齐全

由上面问题可分析出以下问题: 1 化妆品由于人流少,供应商派来的推销必然无法驻店 由于卖场单品数量少,排面上为少数供应商腾出位子.使选柜费流失.供应商不必或者不用到卖场做推销.1

百姓乐超市企划工作记录

卖场已很久没有见到贸易商派出的贸易员,这对我超市的供销流动造成较大影响 A 选柜费要流失

B 促销活动少,间接导致由供应商 C 由于产品单一，购物深度不够， 由于卖场百货区都引进一线品牌,利用相对较低,直接影响到超市的毛利率和最终盈利.一线品牌和二线品牌的盈利相差较大.9:40-------11:40 和姚到沃尔玛做市调-------超市总体调整后定位问题.中高温超市的定义(服务,产品质量,产品价格)调研对象: 超市百货区,(家庭用品种类)超市食品区商品

在与沃尔玛卖同产品的超市经营中因面积区位不同,所带来的经营差异 分析(调研原因)就超市现要引进商品大部分多用于大型超市(像沃尔玛)引进的商品 商品本为一线商品

我超市与沃尔玛的区别调研后分析: 1 卖同大型超市经营一线品牌商品不利于我超市 由于一线商品主要靠人返利,我超市定的量不可能与沃尔玛大型超市相比

3经营场所所初地段明显不同,沃尔玛定位家庭式购物,我超市属社区店,属日常社区店,经营的范围因包括日常需求物品 结论: 我超市因以永辉超市的标杆,走相似的经营路线,先做盈利后做竞争对手, 1先调整我超市的商品结构,增加产品单品数量 补全超市暂就的大多商品做全 先是避竞争与二线品牌免异化经营,先是避价格的竞争

1:40-------2:00

到永辉调研(和姚)两点到三点对我超市做全面的现场问题分析 根据调研重新定位和超市的经营方向 ――做平民社区店

――扩大生鲜部面积，做大做全果蔬类产品，强占早市市场份额

――提供经营夜间超市，门前的业务空间（办饮料类，茶饮站）吸引人气 ――超市的货柜排面因进行调整 ――做好供应商的管理

超市部现遗留问题

１由于开业初策划进货不当，引进的商品品种单品经营在量上过大，导致后位经营出现较大问题，开业初与供应商谈的进场归置不同，导致进价成本过高，产品卖不动．积压相对严重较明显．

２由于开业策划对选择供应商或者对超市介绍的问题，与供应商间的配合不明确，相对松散，供应商基本上不进超市，配合补货和促销．

百姓乐超市企划工作记录

３由于日常经营活动管理

营业员日常活动未明确．对日常工作技术未完全掌握

4：00――6：00 整理供应商资料，整理现有供应商资料

备注：7月25日计划 与超市员工交流

超市总体体面调整 超市商品结构调整

与生鲜部经理交流

扩大生鲜区

调整生鲜和果蔬分区 走访供应商

选择部分供应商

咨询供应商意见 做好超市的导购预算

统计超市现有可以辅助促销的道具 整合现有资源，做档期促销

7月25日工作记录

8:30 与超市部主管交流

主要是近一个月来超市运作存在的问题,主要有: 1部分与供应上达成的协议不利于我超市的经营

2超市商品结构不合理,高毛利的商品偏少,低毛利的商品偏多,而且流通速度相对较慢, 与超市部主管达成以下的共识: 1理顺与供应商之间的关系,重新整合供应商渠道 2有效的处理超市现有滞销商品 3对超市的货架布局进行调整 4引进高毛利的商品

5调整商品结构,尽量补全百货区品种.9:00 在经过讨论之后,与姚进行协商,达成的共识: 1先调整好超市内部的格局,包括货架和现有商品的陈列,重新设计主通道 2在调整超市布局的同时做好优化超市导购环境 3引进新品,优化商品结构

4对滞销商品通过促销活动推动销售,推动超市商品变现速度 5最后,通过商品结构的调整,理顺和供应商的关系 9:40 与超市部主管开始观察超市现在的布局,同时测量相关的数据,做好调整计划 主要思路:将超市的购物通道理直,导购路线规划成一站式.不回圈.11:00 第一次和傅观岩交流,当时姚的说法他是负责生鲜区的.傅观岩在言语上给人的感觉就是很排斥和别人交流.当时也只是提了一点关于生鲜区革新的一点想法.记得事后和超市部主管的 3

百姓乐超市企划工作记录

交流明显的感觉到傅观岩在超市里面的人缘关系有一定的问题.起码超市部主管在这时候是排斥和他交流的.其实他对生鲜区的操作以及业务流程都相对比较熟悉,只是对超市整体的运作缺乏经验,而且是有要命的偏见.他认为超市部的运作简单.而对于超市部存在的问题很拒绝从超市整体宏观上来解决.当时对傅观岩的印象也是这种人做事情较为模板化,很适合做一个营业员.一个很好的营业员.对于革新较为排斥.1:30 第一次参加主管级会议.时间:7月25日 主持:姚 出席:超市各部门主管

议题:超市整改的意见

姚在一开始提出怎么样做好超市这样的议题虽然让人觉得惊讶,但还是可以理解的.虽然这样的议题不适合在这样的例会上提出,但是我知道他主要是处于对接下来所要进行的超市整改而提出的.这样利于会议进入今天的主题.就是超市整改的意见.这个会议的主要目的就是为了收集超市各部门对于这次超市所要进行的改革的一些意见.只是会议进行的方式有些不对.不该以相当民主的方式开展,使得会议的进行成为一次对峙式的辩论.姚当时的想法是想把超市定位为高档社区店，主要的特征包括: 1:在超市的整体布局上趋于欧洲大型超市风格.2在商品结构上赞成引进熟食一类的产品,以提高生鲜区在整个超市中的比重

3商品结构上希望引进外国商品,提高整个超市的档次,在总体定位上为中高端零售店.以上的观点来自心家泊本身作为高档社区的定位

或者也从这次会议我开始有点了解这家超市做为超市本身的意义.为了支持地产而发展起来的社区店.这次会议提到最多的就是一线品牌和二线品牌这个概念.这使我想起在超市里面见到的商品都是流通品牌中相对高端的产品.其实真正在定位超市的概念不是从超市的商品结构.而是从超市运营总体的定位,包括服务.心家泊虽然是高档社区,但是高档社区更多的是从社区服务来定位,不是从社区的业主来定位的.所以社区的业主依然是一般的消费者.只是在消费的程度上比较奢侈.也比较理性.这个会议还让我知道了一点:这个超市存在着帮派.我发现姚做为店经理的权威受到采购部的挑战.那种语言上的对峙显得十分的突出.3:30 开始调整生鲜区的货架.当时很清楚一点:要调整生鲜区的货架一定要为顾客的购物深度为主.让顾客在一次性经过能够见到的货架排面最大化.1把杂食的货架转移到过道,顾客必须经过的地方.这样顾客能够一次性经过见到更多的商品,对于导购有更大的帮助.原先杂食在一拐角处,顾客不经过的地方.2将靠近岛柜一面墙货架设计成水果区 因为靠近冰岛柜,温度较低,有利于水果保鲜

原先水果在靠近入口处,因为室外温度较高,影响到水果保鲜.3将原本在斜坡上和斜坡之间的过道上的干货转移到出口2,直接与杂食连接在一起.这样有利于顾客的购买深度和提高商品相关性 对生鲜区的整改主要遵循这样的原则: 4

百姓乐超市企划工作记录

1顾客必须经过的路线为主通道,也是社区店的黄金路段 2以厨房为主的商品消费集中性,提高一次性购买深度 3商品相关性,优化导购环境.在生鲜区的调整,遇到的外部意见: 1一是在过道上增加货架,很多人认为存在安全隐患 2二是傅观岩提出的水果区太大,没有那么多水果摆放 3三是生鲜区提出的干货品种太多,提供给他们的位置太小

其实这三个问题都不是问题,相对革新带来的好处,这三个问题都是可以解决的,特别是第二个问题,实际上是由于个人对革新的成见提出来的.这不是问题.7月26日工作记录

与伊利和蒙牛供应商的业务的交流

伊利在更换地区代理商,由于前期操作存在的问题在我超市体现的相当明显.商品即将过期.并且商品数量相对多.蒙牛将我超市定位为杂货店,交由负责杂货店的业务员负责.在与两家供应商的业务员的交流上,发觉我超市采购存在的问题.像这样的超市不应该被作为杂货店对待.但是很明显,供应商有自己的要求.这是采购长期定位与供应商关系留下的问题.这是供应商渠道管理留下的相当大的问题.4:00以后

完成了对生鲜区的调整

开始对收银台附近的调整,其实主要是针对促销堆头的布局.作为超市的黄金位置,收银台附近始终是作为堆头的黄金位置.我们缩小了蒙牛和伊利在’出口一的堆头位置,同时考虑到将位于该位置的几个冰箱转移到超市部饮料区.7月27日工作记录

8:30 对斜坡上的过道进行规划

一面作为货架,一面作为促销堆头.作为货架的一面摆放百货区的商品,延续厨房消费商品相关性,将厨房类的商品摆放在过道上,在早市存在的前提下,增加顾客购买深度.引导顾客向超市部所在区域延续消费.9:30 1搬运货架和组装货架

2进一步调整生鲜区的干货 1:30 部分厨房用品转移到过道上 开始规划超市部所在的区域布局

主要是考虑主通道的可行性以及商品的排面.7月28日工作记录

8:30 对超市部卖场的尺寸规划,为调整货架排列做准备 对超市部的主要规划为食品区和百货区

百姓乐超市企划工作记录

其中,食品区即3号楼的规划显得相当的重要,因为百货区和生鲜区的结构是对称的.规划好食品区,百货区就显得相对容易.而规划好食品区的重点在于规划好顾客主人流线,也就是顾客在一次性经过能够见到最多商品,这条路线被我们称为主通道,根据超市人流动线的设计,这条路线应该是相对宽,不回圈,一次性经过.最终的考虑是放弃原来认为的主通道,将革新后的主通道延长.并相应的调整商品排面,以优化革新后的超市导购环境.调整食品区主要要解决的问题是: 1设计主通道

2围绕主通道调整的商品排面

3设置饮料区,同时设置冷冻饮料区

4如何使食品区成为主卖场,即使食品显得较为宽敞 提出的解决方案是: 1在原来的主通道组装两组货架,使得通道变窄.并且调整食品区的货架位置,重新设计主通道位置

2将酒水转移到明显的位置,并将休闲食品转移到现在的主通道排面上

3饮料区的设置考虑到工程安装的问题,冷冻区由于在生鲜区的岛柜无法转移,决定将所有的小冰柜集中,并排放在一起.4将原先的堆头设置在靠近斜坡处,使得顾客在视觉上形成总体布局宽敞的感觉.1:30

周例会

时间: 1:30 地点:F4

出席:各部门主管

主持:姚 主题:周总结和超市部规划的思路 1周总结

2各部门的意见,对整改的意见

实际上这次会议的目的是为了争取更多的支持,因为在接下来的整改过程中,工作量会越来越大,需要更多部门的支持.会议的主要发言内容是企划工作的安排,按照超市部主管当时的意思说,超市实际上到了只有动动布局搞搞动作才能增加营业额的地步了.所以主要的发言应该是企划工作的安排 在企划的工作上只是提出了总体的思路,当时用了这样的一个说明 1厨房

相关连产品

早市5:30-10:30 2超市部

家居用品洗涤用品休闲食品

夜市16:00-22:00 其实对于上面的2点超市的主管都非常清楚,这是超市两个黄金消费时间段产生的不同消费.因为在早市时间段我超市的消费额比较大,所以我们选择先整改生鲜区,保证对超市的整改不大幅度的影响超市的营业额.对于接下来的超市整改,希望各部门的配合

这次会议傅观岩的问题特别多,其实作为一般的意见,有些意见确实是可取的,但是很明显的,在提出问题的同时,以质疑的语气在否认整改的工作.其实当时的感觉是他只有问题,没有解决问题的办法.也是在那一次,我发现他总是把问题的责任推到别人的身上,特别是在与防损部门的接触上表现的非常明显.生鲜部丢失东西首要责任在生鲜部门,他主动提出问题的同时并没有承认错误和主动分析问题出现的根源,而是十分挑衅的要求防损部负责.也是在这次会议我发现超市存在的人事关系上的帮派

也是在这次会议上我开始不喜欢傅观岩这个人,只有问题,没有办法.作为一个团体,在集体讨论的时候,出现更多的应该是意见,这种意见是改变问题的方法,不是质疑甚至带有挑衅的问 6

百姓乐超市企划工作记录

题.7月28日晚上加班

主要是调整商品排面 傍晚: 超市门口蹲点观察

发现我超市明显不如永辉的人流量,相差十分大 主要原因: 一是地段好,处于通往江滨公园的主通道 二是在永辉门口形成的夜市氛围 三是灯光问题 四马路的交通问题

7月29日工作记录

主要工作还是商品的排面调整

早上 超市门口蹲点观察和附近社区的考察 1百姓乐超市所处楼盘:心家泊楼盘

业主消费以中高档消费为主,对产品质量要求较高

2百姓乐超市对面社区:长寿社区,基本上以老年人为主,对商品消费影响最大的敏感性因素是价格,这部分善于记住日常消费物品的价格差异

对于这些人来说,永辉的便利超市形象已经基本上进入他们的印象中.这两大社区形成我超市目前的主要消费群体 革新的想法是: 扩大消费群体,吸引临近社区的居民过来消费

主要的潜在消费群体包括:方圆直径在半公里范围内的社区

在经过反复的思考后,得出超市应该进行的革新方案需要完成的几点: 1是调整我超市的商品的价格,开始设置竞争价格

2调整我超市整体布局,形成功能分区,分为早夜市消费区域 3引进饮品站,打造夜市氛围

4布点联营,采取进社区联营或者独自经营社区小杂货店的形式,在战略上采用面带动点发展,点支持面生存的方针,从周边包围中心的烧粮道策略

5做几次促销,利用超市现有库存问题,转劣势为宣传优势,以让利顾客的形式重新打造百姓乐超市在顾客心中的便利店形象

7月30日工作记录

会员制度的制定

百姓乐超市作为一家会员店,完善会员制度是其首要的任务

说实在话,当时我不大赞成先来解决这个问题,因为我认为当时首要的任务是完成对超市的整改.但是王总的第二次催促,使我开始提前策划这项工作.会员制度附后

提到会员制营销这个概念,我想我的理解是一种营销的方式,当时不赞成这种方式,是因为这种方式不利于在社区店发展.在传统的概念里面,会员制营销是在连锁方式上效果显得相对突出,但是后来在实施中发现,在实施低价竞争策略中,会员制营销起了相当大的作用.我想这点应该感谢王总的坚持.或者这就是经验的作用.7

百姓乐超市企划工作记录

下午1:30 由于在商品排面调整上的需要,调整工作提前进入到百货区域,开始做百货区的商品排面调整计划

7月31日工作记录

这一天,我思考很多,主要是两个问题:一是这家店怎么样生存和发展,二是这家店的人事关系结构.附后

今天的主要工作还是在食品区的商品排面调整

8月1日工作记录

超市部整改

整体整改工作按照原计划原定速度进行 食品区存在问题和发现的问题总结: 1方便面排面太小,品种太少

2澎化食品排面太小,部分产品为进货

3休闲食品整顿时候过于仓促,需要重新考虑调整 4存在空余排面

实际上这是由于我们要求一个单品一个排面超成的结果,因为在整改的定位上,我们要求引进新的单品,并且要整直排面,使超市在整体上能够能够形成方正,而不是很绕的格局.按照超市部主管的说法,是按照一家正常超市的标准来整改这个超市 实际上我们也正是处于这样的考虑

8月1日晚

超市部整体整改基本完成 开始清理通道 转移散装糖果堆头

8月2日工作安排

1优化设计超市卖场导购环境，主要是整理超市卖场的导购牌 2会员节准备工作，主要是做好工作安排 3对超市内部分商品进行库存盘点

4对部分供应商进行考察，特别是对价格竞争影响教大的供应商的考察 5 准备新品进场工作

8月2日工作记录

处理食品区排面紧张的问题，与超市部主管讨论的方案是 1缩小单品排面 2扩展货架 11：00进行视觉企划工作

检查卖场，检查细节性工作，并登记备忘，主要是对整改遗漏的问题进行处理 与姚和采购部王到台江区小商品市场，主要考察新品进场 1床上用品 2文具用品 3超市部视觉企划道具 4玻璃制品 5饰品类 下午3：00 8

百姓乐超市企划工作记录

盘点部分商品（包括部分食品和库存较大的商品）

备忘：主要在整改中发现的超市存在的问题

1水果区水果很不新鲜，蔬菜保鲜工作不理想，怀疑采购工作不理想 2超市部商品结构很不合理，缺少相当大的品项

3塑料制品品种单一，家具用品不齐全，比如刷子，衣架 4洗涤用品进货很不合理，譬如五丰

5与供应商签定的部分协议对营运超成影响，譬如可口可乐

6部分食品区超市已经过期，譬如绿箭口，旺旺产品，临近保质期的商品教多 7生鲜和超市部管辖区域划分不合理，譬如水饺和岛柜里部分商品 虽然有些商品的划分可以两可，但是对于需要保鲜的商品却需要归如生鲜区，这和员工的工作习惯有很大关系

促销活动企划阶段

8月3日—8月10日

这阶段的工作主要在整理超市部卖场，包括新品进场。

8月3日工作记录

安排两个促销档期，主要是为了在第一个档期观察效果，以便在下一个档期做好相应的调整 我们设定8月10日到13日为会员节 1在新的会员制度下尝试会员制度运作

2吸收更多新会员，为在会员制营销基础上的超市营运做好广源开路 3将会员节作为检验会员价格实施效果的评估阶段

4同时也是最主要的，就是重新树立百姓乐会员店在顾客心中的形象 设定8月15日到8月20日为七夕节 在前一个促销档期的基础上加强效果渲染 关于会员节前的工作计划附后

8月4日工作记录

8：30 全场促销位置的规划和整理

生鲜区口为入口1 生鲜区出口为出口1 食品区出口为出口2 百货区入口为入口2 1 入口1外场：办理会员卡 牛奶堆头 2入口1内场：水果特卖堆头

3杂食所在的拐角处：设计成特卖信息墙 4出口1斜坡为广告位：用KTV板设计 5斜坡上的通道：一面为促销堆头

6出口1和出口2：主要为牛奶堆头，饮料堆头 7出口2内场做促销堆头 8新增靠头（3个）9冰柜附近

10超市内仓库口1/2

百姓乐超市企划工作记录

11入口2 内场

备注：入口2设计成饮品站，相应的需要外场设计

下午：1：30 周例会

时间1：30 地点：F4 出席：各部门主管

议题：促销活动开展前期工作协调 1 促销活动的前期通气准备 2 各部门工作的协调

3各部门在前期准备期间的计划

在这次会议上，我开始发现一个很奇怪的现象，采购部王总是袒护傅，常常是傅该说话的时候王替着说，我开始清楚超市存在的人事关系派系，包括超市部主管在内，前台部，防损部和收货都不大喜欢傅这个人。每次开会王和傅一唱一和顶撞姚的时候，我都在想，这是会议吗

其实超市的人事关系最主要是采购和营运的关系，这对关系影响着超市的整体操作，但是无论在生鲜还是超市部都有反对傅的声音。这就使得超市整体开展工作存在着很大的难度。演绎成采购和营运的人事关系一直影响着超市的整体运作。而采购和营运的人事关系的协调，最重要的是部门职责的明确，但是部门职责显然是不明确的，其实关键是采购和营运的工作程序都没有规范。

提出工作希望是：规范采购和营运的部门职责，设计好各自部门的工作程序。大概这就是在勉强上匡正组织结构。修正行，丢弃魂的改正。俗话是：改正外表，不改变本质。

8月5日工作记录

8：30 安排好外场促销道具，外场办理会员卡 继续督促蒙牛外场促销 设计超市部小仓库的功能 1：30 与采购王和超市部主管到台江小商品市场考察，做新品供应商的最后考察 1精品类 2 内衣类 3 拖鞋类 4文具类 4：00 思考一与永辉对面的交叉路口的人流量分流问题

处于永辉对面，附属楼对面的十字路口处街道人流量较大，人流趋于永辉 如何吸引人流量到我超市 思考二永辉夜市现象的思考

形成永辉夜市现象的主要因素是什么，我们应该采用什么策略来形成自己的夜市 思考三永辉的商品结构

作为一家成功的社区连锁店，永辉如何选择顾客，如何决定进场单品，他的商品组合是什么，我超市的商品结构和永辉相比，我超市输在哪里，与永辉竞争，我超市应该在商品结构上选择什么策略。

思考四价格竞争是否存在优势

如果选择和永辉打价格战，永辉是否会跟进，是在生鲜区做好，还是在超市部的食品区和百货区。怎么样的价格战策略适合我超市

8月6日工作记录

百姓乐超市企划工作记录

继续思考5日提出的四个问题 对永辉的市调工作进行督促

对会员节期间要做促销的商品进行检查和备忘登记 对内场的导购进行跟进，主要是墙面的背胶和KTV板 做好会员节期间赠品的调拨工作

督促实施会员制度规定的积分兑换活动

8月7日工作记录

转移冰柜，集中做冰柜区，与饮料区相连 解决2米护栏问题

筹备会员节期间的企划道具

8月8日工作记录

采购工作进行中，和姚，超市部主管，采购部王到台江采购

这一次采购的经历，让我进一步了解了采购部王，我想在采购部傅不在的情况下，王是个很容易相处并且十分达理的人，我的评价是个好人。如果不谈工作，王是个好人。而且看的出来，王对采购工作的责任心是值得肯定的。这次采购主要引进新品： 1礼品 2精品 3文具

4袜子和内裤

也是在这一次发现收货部其实很尽职，所有的员工工作都很细心。工作效率也相对比较高。

8月9日工作记录

安排好排班工作，对全卖场做好各项检查工作 开始调低敏感商品的价格，并换上新的标价签 检查促销商品布局到位情况

8月10日工作记录

主要工作是检查各项企划工作的落实情况

中午和超市部主管到江滨游玩，这一次，超市部主管说的很多，那时候还不知道他是决定要辞职，从他那里我知道了采购和营运一直以来存在的现实和问题，以及为什么这些问题存在的原因。问题的关键在采购部王那边。因为采购部没有明晰的权利 也是在那一次，超市部主管跟我说： 1采购王要保傅做店长

2超市部营业员都知道王的关系，对营业员的管理受到王的干涉

3采购部权责不明确，使营运的工作量加强。原本属于采购部的工作都丢到营运部来做 4一件很小的事情，却反映了很大的问题，超市部主管曾向采购部采购部咨询过供应商资料，以便知道员工下单，结果没有下文，这证明了在采购部存在的关于供应商的资料并不详细。其实我当时要取这些资料是从财务那边绕着弯整理出来的。提出想法：

1采购部应该明晰自己的工作权限 2整理好与供应商相关的文件

百姓乐超市企划工作记录

3重新理顺与供应商的关系

4执行采购部职责，负责与供应商的各项工作

与供应商接触，采购是主打，营运针对更多的是顾客，是卖场。

附录：百姓乐超市会员节工作计划

8月3日—8月10日

一 会员节活动期间活动需要道具准备

1遮阳伞 办公桌 椅子（3日需要准备好）

主要作用：摆摊点免费办理会员卡，吸纳大量会员，为七夕节做促销活动做准备 2 竞争对手单品价格调研表（3日核准调研表和安排相应的调研任务）

主要作用：对超市经营的敏感商品进行调研，全线调低调平与竞争对手的商品单价 特价牌（盘查库存，登记核实仓库的库存信息，超市部计划好堆头位置，企划配合做好布局）

主要作用：设置相应合理的会员价格 主要是生鲜和部分需要变积压转现金的商品 4 吊旗

布局超市内节日氛围 5 超市内指示牌

主要是优化超市内的导购环境 二 工作安排 调整好超市内价格标签，标签在整改中丢失的要尽快补上 整理超市货架，对暂时空缺商品的货架尽量进行商品补充类别说明 整理超市卖场各小仓库，做好各小仓库的商品大类储备规划，指定相应负责人 4 整理卖场卫生 各柜台营业员上报敏感商品单价表（需要制作，总结勾画工作由超市部主管负责）6 对卖场外促销堆头做好布局，并安排安装好遮阳伞 7 协助采购部做好新增单品大类的采购 三 进程安排

5日前需完成的工作 会员卡办理所需要的道具 横幅的安排 悬挂在超市门前，主要是内容 3 大型户外广告的企划，主要是平面设计 4 电梯广告的企划，主要是方案 7日前要完成的工作

所有调研工作必须基本完成

卖场导购企划基本完成（吊旗和指示牌要做好）8日前要完成的工作 新增大类商品必须进场

促销工作前期准备工作必须完成 安排好促销堆头的相关负责人 对堆头促销价的安排必须落实 9日前要完成的工作

主要是大型户外广告的悬挂工作 要在10日前完全落实该项工作

百姓乐超市企划工作记录

四 促销期间关于员工的在岗培训安排以及操作说明 1 日常工作内容的培训

对一天工作内容的次序和主要工作的总结

对下单和收货的表格登记设计以及简单的操作培训 2 促销堆头的营销技巧和管理方案 3 对收银人员收银语言的规范管理 4 在促销期间防损部的协作说明 5 对外场促销收银的规范管理方案 6 会员卡免费办理的程序说明 服务中心关于免费办理会员卡期间的会员卡发放程序的说明 五 促销前准备企划工作的执行方案

促销活动进行阶段

8月10日——8月20日

10日——13日会员节

调平超市内敏感商品价格 与永辉价格至少持平对部分敏感产品做调低价格做会员价 对积压过多的产品做购增 对厨房用具锅类做惊爆价格 外场促销（牛奶/纸制品/）

内场促销堆头（纸制品/水/锅类/）制作200种单品做会员价格

——规划好生鲜和百货的会员价格数量比率 15日——20日七夕节 继续增加会员价格 改变赠品

调整超市内促销堆头

促销活动总结

通过两个促销档期，我们要达到的目的如下 1扩大会员数量

2扩大百姓乐超市的宣传力度

3改善百姓乐超市在顾客心中的形象，定位为社区便利超市 4推进现金流，提高商品变现速度

5逐步有效的推动超市原本积压产品的销售

在两个促销活动周期后发现存在的比较严重的问题 1部分食品已接近保质期或者已经过期 2洗涤用品部分单品积压严重 3商品结构和供应商关系存在问题 提出希望：

1清理超市内临近保质期产品

2解决部分积压商品，与供应商协调，更换产品或者退货 3对部分供应商采用清场的策略

百姓乐超市企划工作记录

特卖会执行阶段

8月20日—8月27日

8月20日——8月23日准备工作

8月20日工作记录

总结两个促销档期的工作

1生鲜区外场销售和超市总体营业额的关系，特别是与超市部食品区和百货区的营业关系 2超市部（食品区和百货区）销售分析

3分析超市部促销活动效果以及总结促销经验 4制定外场销售流程

5对活动期间的销售数据进行分析，特别是库存比较大的商品销售分析，提出比较合理有效的商品促销方案

8月21日工作记录 在平安大厦开会

时间2：00 出席：采购部员工 主持：王总 议题：超市各部门职责制定

问题提出：退货引起的供应商欠款问题 会议要点记录

1重点在理顺营运和采购的工作配合关系 2关键是采购部门的职责制定 3营运部门的下单权限以及流程

4超市各部门的职责制定以及给部门的工作流程制定 5主要要求：尽量量化工作

在外场进行部分促销活动，主要是促销临近期食品的促销

8月22日工作记录

根据与招商中心的备忘记录

开始企划安排24日——27日的特卖会活动 外场布局由招商中心协助安排 超市主要负责外场商品促销方案

这次特卖会的重点是推动锅类产品的销售 主要执行的策略是：

1全线压底商品价格，从而拉动人流量

2对指定要推动销售的商品做较大力度的价格调整 3对民生产品做大力度的促销，配合锅类产品的销售 4做外场销售

5与供应商联系，做好特卖会氛围

开始做好促销商品的包装工作，主要是外场促销堆头的捆绑商品捆绑工作

8月23日工作记录 继续做好商品捆绑工作 外场促销工作的安排：

百姓乐超市企划工作记录

1做好促销商品的样品 2进行捆绑商品登记工作 3开始捆绑

4登记三联单，进行携出数量登记 5外场销售

6外场携入数量登记 7外场销售数量核算

8三联单分别走营运，财务，资讯 9资讯部先消库存，后新品入库登记 10财务核算促销成本

采取这种工作流程是由于时间上相对比较紧，并且在各部门没有配合经验的基础上采用的临时策施。先做手工登记，后做数据库登记。

8月23日晚上集团培训课程

培训课题：时间管理

主讲：蒋赐妹

时间：7：00——8：30 出席：集团各子公司的主管

8月24日——8月27日特卖会

8月24日工作记录 1特卖会外场布置

2特卖会道具的安排和使用安排

3促销商品的携出登记和外场排面的整理登记 8月25日工作记录 现场跟进外场促销活动 观察销售情况 1：30 周例会

时间：1：30 地点：F4 出席：各部门主管

主持：姚 议题：关于特卖会促销活动的总结和活动后需要的部门协调 1王总肯定特卖会的方案 2特卖会后的收尾工作 3对于更换供应商的意见

8月27日工作记录

外场促销商品的清点和携入工作 开始特卖会的收尾工作

特卖会的总结工作

1基本上达到了推动锅类产品销售的目的

2场内的销售跟着上升，基本上达到靠外场促销同时带动场内销售的目的 3部分食品促销商品销售情况比较好

4由于全场特价，场内价格低于正常市场价格，带来顾客的不良反应，不过总体上影响不大

百姓乐超市企划工作记录

在特卖会以后出现的问题总结

1对供应商开始退货 2更换供应商

3营运下单新流程开始执行，与采购配合的问题 4新品引进问题

5重新调整超市货架排面

提出的工作方案：

先从财务着手，登记清楚财务情况，然后报采购 再由营运配合盘点供应商实时库存，报采购

然后由采购汇总，与供应商统一交涉。提出解决方案 事实上这部分工作的流程应该是这样的：

1采购部必须保存有供应商的库存信息和款项信息

2在更换供应商或者退货时，由采购这边协调先进货，后通知供应商退换货 3营运会提供需要更换供应商的信息和退换货的信息

流程为：营运对卖场的商品无疑义，无退换货，签字给供应商，供应商凭签字到采购那里核对款项，综合登记评定，相应的划款给供应商。财务凭借采购的签字和核定的款项付款给供应商。

一般的，财务在这里起到的作用只是对款项进出的登记。营运情况与他无关。

现在的工作状况是这样的： 采购部根本就没有保存以下信息 1供应商合同信息

2供应商供货清单（包括已进场和未进场）3市场其他供应商信息

4供应商款项信息（主要为采购这边押款保住退换货的权利）5营运定单信息，主要用来分析和评定供应商等级的资料 6完整的供应商业务联系方式和经过整理的供应商档案

附录：首届心家泊广场特卖会外场布置方案

一、活动目的：促进百姓乐超市库存产品的销售

二、时间：2007年8月24—27号

06：00——20：00（暂拟）

三、地点：百姓乐超市门口

四、特卖会布置：

第一部分：特卖会现场布置

（一）、特卖会现场由十个敞开式帐篷组成； 1、2个帐篷摆放在生鲜入口处外面（将生鲜蔬果类的某些产品或者某类产品摆在外场做堆头，摆放时间为早市时段，过后可以搬回超市内场以防止产品损耗）； 2、3个帐篷摆放在停车位内（用于摆放百货类的锅碗瓢盆）； 3、2个帐篷摆放在停车位内（用于摆放牛奶）； 4、2个帐篷摆放在停车位内（用于摆放洗涤用品）； 5、1个帐篷摆放在停车位内（用于摆放食品）。

（二）、现场产品摆设位置

百姓乐超市企划工作记录

第二部分：特卖会外围布置 拱门摆置于附属搂对面路口 两条横幅（横放）：一条放置在停车位台阶处；一条放置在附属搂灯拄处 附属楼门口的行架：重新制作有特卖会内容的喷绘

五、物料需求： 1、10个敞开式帐篷（超市已经有两个，需要再租8个）2、10张椅子（每个帐篷配备一张）3、1座拱门 4、5条横幅

5、宣传DM单

6、特价牌

六、人员需求：

现场收银人员：A、采用收现的方式，生鲜采用收银机；B、人员和数量由超市安排 现场防损和宣传人员：由商业公司和超市共同承担

3、特卖会人员值班安排表：注（8月25日商业公司 社区文化节活动）

七、制作类的物品：

1、拱门文字内容（两面）：首届心家泊广场特卖会

2、宣传DM单：超市产品拍摄、价格定制

3、横幅文字内容：首届心家泊广场特卖会（是否添加产品特价信息内容？）

4、特价信息牌、产品价格牌

八、宣传

1、宣传时间：为了防止永辉超市的跟进活动，此次特卖会所有的宣传活动均在特卖会开始的前一天开展。

7.中国商业地产营销策划公司 篇七

兄弟 (中国) 商业有限公司方面宣布, 旗下沈阳分公司正式成立。兄弟工业岩本厚志先生、兄弟 (中国) 董事长兼总经理桥本安弘先生、董事副总经理尹炳新先生、营业部统括部长王剑波先生、北京分公司北方区经理梁巍先生及东北地区金牌经销商、沈阳地区核心银牌经销商、系统集成商和新渠道经销商等30余人出席了在沈阳总统大厦举行的开业典礼。

兄弟 (中国) 董事长兼总经理桥本安弘先生在会上表示, 兄弟公司非常重视高速发展的中国市场, 希望在中国市场进一步增强品牌影响力。今后沈阳分公司的全体员工将继续秉承兄弟公司“At your side.”的品牌精神, 竭尽全力服务于广大经销商, 力争在扩大Brother品牌的知名度和影响力的同时, 与合作伙伴共同成长。

据了解, 此次设立的沈阳分公司的业务范围将辐射辽宁、吉林、黑龙江三省。此后沈阳分公司将为东北三省广大经销商提供更优异的市场环境, 为兄弟在中国的全面发展进一步奠定坚实基础。

8.具有中国特色的房地产草根营销 篇八

因为没有人可以说自己是草根。所以，在地产圈里，某一个体的行为，不能代表草根，我们只能把草根当成一个整体“现象”看待，比如产生了颇具草根脉络的圈子文化：新浪网、搜房网的房产频道推出了自己的房地产圈子。

美国经济学家道格拉斯曾说：“草根并不单是草根，草根也能带来丰富的市场资源，也能带来高的市场占有率和高的市场份额。”其实，这句话可以用于具有中国特色的房地产行业里——中国任何资质的房产企业永远无法忽略草根营销的重要。

地产行业草根营销在中国如何“落地”

草根自有草根的魅力和消费潜力。草根的“低门槛性”，给国内外不同的地产企业宝贵的市场均沾的机会——在中国这个特殊国情的社会主义经济社会里，任何性质的企业都不能够免俗：“草根化”不单只是一个简单的名词，而是代表一种消费的主流社区文化。遑论未来草根时代是否要过去，草根市场本身作为国内最大的市场国情，就应该是各企业家们应该重点关注的领域，而不是仅仅去幻想漫无天际的“精英时代”。

地产领域的草根营销，未来注定具有中国特色的营销趋向。而在其他领域，比如娱乐业内，“超级女声”已经给了我们一个经典的草根营销案例——广大的“凉粉”、“玉米”是怎样席卷全中国的；再比如汽车工业领域，早在美国福特汽车时代，福特的T型汽车为了培养汽车品牌在草根市场的消费意识和成熟度，一度以接近制造成本的价格，让普通消费者遥远的汽车梦变成了真真实实的东西——福特T型汽车成功的品牌营销，使得福特汽车一时成为了“汽车”的代名词。

地产企业的草根营销怎样“落地”，其关键是为地产企业深度解决产品营销的问题，这从销售业绩中就可以体现。

地产行业草根营销扩张的五大诱惑

房地产草根营销之所以能迅速扩张，是因为房地产市场本身对于地产企业来说，具有五大诱惑：

1、草根营销是全员营销的延续，是进一步使产品快速占据市场的再细分行销，更加渗透目标客户群，即终端市场。

2、当“明星”营销成本居高不下时，草根营销悄然而至，成为企业成本控制的必然。

3、百姓追求实惠和社会呼吁诚信的社会背景，是草根营销扩张的土壤。

4、市场的细分呼吁专业草根走向一线，草根营销也不例外。

5、草根营销通过专业、实战、理性运作，赢得的是老百姓的良好口碑。因为地产企业越来越相信：金奖银奖不如老百姓的夸奖，金杯银杯不如老百姓的口碑。

地产企业如何进行深度的草根营销

草根营销时代，中国的房地产企业要做好什么样的准备去迎接它呢？

首先是平民化触点。简单来说，就是不要再以高高在上的姿态去面对实实在在的消费者。草根营销最主要的一个特点便是尽量多些平实、可触摸性的消费接触点，越来越多的草根阶层加入到广大的消费群体中，这才是未来地产营销的主体。

在营销的内涵里，“世界品牌实验室”认为，地产企业至少应该永远存在一个人性平等的元素，窄众营销永远成不了大气候，窄众未必精准——对地产品牌来说，口口相传的另一面，是积毁销骨。

其次是拥有实在的草根营销理念。无论企业是不是定位在高端顾客群体，还是定位在中层或是低端，都要在适当的时候提供给各类消费者不同的产品，起码你要在理念上有帮你传播的必要性和可能性。例如对于一个普通工薪阶层的家庭，奔驰、凯迪拉克之类的高档汽车厂商肯定认为普通工薪阶层的家庭不是潜在的消费对象，但即使是这样，是不是普通工薪阶层的家庭就不能对奔驰、凯迪拉克类的汽车制造商产生影响呢？

事实证明，即使他们不存在客观的购买行为，他们同样能够带来巨大的消费波动。这可以用“三人成虎”来解释：谈论的人多了，难道离事实还远吗？和汽车厂商的“注意力经济”公关策略相类似，地产企业同样需要提升受众与非受众的市场品牌的口碑。房产企业在营销过程中要添加草根的理念，把越来越多的草根们挖掘发展成为自身品牌或产品在精神上的拥护者——这将是一笔多大的潜在市场资源。

9.房地产公司营销策划部工作职责 篇九

营销策划部

一、主要工作职责和内容

1、工作职责（通过创造性的思维对产品进行准确定位、推广，且要用最少的投入为企业创造更大的价值）市场定位与产品设计定位 项目推广策划 项目销售策划 外部联系（设计院、策划代理合作公司、销售代理公司、物业管理合作公司、报建部门 媒体等）开发支持（规划设计部、工程部、财务部、物业管理公司等）

2、工作具体内容（80的工作在项目的前期定位阶段，20贯穿整个项目开发的各个环节，为项目开发和销售提供支持的平台）市场调研、策划：宏观调查；区域内外市场供需调查；竞争楼盘调查；相关市场调查报 告编写；相关项目的各种文案营销策划及推广素材积累；消费者座谈会，及时准确地掌 握客户需求，积累收集相关信息和资料，并对产品定位随时进行调整；编写项目可行性 研究报告及论证。项目投资房地产营销策划：项目用地周边环境分析；地块区域发展现状及其趋势判断； 土地 SWOT 分析；项目市场定位；项目投入产出分析；项目定价模拟；投资风险分析 及其规避方式提示；开发进度总计划拟定。项目建组规划的房地产营销策划：项目规划任务设计书编写及论证；项目地块分析； 物业形态定位及总体规划布局；建筑风格、外立面风格及色彩定位；户型配比定位及户 型结构设计定位；建筑工艺、主要建材、设备选择定位建议；室内空间布局装修概念提 示；项目环境设计及艺术风格提示；营销中心概念设计提示；小区未来生活方式提示。各种资源的整合：适合公司发展及项目开发、推广需要的各种优势资源的有效整合；广 告、园林景观公司、模型、印刷、展览设计相关合作单位甄选；合作单位管理。项目形象展示策划：项目模型、效果图、3D 动画设计；楼书、海报、宣传册、纸袋； 项目视觉识别系统核心部分；延展及应用部分；工作环境包装设计；售楼中心包装设计； 物业管理系统包装设计。项目营销推广策划：客户群定位分析；价格定位及策略；入市时机策划；物业强势、弱 势提示与处置方法；主卖点及广告语荟萃、储备；分阶段广告策略及主题制定；媒介策 略及组合；阶段性系列公关活动策划、现场包装、组织实施；推广费用预算、计划；对 营销推广效果的监控、评估及修正。企业的品牌塑造及宣传工作：公司品牌建设策划；企业刊物编辑工作；公司网站建设。其他工作：销售部架构策划及组建工作；市场信息收集整理反馈；配合其他职能部门共 同完成项目的各项策划工作。

二、对内、对外的工作沟通对象

1、对内的工作沟通对象 规划设计部： 依据公司项目总体计划，全面为公司项目顺利实施提供合格的图纸及相关 技术支持，为营销策划部提供工作基础。工程部：与工程部密切联系，熟知工程进度每个节点，积极做好售楼部的外联及协调工 作。成本部：成本部负责项目成本控制与管理，包括工程预决算、采购和合同管理等，从成 本的角度对不同的设计方案或施工方案提供参考。财务部：配合财务部做好销售收银工作，提高服务意识。人力资源部：协助其做好部门人员招聘、考核、培训工作。销售部：两部门相互配合完成前期市场调研、协调项目推广工作；销售部提供销售计划 表和业绩表给营销策划部；营销策划部负责落实活动方案的联系、采购与执行细节，销 售部则提供人力支持。“绿”颜色表示该部门可能归属于营销策划部或者企业将此部分的工作外包PS：

2、对外的工作沟通对象：客户、设计院、策划代理合作公司、销售代理公司、物业管理合作公司、报建部门、媒体等。客户：负责销售合同的签署及销售合同档案、客户档案的管理，收集、传递和分析客户 反映投诉的信息。设计院：协助制定项目设计方案，并对开发产品进行研究，深入了解项目的经营特色和 经营情况，参与项目设计方案的评审。策划代理公司：考察、比较、筛选和确定策划代理合作公司，并负责与其的外联和协调 工作。销售代理公司：配合委托项目的销售，监督其工作，负责销售过程的执行、监督及管理 工作。物业管理公司：协助做好房屋验收、交接及与客户的关系协调等工作，协调处理销售过 程及售后各种遗留问题。报建部门：配合项目销售许可手续的办理。广告公司或媒体：代表公司与媒体洽谈、签署广告发布合同，代理广告的投放，并 进行广告效果分析。

三、工作来源的上游部门和工作流向的下游部门

1、上游部门： 总经理或营销副总：提出公司开发项目营销策划的总体要求，审定营销策划总体方案； 给予项目营销策划组织与业务指导。规划设计部：为项目前期可行性研究提供技术支持，控制重大设计变更，严格控制限额 设计指标，合理监控项目设计过程。

10.万达房地产公司年会策划方案 篇十

1.年会主题

2.整体会场布置概要

置策划方案

大亮点

2.场内布置及图片展示

3.颁奖仪式及亮点

4.服务人员

5.演员资料

1.公司案例

2.执行团队

3.联系方式 年会目的 公司自XX年成立以来，又走过了一年的时间，在传统佳节即将来临之际，通过举办公司年会，总结一年来的成绩与不足，在年会上向员工传达下一年的工作目标及战略思想。通过公司年会的活动，为员工提供一个展示自我的平台，拉近上下级之间的沟通，促进良好企业文化的形成。

以奥斯卡颁奖典礼的形式揭晓XX年公司全年的各种奖项。整体会场布置概要 签到处信息牌 年会主背景 年会部分 年会信息牌 演讲台标识 签到处背景 年会主舞台 LED会场整体导视 灯光音响架设 现场花艺装饰 服务人员布置及安排亮点N大亮点—

主题舞台设计

A 舞台布置：

a.灯光龙门架

主背景

c.灯光设备

作为本场年会第一个出现的亮点，展示形象的同时，主要用于重要嘉宾和获奖员工走上星光大道发言，在星光大道末端设置演讲台，当嘉宾走上星光大道的同时，主持人将作以介绍。

可设计有企业代表性的冰雕作品，公 司领导将代表红红火火的红酒倒入冰 雕内，暗喻公司以后的发展红红火 火。

N大亮点—展望篇沙画表演主持人介绍万达接下来5年的目标与展望，全场灯光渐暗音乐响起，追光灯照亮沙化表演者，现场大银幕同步呈现沙画画面旁白讲述关万达的发展战略与宏伟目标，表演者根据旁白讲述的内容即兴创作出相应的画面。N大亮点—名人效应邀请明星到场，讲诉他们自己的励志故事，从而激励员工奋发。推荐歌手李琛，出生于西安的歌手李琛 自幼因患小儿麻痹症致残，只能靠拄双 拐走路，1992年曾在全国残疾人歌手大 1998年秋，中国残联第三次全国代表大会在北 赛上获得一等奖，并转战北京寻找自己 京召开，在灯火通明的中国剧院，李琛作为“第 的音乐梦想。

11.中国商业地产营销策划公司 篇十一

中国企业家难以受益西方管理理论

随着发达国家(其实主要是美国)管理大师们的理论不断通过全球化传媒和商业运作被引入中国，中国企业各级管理人员的理论水平直线上升。杰克·韦尔奇、达文波特等几位大师来华访问的场面虽然热烈，实况却并不如人们想像精彩。面对李东生关于如何将刚刚收购的汤普逊电子扭亏为盈的问题，韦尔奇居然真诚地建议卖掉，完全不顾这将使TCL作出的购买决定显得相当愚蠢。这种匪夷所思的对话倒也是人们追随先进理念和概念所能推出的惟一结论。如果一个没有背景知识的人认真地观看了这类电视节目的全程，他完全可以得出结论，中国企业家的理论水平和智慧显然应当远在对面的老外之上。这些声名遐迩的跨国公司总裁和管理大师，不但不能如预期般提供解决实际问题的建设性意见，就连发人深省的智力冲击也已经无法做到。

这当然不难理解，如果他们阐述的理论见解和经营经验不能普遍适用世界各地，中国企业自然无法从中受益；其理论如果普遍适用，大多数中国企业恐怕也难以借用，因为他们的全球对手将在同样的理论武装下，以更多的资源而轻易获胜。即使中国企业得以海外上市，成为国际资本市场的一员，最后也难免被合并入跨国公司，成为证明全球化和收购兼并理论普遍适用的案例。

以中国本土的手机品牌为例，它们的陨落并非完全是失误的策略。无论是重视研发还是渠道控制，本土厂商都在尽可能短暂的时间内建立了相当规模的队伍，许多公司进行了全球化采购(设计原型甚至直接进口代工产品)和资本市场融资。这些做法比诸多现在跨国公司对手在成长初期所表现的试错其实已经优异许多(对此存疑的读者可以参阅摩托罗拉在1980年代和爱立信在1990年代的挫折)。可是即使它们的思路是如此的成熟和正确，仍然近乎绝望地在四大国际品牌的反击下无力回天。

在一个GDP为主要指向的国家，本人断言，西方管理理论和MBA教育的盛行将使天平更加倾向于跨国工业公司。由于受到类似的教育，未来的管理人所偏好的管理体制和竞争策略将不可避免趋同，这将导致全行业的利润水平低下。一个行业从高利润到低利润过渡过快，会使主要参与者没有足够的时间发展自己的性格和独特的生存空间，从而失去存在的意义。最终的结果是该行业迅速加入全世界的整合，而整合后得以生存的公司常常是已经具有相当历史和多地域市场的跨国公司。

建立民族品牌是追求GNP的必然结果

在本人与一位曾经以提倡“民族品牌”著称的中国家电巨子谈话过程中，民族品牌的提倡与该公司正在宣扬的全球资本市场逻辑(为了海外上市)发生了本质矛盾。中国人持大股的公司是民族产业吗?显然，你不能因为一家中国公司的股东中51％是中国人、49％是外国人就称之为民族产业——海外上市必然会带来类似的结果，即外国人成为股东。在实践中，如果有跨国公司出动巨资收购这类上市公司(民族产业)时，即使是中国人(管理层)拥有控制权，也很难以“民族产业说”否决明显的溢价收购，否则也会引来海外证券监管机关以保护小股东权益为导向的追查。

但是，当这位企业家转而论证民族品牌是GNP的必然结果时，本人却深以为然。换个角度，如果美国突然发给最富有的一批中国人加入美国国籍的机会，设想他们接受了，那么，中国的GDP丝毫没有变化，GNP却会急剧萎缩。毕竟GDP是中国本土生产产品价值的反映，GNP却是中国公民获得的国民收入的反映。中国的产业界和民众已经日益认识到品牌的价值——掌握晶牌比代工生产能够获得产业链中更多的剩余价值，而品牌的分布也侧面反映了国民收入的国别分配。难怪各界对中国的主要汽车厂商未能建立品牌如此失望，即使他们在财务上有短期的收入，然而，丧失了品牌的建立机会意味着从长远看中国还是失去了这个巨大工业所创造的主要财富。

在未来的GNP争夺战中，许多美国思想家早已高屋建瓴，罗伯特·希勒就建议美国向全世界拍卖移民额度，使全球精英都可以最方便地加入美国国籍，而这种国籍可以立即生效，使入籍者可以在全世界寻找最有利于其积累个人财富的地方——应该就是他的母国——只要他们向美国政府依法纳税。能力、精力过剩的年轻人还可以获得分期贷款，然后用未来的现金流来偿还。大量技术移民到加拿大、澳大利亚的发展中国家青年恐怕要三思了，可能未来各国对于有能力公民的争夺会跟银行抢客户一样竞争激烈，推销手段花样繁多。

尽管此种提案在美国精英界只是产生振动而未必有实际结果，但是GNP的这种国家性却绝不可忽视，毕竟一代中国人的智慧和汗水并非为了满足跨国资本的回报。按照资本回报建立起来的各种管理理论当然有利于当期就业，却无法带来本国人民生活质量的持续上升，这种限制在各种带有公共性质产品成为消费主流的时候更是明显。

本土黏性是创造伟大商业公司的先决条件

以“核心竞争力”著称的哈佛学者迈克尔·波特就指出：“企业的最终目标是通过全球整合资源来加强母国基地的重要技能和技术，以利于创新(中信出版社《竞争论》)。”企业的国别性不言而喻。任何认为引入外国企业可以加强本国企业竞争力，从而提高本国财富水平的看法，长期来看都是站不住脚的。本国企业或许可以在学习外国企业的过程中提高其绝对竞争优势，但是无法提高其相对于被模仿者的相对优势。

以电子制造业为例，几乎所有人都对中国崛起世界级的电子制造业厂商抱有发自直觉的信心。中国已经是“世界工厂”和“最大市场”，即使是单纯的技术扩散和满足一般家庭的小康生活也可以使有志成为中国“索尼”或“三星”的企业家们获得一个丰厚土壤，甚至，在许多人的预期中，中国可以成为硬件的标准的产地，从而获得产业链上更加丰厚的利润。然而，以视频播放设备为例，以VCD起家的厂商未能成为世界级的玩家，正在媒体上炒作的EVD也未见光明。这是因为，这个似乎单纯关乎制造成本问题的产业，事实上仍是更大的价值创造的一部分，它决定了相关视觉产品的制造标准。VCD的消亡并非因为它需要两片光盘来记录一部影片而DVD只需要一张，作为中国本土诞生的一种光盘影视产品载体，VCD几乎从未得到全球最大的影视产业联盟的正式承认。而在DVD诞生的过程中，全球——主要来自日本的制造巨头索尼、松下、三洋、VCTOR、飞利浦等，几乎一直保持着与好莱坞的机构性对话。在出现两种不同技术解决方案对峙的情况下(SD和MMCD)，硬件巨头分成了两大阵营，最终是来自内容制造商的压力使它们放弃在市场上决一雌雄而选择了合作创立标准。而中国的硬件厂商无论是在国内和国外似乎都缺乏与内容行业的对话能力或沟通渠道，因此，无论他们如何努力学习海外巨头的经营策略，都无法上升成为世界级玩家。

所以，中国企业核心竞争力的最终来源不可能是对国外管理理论的学习，惟一的希望在于产业界不断对本国知识界和社会基。 础设施的回报性投资，本人称之，为“本土黏性”。例如，成长在同一背景下的本国的企业精英自然容易理解政界精英制定的法律法规，容易与 市场各个层面的参与者沟通。在中海油收购尤尼科的案例中，中国舆论 显然无法理解美国朝野的情绪反应，作为一家国家级大企业，中海油作出的没有国别利益的表白也令美国人难以置信。即使是在现代管理理论的主要发源地美国，工商界、学界和政界精英们的互相沟通也异乎寻常地顺畅，他们是同学、校友、邻居、教友和挚友。这就是当地企业(欧美企业)的“本土黏性”。如果不是显得过于民族情绪的话，似乎这种社会精英的彼此沟通必然会导致商业上的互相呼应。一家美国公司公开声称其经营的成功是美国富强的基础是相当正常的。