建设工程项目经理

建设工程项目经理（精选10篇）

1.建设工程项目经理 篇一

项目工程师年终总结

尊敬的领导： 你们好！

过去的一年，感谢公司给予我燃烧自己青春的机会，让我在喧哗的都市准确定位，使我发光发热。虽然这一年没有突出贡献，但我相信，不断地熟悉业务，积累、沉淀知识，会使我羽翼更加丰硕，我一定不会辜负各层领导对我的信任，在自己的岗位继续更加努力，为公司谋更大福利！

再华丽的言辞，也不如用事实来佐证2016年我的贡献，我的成长。下面阐述一下2016年我在公司的重点工作。

一、项目工作

1、电解槽项目

这是一个很普通的小项目，但对我来说却是意义非常。这是我第一接手的项目，这种项目的重点在于制氟气这种工艺，氟气是一种毒气，对应的原料和生产设备也就要求很高。氟的泄露也会破坏地球臭氧层，合格而且愿意做的供应商也就异常难寻，在飞速发展的中国，国家出口的监管力度也大幅加大，造成国内有能力生产的供应商，要着重考虑环境的污染，也就造成国内在80、90年代的制造商不得不面临倒闭，国内只有屈指可数的大厂家仍选择坚持。

所以在寻遍仅百家生产供应商或相关供应商后，最终确定真正的能做的只有3-4家。而且商务的监管严格，相关证件办下来的可能性几乎为零，这一度让我陷入挠头状态，还好温总及韦工的指导，让我找到这一类问题的解决办法。

2、大使馆材料报价

几乎大使馆的材料类询价不曾中断过，内容涉及核级、非核级和普通的管材、板材、型材，部分还涉及到特殊材质如：碳化硼板和碳化硼粉等。

这一类的项目典型的特点是规格很多，数量一般较大，运输和包装要求较高，所以在评估供应商资质能力的同时，要考虑运输包装的规格等。一般材料有核电要求（一般是RCC标准要求），领导都会让我反复斟酌评估供应商实力，确认技术要求都能达到。一般要注意以下问题：

 供应商有做过相同或类似项目，确保其真正有资质有能力完成客户要求材料；  强调供应商报价之前将技术要求逐条确认，例如：材料的核电等级、质保等级、各种检测报告、冲击试验等等。

3、投标类项目

经过诸多小项目锤炼，在xxx的指导下完成的投标类项目：  4月份协助同事完成乌兹别个斯坦泵站投标事宜；  6月份协助同事完成小煤电投标；

 9月份主责完成巴基斯坦22MW生物质发电资格预审文件的发出；

 11月份主责完成Suleman 和Thal 气田方案的整理优化，以及经济概算等相关事宜；

 12月份协助同事完成Sara west、压差发电、kuwait 等气田开发过程中的方案整理。

投标类项目是锻造合格项目经理的必要途径，过程中要总体把控项目成本、质量和进度，在有限的资源下协调完成所有的工作，经过这么多大大小小的项目淬炼，相信自己会早日成为独树一帜的项目经理。

二、供应商的维护问题

当然，取得成绩固然让我们充血兴奋，但是过程中遇到让人很多手足无措的问题：优质的供应商流失。这个问题一直困扰着我，由于长期以来合作项目较多，彼此付出也挺多，供应商经过时间推移，发现付出和结果严重不匹配，最终失望离去，造成资源流失。此类问题我将持续关注，并想办法找到改善办法。

三、自身的不足及反省

白驹过隙，过去的一年，收获很大，但是也暴露了诸多不足：

材料类项目整理过程中，不能充分识别出关键点，造成报出去的方案不能完全满足客户要求。

项目把控能力有待加强，意识到自己沟通能力欠佳，不能有效的将工作任务有效推进，可能造成词不达意，影响工作效率。

专业知识不够扎实，面对以前少有涉足的发电机组、蒸汽轮机、压缩机、锅炉等项目时，仅粗懂皮毛，不禁使人感叹“书到用时方恨少”。针对以上的问题自身已有对应改进措施，此处不再一一描述。

以上就是2016年的总结，感谢领导们抽空看我的总结，预祝2017年XXX公司业务蒸蒸日上。我也相信自己在2017年我将为公司做出更大的贡献。谢谢！

2.建设工程项目经理 篇二

随着项目经理责任制的全面推进和强化, 项目经理的地位、职责和客观要求已发生了重大变化。在工程项目上, 项目经理是企业法人代表在项目上的全权代表, 对所负责的项目拥有与公司经理相同的责任和权力, 项目经理的素质高低直接影响到项目的成败和企业的经济效益与社会效益, 甚至影响到国家和人民的生命财产安全。所以项目经理不仅要管好人、财、物, 还要管好工程的协调、工程进度和工程, 取得一定的经济效益, 创造一定的社会效益, 为企业赢得声誉, 开拓更广阔的市场。然而一些单位对项目经理的管理却不到位, 越权争利、私下交易、违规操作、责任心缺乏, 积极性不够等现象已严重地阻碍了建筑业的发展, 导致恶性事件屡屡发生, 给国家和个人生命财产造成重大损失, 因此, 加强项目经理的管理是刻不容缓的事情。

二、项目经理的定义

根据中国建筑业协会工程项目管理委员会2006年10月发布的《建设工程项目经理岗位职业资质管理导则》关于项目经理的定义指出:“建设工程项目经理 (以下简称项目经理) , 是指企业为建立以建设工程项目管理目标为核心的责任保证体系, 全面提高工程项目管理水平而设立的一个重要管理岗位, 是企业法定代表人在工程项目上的一次性授权委托代理人。”企业通过市场竞争承揽的工程项目, 不论其规模大小, 都必须任命具有相应资质的项目经理负责。项目经理为了项目合同目标的圆满实现, 必须组建相应的项目管理班子, 共同承担项目的责任。项目经理为第一责任人。由此可见, 项目经理的工作对于项目的成功与效果起着关键的作用。

项目经理是企业法人代表在项目上的全权委托代理人。在企业内部, 项目经理是项目实施全过程全部工作的总负责人, 对外可以作为企业法人的代表在授权范围内负责、处理各项事务, 是项目实施最高责任者和组织者。项目经理的管理能力和技术水平固然很重要, 项目经理对工程项目的态度更是至关重要。由于建筑产品单件性、固定性的特点, 只要存在管理者的代理行为, 建筑企业就一定存在企业与项目经理“目标利益不一致”、“信息不对称”、“责任风险不对称”等问题, 要提高建筑企业的效益, 高效地利用有限资源以达到企业预期目标, 造就一大批优秀的项目经理, 在很大程度上取决于是否有有效的激励约束机制。优秀的项目经理是工程项目成功、企业发展乃至社会、国家经济发展的重要资源, 而这种资源又是一种稀缺资源。近年来, 项目经理市场化的研究在学术界和企业界引起广泛的关注和争论。本文根据市场经济和建筑企业的特点, 提出项目经理市场化的一些思路。

三、项目经理市场化的理论基础

所谓市场, 是指在商品生产和商品交换中产生和形成的商品交换的场所, 以及由商品交换所联结起来的人与人之间各种经济关系的总和。要实现交换必须具备三个条件:

1.市场主体, 即具有独立的经济利益, 并具有自主决策权的经济主体。市场主体包括两个条件: (1) 市场主体必须独立。即对用于交换的商品具有独立产权, 具有独立的经济利益和自主决策权。在项目经理市场化中, 项目经理是具有自己独立经济利益的人, 可以通过市场交换实现和维护项目经理的经济利益。 (2) 市场主体要足够多。市场竞争机制是实现和维护交易者利益的重要机制之一, 通过市场竞争, 买者可以尽可能低的价格买到自己称心如意的商品;卖者可以尽可能高的价格卖出自己的商品, 获取尽可能多的利润。建设部从1991年就开始提出加强项目经理的培训工作, 截至2001年全国取得资质的项目经理已达45万人。

2.市场客体, 即通过市场进行交换的有形或无形的产品。项目经理与建筑企业交换的是管理经验、技术水平和付出的劳动。

3.市场中介, 即能维护交易双方利益的市场中介, 主要是指商品价格要由交易双方根据供求关系来确定 (即商品价格市场化) 、市场信息要公开、市场规则要公平等。 (1) 商品价格市场化。市场主体经济利益的实现, 除了竞争机制外, 还有价格机制。因为, 经济利益总是通过货币来表现和衡量的, 而价格也是商品价值的货币表现。商品价格的高低, 直接影响着买卖双方经济利益的增减。当价格很高时, 卖者获益, 买者受损;相反, 当价格过低时, 买者获益, 卖者受损。因此, 要实现项目经理市场化, 必须使项目经理的价格合理。 (2) 公平的市场竞争环境, 即市场信息要公开、市场规则要公平。参与市场交换活动交易双方在身份上的平等, 都拥有平等的权利, 都处于相同的宏观环境, 都遵循同样的市场规则, 任何人都没有特权。只有保持公平的市场竞争环境, 才能真正维护双方市场主体的利益, 经济主体才愿意进入市场进行交易。因此, 要实行项目经理市场化, 必须营造公平的项目经理市场竞争环境。

市场对项目经理的约束, 主要是通过市场竞争来实现的。关于竞争, 斯蒂格勒在《新帕尔格雷夫经济学大辞典》中解释道:“竞争系个人 (或集团或国家) 间的角逐:凡在两方或多方力图取得并非各方均能获得的某种东西时, 就会有竞争, 竞争至少和人类历史同样悠久, 所以达尔文从经济学家马尔萨斯那里借用了这个概念, 并像经济学家用于人的行为那样, 将它应用于自然物种。”自古典经济学兴起后, “竞争”的概念一直占据着经济理论的核心位置。在项目经理市场竞争中, 有经验的优秀的项目经理与不合格的项目经理不能从事同样的工作, 因此, 如下图A和B, 把这两个群体的报酬看作是由不同的劳动力市场决定的。

图A表示不合格项目经理的需求曲线和供给曲线, 图B表示优秀项目经理的需求曲线和供给曲线, 优秀项目经理的均衡报酬高于不合格项目经理的均衡报酬。由于建筑市场的发展, 优秀项目经理的需求曲线向右移动到DS1, 其报酬将从WS0上升到WS1;并且会使不合格项目经理的需求曲线向左移动到DU1, 其报酬将从WU0下降到WU1。从长时间看, 这种报酬的差异会诱使更多的人努力工作, 积累经验, 成为优秀项目经理, 从而使不合格项目经理的供给曲线向右移动, 报酬也从从WU1上升到WU2;而优秀项目经理的报酬从WS1下降到WS2。因此, 在竞争的市场中, 不合格的项目经理会通过不断努力工作以得到较好的预期, 而优秀项目经理也必须持续不断努力才能不至于被淘汰。竞争能够提高人的努力程度这一点能够通过管理学中的激励理论加以说明。

由竞争所产生的压力, 使项目经理通过有效的激励变得更有效率, 更能避免欺骗、偷懒与不负责任的行为存在;竞争性的选择力量迫使低效率的组织走出静态均衡, 从而产生效率的经济组织;竞争的压力引发项目经理的选择诚实, 努力工作, 构成了建筑企业提高生产效率的重要来源, 因此, 项目经理的市场竞争对于提高建筑企业的经济效率具有不可替代的重要作用。

四、项目经理市场化是加强项目经理管理的有效途径

市场化实际上就是对某一商品或劳务的供求模拟市场运行的过程, 其主要目的是利用市场竞争机制以及相应的激励约束机制, 提高该商品或劳务的供求效率。项目经理市场化的目的就是通过市场竞争和激励约束机制, 来激励约束项目经理。

1.通过市场竞争机制来约束项目经理的行为。

项目经理市场化, 即将项目经理的管理纳入市场之中, 在竞争激烈的项目经理市场上, 项目经理的价格由市场决定, 其实质是项目经理的市场价格决定于其过去的业绩。从长期来看, 项目经理必须对自己的行为负完全的责任, 优秀的项目经理会得到较好的预期, 而不合格的项目经理将被淘汰。

项目经理市场化主要体现在项目经理的选用机制和考核评价机制充分市场化。 (1) 选用机制市场化。许多建筑企业往往是承接到工程项目后, 通过行政任命或其他非市场选择的方法确定的项目经理, 项目经理的利益与建筑企业的长期利益很难保持一致, 很难使激励约束机制发挥作用。在充分的市场选用机制中, 优秀的项目经理被接受, 不合格的项目经理被淘汰, 因此, 建筑企业可以在项目经理市场中找到素质高、能力强的项目经理, 同时, 项目经理市场对项目经理行为产生长期的约束引导作用。在这种机制下, 项目经理的素质可以得到保证, 约束激励机制能够有效地发挥作用。 (2) 考核评价机制市场化。项目经理市场中, 考核评价项目经理的业绩应主要包括工程的质量、工程的进度、工程的经济效益和社会效益、项目经理的组织与协调能力等, 其考核评价体系可以包括:建筑市场的效益评价体系、会计评价、内部审计评价、企业评价、行业评价、社会审计体系等等。

由于建筑产品单件性、位置固定性、受地理条件、气候条件影响, 以及建筑产品的中标价格中包含的因素非常复杂等特点, 如果没有客观有效的市场考核评价, 很难对项目经理的业绩做出合理评价。但没有合理公正的市场评价机制, 项目经理的市场选择和激励约束就无从谈起。激励约束对项目经理当然也就不可能发挥应有的作用。

项目经理市场化提供的竞争机制对建筑企业形成了有利的择优环境, 对项目经理则构成了强大的竞争压力和有效约束。对建筑企业而言, 这一机制更具有现实意义。建筑企业应在经济转型期不断转变观念, 按照经济与竞争的原则确定择优的标准, 努力培育和发展项目经理人才市场, 鼓励流动与竞争。

2.通过激励约束机制来保证项目经理充分发挥作用。

项目经理市场化激励约束机制, 就是根据市场原则对项目经理进行绩效评价, 并根据评价结果进行奖惩的机制。

(1) 激励机制。

对项目经理的激励可以通过物资激励和精神激励来实现。一是物资激励。在众多的激励手段中, 企业经营者的报酬则是最主要的一种, 这不仅是因为报酬本身的经济作用, 还因为报酬具有极其重要的象征意义, 它象征着个人的社会地位、成功与否、权利乃至尊严等。但目前建筑企业的项目经理的报酬并未真正体现出项目经理的价值, 奖盈不惩亏, 即奖没有与创造的价值挂钩, 惩只是伤其皮毛而未动其筋骨。因此, 项目经理不惜损害企业利益而追求个人财富最大化。随着人们对委托代理关系的认识, 项目经理对建筑企业发展起的重要作用越来越被人们所认可, 将项目经理市场化, 在竞争激烈的项目经理市场上, 项目经理的价值由市场决定。因此, 一方面, 项目经理的报酬一般能够反映其本身的价值;另一方面项目经理的市场价值决定于其过去的业绩, 项目经理为了提高未来的报酬, 不得不努力工作, 减少或杜绝私下交易。这一机制既保证了项目经理的物资利益, 又保证了建筑企业的经济利益和社会效益。二是精神激励。企业建立激励机制的目的就是要满足员工的各方需求, 然而, 员工的需求是多层次、多方面的, 项目经理也一样, 取得社会地位、事业成就感、有良好的声誉等就是精神方面的需求。走向市场化的项目经理的名誉、地位和发展前途同业绩联系在了一起, 项目经理的市场价值决定于其过去的业绩。从长期来看, 项目经理必须对自己的行为负完全的责任, 项目经理往往在追求财富最大化的同时, 非财富价值最大化的动机也常常约束着他们, 因而, 他们往往要在财富与非财富价值之间进行权衡。优秀的项目经理会得到较好的预期, 而不合格的项目经理将被淘汰。因此, 即使没有显性激励的合同, 项目经理也会有积极性努力工作, 改进自己在项目经理市场上的声誉, 从而提高未来的收入。而表现差的项目经理难以得到人们对他的良好预期, 被企业重用的机率也很小。因此, 项目经理在生产过程中会考虑自身在项目经理市场中的价值定位而避免采取欺骗、偷懒等行为。为了发挥声誉的精神激励作用, 应该让具有良好声誉的项目经理受益终生。实行精神激励既是人类需要发展的结果, 也是由建筑企业的特殊性决定的。精神激励能降低交易成本, 弥补物质激励的不足。

(2) 约束机制。

在中国传统的思维定势中, 人们更为注重项目经理的个人品德与自律, 不重视制度对人的行为的约束。中南财经政法大学卢现祥教授在《西方新制度经济学》中写到:“在现代社会里, 制度比人品更为重要。” 关于制度的内涵, 许多经济学家都有定义, 其中T·W·舒尔茨把制度定义为一种行为规则, 被用于支配特定的行为模式和相互关系。新制度经济学认为, 制度由社会认可的非正式约束、国家规定的正式约束和实施机制构成。一是非正式约束。非正式约束是人们在长期交往中无意识形成的、社会公认的行为规则, 主要包括价值信念、伦理道德、意识形态等因素, 其中, 意识形态处于核心地位, 好的意识形态可以减少交易费用, 克服“搭便车”行为。如项目经理市场, 人们认为, 一个优秀的项目经理具有较优的生产管理绩效, 将获得市场较高的评价, 生产管理能力的价值、声誉、知名度等会得到全面提高。绩效较差的项目经理存在替代可能性, 当某个项目经理的生产管理绩效劣化时, 若干经理“候选人”将可能接管这一项目经理职位。因此, 项目经理会努力工作, 增加生产管理绩效, 希望得到市场较高的评价。二是正式约束。正式约束是人们有意识创造的一系列政策法规, 主要包括政治规则、经济规则等。如建筑企业可以制定如平衡记分卡、安全生产制度等方面约束项目经理行为。三是实施机制。如果有非正式和正式约束机制而没有有效实施, 则约束机制就形同虚设。因此, 判断制度是否有效, 除了看非正式和正式约束机制是否健全外, 还要看实施机制是否健全。

约束需要激励、约束也利于激励。约束的基本功能, 主要在于约束对企业效率的提高、资产安全的保障提供了组织结构、管理制度、运行机制等方面的必要基础和可能性。但约束不能完全解决建筑企业项目经理在工程项目管理活动中个人才能和勤奋敬业精神的充分发挥;约束还必须与激励机制的运用配套对称, 二者综合作用才能相得益彰。建立科学、有效的激励约束机制, 要从市场、法律、人事、分配等方面不断完善激励约束机制的环境条件。只有在良好的环境条件下, 激励约束机制才能最大限度地发挥作用。

项目经理市场化, 就是利用市场竞争机制和激励约束机制, 使优秀的项目经理可以得到较好的声誉, 获得较好的预期。而不合格的项目经理将被市场所淘汰, 从而提高项目经理工作积极性, 解决项目经理管理却不到位、私下交易、责任心缺乏等问题, 保证项目经理与建筑企业的目标利益一致。因此, 项目经理市场化, 通过市场竞争和激励约束机制来规范项目经理的行为, 将是加强项目经理管理的有效途径。

摘要：随着项目经理责任制的全面推进和强化, 项目经理的地位、职责和客观要求已发生了重大变化。项目经理是企业法人代表在项目上的全权代表, 对所负责的项目拥有与公司经理相同的责任和权力, 项目经理的素质高低直接影响到项目的成败和企业的经济效益与社会效益, 甚至影响到国家和人民的生命财产安全。然而项目经理的管理却不到位、私下交易、责任心缺乏等现象已严重地阻碍了建筑业的发展, 导致恶性事件屡屡发生。项目经理市场化, 通过市场竞争机制和激励约束机制来规范项目经理的行为, 保证项目经理与建筑企业目标利益一致, 将是加强项目经理管理的有效途径。

关键词：建筑企业,项目经理,市场化,竞争机制,激励约束机制

参考文献

[1].约瑟夫·E·斯蒂格利茨, 卡尔·E·沃尔什.经济学 (上册) [M].中国人民大学出版社, 2005

[2].卢现祥.西方新制度经济学[M].中国发展出版社, 2005

[3].王则柯, 梁美灵.价格与市场——市场经济的价格理论及其应用[M].中国经济出版社, 1994

[4].杨进军.施工企业会计教程[M].立信会计出版社, 2002

[5].冯巧根.竞争财务论[M].立信会计出版社, 2001

3.建设工程项目经理 篇三

关键词：电力工程；项目经理；施工管理

引言：电力工程项目经理是电力工程施工企业项目经理的简称，是施工项目中的最高负责人，因此，在项目管理中，项目经理在整个管理过程中发挥着至关重要的作用，与管理的成败具有紧密的联系。随着我国市场经济的不断发展，我国的电力工程市场竞争力越来越激烈，为在激烈的市场竞争中脱颖而出，应加强项目经理的作用，从而更好的对工程项目进行管理。

一、项目经理在电力工程施工管理工作中的作用

（一）制定项目施工计划。电力工程在施工过程中，要想不断提高施工质量，在施工之前必须做好施工准备工作，在施工管理工作中，项目经理需要发挥自身的重要作用，制定完善的项目施工计划。在电力项目实施的过程中，项目经理有权利也有义务对项目的施工过程进行控制和管理，在各种信息的收集和发布中也发挥着重要的作用[1]。因此，在接受了施工任务之后，项目经理首先应该制定工作计划，从施工的各个环节和各个方面进行详细的计划，然后知道项目部的人按照计划完成工作。在制定施工计划的时候，应该从施工进度计划、成本控制计划、人员、材料等进场计划和质量计划等方面着手，所有的计划在制定之后一定要严格按照计划完成。

（二）协调管理。电力工程项目在施工完成的过程中，需要不同的部门和不同人员的共同分工完成才能顺利进行，仅仅依靠某一个部门或者某一方的工作是不行的。因此，在项目施工管理过程中，项目经理需要协调好各方之间的关系，让各方能够协调配合工作，共同完成整个项目的实施。项目经理的协调作用在多个方面都有体现，例如协调好业主和施工方的关系，协调好施工方和监理单位的关系等，同时还应该协调好和本企业的上级领导和单位之间的关系，同时还要协调好和外界政府机构、商家等的关系。在整个项目的完成过程中，各方之间存在着利益关系，因此在协调工作方面难免遇到一定的困难，当遇到问题的时候，项目经理必须出面解决。当一个团队中的不同成员之间出现意见分歧时，项目经理也要出面解决。

（三）控制工程成本。项目经理还具有控制工程成本的义

务。在电力工程的项目管理中，电力工程成本的控制是一项关键的工作，项目经理在控制工程成本时，应该从各种施工原材料、施工设备以及施工过程中进行管理。项目的成本管理是一个系统的工作，需要各个部门和各个专业的人才进行经济核算等，需要所有人的共同努力才能实现。因此，在管理的过程中，项目经理应该跟随者施工的进展进行严格的控制，不能时紧时松，而是应该对整个过程都进行有效的控制。

二、提高电力工程施工管理工作的措施

（一）采用合适的项目施工管理方法。为了更好的对电力工程的施工管理进行有效的控制，项目经理在管理的过程中，应该采用合适的项目施工管理方式。在项目施工管理中，常见的项目管理方法主要包括质量管理法、进度管理法、安全管理法、成本管理法和现场管理等，这些是按照管理的目标来进行划分的。如果按照管理的专业性质来进行划分，可以将项目施工管理方法划分为经济管理、行政管理和法律管理等。在项目施工的过程中，不论运用哪种方式进行管理，都应该保证取得预期的成效，并且要根据实际的项目施工情况来进行选择，保证管理方法的适用性。因此，项目经理在项目施工管理工作中，不能死板的应用某一种方法进行管理，而是要合理灵活的使用各种管理方法，通过对管理的任务进行调查，选择最适合和可靠的管理方式。一旦选定某一种管理方法之后，应该合理的将管理目标进行细分，找出管理工作中的关键问题，制定相应的措施，从而取得良好的管理效果。

（二）对电力工程项目的全过程进行控制。项目经理在对电力工程项目进行管理的时候，应该注重对项目的全过程管理，最好施工前管理、施工过程中管理和施工验收的管理，才能全面提升电力工程项目的管理质量。在对施工项目进行全过程管理时，一定要注重对施工项目的质量控制，质量控制是最基本和最重要的工作。为了保证施工质量，应该将施工质量的控制范围贯彻在施工过程中的每一个环节，任何一个环节的工作没有做好都会对整个电力工程项目的质量造成不利的影响。

三、结语

在电力工程项目管理中，项目经理发挥着非常重要的作用，项目经理的管理效果的高低直接关系到工程项目成功与否。因此，在施工项目管理过程中，项目经理应该重返发挥自身的作用，制定详细的施工计划，协调好各方的工作，采用合适的项目施工管理方法进行管理。

参考文献：

[1]陈旭. 在建筑工程施工全过程管理中项目经理作用探讨[J]. 福建建材， 2014，24（3）：106-107.

4.建设工程项目经理述职报告 篇四

近一年来,在各级领导的关怀帮助和广大干部员工的大力支持下,我自觉加强政治理论学习和业务知识,不断提高政治理论水平和业务能力, 精心组织施工项目，认真贯彻落实项目管理手册，保证安全与施工正常运行，认真履行“选择二十冶就是选择放心的”企业理念，增强解决处理各类复杂问题的能力,圆满完成各级领导交给的各项任务。我就近一年来的工作情况汇报如下：

一、努力提升自身素质

近一年来，我始终把政治学习放在首位，自觉加强自身党性修养，不断提高运用 “科学发展观”重要思想指导和解决实际问题的能力。特别是在今年党的十八大召开之际，认真学习十八大会议精神，学习党章及加强党的执政能力方面的知识。同时，根据形势和工作的需要加强业务知识的学习，加强市场经济条件下施工运行特点和规律的研究，努力增强业务知识和技能，不断改善知识结构。通过学习，增强了管理能力。在施工实际中，虚心向有经验的领导请教，来丰富自己的实践经验。对施工运行中出现的各类问题，虚心探讨研究，努力寻求更加有效的办法，有效的推动了全项目经理部施工工作高效稳定的运行。

二、认真履行岗位职责

近四年来，市政平山敬业项目部从2010年7月21日至今经历了1250mm热连轧工程、150t转炉二期、三期工程以及双棒材工程。2013

年市政分公司又承接了轧钢厂七车间工程和北区炼钢改建工程，以优质的服务、良好的信誉，赢得了业主及监理的好评。工作期间，我认真履行好岗位职责，深入现场，及时了解掌握施工运行状态，强化施工的组织运行，不断提高工作水平。在自己和项目经理部全体同志的共同努力下市政平山敬业项目经理部取得了很大的经济效益。

在项目经营管理工作上，既重视“干”又重视“算”，两手都要抓，两手都要硬，亲自安排和参与结算工作，坚持月度成本分析会和结算例会制度，落实结算责任制。

在安全环保工作上，坚持“安全第一，预防为主、全员动手，综合治理”的安全施工方针，认真推行开工验收制度。利用周一安全例会等形式组织广大干部员工认真学习安全知识，使干部员工在思想上予以高度重视，促进了施工现场的安全工作。

三、加强项目建设，树立良好的企业形象

在公司和上级党委的正确领导下，我项目部在1250mm热连轧工程举行的“三保、两创”劳动竞赛活动中取得了优秀党支部优秀党员一名，二等功、三等功各一名及市政公司先进个人的成绩；在轧钢厂双棒材工程中获得先进个人、优秀党员各一名；轧钢厂七车间及北区炼钢改建过程中获得优秀党员一名等的好成绩。

在河北敬业北区炼钢改建工程和轧钢厂七车间工程中，我继续贯彻公司的企业精神，认真履行“二十冶选择我就是选择放心”的责任理念，干好公司交予的各项任务。

2013年对于我们河北敬业项目部来说是关键的一年，在项目管

理过程中要求项目部全体部员以项目管理为重点，严把项目成本、工程进度、质量关，竭尽全力，迅速执行，全面推进项目部各项工作的开展，确保经营管理目标的实现,为实现天津二十冶稳中求进，健康发展而努力奋斗。

5.工程项目经理简历 篇五

目前所在地： 广州 民族： 汉族

户口所在地： 汕头 身材： 175 cm 69 kg

婚姻状况： 未婚 年龄： 26 岁

培训认证： 诚信徽章：

求职意向

人才类型： 普通求职

应聘职位： 房产项目配套工程师:项目经理、设计师 建筑施工管理 工程师、监理 市场/营销推广经理/主管 市场经理、客户经理

工作年限： 6 职称： 中级

求职类型： 均可 可到职- 随时

月薪要求： 3500--5000 希望工作地区： 广州

个人工作经历：

公司名称： 广东省化州市建筑工程总公司起止年月：-12 ～ -05

公司性质： 民营企业所属行业：房地产，建筑，安装，装潢

担任职务： 建筑装饰部施工长

工作描述： 从事建筑装饰施工管理工作，负责工程的`施工技术、施工组织、材料采购、安全文明生产、质量监控、施工进度、施工队绩效考核

离职原因： 换环境

公司名称： 广州市和发信息工程有限公司起止年月：-12 ～ 2006-11

公司性质： 民营企业所属行业：电器，电子，通信设备

担任职务： 设计工程师

工作描述： 负责建筑智能化(实验室、楼宇自控、计算机机房、综合布线、安全防范、消防系统、通风系统)及环境监控工程的设计及施工监理，撰写技术方案、施工组织方案

离职原因： 个人原因

公司名称： 广东骏丰集团公司起止年月：-07 ～ 2004-12

公司性质： 民营企业所属行业：化学化工，生物制品

担任职务： 装修工程师

工作描述： 负责公司内部装修事宜的招标、评标、技术方案设计、施工组织方案设计、工程监理、预/结算，整合企业VI形象，期间参与撰写《市场装修工作指导手册》(试行版)

离职原因： 个人原因

教育背景

毕业院校： 广州市第一商业学院

最高学历： 大专 毕业- 2002-07-01

所学专业一： 装璜广告设计 所学专业二： 工商行政管理

受教育培训经历： 起始年月 终止年月 学校(机构) 专 业 获得证书 证书编号

-09 2002-07 广州市第一商业学院 装璜广告设计 毕业证

语言能力

外语： 英语 一般

6.建设工程项目经理 篇六

2011年的7月27日下午, 建设公司董事长和总经理同时与冉奎谈话。董事长开门见山:“公司党委会议决定, 任命你为公司总经理助理兼重庆万州项目承包部项目经理。给你一天的准备时间, 29日起程, 订最早一班飞机到项目报到。”

冉奎到万州体育场项目后的第一件事, 就是排查梳理问题, 对项目做全面摸底、把脉。他逐一拜访甲方中层以上的领导, 有针对性地核实情况、征求意见。他还向项目部相关人员调查问题形成的原因, 全方位获取信息。他发现, 项目部曾向甲方递交过两次上调人工费和技术措施费的计算书, 历时八个多月, 事情没实质性进展。经查, 那份计算书仅笼统地列出各项租赁材料及消耗木材等的总用量和金额, 缺乏科学性和合理性, 这样的计算书甲方不可能签字。冉奎更加坚信了自己最初的分析——人工费和技术措施费是该项目的亏损重点, 若不解决, 这个项目必死无疑。冉奎立即召开领导会议和业务专题会, 针对重点亏算点制定措施:第一, 组织相关业务人员重新计算劳务用工量, 查找人工费上调的政策和合同依据, 力争把人工费单价调增到分包的单价水平。第二, 核定技术措施费, 把最初定的几百万元调至一千万元。第三, 与甲方商谈潜亏的装修分项工程, 要求甲方调整人工单价和材料单价, 包括探讨其它思路, 提高装修的管理服务费。第四, 其它亏损点的分析排查。冉奎要求经营部、技术部、材料部、工程部、财务部的负责人分别写出一份项目亏损的分析报告, 查找原因。他们历时四个月, 终于形成了完整准确、有理有据的调整方案, 与甲方洽谈后顺利达成了共识。

冉奎说:“做好一个项目, 必须精细化管理。项目之间的差异, 关键看项目管理的宽度、广度和深度, 管理过程的不同必定导致盈亏的不同。大家都认同精细管理的重要性, 只是落实上程度不同。”冉奎来到该项目后, 进一步规范了项目管理的规章制度和管理流程, 细化了会议制度。他要求, 各业务科室在周末制定下周的工作计划表, 并落实到经办人和完成时间, 由分管领导签字后递交到综合办公室。综合办公室汇总, 形成项目承包部领导工作单和各业务部室工作计划明细表, 在周日晚交给项目各位领导。

由于前期亏损面大, 出现了没有供应商愿意供材料的状况。冉奎多次做供应商的工作, 供应商最终亮出底牌:“我们进场后, 你得给我们办一个甲方委托支付。”冉奎爽快答应:“没问题, 马上协调此事。”巧用业主的信誉, 顺利保住了工程施工进度。

结算工作阶段, 他多次把经营部、技术部、生产部、材料部等部门全部叫到一起开结算专题会, 制定结算工作方案, 研讨结算工作部署与分工, 提出结算工作的任务、要求和措施, 保障了结算工作的有序进行。

2012年11月3日, 重庆市第四届运动会隆重开幕, 这意味着北京城建建设公司承建的万州体育场项目顺利交付使用。11月22日, 冉奎回到公司复命。走进董事长办公室, 还是坐在一年半前坐的那个坐位上, 他平静地对董事长罗金财说:“我完成了公司交待的任务, 没给公司丢脸。”

7.临时项目经理怎么当？ 篇七

项目经理这个岗位，在咨询公司、设计公司中并不罕见，通常客户的一个业务来了，它们就会成立相对应的项目组来解决问题。对于它们来说，项目组和项目制是工作中的常态。

当然，还有另一种情况，大公司为了尝试一项新的业务，或是研发一项新的技术，往往也会从各个部门抽调一些人员，来组成一个临时的项目组，项目结束之后就会解散。而现在，你所遇到的恰好是这种情况。在这个项目组里，你会遇到从未有过合作的组员，看起来很紧迫的时间任务节点，或许显得有些拮据的预算和资源，当然，还有高层和大老板的关注。面对这些挑战，你会怎么做？

实际上，项目经理的挑战还不仅仅是这些，因为项目的临时性质，所以还有更多预想不到的突发问题会发生。任仕达（中国）IT行业业务经理王淼即担任为各大互联网公司寻找优秀项目经理的角色，她近期也参与了任仕达将猎头业务与市场营销相结合的移动互联网领域创新项目，担任项目经理。她觉得，一旦接受了项目经理的安排，就要有做“消防队员”的觉悟。

当然，用EMC公司客户支持部门亚太区人力资源总监狄巧的话来说，如果你完成得出色，它对你的职业发展也会有不少的加分。

如果有一天，一份临时的项目经理工作落到了你的头上，如何为这份充满机遇和挑战的工作做好准备，在担任项目经理的过程中会遇到哪些困难，又该怎么克服？本期职场将与EMC公司客户支持部门亚太区人力资源总监狄巧、任仕达（中国）IT行业经理王淼以及中智上海外企服务有限公司招聘服务中心副经理钱凛一起来讨论。

最后，还要给未来的项目经理们提个醒。当老板找你来担任这个项目组的负责人，一般都是从项目的特点出发做出考虑，比如它需要一个严格的监管者，或是善于沟通的桥梁。所以在接受项目经理的工作时，你也要先明确好自己的定位，让优势充分发挥。

项目经理的职责

设立目标

在项目立案时期，项目经理就需要做许多前期的准备工作。狄巧强调，项目经理需要有很强的客户意识和质量意识，因为项目最终是要满足客户的需求。因此，在项目立案时，项目经理需要充分地从上一级负责人和客户处了解到项目的衡量、考核标准，时间节点，多长时间需要回报，以及项目中汇报的要求与节点。同时还要与自己项目团队的成员反复进行论证等。最后设立可实现的项目目标。此外，王淼还建议项目经理搜集大量资料、查阅既往的成功案例和失败案例，甚至与数字机构和咨询公司合作，寻求更多资源。

协调沟通

“打个比方来说，一个项目组就像一个小型的公司，项目组内部、公司层面、供应商以及客户等方方面面的关系协调都需要项目经理来完成。”钱凛说道。换句话说，项目经理的工作重心就是既要协调临时团队中员工的所有工作，同时还要沟通和协调所有资源的支持，甚至是如何在预算、资源不足的情况下争取更多预算和资源。

人员管理

项目经理需要在最开始就设立一套新的针对项目组特点的管理规范，激励现有临时团队的执行力，合理安排临时团队中的人员的分工，建立起良好的沟通机制。因为每个人的层级、职能各不相同，王淼建议项目经理要给项目组的每个成员都明确定下工作目标，同时还需要有清晰的责任分配和明确的责任问责制度来保障工作的推进。

当然，和任何团队管理一样，项目经理也要按照项目节点定期做好总结和奖励，如果比预期提前，就可以多做一些鼓励。

预算管控

一般来说，公司成立一个项目组都会拨给这个项目组一定的运行经费。钱凛表示，不论是否专业出身，项目经理必须要具备一定的预算管理能力。当然这并不意味着项目经理需要亲自去处理项目中的所有财务问题，一般的项目组内都会安排一名财务部门的同事，来帮助处理财务问题，但项目经理还是要在整体上进行把控。

项目经理的能力要求

沟通能力

虽然项目经理的工作中需要体现各方面的能力，但沟通能力无疑是摆在第一位的。因为与一般的职能部门里的Line Manager相比，为了推动项目顺利执行，项目经理的工作包含了更多的跨部门沟通，以及非本部门下属的管理。“尤其是很多大型公司，沟通成本是非常高的。”王淼说。

专业知识

狄巧认为，项目经理一定要有非常扎实的专业知识背景。因为只有这样才能具备一定的敏感度，敏锐地察觉出看似合理的议题背后存在的风险性。同时，当你的员工告诉你某个方案不可实现时，你也可以用自己的知识和经验去说服他们这是可行的。“有时候不是不能实现，只是技术人员觉得很麻烦，如果你相信这个新产品是好的，那么你就要有判断力去让它实现。”王淼说。

领导力和控制力

项目经理的主要工作是领导项目顺利完成，必须把握项目节点，使项目能够平稳前进。因此项目经理要有足够的领导和控制能力，让团队中从未合作过的员工能够共同为一个目标去工作。他需要会激励员工，对员工有影响力，在员工懈怠的时候能够影响他。同时，在大家有分歧的时候也要能够拍板。

项目经理工作的挑战

超越个人原有的知识构架

王淼自己在担任项目经理时就遇到过超越原有知识构架问题。事实上，每家公司都希望你的个人经历不要太单一，但猎头发现，没有一个人能够将所有的职能都掌握。而对于这个问题，王淼认为解决之道就是相信你的员工，激励他们，甚至让他们超水平发挥。

突发问题

突发情况是所有项目经理都会头疼的问题，它会打乱你所有的部署。

王淼建议遇到突发问题时，项目经理首先要冷静，然后组织大家群策群力，接着还要用最低的成本去尝试，如果一次尝试不行，再去做尝试。同时，项目经理还要相信团队成员，不要一意孤行。

狄巧则建议项目经理在发生问题之后，首先要搞清楚问题的类型是什么，关键原因在哪里，并快速决定是靠组内自行处理还是需要请外部专家来解决，并尽快把关键人物带进来解决问题。如果要进行搁置处理，也要充分权衡背后的风险性。

资源有限

作为临时组建的项目组，很有可能会因为预估不足而出现人力资源或是财力资源的不足，而项目的紧迫性又使得项目经理没有充裕的时间去“磨”。

项目经理工作的得失

王淼的经验是想办法争取到整个公司的支持。“如果是临时性项目，必然有在业务上的创新价值，高层一定很关注。所以你要利用高层的关注和声援，因为有些资源不是在你的级别上能够克服的。”钱凛还提到，有一些资源并不需要老板批准，而是从其他地方就能够获得，项目经理也要开动脑筋想办法去争取。

组员问题

由于项目组的成员是由各个部门抽调而来，各自分工职能不同，加上彼此磨合不够，会产生各种问题。

比如各个部门之间在做项目时因为资源和考核标准不同，冲突就会出现。又比如，一个项目组中往往会有一些组员同时还在做别的工作。因此对于项目经理来说，保证每个成员按照他的想法如期完成工作就是一个比较大的挑战。狄巧建议项目经理可以根据项目成员不同的工作方式，来追踪他们的工作进度。

收获

可以肯定的是，出任项目经理对于职场生涯是非常加分的，在职业平台和发展机遇上都能获得更多回报。

以王淼自己的实际经验出发举例，担任项目经理一方面可以积累更多人脉，强化沟通和协调的能力，另一方面可以拓宽视野，接触不同的工作模块并加深理解。此外，项目经理的管理经验也能使得今后的工作设计越来越科学，对本职工作会有充分的补充。

压力

事实上，如果你是一个临时的项目组经理，那么很可能你还需要同时完成自己的本职工作。王淼就遇到了这样的情况，她也提醒大家，这份工作会占用你大量的时间和精力，给你现有工作增加负担和压力，因此更加考验你的时间计划和分配能力。

狄巧EMC公司客户支持部门亚太区人力资源总监

C =CBNweekly D=狄巧

C：怎么判断我是否能胜任项目经理？

D：不是每个人都适合做项目经理。因为过程中他也要花很多精力去学习方方面面的知识，比如管理和沟通技巧。如果有意向成为项目经理，通常我在面试中会由下面这几个问题来判断他是否合适这个岗位。包括过去的工作经历，工作规划能力，遇到问题会怎么解决，有没有这种跨部门团队工作的经验，平时和上级与跨部门经理沟通的情况，能不能说服他们。

C：如何面对项目失败？

D：项目不成功也不用沮丧，你知道自己不适合做项目经理也算是一个收获。但是另外，通过这次，即使失败了，你还是学到了很多东西，还是有所成长的。要知道，愿意尝试新东西新事物的人比不愿意尝试新东西新事物的人更有潜力。

C：项目经理对职业发展有什么帮助？

8.建设工程项目经理 篇八

航。

一公司××*枢纽改造外绕线工程共有7条线路，新建线与既有线交叉4处，跨颖泉、颖东2个区，3个自然村。站改工程工期紧，压力大。此项工程的成败，关系到中铁四局的信誉和形象，关系到企业的发展。作为分管对外协调的副经理，他尤其感到时间的紧迫。施工现场经常牵扯到方方面面，尤其是与地方政府和村民的利益存着必然的联系。工作中不仅要处理项目管理中的各种矛盾，还要处理好与地方政府、村民的关系。如在征地拆迁这方面，他本着对国家、企业高度负责的态度，据理力争，以付出最小的代价，争取利益的最大化。尤其在处理路地纠纷的过程中，总是本着冷静对待，妥善处理的原则，调解处理相关事宜。但对于危害企业利益的情况，始终坚持原则，统一思想，步调一致，做到有理、有据、有利的维护企业的利益。在多次处理与地方纠纷中，常常为了企业的利益，不惜牺牲个人的安危，有力的保证了施工生产的正常开展，维护了企业合法权益。

在进行工作实践中，他认识到要保证施工生产顺利进行，处理好路地关系，营造良好的外部是非常重要的因素。讲信誉、重承诺是××*行事的标准。为当地村民办实事以信义赢得了沿路村民的一致称赞。一次，在征地过程中，村民没有及时拿到征地费，一时间觉得受到了欺骗，就拒绝拆迁，阻挠施工，严重影响了项目建设的进程。为了能及时掌握管段内基本情况，他网根据实情走访每个拆迁户，××*与他们唠家常、交朋友、讲政策，巧妙的同一些“难缠户”、“问题户”周旋，并与地方协调部门协同作战，给他们解释清征地过程中的具体步骤，为了使他们更加放心，他带着村民选出的代表到地方政府了解情况。以事实赢得了村民的信任，为工程的后续工作提供了有利的群众基础。及时完成了管段内的土地房屋调查、红线用地征迁、三电拆迁，为展开全面施工铺平了道路。

在工作中，××*注重为经理部节约成本，一次，在审查征地文件中，××*发现文件中存有疑问。为了准确、及时的把问题了解清楚，他约好对方一起去现场实地测量。结果实际数据比文件中少了1/4，他以实事求是的工作态度保证了企业的利益不受侵害。为了工程的顺利进行,及时完工。××*整日忙于工作，从工作到现在还没有回过在近在几十路远的家，他父亲在网家伤了腿，只能带着歉意打电话回家。在家里的理解声中又一头扎进了工作中。

9.工程建设优秀项目经理先进材料 篇九

一、重视政治思想道德建设。坚持学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和江泽民“三个代表”重要思想等政治理论，不断提高自己的政治理论水平和思想觉悟，坚持学习工程理论和法律法规，提高工程技术水平和工程管理的能力，在实践中坚持以共产党员的标准和铁路职工职业道德严格要求自己，把自己的铁路工程建设者职业当做自己终身的事业去实践、去追求，努力做合格的铁路建设者。正是通过自己的努力，在XXXXXX期间先后多次被评为“XXXXXXXXXX” “XXXXXXXX”、“XXXXXXXX”等荣誉称号。

二、重视自身建设、提高自身素质，提升施工工作质量。自工作以来，坚持钻研业务知识，以提高自身施工工作素质。经过自学于XXXX年前取得XX学历，于XXX年取得了XX（高工等等。选填）资格。

三、注重作风建设，提高管理能力。

10.让中国的项目经理更抢手 篇十

曾经的海军核潜艇军官、有着35年的业务发展和领导管理经验、进PMI(项目管理协会)3年便担任了这一全球领先的项目管理专业国际权威机构的组织业务副总裁。他就是柯雷格先生。

从美国核潜艇军官到

PMI组织业务副总裁，本身就是传奇

与柯雷格先生的访谈约在北京威斯汀酒店32层的小型会议室里，当风度翩翩、身材健硕的柯雷格迈进会议室时，你很难将他与一个已过耳顺之年、儿孙满堂的老先生联系在一起。他友好地与所有人打招呼，绅士地脱下外套，简单地整理印有PMI标志的衬衫。这一切仿佛都是经过严格训练般整齐划一。事实上，柯雷格的确有过在军队任职服役的经历。上世纪70年代，柯雷格毕业于美国海军学院，随后便在美国海军核潜艇服役并担任军官，开始了他长达16年的海军服役任职生涯。在PMI几年时间中，他还练就了对待事务的干练作风和本领。

在海军核潜艇上的传奇任职经历给柯雷格的一生印上了军人的行事风格，“我在美国海军核潜艇工作期间学到的最重要的人生经验是如何负责任地决定。在服役期间，我要对自己做的每一个决定负责任。”说这句话时，柯雷格气定神闲，像一个久经沙场的老将军在回忆自己的戎马—生。柯雷格结束16年的海军生涯、选择退役后，曾先后任职于美国General Physics公司(任全球运营执行副总裁)、美国GSE公司(任该公司顾问)。2008年，柯雷格开始担任PMI个人产品总监，负责开发和交付PMI的专业和职业发展课程、产品和服务。30多年的业务发展与领导管理经验中，柯雷格始终秉承着他在美国海军中学习到的人生经验——谨慎地做决定，负责任地完成。

新官上任两把火：

加强政企联系，推进区域发展

PMI(Project Management Institute)是全球最大的非营利性项目管理专业国际权威机构，致力于全球范围内的项目管理研究、标准制定和出版、价值倡导、职业认证和学位课程认证，提供有价值的信息、资源和专业人士交流平台。PMI有一系列的专业认证，其中最基本的是PMP，即项目管理专业认证，这项认证于1984年推出，截至目前，全球PMI会员以及执证人士已经超过43万。

2011年1月，在PMI工作3年的柯雷格成为了PMI的组织业务副总裁，他多年来积累的业务发展与领导管理经验最终将他推上了事业的高峰。担任PMI组织业务副总裁后，柯雷格主要负责建立并维护PMI与各类组织的关系，包括政府机构、公司、企业等，以便推广项目、项目组合管理等。

中国有句老话叫“新官E任三把火”，是指官员上任之初采取新的措施或政策。柯雷格作为PMI的新任组织业务副总裁，上任之初，也烧了两把火：一是加强PMI与政府、企业的关系，二是推进区域发展。

“在组织发展方面，PMI有两个任务：第一个任务是建立与政府部门和企业的关系，以便更好地了解项目与项目集在不同机构的发展情况，希望在全球领域内了解如何开展项目、如何推进项目集管理。一个企业可能有制度或发展方向的改变，我们希望尽早地发现这些改变，来保证这些改变对我们的专业有更正面的意义；第4-目标是推进区域的发展。我们会投入很多的资源去支持不同区域里的项目管理的推广。我们已经在印度与中国投入了大量的资源去协助这些地区的发展，下一个发展区域是巴西。我们会密切注视，随着这些国家的经济发展，项目管理与项目集管理会有什么变化。”

也许看出了笔者对他这两把火能否持续烧下去有疑惑，柯雷格接着便解释了这两项战略目标的制定依据——首先是PM理有很多在业务方面非常认真的职业管理者。PMI在全球分布着众多不同领域的专家，他们定期研究分析各国各地区的经济形势、市场情况与PMI产品特}生，及时地将信息反馈给PMI，为PMI的发展战略制定与调整提供依据。上述两把“火”的制定，是PMI的全球各地区专家综合分析，反复论证的结果，是PMI与各领域专家来回交流而制定的未来几年的发展战略。

柯雷格在为PMI制定未来发展战略时，首先考虑的是如何保持PMI产品(包括资格认证与项目管理专业标准)的可持续发展。在高新科技与信息技术快速改变世界面貌的同时，世界经济呈现了日新月异的发展，人们对产品与服务的需求也在天天变化。“如果一个人15年前考取PMP(项目管理专业人士资格证书)之后，不再接受相关培训，那么他的知识只是15年前的老知识，跟今天完全不—样。”柯雷格如此强调产品与人才可持续发展的重要性。

对此，PMI采取了两项措施。一是推进产品更新：每隔3～5年，PMI会在全球范围内评估产品在项目管理领域有什么变化，评估产品如何改变一个企业的企业文化与生产力，对这些改变做一些相关的研究，以便指导后续的产品与认证更新；二是推动人才知识更新：PMI的认证证书要求rAmiE-人不断地接受外部的培训，不断地积累专业发展单元来保持证书的有效性。“PMI非常注重人才的培养与人才能力的发展。在人才培养这—方面，PMI与中国政府的看法是一致的，都认为人才的不断发展是很重要的。”柯雷格如此陈述了PMI、也是他自己的人才观。

看来，柯雷格的两把“火”点得很是适时。

钟情中国城市、中国文化与中国同事

2011年3月，柯雷格第一次到中国，“干净整洁的城市环境、热情友善的中国人＂给他留下了深刻的印象。“我去过很多的城市，北美的、欧洲的、非洲的、印度的，北京是我到过的最美丽的城市。”柯雷格谈起中国、谈起北京，喜悦之情溢于言表。3个月后，柯雷格再次造访北京，再度感受到中国文化的魅力，“虽然离开只有3个月，但我仍能看到北京有很多变化。”

“我不仅喜欢北京这座城市，更爱这里的人。”谈到北京的PMI同事，柯雷格很是自豪地说：“这是一群很优秀的员工。”据悉，PMI(中国)的雇员都是中国人，以便于PMI在了解一个国家或地区的文化背景的前提下在中国开展业务、拓展市场、推行统一标准。这也是PMI为实现未来发展战略而走的一步关键的文化棋。“我们需要更多本地成员的支持，来帮助PMI了解当地的文化、语言以及规则，他们可以更好地推广项目管理的工作。”他认为，PMI(中国)当然可以雇用印度人、欧洲人或者是美国人，但如果那样的话，这些人将会“水土不服”，工作效率将会大打折扣。只有本地员工才能更好地了解本地文化，更好地建立人际关系。

PMI(中国)成立于2008年，是PMI在中国的分支机构，旨在更好地推进项目管理的科学化、职业化和全球化，提高中国各类组织对项目管理价值的认知度和认可度，并促进其应用项目管理为组织创造绩效。

在谈到与PMI(中国)董事总经理陈永涛的共事与合

作时，柯雷格认真地说：“我们聘任陈永涛先生为PMI(中国)的董事总经理是一个有战略意义的举措，我们只是给陈永涛一个公司发展的战略目标，所有业务开展与实际操作都由他来负责。我们也坚信他可以带领中国的团队达到PMI的战略目标。我每季度来中国1次，PMI(中国)的所有运营状况都由陈永涛负责管理。”这是一个老板对属下的评价，也是柯雷格作为陈永涛的同事对其的信任与肯定。

看好中国产品、

中国市场与中国未来的项目经理

一些西方人认为“中国制造”是“劣质”、“问题产品”的代名词，然而柯雷格却不这么认为。“有一些人认为美国的东西都是好的，而中国的产品与服务就是劣质的，我觉得这是个误区。”柯雷格说，“我个人认为中国的产品与服务在全球来说都是很有竞争力与创造性的，特别是经过过去几十年高速的发展，中国生产的产品品质有了很大的提高。我坚信，中国人民有足够的智慧开拓新的市场与新69T业来参与国际竞争。”

“不仅中国制造的产品伴随着经济腾飞有了质的飞跃，PMI在中国的业务也有了长足的发展，参加PMI认证的人数有很大的增长。迄今为止，中国已经有80多万人参加了项目管理知识体系的培训，有9万多人参加了PMP认证考试，有4万多人通过认证考试并获得了PMP资格证书。中国也有3家企业——华为技术有限公司、海洋石油工程股份有限公司、中兴通讯股份有限公司加入PMI的全球高级管理层理事会，与IBM、微软等全球的项目管理领先企业定期交流项目管理经验。我们也欢迎更多的企业加入这个行列。同时，我们还出版《项目管理世界》内刊，介绍项目管理的最佳实践。电子版可在PMI(中国)网站上免费下载。”