成本管控流程管理

成本管控流程管理（精选8篇）

1.成本管控流程管理 篇一

加油卡管理管控流程

1、加油卡由行政部专人统一保管，加油卡办理3张，行政部、销售部、售后部各专用一张，行政部加油卡用于办公用车、总经理用车及项目经理用车加油；销售部加油卡用于试乘试驾车、商品车加油；售后部加油卡用于售后救援车、售后试车加油；

2、各部门要使用加油卡须至行政部领，填写《加油登记表》注明使用原因，签字领取。

3、员工加油时，须记录加油时公里数，加油完毕打印加油小票；

4、加油卡使用完成后，应立即归还行政部，填写《加油登记表》记录加油车辆、公里数、加油金额、日期，并提供加油小票；

5、行政部负责加油卡金额的预存、圈存，并在每月末进行加油记录、加油小票、发票的核对，并将加油记录、付款单报财务部核销。

2.成本管控流程管理 篇二

关键词：NAM流程,成本核算,成本管控

CLC NO.:U472 Document Code:A Article ID:1671-7988 (2015) 10-138-04

引言

汽车零部件作为汽车工业的基础, 是支撑汽车工业持续健康发展的必要因素。特别是当前企业行业正在轰轰烈烈、如火如荼的开展自主开发与创新, 更需要一个强大的零部件体系作支撑。但随着WTO保护期的结束, 中国汽车高关税保护时代和出口车补贴的的终结, 中国汽车行业必然经历一次大的冲击。大量进口车涌入中国市场, 中国汽车制造公司不得不降低汽车销售价格来占据市场。

因此对现在的中国汽车厂家来说, 进行有效的成本控制, 合理的降低成本是当务之急。

1、NAM流程

汽车产品开发主流图是以轴向图表示基于产品技术实现过程, 明确阶段划分、节点定义的流程图。某汽车企业根据国内外各汽车制造厂商和汽车工程设计公司的汽车研发流程, 结合本企业的实际开发过程, 将产品开发主流程设计为七大阶段、13个节点门 (G0为空门, 不包含在内) , 即为NAM流程体系, 如图1。节点门, 特指主流程中里程碑式的节点, 是流程运行过程中的决策点, 每个节点门均须在审核批准后方能进入或退出, 本节点门前应签发的交付物需在节点门中进行审核批准。节点门交付物是指流程中所明确的最小工作单元, 并按节点交付的文件与实物。NAM (Now And Me) 流程体系, 通过门审核和交付物签发, 将一个复杂的产品开发过程按照纵向异步, 横向同步逐级分解, 形成若干个工作单元 (节点交付物) , 每个节点门有确定的, 不可拖延的审核时间, 因而能够准确明了每个任务的开始时间和持续时间。

2、成本管理的步骤

成本预估—目标成本分解—成本确认—成本验证—成本合理化—成本移交。

3、成本管理启动、完成时间

启动时间:项目立项后, 配置定义表以及专用件清单签发后即可启动成本预估工作;

完成时间:在项目总结前, 完成研发阶段成本管理工作。

4、成本管理的内容

4.1 成本预估 (G1门~G2门)

基于市场定位分析报告、产品配置表及对比车型成本BOM清单, 各技术分组初步方案, 开展整车成本预估分析并组织财务、市场、规划、销售等部门参与评审确认。

4.2 目标成本分解 (G2门~G3门)

基于财务部提供的策划阶段商业目标审核报告, 对整车目标总成本进行确认, 并根据项目组输入的专用件BOM, 配置定义表及产品定位需求 (是否为产品性能提升零部件) , 把整车目标成本分解到各个零部件, 用来指导单个零部件招议标指导价、意向价格、设计标准成本, 最终定价。

4.3 成本确认 (G3门~G6门)

一旦零部件目标成本确认后, 后期零部件设计, 需要供方协同部门围绕该目标价格进行设计, 围绕这个思路设计的产品成本为标准成本, 标准成本又原材料成本、制造费用等构成。

在G3门~G5门阶段, 供方协同开发部根据技术输入的产品PDS表, 进行招议标工作, 每个零部件至少3~5家投标, 标书分为商务标书和技术标书。供方协同开发部专业化人员对商务标书进行评估, 根据供应商的标书与技术方案对目标成本进行审核。

一般会进行两轮的招标过程, 对于供应商的成本和方案, 供方协同会组织技术人员、平台总监、成本部一起参加投标成本的核算。

在G4门方案冻结前要求供应商对未达成目标的零部件提供VA/VE方案, 并组织项目组领导, 相关技术评审VA/VE方案是否可行。

成本核算完成后, 招议标工作已经接近尾声。供方协同部门将会召集公司领导、院领导、各部门领导、财务部、项目组全体员工以及乘用车制造公司供应商管理部、成本部对招议标的成本进行评审以及确认并形成会议纪要, 由参会人员签字确认。全部确认后, 供方协同将会进入招议标成本的报批流程工作。

在G5门~G6门阶段, 数模确认函下发后, 针对技术状态发生变动零部件开展NC数据状态与招标PDS表的状态差异分析。对因技术状态变动引起成本降低的零部件积极组织厂家进行对接重新确认零部件价格。对因技术变动引起成本增加的零部件, 要求厂家提供改善方案, 并组织项目组领导, 相关技术, 财务进行评审改善方案是否可行。

在开模函下发阶段, 开展最终方案的数据状态与招标PDS标的状态进行差异分析, 并根据变动情况重新核算成本, 组织公司领导, 项目组领导, 技术总监, 相关技术人员, 财务部, 市场部召开成本对接, 对整车成本未达标的项目, 识别是否存在配置需求变化, 或由于整车部分分组方案变更导致成本变化, 从而请财务部根据需求变化重新确认目标成本 (NAM流程中唯一一次调整目标成本的机会) 。

在此阶段对于已经达标且价格得到有效确认的, 可以签订意向价格协议, 在价格意向书中, 会明确确认以下内容:

(1) 本次价格协议所参考的原材料xx价格为XX元/KG (含税) , 此价格为XXXX年第X季度价格。

(2) 原材料价格更新原则:参照上海重金属交易中心所公布的 (www.shmet.com) 每季度的XX现货交易价格的平均值。

(3) 以上零部件价格为到甲方扬州工厂入库价, 其中包括包装、运输费用。

(4) 以上所有线束价格数据为不含增值税。

(5) 以上价格协议书中的模具费和开发费用共计0万元 (RMB, 不含税) , 按五万台分摊;模具产权归江淮汽车所有。

(6) 超出免费样件数量的样件价格依据此产品开发价格协议书价格执行。

(7) 此协议书价格为产品量产后的供货价格。

(8) 乙方产品应首先通过有关质量认证, 其在同类产品中的份额依据其质量价格优势。

(9) 双方未经许可应对该价格进行严格保密, 否则另一方有权向其追究责任及索取赔偿。

(10) 此协议一式三份, 甲方持二份, 乙方持一份。

4.4 成本验证 (G6门~G8门)

此阶段为样件开发阶段的变动成本确认, 即按照标准成本设计好产品后需要以实物样件的形式验证, 验证方面有材料成本、制造费用等。

原材料成本:原材料成本的审核包括材料采购价格审核与材料用量审核两部分, 其中材料用量主要测量实物重量是否和最终数据上的重量一致;

外购外协成本:外购外协件的用量根据工艺文件BOM清单审核;

制造费用:制造费用依照供应商工艺流程图进行审核。关注工时、工资、燃动费用、辅材等;直接工资一般按照8-10元/小时的标准核定, 最高一般不得高于15元/小时;

模具费用:工装模具总金额按照世界开发协议价格及结算单据为依据审核, 分摊金额根据车型不同分摊标准不一样, 一般为5万台分摊;

管理费用:管理费用以供方上年度财务报表的费用率计算, 一般在3%-10%之间, 合资企业费用率水平一般较高, 国有企业次之, 私营企业费用率最低;

销售费用:包括包装费用、运输费用、仓储费用及其他零星销售费用, 原则以供方上年度财务报表的费用率计算, 若有特殊包装要求的按具体的包装规格及采购价格确认单价的包装成本。

4.5 成本合理化 (G8门~G10门)

对于未达到目标成本产品必须进行成本优化, 对于已达到目标成本产品可根据实际情况考虑成本优化, 此阶段主要OTS验证阶段的变动成本确认, 优化着手点有:

商务谈判:重点围绕原材料价格波动、人力资源成本变化、批量规模产生的成本效应进行;

材质变更、功能优化、工艺变更等方面优化设计, 利用价值工程分析使产品成本更趋于合理化;

关注新工艺、新技术的使用, 并通过新工艺、新技术降低制造费用;

优化原材料的采购渠道, 通过指定零部件关键二级件的供应商厂家等多种形式降低供方的原材料成本, 达到产品成本的最优化;

组织技术、质量人员, 从设计、质量角度对产品成本进行分析, 协助供应商减少质量损失, 有效降低内外部质量损失。

4.6 成本移交 (G10门~G12门)

G12门SOP在即, 成本作为重要的一个指标, 将会移交到制造公司供应商管理部 (以下简称供管部) 。

技术中心供方协同部组织所在院院长、项目总监、制造公司供应商管理部领导、项目组成员、以及制造公司接收人员一同参与该项目成本移交会议。与制造公司供应商管理部对接后, 按照制造公司供应商管理部的要求准备相关资料进行移交。双方签字后, 移交完成, 同时完成研发阶段成本管理工作。

5、结论

综上所述, 合理有效的成本管理, 是汽车制造行业重要的组成部分, 它能够很好地管控研发阶段新产品的成本, 提高企业在市场的竞争能力。因此, 企业必须不断研究和创新成本管理方式, 不断提高成本的管理水平, 真正成为市场竞争的强者。

参考文献

[1]江淮汽车集团研发中心.JAC技术中心员工必读必考 (一) , 第二版.江淮汽车股份有限公司, 2012.7.

[2]江淮汽车集团研发中心.JAC技术中心员工必读必考 (五) , 第二版.江淮汽车股份有限公司, 2012.7.

[3]韩玉芬.试论机械制造企业成本控制管理[J].北方经贸, 2014 (04) :143-144.

3.成本管控流程管理 篇三

一、标杆管理理论简介

标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国企业“学习日本经验”的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了“标杆管理浪潮”。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐，AT＆T，Kodak，Ford，IBM等行业领袖，那些通过标杆管理取得了系统突破的企业其投资回报在五倍以上。标杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代的三大管理方法。如今标杆管理的使用范围已经超出了企业，很多非盈利单位也开始积极采用。

（一）标杆管理的定义

标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上（或一定范围）居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。企业不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与这些行业领先企业之间进行比较评价，分析绩效差距的形成原因，在此基础上企业重新思考和经营改进，从而创造自己最佳实践的程序与方法。

（二）标杆管理的基准

顾名思义，标杆管理着重于“标杆”，确定标杆的基准有内部标杆基准法和外部（竞争）标杆基准法。

（三） 标杆的分类

标杆管理可以按照不同的目的来划分，首先，从目的上标杆管理可分为战略和营运两大层次。

其次，从内容上可分为职能标杆管理与流程标杆管理两种类型。

（四） 标杆管理的优势

因为标杆管理有着其它管理工具所不及的五大优势：

（五）标杆管理的作用与机理

西方的研究者研究表明，标杆管理可以帮助企业节省30％~40％的开支，或者产生5倍以上的投资收益，这种巨量的绩效改善是通过八大机理实现的：

二、构建以成本标杆管理模式为基础的成本管控系统

标杆管理作为一项战术管理工具看似简单，似乎不过是更为精确的竞争比较而已，但如果把它视作一项战略管理工具，去发掘其创新管理含义、学习管理含义，就必须有系统、周密、稳健、可行的标杆管理流程的指导。

以下是从准备到实施的成本标杆管理“四步曲”，它覆盖了成本标杆管理的关键步骤。（附表）

根据企业实际工作的需要，通过在确定的成本范围内开展成本标杆管理活动能不断优化、提高成本控制水平。另外，通过在其他成本管理方式中常态广泛应用成本标杆指标，进行评价、比较、参照、学习，为全面系统成本管理工作提供了基准。开展成本标杆管理工作既能在其他成本管理工作中起到龙头效应，而两者也是一个有机的统一体系，成本标杆又可很好地服务于其他成本管理工作中的具体业务，即为现行产品实绩分析工作提供分析比较依据；为目标成本的制定工作提供制定依据；为企业产品内外制决策提供参考评价标准；为新产品的开发阶段成本企画工作提供坐标；为标准成本的设定提供合理标准。

我们所进行的常态化的成本管理方式是开展成本标杆管理工作结果常态化的应用，在现行阶段及以后阶段能有效提高工作质量及效率，两者有着因于果，并能起到相互促进的作用，两者有效的组合便可构筑起一个完整合理的商品利益成本管理体系——即成本标杆管理和现行产品实绩分析系统、新开发产品收益企划系统、目标成本管理系统和内外制评价决策系统。下面笔者简要探讨一下该体系的其他成本管理工作模块。

三、基于商品利益的成本管控系统

（一）针对现行产品的实绩利益分析系统

1.首先，该分析系统是针对全企业设计的一个分析系统，是一个分析项目全合并的概念。所谓合并，即不含企业控股的子公司利润的系统，只有如此才能知道产品总的收益水平，并和同行业企业对比，找出不足。

2.该系统分析的内容由收益分析的全部项目组成，每个项目都是还原后的数值。

3.该分析系统以企业内信息系统为数据来源，主要有BOM系统数据、采购系统数据、财务系统数据和生产系统数据等等，以不同期数据和外部指标为分析判断依据来确定前述成本标杆管理指标。

4.该系统是一个定期动态分析系统，一般以月为跨度。

5.该系统主要功能是对现行主要产品的成本构成进行分析并和同行业比较，寻找差距，为企业进行收益改善提供问题源；其次对不同期变动情况进行分析，找出原因并定期上报最高管理层，另一大功能为新品收益企画提供部分数据。

（二）对新品开发的整车利益企画系统

1.在新产品开发阶段进行成本企画是非常必要的，因为此阶段能决定产品成本70%-80%的比重。

2.该系统以开发新品项目为管理对象，全程管理直至转入现场生产。

3.管理基准以现行产品为基准。

4.按收益计算构成项目设定预算方案，设定基准来源于现行最佳值及成本标杆指标。

5.该系统是一个按职能轴进行管理的系统，分清明确的职能指标，确保整个企画方案的达成。

6.该系统是一个分阶段连续管理的过程，具体分商品提案、商品宣言、商品定义、商品概念、项目合同和项目投产。

（三）针对研发新品零件的目标成本管理系统

1.该系统是和整车企画系统相统一的一个系统，该项目是由整车项目合同数据来源提供支撑。

2.该系统也是一个分阶段连续管理的过程，具体分为商品提案、商品宣言、商品定义、商品概念、项目合同和项目投产。

3.目标成本设定的依据是产品企画书、仕样书、图纸。

4.目标成本的设定应分为内制产品目标成本和外制产品目标成本。

5.计算标准包括实物部分和成本标杆基准。

6.计算内容包括构成项目合同的成本类内容及职能管理的内容。

（四）针对内外制产品的分析评价系统

1.该系统主要是为企业决策者进行新品开发内外制决策时提供成本方面的依据，另一大职能主要是针对现行产品提高收益进行优化供应商资源服务。

2.成本评价数据主要依据成本标杆资料和内制成本的差距分析比较。

四、结语

4.设备管理和成本管控学习心得 篇四

随着科学技术的日益发展和企业机械化、现代化水平的不断提高，加强机械设备管理越来越引起企业经营管理层的高度重视。恰逢此时，公司为广大员工请来了专家，教授大家一些专业的设备管理知识，旨在更好地为公司服务，为职工谋福利。以下是我在此次培训中得到的一些感悟，请大家指正。

一、机械设备管理在企业管理中的地位

近年来，电解铅形势好，产品价格上涨，一些企业为了短期经济效益，盲目的追求产值，狠抓产销环节，却忽视了企业的机械设备管理，直至设备出现了严重的问题。因此，要搞好企业的机械设备管理工作，企业决策者要明白机械设备管理工作的重要性，做到真正重视机械设备管理工作，同时要明确机械设备管理在企业管理中的重要地位。

机械设备是生产的基础，机械设备管理的任务就是要采取一系列的措施对设备进行综合管理，保持设备完好，利用修理、改造和更新等手段恢复设备的性能，提高设备的完好率，充分发挥设备性能，保证机械设备的安全运行，降低成本，促进企业生产持续发展，提高企业经济效益。企业要发展就要生产，而机械设备是生产的基础，没有机械设备就无法生产，企业没有生产就无法生存，更谈不上发展。因此，机械设备技术性能的好坏，不仅直接关系到企业生产效率，还关系到生产的成本和效益，更是安全生产的重要基础，因此，明确机械设备管理在企业管理工作中的重要地位是非常重要的。

二、关于机械设备的管理和维修

机械设备管理的目的是取得最佳的设备投资效果，也就是要充分发挥设备效率，并谋求寿命周期费用经济性。在实际工作中，我们从企业的实际情况出发将所有机械设备统计备案，了解性能、作用后，按其在生产中的重要程度分。为a、b、c、d四个等级，a级为特级机械设备；b级为重要机械设备，是对生产和效益造成较小影响的机械设备；c级为普通机械设备，是只对局部生产和效益造成较小影响的机械设备；d级为辅助机械设备，对生产和效益影响很小的机械设备。分别制定不同的维修策略，做到预防维修、改善维修、事后维修有机的结合起来，以达到机械设备综合效率高，停机损失小，做到物尽其用，重点机械设备重点管理，使机械设备管理井然有序，有效地为企业生产服务。

三、备品备件的管理

设备备件，顾名思义，即是为设备出现故障或损坏时而储备的备件。设备备件的管理是我的一项主要工作。它包括图纸的设计、测绘外协、外购工作，所以对备件管理的重要性比常人有更深的体会。

但是要如何才能做到存有一定量的备件不产生大面积或长时间的停机停产而又尽量少占用资金呢？以下是我个人的一些愚见，错误之处还望海涵。

1、常用备件。指经常使用的、设备停工损失大和单价比较便宜的需经常易保持一定储备量的零件，如易损件、消耗量的大的配套零件及关键设备的易损件一定要有一定量的.储备。因这些备件容易磨损，更换周期短，停工损失大。与所占用的资金量相比，停工损失大的多。如新机械化贴标机（关键设备）的颈标板、身标板；又如所有灌装机的升降轴的拉簧，封盖机的空心轴等（使用频率高、易损件）等。

2、常备件。所谓非常备件即更换频率低、停工损失小和单价昂贵的零配件。我公司对此采用了下述方法，如捆扎机、封箱机，我们各备用1台整机，若那一条线上的捆扎机出现一时难以修复而又没有配件更换的故障，就把备用机换上，待备件加工或购回后及时修复备用。还有就是如机械化的X形贴标板，价钱比较昂贵，但也不易损坏，但外购较难，时间较长，我们就一次购2D3块备用，以备不时之需。

四、设备润滑管理

发现润滑管理在当今科学技术的迅猛发展中，为设备系统长时间的顺利运行提供了可靠的保证和坚实的技术支持；同时，设备系统检修周期的不断延长，也为设备系统提出了更加苛刻的要求。因此，作好设备各项管理工作、检修工作、点检工作，新技术、新产品等的开发和利用工作，为设备系统长时间的顺利运行提供可靠的保证和坚实的基础。设备的润滑管理工作也是设备维修工作中的一个重要组成部分，正确地搞好润滑工作与合理使用润滑油脂，是保证设备正常运转，防止事故发生，减少机器磨损，延长使用寿命，提高设备的生产效率和工作精度的一项有效措施。随着科学技术的迅猛发展，科技水平的不断提高，设备润滑发展趋势包含以下内容：节能降耗，提高效率；提高控制性能、适应机电一体化发展；提高可靠性、寿命、安全性和维修性；环境保护（低噪声、无泄露）；适应国际市场的需求；减少能耗，充分利用能量；控制污染；对设备主动维护；机电一体化；计算机技术的应用；润滑产品能够适应更加苛刻的条件；润滑产品的环境保护（可降解）等。

在我们XX公司生产过程中，设备润滑在设备维修发挥着非常重要的作用，设备润滑是设备能否正常工作直接影响着生产的顺利进行，因此设备润滑的好坏是生产顺利进行的必要条件。设备润滑管理是用科学管理手段，按照技术规范的要求，实现设备的及时、正确、合理地润滑和节约用油，达到设备安全正常的运行。同时设备润滑管理也是设备管理与设备维修保养工作的一个重要组成部分，搞好设备润滑工作、保持设备润滑状况良好及润滑系统工作正常，是保证设备正常运转、防止事故发生、减少机件磨损、延长设备使用寿命、降低动能消耗、提高设备的生产效率的有利措施。合理、正确地应用润滑材料，减少润滑材料的浪费，也是节能工作的一项十分重要的内容。做好设备润滑管理工作，并把它建立在科学管理的基础上，对XX公司的生产，提高经济效益有着极其重要的意义。

设备润滑管理的基本任务概括起来是：保证设备润滑系统正常，提高设备生产效率；减少摩擦阻力和机件磨损，延长设备使用寿命；节能降耗，防止设备事故发生。通过学习，对润滑管理工作总结了一些合理管理经验和先进的管理模式、具体内容如下：

（一）、严格执行设备润滑管理的“五定”方针

其中润滑管理的“五定”指：定点、定质、定量、定期、定人，具体内容包括：

1、定点根据润滑卡片上的指定的润滑部位、润滑点、检查点，实施定点加油、添油、换油，并检查液面高度及供油情况。

2、定质各润滑部位使用的润滑材料的品种和质量必须符合润滑卡片上的要求。采用代用材料和掺配代用材料要有科学依据；润滑装置、器具要清洁，以防污染油料。

3、定量按润滑卡片上规定的油、脂数量对各润滑部位进行日常润滑。搞好添油、加油和油箱换油时的数量控制和废油回收，做好设备治漏工作。

4、定期按润滑卡片上规定的间隔时间进行添油、加油和换油。按规定时间进行抽样化验，根据实际情况确定清洗换油或循环过滤，确定下次抽样化验日期。

5、定人按润滑卡片上分工规定，明确由操作工、维修工等工种负责添油、加油、清洗换油和抽样化验的工作职责。

严格执行设备润滑管理的“五定”方针，确实落到实处，并制定相应的管理制度，由主管部门进行定期和不定期检查，使工人养成一种良好的习惯，做到自觉遵守各项规章制度，杜绝不必要的设备事故的发生。勤检查、勤巡视，发现润滑设备有异常情况或有滴漏现象应及时处理或向有关人员报告。保持润滑设备、器具和润滑油嘴以及润滑油脂干净清洁，不混乱润滑油脂牌号。按规定期限或实际情况及时清洗油箱和更换润滑油脂，需维修工人执行的也应及时向有关人员提出实施。

（二）、严格执行润滑油的“三级过滤”制度

因为进厂合格的润滑油在应用到设备润滑部位前，一般都要经过几次容器的倒换和位置移动，每倒换一次容器或移动位置都应进行一次过滤，以杜绝杂质的二次污染。润滑油的“三级过滤”具体包括：合格油品进加油工具时要进行一级过滤；固定油罐（桶）时要进行二级过滤；加油工具里的油进入设备润滑点时要进行三级过滤。

（三）、润滑设备漏油的治理?对设备漏油的治理也是润滑设备能够正常运行的一个很重要的组成部分，因此编制润滑设备的治漏计划是非常重要的。一个合理的润滑设备的治漏计划表可以杜绝或减少设备因漏油而发生的各种事故和设备的非计划停车。具体内容如下：制定设备合理的巡检周期、对不同的设备根据实际情况制定相应的巡检周期；对漏油设备要作详细调查，对漏油部位和原因进行登记，并及时做出相应的处理方案，及时处理，以防止漏油事故的进一步扩大或因漏油而引发其它的事故发生；如发现有经常漏油的地方，就应该进行深入细致的调查，找出原因，对不合理的地方或方式进行改正，以减少漏油事故的发生；同时根据漏油的严重程度，编制润滑设备的治漏计划表，并作出具体实施治漏方案和施工图。

（四）、切实做好设备润滑的状态监测

做好设备润滑的状态监测，及时采取各种措施，合理配备和更换损坏的润滑零件、装置和工具，改进和完善润滑装置，治理设备漏油。在治漏过程中抓好“查、治、管”三个环节，消除设备润滑中的油品浪费。

（五）、设备润滑事故的分析

组织设备润滑事故的分析。对于已经发生的设备润滑事故决不放过，及时组织有关部门领导及相关人员到场认真仔细地分析研究，并且做到“三不放过”，即：事故原因查不清楚不放过；责任不落实不放过；今后改进措施不落实不放过。做到以后不在或减少发生相同类似的事故。

（六）、对人员的培训

对应用的新设备、新产品及时编制各项规章制度及培训材料，及时对操作工、维修工进行培训，使其能够更快更好的投入运行。同时，对原来所编制的教材进行不断的更新和修改，使其更适应现场设备。并对操作工、维修工进行定期和不定期培训、考试，提高操作工、维修工技术水平，创造一个学习技术的良好环境，为设备更好的顺利运行提供有利的技术支持和维修技术水平。

（七）、环境的保护

制定严格的废油回收定额，不得随意丢弃或烧掉，以减少对环境的污染，同时也节约了能源，而且还充分利用了资源。设备清洗换油时所应用清洗剂均为水质清洗剂、且清洗油用过后回收，经沉淀过滤后重复使用，不但减少了对环境的污染，而且节约了能源。

（八）、润滑油脂管理

各车间应有专人或兼职人员负责润滑油脂的统一管理，做好领用发放工作；润滑油脂要分类、分牌号设置明显标牌，放置合理，严格控制混乱油脂牌号和类别；保证润滑油脂质量，严防水、尘土、铁屑及其他杂质渗人；对回收废润滑油脂应妥善处理和保管，以防止混人合格润滑脂，待后回收；凡设备变更加注润滑油牌号，应由车间技术员向技术科提出，经技术科同意后，并办理润滑卡片变更手续，方可执行；设备的清洗换油工作，应尽量与一二级保养及大、中修理期相结合，换下废油时，应分别存放，统一处理；加换润滑油时，应加足到油标规定位置。操作工应经常检查设备油箱的油质及消耗情况，对尚未到期换油的油箱，如发现油质已变黑或油面低于油标规定位置，应换新油或添加补充。

5.成本管控流程管理 篇五

摘要：采购成本高低直接影响着企业的开支和利润，企业要获得良好发展，必须对采购成本进行有效管控。但是目前我国企业仍然沿用传统采购成本管控方式，导致采购成本远高于发达国家。本文对采购成本进行了全面分析，指出传统采购成本存在的弊端，并提出了有效的改进方式。关键词：采购成本，管控，物流

企业要想得到更好发展，管理水平是重中之重。企业管理的一个重要方面就是进行成本的管控，其中采购成本管控是中心。但是目前我国企业对物流成本和采购成本的管控却很不力。

1，采购和采购成本 1.1概念定义及内涵

采购是指企业从供货渠道获得需要的一定数量和质量的资源，并将其存放到合适的地点。对这个概念的理解有广狭两个方面，从狭义上讲，企业的采购是指企业为了生产而进行原材料采购的过程，从广义上来讲，企业的采购是指企业提高采购过程来获取企业生产所必需的原料和相关服务的过程。与此相对应，采购成本的定义也有广狭之分，狭义上来讲是企业获得生产所需的原材料的成本，广义上来讲，则是指企业在获得原料和服务的整个过程中所支出的财力、物力、人力的总和。

采购成本的管控是企业进行成本控制时最重要的部分，在企业发展整体战略目标的指导下，通过对采购成本进行管控，可以有效起到降低成本的作用，对企业的发展和整体竞争力有着良性影响。在对采购成本进行管控时，企业要对一切耗费进行严格计算，并对存在的问题进行监督和调节，及时纠正出现的偏差，最终达到采购成本降低的目的。

1.2传统采购成本控制方式及当前我国企业采购成本控制中存在的问题 我国企业采购成本控制方式与西方发达国家有一定差距，是因为采用的采购成本控制方式比较落后，因此必须采用更先进的现代采购成本控制方式。

传统的采购成本控制方式主要有这么几种类型：比价采购成本控制方式、订货批量法控制方式、对供应商进行招标的采购成本控制方式、改善运输条件的采购成本控制方式等。这些方式各自存在着弊端，很难达到控制采购成本和企业中成本的目的，也不利于企业利润的提高。除此之外，企业在采购成本管控中还存在其它一些突出问题，下面进行具体分析。

1.2.1企业核算制度存在缺陷

目前我国企业的财务核算制度中普遍都未设立单独的项目来反映物流成本，仅仅是记录下采购成本而已，这导致企业难以对各种物流费用进行全面准确的计算和分析。现在企业核算时，物流成本并非单独列出，而是散见于“财务费用”“材料采购费用”、“管理费用”等环节里面，也不进行单独核算。其弊端是企业管理人员不能很好地确认和分配物流和采购的每一个环节所需要的费用，因而也难以对企业物流成本和采购成本进行精确计算，因而也无法对采购成本进行有效的管理控，结果造成企业成本增加和利润降低。

1.2.2缺对采购成本的综合管控能力缺乏

目前企业对采购成本的管控大多取决于采购人员从相关部门和高层管理人员那里得到指示，只对这两者汇报相关数据，而不是向生产部门和销售部门提供确切的、完整的数据和相关资料，这使得企业无法从全面生产和供应链的角度对采购进行把握，一旦出现问题，只能依赖管理部门的指示，生产和销售部门无法给出相关建议，企业也很难做出有效的降低采购成本的措施。

1.2.3企业信息技术落后

我国传统的采购模式以购买、运输、装卸和养护为重点，对商品配送和流通加工重视程度不够。而采购贯穿生产的所有环节，企业内部管理、企业信息化、物流信息搜集、运输方式改进等也与企业采购成本有直接关系。但是目前我国大部分企业依然采用人工来完成购买和运输过程，电子化和信息化的程度非常低，信息加工和处理手段落后，不能对企业采购的每个环节进行有效监督和分析，无形中加剧了采购成本。

1.2.4我国运输和物流成本较高

我国的运输和物流成本远远高于发达国家，这是由于我国运输业和物流业基础设施落后造成的。我国交通基础设施的完善程度不够，而且缺乏现代运输和配送方面的网络技术，与美国相比，我国货运空载率过半，仓储量则是美国的5倍以上，这造成我国多数企业存货成本高、库存量大和货物周转周期长，这大大增加了企业成本。

2，利用现代管理模式来对企业采购成本进行管控的具体措施 2.1准确进行成本预估与采购成本预算

企业必须提高对成本管控的重视程度，要从预算做起。在立项阶段，就应该对采购的成本进行预估和预算。为做到这一点，企业应该对会计制度进行改革，设立单独的项目来反映物流成本，并为会计部门提供准确、全面的以往采购和物流数据，发表会计核算人员对物流和采购的各个环节进行精确计算，在此基础上根据具体的采购项目制定合理的预算额。

2.1合理选择供货商

供货商的选择是采购管理的一个重要环节，合适的供货商可以减少货物周转的周期，并降低成本，因此供货商的选择极为重要。企业在选择供货商时应该坚持三个原则：数量合理、公平竞争、公开招标。数量合理，实质上也就是供货份额的分担问题。对采购方来说，单一货源会增加原料供应的风险，也无法对供货商进行压价，难以控制采购成本。因此企业应极力避免单一供货商，尽可能选择更多供货商来分担货源。公平竞争，就是为所有符合条件的供货商提供均等的机会，这和公开招标密不可分，一般企业在选择供货商时都是面向市场招标，对于企业来说，公平竞争和公开招标就是让所有供货商在机会均等的情况下进行竞争来压价，使采购企业在保证货物质量的情况下选择最低价格，这样不仅可以降低采购成本，也有利于提高采购质量。

2.3充分利用外部采购环境

主要是对第三方物流的利用，这是指利用企业外部的分销公司、运输公司、仓储方或第三方货运人来执行本企业的物流管理。好处是第三方物流服务的专业人员和技术优势可以使企业降低运输成本，从而达到降低采购成本、提高采购质量的目的。因此对第三方物流的利用，是目前很多世界一流企业在采购方面采用的模式，但这种模式我国企业应用还比较少。

2.4利用更先进的现代采购模式

传统采购模式的弊端我们已经很清楚了，为从根本上提高企业采购质量必须采取更先进的现代采购模式。具体来说，就是采用战略采购模式，加快采购模式创新和完善采购信息化建设。企业要根据具体采购目标，综合利用企业资源，寻找集中于分散采购的最佳结合，并应该借鉴发达国家相关经验，进行采购模式的创新。同时也要加强采购方面的信息化建设，必须建立现代信息系统，与供货企业进行及时充分的交流，了解对方的供货数量和质量，并对信息加以分析，合理选择适合的供货商。

3，结语

我国企业采购成本控制总体而言与西方发达国家有一定差距，这极大地增加了我国企业的采购成本和总体成本，降低了企业效益。为改善这种情况，企业应该进行更科学的采购成本管控，改进采购模式，真正实现采购成本的降低。

参考文献：

6.成本控制与管理操作流程 篇六

东方鼎盛（集团）地产发展有限公司

2011年10月20日

目录

一、目的二、范围

三、宏观职能

四、控制管理流程

1．投资决策阶段的成本控制

2．方案设计阶段的成本控制

3．招投标阶段的成本控制

4．合同谈判与签订阶段的成本控制

5．施工阶段的成本控制

6．设计变更和工程签证的管理

7．工程款拨付审核程序

8．工程结算程序

9．成本控制中心内部管理

五、附件

1.招投标制度和工作流程

2.施工图预算（标底）编制工作程序

3.工程设计变更、技术核定单、现场签证管理流程

4.工程结算管理流程

5.施工合同、现场签证、变更及结算台账。

6.动态成本月报。

一、目的为有效控制项目工程成本，提高项目投资的经营效果和经济效益，确保项目建设的顺利进行，特制订以下成本控制中心成本控制与管理操作流程。

二、范围

适用于本公司开发的房地产建设项目各阶段。

三、宏观职能

房地产开发全过程成本的核算计价、成本控制、预估评价、监控调整。

四、控制管理流程

1．投资决策阶段的成本控制

参与房地产项目的投资决策论证，依据公司已开发项目或类似项目的成本资料，配合产品研发中心测算拟开发项目的工程成本，供公司决策层参考。

2．设计阶段的成本控制

（1）参与房地产开发方案和规划设计方案的论证，配合产品研发中心对各方案提供造价方面的参考指标。

（2）对不同的设计及材料进行成本研究，做好对新技术、新材料、新工艺、新产品的论证、优选、应用、推广工作。

（3）依据项目开发总目标，对重大设计变更及工程技术问题提出成本方面的处理意见。

（4）参与初步设计方案审查及施工图交底和会审。

3．招投标阶段的成本控制

（1）收集各种信息，制订工程造价信息体系，对材料及施工工作的造价进行加工、分析、处理。

（2）依照公司招投标制度和工作流程，在招标过程中成本控制中心负责组织进行标底编制（可自行编制，也可委托外部造价咨询机构），并参加询标评标。

（3）与造价咨询公司保持联系，配合协调及审查标底预算。

（4）与造价管理处及招标代理公司保持联系，配合协调与招标办公室关系。

（5）对收回的投标书进行研究、分析，分类整理、汇编为造价指标数据库，为日后类似项目提供造价指标参考。

具体招投标管理办法执行公司“招投标制度和工作流程”。

招投标阶段的成本控制详见附件“施工图预算（标底）编制工作程序”。

4．合同谈判与签订阶段的成本控制

（1）工程招投标结束后，依据工程招投标文件等，协助相关部门进行合同谈判。

（2）合同价款及结算方式的确定原则

合同价款谈判时根据设计施工条件及规模等采取不同方式结算，但不管采用哪种形式，都要将风险范围、奖惩、结算调整范围等约定清楚：

① 设计与施工条件较好、规模较小、建设周期较短的工程。该类工程影响造价因素较少，经双方商议采取固定价包干方式，竣工后结算不再调整。

② 工程设计图深度不够，施工条件较差，规模较大的工程，应采费率招标形式发包（施工图纸确定后两个月内核算确定合同价），竣工后采取合同价加甲方确认有效的变更、签证结算。

（3）依据公司相关管理制度，对合同谈判过程予以记录（侧重于合同价格方面的内容），汇编成施工单位报价比较表，供公司领导决策。

（4）协助相关部门随时向主管领导汇报合同谈判各阶段变化情况，依据主管领导指示，细化合同价款谈判目标，确保公司利益最大化。

（5）建立项目合同台账。

6．施工阶段的成本控制

（1）深入现场，随时掌握工程进度，核实现场施工与图纸设计及施工组织设计等的符合性，对与图纸、施工组织设计等差异事项提请公司相关部门、监理单位、施工单位及时办理、完善变更、签证手续，严格履行合同约定，做好施工过程中施工成本的事前、事中和事后控制，确保工程成本控制目标实现。

（2）协助产品研发中心、项目部对不同施工方案进行技术经济分析，优化施工过程，降低工程成本。

（3）协助项目部处理已发生的各项施工索赔，配合项目部尽可能防范、规避施工过程中各项索赔；认真分析合同，做好施工过程反索赔的准备工作，适时提出反索赔，维护公司利益不受损害。

7．设计变更、工程签证、施工组织设计、施工方案等的管理

（1）工程管理部门应严格控制设计变更的发生，签发设计变更应符合以下原则： a、确属原设计不能保证质量、设计遗漏、以及与现场不符无法施工非改不可的。b、设计变更可以降低工程造价且能保证原设计功能不降低或提高原设计功能的。

c、变更应在技术上可行，经济上在控制范围内，设计标准不改变，施工效果改变明显，总工期可控。

d、设计变更尽可能在开工前提出，在图纸会审中解决。

e、设计变更由提出部门说明变更拟达到效果，造价部审核费用后，由提出部门执行。

（2）严格控制工程签证、施工组织设计及施工方案的审批程序，明确工程签证、施工组织设计及施工方案审批的权限，签发现场签证、施工组织设计及施工方案应符合以下原则：

a、施工组织设计或施工方案的相关规定会影响工程造价的确定，造价人员应参与施工组织设计或施工方案的审定。

b、根据合同原则，严格审查各种签证的及时性、合理性和真实性，杜绝事后追认的现象。

c、严格各级人员的签证权限，不得超越各自的管理权限。

d、严格按规定格式及程序办理签证。

e、严格遵守规定的报批程序和报批时间，不得无故延误。

（3）建立各单项工程设计变更和工程签证的台账。

设计变更、工程签证的管理详见附件“工程设计变更、技术核定单、现场签证管理流程”。

8．工程款审核、拨付流程

（1）工程预付备料款、进度款支付申请及进度款预算书等相关资料由施工单位按合同中规定的支付时间及办法报送监理单位。

（2）监理单位依据施工合同约定的支付时间、办法及施工规范要求对施工单位报送的工程形象进度、质量进行现场核实确认，对进度工程量、造价进行审核把关，递交项目工程部。

（3）项目工程部依据合同约定及施工规范要求对经监理单位审核的工程预付备料款、支付进度款申请资料进行现场形象进度、工程量及质量核实确认，并填制《工程款项支付审批表》一并报送成本控制中心派驻的项目造价部。

（4）项目造价部依据施工合同或协议及适用定额、法规等进行进度款审核确认，依据核定结果完善《工程款项支付审批表》中进度款付款金额审核意见等相关内容。

（5）其他职能部门依次按照公司工程进度款支付流程完成审批手续。

（6）《工程款项支付审批表》全部流程完成后，资金财务管理中心连同实际付款信息返回项目造价部及项目部，以便工程成本的日常控制管理。

（7）项目造价部做好各工程款项支付台帐记录，并按月编制项目动态成本月报。

9．工程结算程序

公司各相关部门应严格按照公司“工程决（结）算管理规程”办理竣工结算手续，各审核环节的审核人员在接收竣工决算资料时，应首先对资料的完备性、时效性进行审核。不符合要求的，可拒绝接收。符合要求的，审核后办理竣工决算资料交接手续。

工程款审核、拨付流程及竣工结算程序的管理详见附件“工程结算管理规程”。

10．成本控制中心内部管理

造价部内部管理：

（1）项目造价部对施工图纸、工程合同、会议纪要、工程款支付申请表、设计变更联系单、现场签证单、工程预结算书等，均应按接受时间编号做好登记，以便查阅。

（2）审核工程进度款，建立工程进度款台帐，经办人定期对工程进度款拨付情况予以核实。

（3）调研当地建筑市场行情及材料的市场价格，收集各类造价动态信息，订阅选购有关造价资料。

（4）编制各项目施工图预算，做好事前、事中的造价控制工作。

（5）深入现场，对工程项目重点部位关键环节做好核实工作。了解工程现场变化情况，跟踪施工进度，严格按规定和合同拨付工程款，做好设计变更联系单的核价签证工作。

（6）审核、编写工程竣工结算报告，做好竣工工程的造价分析工作，对造价资料进行整理、分析、归档，搜集和积累工程的各项技术数据，制定修改估算指标和经验系数。

（7）编制项目动态成本月报。

（8）组织部门员工业务培训，提高劳动技能。

（9）做好相关资料归档工作。

招标、采购部内部管理：

（1）按照工程实施进度计划及各实施部门提供的“招标采购工作计划”，组织编制、会审招标文件，组织发标、答疑、考察、开标、评标、定标工作。

（2）主持各类招标、议标、合同谈判会议，控制招标工作进度。

（3）按照招标人确定的中标人，组织和参与合同谈判，进行合同分析和合同交底。

（4）在通用合同范本的基础上组织细化工程合同条款。

（5）工程物资的询价、收集并形成内部价格资料档案。

（6）参与工程物资的到货验收工作。

（7）广泛收集合作单位（施工单位、咨询服务单位、物资厂家及经销商等）的信息，评估合作情况，编制《合格合作单位名录》。

（8）做好相关资料归档工作。

附件：

1、招投标制度和工作流程。

2、施工图预算（标底）编制工作程序。

3、工程设计变更、技术核定单、现场签证管理流程。

4、工程结算管理流程。

5、施工合同、现场签证、变更及结算台账。

7.成本管控流程管理 篇七

一、现代管理模式下企业成本管理环境

自2008 年金融危机爆发以来,全球经济的发展都受到严重影响。我国为鼓励经济增长,提高国际经济地位,所制定的相关经济政策相对宽松,加之近几年“扩大内需”政策的提出和实施,都为国内经济提供了良好的发展环境。到2010 年时,我国房地产等民生企业迅速发展,但随着而来的物价上涨、CIP指数急速上升也都暴露出我国经济发展过快所带来的问题。2011年,国内通货膨胀情况加剧,国家为缓解这一状况而不断紧缩银根,央行调高利率,降低贷款额度,新成立的企业可能会面临资金短缺等问题,严重限制了各类企业的发展。

二、企业成本管理实践中存在的问题

(一)缺乏相应机制约束

成本管理方面,大多会计制度和准则多是根据管理者的安排“便宜行事”,并没有完全真实地反映出实际成本。各项管理制度不规范、不具体,对企业,及企业内各部门、员工难以形成有效的约束力,各部门间配合不默契,成本管理措施与其他管理制度结合不够紧密,最终企业内部管理措施无法得到有力执行,企业内耗巨大,成本控制力度不足,少报利润、偷税漏税、内部假账、烂账等现象频现。

(二)管理触及范畴过窄

就现阶段的国内企业来说,大多企业更重视产品生产和销售阶段,对成本管理的关注只停留在内部价值链管理,而忽视了企业上游供应商和下游客户售后服务等方面的成本管理,难以形成顾客口碑,无法吸引更多回头客,造成企业宣传和推广的成本增加,不利于企业扩大市场占有率。

(三)缺乏企业之间的价值链管理

成本管理不仅是要掌握好企业的生产、经营等各项成本,而且要关注企业的外部环境。应该从原料供应商、产品分销商,到客户群体分析,都要纳入成本管理的考虑范畴。原料短缺、存货堆积等情况的发生都对企业成本造成影响。这些外部因素共同构成了企业发展的外部环境,关系到企业经济效益的高低,同时反映出员工能力、企业内部各部门工作的必要性,从而为企业成本管理提出更多建议。企业成本管理,不能仅仅盯着生产部门,控制资本消耗,而要立足企业全局发展,对整个价值链进行分析管理,灵活控制。

(四)缺乏专业的管理和控制团队

现实中,企业内部管理人员建设多是围绕企业战略发展管理、人力资源管理、市场管理等方面进行,而成本管理则主要是各部门各自负责,此举显然不利于企业对成本的整体把控。而造成这种现象的主要原因则是,企业内部缺乏真正专业的管理人才,无法组建强有力的成本管理队伍;同时,也由于企业内部各部门的管理人员对成本管理认识不足,没能形成管理意识所致。

三、提高企业成本管控效能的工作思路

(一)树立全员参与意识

企业成本管理并不是企业某个部门的责任,而是需要企业整体参与、全员行动的工作。转变企业成本管理理念,最主要的任务是号召企业内全员参与管理过程,管理工作的关键在于企业基层员工对管理政策的执行力度,成本管理更是如此,要进行成本管理建设,必须加强企业员工的家人意识、主人意识。而要完成这项任务,无论是管理层领导,还是普通员工都需要从思想理念上进行转变。要充分认识到企业成本管理的概念、内涵,以及反映到企业中的具体目标,此外,针对有条件的企业,可以成立专门的员工工会,实时监督成本管理及整体内部管理体系运作,并对其提出意见、建议。

(二)完善成本管理机制

企业成本核算不仅是企业财务管理的重要工作内容,也影响着企业的成本预算、各项政策的制定和实施等。针对企业成本核算,企业需要重点提高会计工作人员的工作能力,并严格按照相关准则进行核算监管,减少或杜绝人为故意或无意造成的成本数额扩大或缩小。企业可以通过定期组织普法教育,规范员工行为;对相关工作人员进行集中培训,实行优胜劣汰制,择优选择人才进行成本核算工作;在工作中通过责任到人的办法,规范工作秩序;采用专人负责的办法,对本部门内各个工作环节进行反复核对和优化,并对可能的成本损耗做出科学预测,再通过各部门间成本预测的比对,确定企业整体的成本预测。最后,即对成本核算、成本预测的过程和内容进行有效监督,帮助成本管理人员真正掌握企业成本的消耗情况,有针对性地帮助企业降低成本,完善管理制度。

(三)强化日常管理监控

日常成本管理是指对企业每日生产、经营过程中所消耗的企业成本进行系统管理和认真对待。俗话说:“千里之堤毁于蚁穴。”对企业来说,日常成本消耗虽然数额不大,但日积月累也会对企业发展造成严重负担。员工工作中的任何细节都可能会影响到整个企业在行业内的信誉和竞争力,因此,加强企业日常成本管理的预测和监控,可以从规范员工行为习惯和工作态度处入手,将成本管理工作进行得更加细致。第一,加强企业文化建设,提高企业员工的个人素养,领导以身作则,对着装、精神面貌、个人礼仪等方面严格要求;第二,编制工作手册,确定每名员工的工作职能和工作范围;第三,对企业整体成本进行详细核算、规划,制定出科学合理的工作计划;第四,建立专门成本监管系统,每个部门各派一名代表,对本部门成本管理控制情况定期检查和上报;第五,企业定期(每月或每季度)进行“普查”和抽查,掌握整个企业的成本管理发展情况和实际状态。

(四)引入创新管理方法

近年来国际经济环境的变化,给了国内企业难得的发展机会。汲取国外先进管理经验,主要是借鉴国外新型的管理办法,根据国外企业在市场中的表现和实施政策,选择适合企业自身的发展模式;再结合国内实际情况,促进企业管理全方位提升。现阶段呼声最高的管理方法主要是作业成本法,反映在具体应用中,即根据经营对象的需求和体验,对完善企业服务所需耗费的经济投入、科技投入等进行预测和核算,从而制定详尽可行的发展计划。需要注意的是,要从企业整体角度协调内部各部门间关系,科学安排布置工作,最大限度降低成本;同时密切关注市场变化、国际企业发展情况,及时做出反应,不断探索和完善各项引入的管理政策,及时调整。

四、结束语

成本控制是企业生存发展的关键环节,涉及到企业生产经营的方方面面。企业要想抓住发展机遇,在日益激烈的竞争中占有优势,必定要在成本控制上下功夫,然而,这无疑对企业的成本控制效率提出了更高、更新的要求。因此,企业只有根据实际情况,在实践中不断摸索、创新,采取行之有效的管控措施,才能确保成本支出得以有效控制并持续走低,继而企业才能主动适应市场,获得竞争优势,在市场中立于不败之地,实现可持续发展。

摘要：企业是以盈利为目的的经营组织,成本控制是实现这一目标的重要手段。如何降低消耗,减少成本和费用,增加经济效益成为企业经营必须面对和解决的重要课题。企业在发展过程中,无论是管理观念、管理方法,还是产品规模、产品标准,都会产生各种各样的问题。而同时,正是这些问题推动了企业发展。成本控制作为当前企业管理重点之一,如何借助科学的管理办法完善企业成本控制,已成为现阶段企业普遍关注的问题。基于此,本文围绕现代管理模式下企业成本管理环境及其实践中存在的问题展开分析,提出了改善企业成本管控效能的工作思路,以期同行交流借鉴,共促进步。

关键词：成本控制,现代企业管理,工作思路,成本意识

参考文献

[1]张海燕.浅析我国企业成本管理[J].财经界(学术版),2010(11)

[2]杨英.浅谈成本全程控制[J].财经界(学术版),2011(12)

[3]许通.论现代企业管理与成本控制[J].经济师,2008(01)

[4]李维波.试论现代企业管理与成本控制[N].佳木斯大学社会科学学报,2008(02)

[5]黄和发.企业如何做好成本控制[J].时代经贸(中旬刊),2007(S9)

8.成本管控流程管理 篇八

目前公司资金管理模式是资金集中管理，统一筹资、统一结算、集中账户、资金实时管理的资金管理模式。公司内部结算中心统一对外开立账户，各二级单位在公司内部结算中心开立账户。通过统一筹划、总体平衡、全面监控公司的资金活动，充分发挥公司及各单位资金的整体运作优势，降低资金成本，控制资金风险。公司和各单位应运用预算管理和风险控制机制，对资金活动实行事前预测、事中控制、事后分析的全过程管理，监督资金收支，防范资金风险，降低不合理的资金占用，提高资金使用效率，确保资金运行的安全高效。

内部结算中心岗位设置情况及职责

公司资金管理的职能部门是财务部，财务部下设内部结算中心对公司资金实行集中管理，统一管理、统一调度、统一配置和统一使用。内部结算中心作为资金结算与调度中心，具有管理与服务的双重职能，主要职责是：对资金运动的全过程实施有效的管理与监督，保证资金在体系内高效循环流转，减低资金冗余占用成本；从整体上实现资金使用效益最大化；平衡资金收支，合理调度资金，对货币资金进行日常管理，对各单位货币收支进行监督、检查、控制、分析和考核；各单位在公司财务内部结算中心设立内部结算账户，公司财务内部结算中心统一管理内部账户；公司及各单位财务内部结算中心选择合作银行，并开设基本户；公司财务内部结算中心对所有资金账户进行管理和监控；办理公司内部相互之间的资金往来和资金结算业务；为在财务结算中心开设内部结算中心账户的各单位及时办理对内、对外资金往来和资金结算业务

资金实时管理的内涵

公司资金实时管理模式就其内涵包含了两个方面的内容：

第一方面是对内部单位的资金预算实时控制，将原有的事后资金预算执行分析，流程优化后锲入ERP系统中，实现了对资金预算的实时控制，这样可以通过各单位在内部结算中心的收付款业务的时候进行实时的预算控制，提高了资金预算管理的準确性；

第二方面是对外部银行账户资金的实时控制，通过与集团公司、开户银行签订的代管协议，实现了对外支付的联动，即每一笔对外付款都是由我公司提交给银行，银行将信息录入系统，系统根据协议约定的程序将需要付款的金额提交给中国集团公司，集团公司再将归集到总部账户的资金回拨到公司账户完成对外支付。通过一内、一外的实时管控，实现了公司资金的有效配置，公司将剩余资金用于投资，产生的收益是非常可观的。

公司根据集团公司资金管理制度，结合我们自身的业务特点，不断探索、不断完善资金管理模式。由收付两个账户静态“资金收支两条线”管理模式到资金实时动态管理模式，借助ERP系统上线，建立实时资金预算监控以及银企联动支付的模式，优化了资金管理的组织与流程，最大化的节约了流动资金，增加了资金使用效益，提高了资金管理水平，为公司在市场逆境中扬帆远航提供了充足的动力。

资金成本管理工作内容

公司资金成本管理是“成本倒推、资金授限、联动管控”的方法。

“成本倒推、资金授限、联动管控”的具体做法。每个年度成本预算确定后，公司会本着“成本倒推、资金授限、联动管控”的原则，依据成本费用扣减折旧及摊销等非现金支出，结合公司审定的基本建设投资计划、专项计划和投资方案等编制年度资金使用计划，同时给各二级单位下达年度资金使用额度，也就是资金授限。

以后每个年度对各单位要同时核定成本指标和资金使用指标，各二级单位实际执行过程中，也需要将本单位成本指标、资金使用指标分解到各车间、班组。

实际执行过程中，各单位还要结合月度生产计划及成本支出等情况编制月度资金计划上报公司内部结算中心，财务部审查确定后，内部结算中心将下达的资金使用计划导入ERP系统“内部银行”中，并设置各二级单位资金使用限额，如果某个单位发生支付业务时超出资金限额，“内部银行”资金预算控制功能会自动预警，内部结算中心对各二级单位超出计划部分，原则上不予付款。这样各单位每月在上报资金使用指标时，才能认真审核、合理安排资金使用计划才能达到财务与业务联动管控的目标。

“成本倒推、资金授限、联动管控”管理办法。随着公司ERP系统上线后，借助ERP内部银行模块以及资金预算控制功能，将资金预算管控作为重要联动管理手段，着力推行“生产、投资、资金”三大计划联动管理，按照“成本倒推、资金授限、联动管控”的要求，加强资金使用管理。为进一步加强资金联动管控，公司下发了《资金使用管理办法》，规范了资金使用管理的原则、管理流程、计划编制要求，明确了“资金授限”程序及相关规定，特别规定了，资金支付一旦突破或超出预算指标，不经过特殊审批程序，不得超预算开支和动用资金。如遇特殊情况，各直属单位当期预算未安排或超预算支付款项，须提前一日提交紧急用款申请。

“资金实时管理”的做法。资金预算管理是预算管理的重中之重，有充裕的资金才能保证生产经营的顺利进行，为了加强资金管理，资金预算必须做到准确，公司资金预算管理以前是年底制定下一年全年预算，根据全年预算再分解成月度资金预算。每月、每年都要做资金执行分析，这样的弊端是不能实时监控资金预算执行的情况。基于以上情况，我们调研了基层单位的实际情况，并结合ERP系统“内部银行”平台，又开发了资金预算实施控制的功能。具体操作如下：

首先，各单位把全年预算都导入ERP系统，然后再根据全年预算做好每月资金预算，同样也导入ERP系统中，各单位在正常业务下，同步显示资金执行情况，在超资金预算的情况下，实时提醒预算额度不够，这样要求用款单位出具超预算申请，申请批准的情况下再开始正常支付。月底根据超资金预算的部分再分析实际情况考核资金预算的准确率。

二级单位为了不超预算会有意扩大自己预算额度，为了控制这种情况，每月要根据资金预算执行的上下百分比来考核预算准确率。

通过以上同步运行资金预算执行情况，这些业务做到上下同步进行，体现了资金预算执行的时效性，同步监控，资金执行分析也更准确，能够逐步提高资金预算准确性，达到有效利用资金，更好的为企业生产经营服务。

“成本倒推、资金授限、联动管控”的资金实时管理模式达到效果

实行“成本倒推、资金授限、联动管控”达到的效果。目前公司采用的这种成本和资金实时管理的模式，既符合集团的战略发展和经营目标，又兼顾了生产单位的成本和资金需求，主要在以下几个方面成效显著：

树立了“大成本”和“一切成本皆可控”的理念。各单位为了达到上报资金预算较为确，必须在上报资金预算前对各项资金支出进行审核调研，密切关注市场变化，本着效益优先的原则，将成本管理关口由运营环节向战略决策环节、生产组织环节前移，使战略决策、战略执行和组织实施成为成本控制的重点。将目前成本费用管理由纵向管理为主进一步向横向管理延伸，把成本费用项目逐项分解到各业务部门，明确各部门成本管理的职责，通过考核奖惩充分调动全员控制成本的主动性和积极性，逐步建立成本控制的长效机制。

加强了对关键环节成本的管控，深入推进了成本精细化管理。各单位、部门在申报每月资金计划时，必须对当月成本费用支出情况提前预测。通过资金预算管理，引导投资计划、生产运行、机电管理、人力资源等部门加强对关键环节和重点成本费用的管控，降低人工、费用、物料消耗，提高资产使用效率。同时结合资金授限，对各单位付现成本使用的资金进行总额控制，提升了公司成本管理精细化水平。

增加了资金管理的透明度和实效性。传统上的资金预算控制，实际操作时不易做到随时随地监控资金预算，而现在资金预算锲入ERP系统实行实时控制，如有超支，系统实时提示预算超支，不予过账处理，只有用款单位上报预算外支出，审批后方可办理款项支出，内部结算中心可以及时透明的控制各单位资金使用情况，具有很强的透明度和时效性。

在全公司树立了以现金流管理为核心的资金联动管控思想。各单位在分配自己的资金支出时，就必须充分考虑应收款项、存货对自己资金的占用，努力减少上述资金占用，这样才能充分利用资金限额，达到降本增效的目标。通过资金预算管理，严格审批资金计划，将各单位、各部门工、费、料等付现消耗指标与资金预算紧密结合起来，充分利用ERP資金管理信息化手段严格资金支出预算指标控制，实现自动预警和控制。

公司资金实时管理达到的效果。公司资金集中管理的模式是资金实时管理，在集团资金管理模式下，公司率先开发利用资金预算控制模块，每年、每月的资金预算锲入ERP系统中，实时监控各单位资金使用情况及资金预算资金执行情况。收入即时划归集团，支出实行上下联动支付模式。

集团ERP项目，分多个板块实施，针对公司的经营业务的特殊性，我们配合ERP研发人员开发了适合自身业务的“内部银行”模块，分别为支出、收入以及内部单位业务结算三块，通过实际运行一年多，资金实时管理效果如下：

减少了资金运营风险。公司现在的运行模式，是基层单位在ERP系统上提交付款申请，基层单位线上线下三级审核，票据传到公司内部结算中心，也通过三级审核付款。这样的结果就是降低了付款出错的几率，减少了资金付款风险。保障了资金安全，降低运营风险。

增加了资金管理的透明度和时效性。传统上的资金预算控制，实际操作时不易做到随时随地监控资金预算，而现在资金预算锲入ERP系统实行实时控制，如有超支，系统实时提示预算超支，不予过账处理，只有用款单位上报预算外支出，审批后方可办理款项支出，内部结算中心可以及时透明的控制各单位资金使用情况，具有很强的透明度和时效性。

提高了资金预算管理水平。通过控制考核资金预算编制的准确性，各单位认真落实资金预算执行情况，每月分析检查资金预算情况，结合生产预算销售预算等，编制资金预算的准确率提高，更好的利用资金效益规模，提高资金预算管理能力。

报表的准确性、完整性提高。公司经济业务都通过内行模块核算，把控资金流向，提高了现金流量表的准确性，便于一层层上级单位合并报表，分析资金流向，为整个集团的资金运营管理提供了完整准确的基础数据。

今后需要完善和改进的内容

公司根据“成本倒推、资金授限、联动管控”的原则，在ERP系统环境下，通过不断优化“内部银行”模块以及资金预算实时控制功能，改变了过去资金管理业务大部分靠人工结算的方式，为提高企业管理效率、增加经济效益做出了很大的贡献，但是，今后还需要在以下几方面不断完善和改进：

经过一年多的使用及不断尝试，公司资金预算管控体系逐步成型。目前只对各二级单位资金支出总额进行了控制，今后我们将根据实际使用情况逐步完善ERP资金预算控制功能，探索分项目资金支出控制、分合同资金支出控制、分资金支出明细项目资金控制等更具特色的资金实时控制功能，努力使公司资金使用效率最大化。

根据《资金使用管理办法》的规定，各单位资金支付一旦突破或超出预算指标，除非经过特殊审批程序，否则不得超预算开支和动用资金。资金预算控制实行初期，遇到特殊业务的预算外紧急付款，各单位因为审批程序不熟悉而要求先行办理支付，然后再完善审批手续。在各单位对资金预算控制体系逐步熟悉后，如遇特殊情况，各直属单位当期预算未安排或超预算支付款项，须提前一日提交紧急用款申请，经过分管领导审批后才可支付，财务部将严格控制审批程序。

“成本倒推、资金授限、联动管控”为公司提高管理效率、增加经济效益发挥了很大作用，但是，资金预算的确需要各单位积极与业务部门沟通，掌握业务动态，无形中增加了各单位财务、业务等部门的工作量。公司业务繁多，特殊支付业务较多，公司分管领导的工作量可能也会随之增加。在以后不断优化工作流程、丰富管理手段后，这些影响将逐步减少。

通过使用ERP系统以及“内部银行”模块，公司目前实现了内部结算数据共享，各单位财务部门可以及时掌握资金使用情况。由于ERP系统是集团的统建系统，华统一运维，所以公司一些管理特色无法短时期内在ERP中实现。下一步，我们将重点优化ERP系统内资金预算控制体系，结合采购、生产、销售等环节的资金需求情况，实现对公司整体资金实时调度。还可以在ERP系统中建立资金预算系统考核模块，促进系统应用，优化系统支撑，实现系统功能深度应用与扩展。