万科房地产营销管理

万科房地产营销管理（共8篇）

1.万科房地产营销管理 篇一

万科房地产客户赔偿管理办法 第一章 总 则 第一条 目的

为规范客服部对客户赔偿事项的管理，明确相关业务的审批流程，特制定本管理办法。第二条 适用范围

本管理办法适用于公司与客户签订的《商品房买卖合同》及补充协议中出现我司违约赔偿事项，如因房屋质量、设计缺陷、延期交楼等原因引起的赔偿款，以及由于外部责任单位造成的或公司自身原因引起的对客户的费用赔偿。

第二章 赔偿费用的承担原则

片区客服部和相应部门根据赔偿事项的发生原因，进行问题核查、质量鉴定、确认责任归属和费用追索等工作，具体分为责任单位承担和公司自行承担两类。

第三条 责任单位承担

（一）由施工单位/供应商承担：因施工单位/供应商等外部责任单位未按合同条款履行义务，导致工程质量、工程材料、成品保护、维修质量、工期延误等房屋缺陷问题，其客户赔偿由外部责任单位承担；地产事业部必须事先核实确定具体责任单位，且先行赔付客户，并通知相关部门（如财务部等）扣除该责任方工程款。

投诉赔偿责任界定过程中，需要借助于权威部门的检测、实验、鉴定等发生的费用，均由地产事业部先行垫付，之后从责任单位扣回。

（二）由设计单位承担：设计若不符合规范，或有设计缺陷的赔偿应由设计公司承担。

（三）由销售代理公司承担：因销售不实承诺引起客户赔偿，其赔偿费用由销售代理公司承担；地产事业部先行赔付客户，并通知相关部门扣除该责任方销售代理费用。

第四条 公司自行承担

因地产事业部管理不善等自身原因或其他不可抗力造成的客户赔偿，由地产事业部自行承担，并将纳入相应的绩效考核。如：

（一）交房标准与销售合同不符。

（二）施工过程中产生设计变更，未能及时通知客户导致实际交房与销售合同不符。

（三）地产事业部在施和竣工项目，存在销售过程中未按照项目规划实际情况对客户进 行宣传，销售承诺未兑现。

（四）因不可抗力导致工程延期、业主延期入住或房屋设施损坏等。第三章 赔偿费用的审批

片区客服部依据与客户协商的赔偿方案和所签订的备忘录，及时进行费用审批。第五条 审批原则

（一）如客户赔偿涉及物业费赔付，须开具《客户事务处理申请单》和《信息联络处理单》；如客户赔偿仅涉及现金赔付，只需上报《客户事务处理申请单》；《客户事务处理申请单》需按照本制度支持文件模板及要求填写，并按照要求提供经相关人员签字确认后的申请单附件内容。

《客户事务处理申请单》与《信息联络处理单》必须保持编号统一，编号原则为：片区YD+项目名称KQ+年份2012+数字编号0000

（二）所有《客户事务处理申请单》与《信息联络处理单》经由片区总经理审核完毕后，统一上报至事业部客户服务中心，待赔偿流程审批完成后，加盖客服备案章，同时发至事业部财务部和物业公司（涉及物业费赔偿）。《客户事务处理申请单》中减免物业费的计算过程必须明确列示出来；《客户事务处理申请单》中“支付方式”一列所涉及的责任承担公司，必须和下面“片区审批”的意见一致，否则财务部将不予以付款。

（三）涉及现金赔付的客户赔偿，须附上经客户签字的《网上付款个人信息说明》及银行卡、身份证复印件；事业部财务部见《客户事务处理申请单》加盖客服备案章后，方可给客户付款。

（四）如项目逾期交房，片区客服部需按批次提交《客户事务处理申请单》，且申请单后面的单户明细需经相关人员核实并签字确认。涉及赔付物业费的客户赔偿，片区客服人员需提前上报财务部核实客户房款缴纳情况，再上报至事业部客户服务中心负责人并经审批后，开具《物业费减免单》并加盖客服备案章，同时邮件知会财务部负责人和事业部总经理具体情况；同时发起逾期交房赔偿审批流程。涉及现金赔付的客户赔偿，均在逾期交付赔偿方案里申报，无须单独申报；片区客服部必须与客户现场签署协议，开具《客户事务处理申请单》，须保证金额的准确性，按照公司规定完成请款流程，付款以ERP审批流程为依据。

（五）涉及面积补差的退款费用审批，片区客服部需提交《客户事务处理申请单》，并按照公司规定完成ERP审批流程。

（六）严禁将同一类别（涉及多套商品房）的赔偿事项或同一套商品房多个赔偿事项分 拆单个报批。

（七）客户购房是两个人的名字的，如需要支付或减免客户赔偿款项，必须附上“委托书及身份证复印件”。第六条 审批权限

（一）单户赔偿金额在1万元以下的客户赔偿；或可从施工单位工程款中扣除且有施工单位负责人签字确认的金额在5万元（不含5万）以下，且京御事业部直接承担1万元以下的客户赔偿，经片区总经理审批确认后即可赔付；同时，片区客户服务部必须向京御事业部客户服务中心报备。

（二）单户赔偿金额在1万元至5万元且由京御事业部承担的客户赔偿，经事业部总经理审批确认后即可赔付；同时，事业部客户服务中心必须向集团总部报备。

（三）涉及5万元（含5万元）至50万元（不含50万元）的客户赔偿，须经集团总裁审批通过后方可赔付；涉及50万元以上（含50万元）的客户赔偿，须经集团董事长审批通过后方可赔付。

第七条 审批流程

（一）片区客服人员受理投诉，并根据赔付形式开具《客户事务处理申请单》、《信息联络处理单》。

（二）依据《客户事务处理申请单》中的片区栏审核顺序，进行审核签字。

（三）片区审核完毕后，上报至事业部客户服务中心，由客户服务中心负责人依据审批权限进行审计。

（四）审计完成后，报至事业部财务部审核签字。如金额在片区总经理审批权限范围内，可由客户服务中心加盖备案章后，片区客服部执行客户赔付。

（五）如赔偿金额超出片区总经理审批权限范围，需上报事业部总经理审批；如金额在事业部总经理审批权限范围内，可由客户服务中心加盖备案章后，片区客服部执行客户赔付。

（六）如赔偿金额超过5万元，需报至集团审批。

（七）集团领导审批完成后，由客户服务中心加盖备案章后，片区客服部执行客户赔付。

（八）每月末29日，财务部同客服部负责客户赔偿的人员核对当月发生的客户赔偿款的赔付及减免情况，核实完毕后双方签字确认。

第四章奖惩条款 第八条 奖惩条款

1.对于质量、延期交房等原因导致的赔偿，相关问题纳入集团对事业部相关指标的绩效考核； 2.由地产事业部承担的赔偿费用，当年赔偿费用的50%从地产事业部奖金中扣除。第五章附 则 第九条 解释说明

本办法于2012年12月1日正式颁布实施。内容与《京御事业部客户赔偿管理办法》有出入时，以此为准。本办法最终解释权归于京御事业部运营管理中心。

附件：《京御事业部客户事务处理申请单》填写要求及附件模板

（一）《客户事务处理申请单》（填写要求）客户事务处理申请单（填写要求）.docx、、、（二）《信息联络处理单》（模板）信息联络处理单（模板）.xlsx

（三）《网上付款个人信息说明》 网上付款个人信息说明.doc

（四）《客户需求资料提交表》 客户需求资料提交表.xlsx

（五）《赔偿手续需提交资料》 赔偿手续需提交资料2012.4.20.docx

（六）《损失详细清单》 损失详细清单（新）.xlsx

（七）《无票据、凭证说明》 无票据、凭证说明.docx

网上付款个人信息说明 本人，确认以下个人账户信息属实，帐户有效,如有问题,由本人承担责任。开户行(××银行××支行)： 开户名称（只限供方本人卡）： 银行帐号: 身份证复印件：（附在第2页）银行卡复印件:（附在第2页）日期：年月日 签字：

赔偿手续需提交资料

1、客户事务处理申请单（必选，需签字）

2、客户需求资料提交表（必选，无需签字）

3、信息联络处理单（可选，客服盖章生效，无需签字，无需四联单）

4、验房单（可选，已入住客户无需提交）

5、业主接待记录（可选，如是物业接待，请物业提供）

6、损失清单（必选，涉及物品损失补偿的，业主与专员签字）

7、损失物品凭证（必选，涉及物品损失补偿，含照片，如有工程恢复，列出一张工程清单，并由工程签字）

8、责任单位确认单（可选，如由责任单位承担，则必选，需有施工单位签字，如施工单位不签字，需有工程部门确认扣款事宜，如无法扣款，由工程部门确定承担部门。）

9、业主来信（可选）

10、备忘录（必选，业主签字，保密协议统一改称备忘录）

11、业主个人付款信息（可选，如现金赔付，则必选）

2.万科房地产营销管理 篇二

近几年来, 房地产行业增幅迅猛。尽管从2007年下半年起, 央行政策会对市场发展有一定影响, 但2007年全年及未来几年房地产市场将继续保持较快的增长速度, 预计2007年投资增幅不会低于20%。万科地产 (000002) 作为房地场行业的龙头老大, 2006年以来, 万科一改前期“现金为王”的策略, 开始大规模拿地。即使以每年平均500万平方米的消化量计算, 公司土地储备也至少可以维持4年以上。更何况, 万科的拿地步伐丝毫没有停止, 粗略统计, 2007年7月份1个月, 万科在全国各地拿地已经累计支出60亿多元。

红火的市场需求固然喜人, 可是高比率的存货又会给万科带来怎样的影响?利润的激增表明了企业迅速成长, 可是公司是否有足够的融资能力满足经营活动对现金流的需求?在高成长性的背后, 万科的利润质量究竟如何?

二、财务特征分析

(一) 良好的盈利能力

从经营者的角度来看, 2004-2006年三年中, 万科的净利润分别为8亿、13.5亿、21.5亿, 增幅分别达54%、60%, 三年内增长了将近两倍。这种增长即使是在红火的房地产行业也是十分迅速, 盈利能力远远高于行业水平。投资者往往更关注公司利润的质量及结构, 万科的净资产收益率呈逐年上升趋势, 从往年的统计数据来看, 2004年已满足配股要求, 并发行了可转换债券。总资产收益率反映了资产的使用效率, 万科三年的平均总资产收益率为5.41%, 略低于另三家的平均值5.8%。可见, 万科权益融资能力较强、权益使用效率较高, 而由于负债比率加高, 导致了总资产的使用效率不高。

每股收益反映了普通股的盈利情况, 万科三年每股收益基本呈上升趋势, 尤其是2006年增长较快, 但普遍低于其他三家竞争对手0.55元/股的每股收益平均值。从2006年的增长趋势来看, 如果2007年万科的净利润、营业利润依然以此种速率进行增长, 每股收益增长的前景比较乐观。

(二) 紧张的现金流压力

1、逐年减少的每股经营现金流。

万科三年中的每股金营现金流越来越小, 从2004年的0.46股/元下降到2005年的0.23股/元, 2006年甚至降到了-0.69股/元。作为龙头老大, 万科在账面利润利好的情况下, 经营活动产生的现金流一再下降, 这固然存在行业原因, 即房地场行业对资金的需求巨大;而另一方面, 这也确实说明万科的利润质量存在一定的问题, 净利润的分析可以看出, 万科依靠规模效益近几年实现了业务扩张迅速, 这也意味着未来几年万科对资金的需求将更加强烈。如果现金流不足以应对经营活动对现金流的需求的话, 这种极度的扩张将给万科带来巨大的负面影响, 不仅将限制企业进一步的发展, 而且可能会引发财务危机等一系列的问题。因此, 如何提高自身的融资能力是万科亟待解决的问题。

2、独特的现金流结构。

2004-2006年间, 万科经营活动产生的现金流不断减少, 资金需求愈发紧张;投资活动产生的现金流连续三年为负, 但投资活动对总现金流的影响却远远大于投资收益对账面利润的影响, 三年分别占到现金净流量的14.94%、24.20%和9.35%;在投资活动无法满足经营活动现金流需求的情况下, 筹资活动就担当了融通更多资金的使命。2006年, 万科经营活动、投资活动和筹资活动产生的现金净流量之比为“-1:-2.11:11.69”。在账面利润大好的背后, 是经营活动、投资活动产生的现金流全部为负, 完全依靠巨额的筹资现金流满足资金缺口, 如果万科不改变自身的现金流结构, 依然依靠大量筹资来满足经营现金需求, 一旦融资除了问题, 便会给公司财务带来巨大打击, 很可能再次出现2005年的财政窘境。

3、融资结构及渠道。

从整个房地产行业来看, 国家加强对银行信贷管制的情况近几年不会改变, 为了保证企业对现金流的需求, 万科加强了融资力度, 努力开拓融资途径。万科主要通过股权融资、银行信贷、债券融资和信托借款来进行融资。权融资固然是一种好的方式, 但毕竟有限, 大约占到所有融资的30%, 其余70%资金为债权融资, 虽然万科近年也努力扩充融资渠道, 但这逾七成的负债还是主要来自于高利率的银行信贷。目前民间信贷市场平均利率达17%, 高的可以达到20%, 而银行信贷的基准利率只有6.57%。这也就解释了为什么政府在管住银行信贷的情况下, 仍然有大量的银行信贷进入房地产投资市场, 而且增速大于上年的4倍以上。高比例的银行信贷不仅提高了万科的经营成本, 同时也加大了企业的风险。

(三) 高风险、低收益的资产结构

1、资产负债结构。

近三个会计期间内, 万科的净利润增长十分惊人, 但经营活动产生的现金流却日趋紧迫, 除了引言中提到的由于大量囤地导致的存货激增外, 是否还存在其他原因?存货的变化又会多大程度上影响企业的现金净流量?为了更好地解答以上问题, 就需要对万科的资产负债结构进行近一步的研究。万科的流动资产占到总资产的比率为9 2.1 0%, 而流动负债、长期负债仅仅分别占到了总资产的43.8%和17.6%, 资产负债率为64.9%, 实行的是宽松的营运资金持有政策。由此可见, 引起万科现金流紧张状况的原因并非流动资产不足。

2、高风险、低收益的营运资金政策。

三年中万科加强了对应收帐款的管理, 应收帐款周转率不断提高, 但由于其总量较小, 很难对公司整体的流动性造成影响。其他应收款、待摊费用、预付帐款有一定幅度增加, 但所占比例更小。除去每年保持20%左右的货币资金, 万科其余的流动资产全部为存货, 三年中分别占流动资产68.95%、69.53%和74.68%, 并且2005年、2006年中分别以41%和107%的比例迅速激增。2006年万科大量屯地, 存货甚至已经占到了资产总额的63.5%。土地, 作为房地产行业的存货变现能力尤为差, 存货周转率极低。这些资金被存货长期占用, 早已丧失了其流动资产的特性, 几乎没有变现能力, 资产的使用效率并不理想。

从资金的来源上看, 流动资产的资金需求分别由负债和部分所有者权益来满足。目前民间信贷市场平均利率达17%, 高的可以达到20%, 而银行信贷的基准利率只有6.57%。这也就解释了为什么政府在管住银行信贷的情况下, 仍然有大量的银行信贷进入房地产投资市场, 而且增速大于上年的4倍以上。市场的红火使房地产公司忽视了银行信贷的高成本;高利率带来的巨额利润使商业银行忽视了国家的各项限制政策和巨大的偿债风险。正是商业银行和各家房地产公司本身内部的利益驱动, 共同促成了这种高运营成本模式的存在。从资金的使用上来看, 长期负债的成本较高, 企业用成本较高的长期负债、甚至部分股权融资来满足收益较低的流动资产的需求, 大大降低了营运资金的收益性, 提高了企业的经营成本。

三、结论

有需求的市场是不会为缩短, 作为房地产的龙头, 万科2004～2006年净利润几乎翻了一倍。但是在这红火的“面子”下, 是万科三年经营活动产生的现金流每况愈下, 投资活动产生的现金流连年为负。在股权融资只有30%的情况下, 所有这些现金需求都需要通过债券融资来满足, 其中大部分为高利率的银行信贷。这种独特的现金流结构, 一方面反映了万科经营活动的红火、不存在投资泡沫;另一方面也预示着万科偿债风险的不断加大。

产生这种独特现金流结构的根源是跟独特的资产负债结构, 2006年万科流动资产占到了总资产的92%, 甚至需要用一部分股权融资来满足存货的资金的需求, 不仅增大了营运资金的运营成本, 而且减小了流动资金的变现能力, 增大了万科的经营风险。虽然2006年万科通过大量的银行信贷平衡净利润、现金流的关系, 但是如果不很好地解决存货激增的问题, 企业会可能会因为业务的过度扩张而引起一系列的严重后果。

参考文献

[1]、张明编《.会司苦运资金运作方略》.立信会计出版社.2002, 8

[2]、张建英编.《国际对务管理学 (第二版) 》.人民大学出版社2007, 1

[3]、中国注册会计师协会编《.对务成本管理》.经济科学出版社2007.04

[4]、卢占凤.《论营运资金政策》.湖北社会科学.2007, 4

[5]、董煜.《企业营运资金管理最优化模式分析》.2006, 3

3.万科着眼未来的房地产服务商 篇三

去年12月，刘肖接任毛大庆担任北京万科总经理。今年3月，刘肖升任为万科集团副总裁、万科北京区域本部首席执行官。

4月20日下午，北京万科举办“V-LINK--社区服务商2.0”发布会。万科提出的所谓“社区服务商2.0”具体内容包括：We Work（创业社区）、We Health（健康社区）、We Learn（成长社区）、We Share（共享社区）等四大方面的建设，构建出一种全新的由业主充分参与共建共享的社区服务平台。

在外界看来，这实质上是万科转型的一次关键性探索。

在“万科社区服务商2.0”发布会上，主办方还透露，为了能够充分做好新社区，今后万科在北京的所有社区商业将完全自持，不再散售。

在自持的社区商业中，有三分之一是由万科来自营，包括正在运作的社区图书馆、童玩中心、运动mall、咖啡馆及今后要落实的万科志愿者服务。

另外三分之一的社区商业将用来接受万科业主、机构合伙人者、内外部合伙人，及相关城市市民的创业项目，目前台湖项目引入的首个创业项目就是原万科副总裁毛大庆的“优客工场”。

对于创业项目的准入门槛，北京万科方面透露，万科内部有一套考核和评定机制。评定通过的落定项目，北京万科会入股参与，一方面依托已有社会、政府资源，为创业项目提供资金及政策支持;另一方面也会为创业项目做品牌推广、技术培训，并帮做一套完整的上市计划。

北京万科对自身的角色定为是孵化器，创业公司只需要做好经营。

刘肖向《中国新闻周刊》透露，为了引进创业项目，北京万科将在未来一个月之内搞创意大赛，创意大赛成功的者可以获得万科的投资。

最后三分之一的社区商业，北京万科将采用传统的招商方式，包括华润超市这些品牌商。

在刘肖看来，地产金融化是一个行业的趋势，而万科要顺应这个时代。“万科社区商业曾经建立一个基金，万科希望把社区中创业的人形成一个基金，业主投业主的创业，社区投社区的创业，更多的是众筹的内容。”

刘肖表示，社区投资基金，不能说是万科地产金融化的趋势，这个是一个小小的分支，而且价值的原点不是为了金融化，而是为了众筹。

对此，克而瑞华东区域副总经理刘晨光向《中国新闻周刊》分析认为，万科建立所谓众筹概念的社区投资平台，就是“虚招”，“任何太新潮的东西都是虚招，万科是职业经理人制的企业，职业经理人的套路都是无风险的套路”。

“比如万达，阿里巴巴是老板治理的企业，他们会放出很多新招，万科不会，万科是求稳的企业。金融平台运作是实招，事业合伙人和跟投制是实招，一大批万字号的O2O企业以及增值企业是实招，但产品的精细化一定是蒙人的，会把很多开发商带坑里。众筹这种，让人看不懂的一定也是‘虚招’。”刘晨光说。

与万科社区商业有过合作的RET睿意德策略顾问部副总经理崔崇彦也向《中国新闻周刊》表示，他认为在社区商业的发展上面，万科探讨过很多方向，要做产品线，要做标准化，但后面很多项目没有完全实施这些想法，因为在土地价值差异很大的地段，社区商业的属性、功能等各项指标都完全不同，很难标准化。

刘晨光推测，刘肖是愿意进行创新的，但现在他是万科的少帅，也是万科未来热门的接班候选人，但作为一个职业经理人，一定会选择做靠谱的事情，见不着谱或者风险过大的，估计他不会去碰。“万科虚虚实实，有很多实招，这些是真真正正在做的，赚钱的;但也有很多虚招，是忽悠人的。”

通过社区商业整合，在此前“小草计划”的基础上，北京万科将搭建CRF（社区投资基金）平台，正式掘金社区金融。

2013年10月，万科通过万科香港公司以基石投资者身份，参与徽商银行H股公开发行，持有发行总股本的8%，成为徽商银行单一最大股东。

成立9年多的徽商银行，市场定位正是服务中小企业，通过小微金融服务，帮助小微企业解决了资金难题。

徽商银行与北京万科社区投资基金的客户群体高度重叠，可见万科在此领域蓄谋已久。

2015年4月，北京万科宣布，通过搭建CRF（社区投资基金）平台，以“联合内外部优质资源，积极扶持业主创新事业，共同实现创客梦想”，万科的社区金融大平台正式形成闭环。

刘晨光向《中国新闻周刊》透露，万科北京要搭建的CRF平台，就是刘肖牵头做的，在杭州的时候已经有试点。“金融和投资布局是刘肖所擅长的领域，他所做的肯定是一个融资并购的平台，他喜欢在自己擅长的领域融入万科的特色，会在这个平台上，融入大华北区域的社区文化，以及社区购物等自主创业。”

长富汇银董事长兼总裁张保国向《中国新闻周刊》表示，城市配套服务商涉及面广，同时商业模式众多，各式的产品线泛滥，万科要想以一企之力很难做出显著成绩和规模效应。于是，万科率先提出了“小草计划”，鼓励更多人的参与，一起做大这个盘子和影响力，核心也是向轻资产转变。

张保国认为，服务类、技术类业务优先，这是万科众筹创业的开始。万科向城市配套服务商的转型中，服务所扮演的角色愈加凸显。“楼市的白银时代，企业竞争力不仅体现在产品本身，更多的也体现在后续的一系列服务。”

2010年，王石曾在一场公开演讲中重点提出：“未来10年，万科的转型方向主要是：一是从传统营销向技术、科研转型;二是从建设开发向管理服务转型，但无论怎样转，核心都是以消费者为导向。”

张保国表示，万科利用社区基因给传统地产行业换血，力图做以轻资产为特色，以运营、技术、服务为持久现金流的城市配套服务商，这是行业发展阶段的现实需要。房子只能卖一次，但社区服务可以做70年，卖房子不如卖服务更长久，这便是房地产从增量时代向存量时代转变的前瞻性转变。

北大房地产发展研究基金中心博士刘艳认为，社区金融的空间是非常大的，无论是社区金融还是社区联网，都符合现在“互联网+”的概念，现在也有国家政策的扶持，要打造一个智慧社区，嫁接“互联网+”，必须要有人口流、资金流以及产业流。

“万科做社区金融最大的优势在于它是全国性以及国际化的综合性集团公司，能够引发联动效应。万科把长期积累下来的渠道商，包括银行的这些资源，都可以通过社区金融来发挥作用。万科做社区金融符合当前市场发展的新兴经济体的这个潮流。”刘艳分析说。

挖掘物业价值在北京万科提上日程的同时，在万科的主业版图当中也已经与房地产业务相提并论。

万科2014年年度报告显示，为强化领先优势，未来万科物业将进一步深化组织结构变革。

根据万科2014年年报，物业服务业务以万科物业发展有限公司为主体展开。截止 2014 年底，公司物业服务已覆盖中国大陆 61 个大中城市，服务项目457 个，合同管理面积10340 万平方米。

2015年3月，万科集团创始人、董事会主席王石曾公开对外表示：今年万科会有很多新的思路，新的发展模式。从今年开始，万科将全面接受各开发商的物业业务。目前，仅仅万科自己物业服务客户数量有250万，10年后，这个数字将是1000万。但是这只是万科自己楼盘的物业客户数，如果接受其他楼盘的物业，万科10年后，预计有6000万～8000万的物业客户数量。

中信建设证券分析师陈慎对《中国新闻周刊》表示，万科现在把所有业务分为三个阶段，第一个阶段是0到1，属于商业模式还没有摸清楚，属于试错的阶段，像物流地产、产业地产;第二个阶段是1到10，商业模式存在一定的可行性，已经可以复制了，物业已经具备全国复制的基础，这块是可以做大的。通过迅速做大规模，可以从增值服务里面变现;第三个阶段是10到100，属于快速复制阶段。

RET睿意德策略顾问部副总经理崔崇彦对《中国新闻周刊》表示，未来万科社区商业不会带来太多的直接收益，但衍生收益会很可观。

崔崇彦认为，以社区商业为载体，所带来的附加收入，在未来会成为万科非常重要的一块收入，如果创业形态的社区真的做起来，大家都在里面创业的话，以万科现在的资金实力，通过投融资的方式，能够获得很高的衍生收入，包括企业的孵化。这是通过社区商业为载体能够做起来的。

同时，万科通过社区商业能够把住宅这部分90%的物业溢价的部分做出来，90%的物业都溢价100块钱，比10%的物业都溢价1000块钱要来得更快，而且更容易。

万科商业地产在经过一段时间的培育之后，会通过合作的基金出面收购，以此实现资产退出。同时，4月26日，刘肖向《中国新闻周刊》透露，万科还将会进一步发展自己的地产基金。

三天后，4月29日，中国证监会网站披露，万科与华鹏基金公司旗下的“鹏华前海万科RET7S封闭式混合型证券投资基金”已被受理。

如果该RET7S（房地产信托投资基金）成形，万科将成为国内首家发起公募RET7S的房企。

从为上游的供应链提供融资，到为下游的社区建立投融资平台，万科通过入股徽商银行，可谓一举两得，打通了整个房地产链条的任督二脉。

与基金合作、发展地产基金、供应链融资再到社区投融资平台的建立，这四个方面，大体勾勒出万科的整体金融图景。

广东佛山顺德新城区的万科新城湾畔，对楼盘木地板取样测量甲醛释放量。万科拿地的步伐虽然依旧持续，但从地产开发商向地产服务商、社区服务商的方向已经渐显苗头。图/CFP

关于供应链金融的核心，中信建设证券年报指出，在于凭借产业链上的核心企业对上下游中小企业在长期贸易合作中所获得的信息优势， 平衡银企之间长期存在的信息不对称，并依靠贸易合作中的物流和资金流的存在，实现企业担保抵押模式的创新。

这点万科的大股东华润集团早就已经有所探索，万科此前也和华润银行在此方面有所合作，万科的合作对象包括8000 家建材供应商及承包商，其中 5000 家为中小企业。

这也正是万科做金融的一个优势，万科大股东华润可以作为它的压舱石，曾经在华润麾下的地产基金深国投与万科也有着频繁而紧密的合作。

万科的另一个金融化倾向，是与国际化的基金合作，万科商业在培育一段时间后，由基金收购持有，万科跟进后续的管理，收取管理费。

“万科资产金融化，还没有设定一个完整的时间表，万科几乎拥有全球的金融资源，比如说悦荟万科广场实现的资产退出，是欧洲的基金麦格里和万科的轻资产经营的案例。万科在全球范围跟黑石也好，投资银行也好，都建立好广泛的合作网络。”刘肖说。

万科自身的地产基金也在积极探索当中。刘肖向《中国新闻周刊》表示，地产基金是万科肯定会去做的，而且之前已经做过，只不过是做得很低调，另外也做过并购基金。

刘晨光表示，试水地产基金，对万科的转型意义在于，它以后既是普通合伙人（GP）也是有限合伙人（LP），通过资本的运作，可以使它的市场容量迅速做大，使它摆脱自身的某些发展隐患。

输出资金做财务性投资，同时输出品牌与管理，收取超额利润，对标杆房企来说应该是一门不错的生意，这也将是万科未来转型的一个金融化趋势。

在2014年年报发布会上，万科董事会秘书谭华杰表示，金融化发展是万科未来非常重要发展方向。2014年万科投资收益出现大幅度增长，背后其实都是一些类似金融化的操作所带来的。

万科已经明确进入物流、旅游以及商业地产，未来不排除通过自己的基金平台，进行金融资本运作，把整个盘子实现金融化的可能。“但这条路任重道远，万科还不具备孵化产业的金融能力。”刘晨光说。

最近一年多，万科拿地在步伐在放缓，财务投资和品牌管理输出正在成为常态，万科正在金融投资的路上越走越远。

刘晨光向《中国新闻周刊》透露，今年万科是少数没提目标的房企，没提要买多少房子，也没提回款多少，只提了今年净利润200个亿，转型的态势已经非常明显。

“开始转型改革的明显迹象是去年万科拿地金额占其整个销售额20%都不到。今年来看，万科拿地依然不多，现在的万科选择少拿地，而进行大量的小股操盘、股权投资、财务投资，以及进行采取内部合伙人的跟投制度，正在慢慢往金融投资的路上走。在有些项目中，万科既是合伙人（GP），也是有限合伙人（LP），既是投资人，也是操盘者。万科将会成为一家房地产专项类的金融控股投资集团，这个态势已经变得非常明显了。”刘晨光分析说。

与此同时，万科的转型改革更多表现在公司架构的调整上。

刘晨光认为，未来万科的区域公司很可能变得类似于东方资产浙江分公司一样，在职能上负责留意这个区域的商机，监控区域所投资的公司的现金流，万科所投的公司也就变成了万科的城市公司，而城市公司也相当于变成了万科总部的投资实体。

“万科未来最大的变革就是，以事业合伙人为核心的管理体制的变更，由一家公司，变成合作联盟，这种可能性太大。万科的管理体制变更，在半年之内，估计会有一个重磅炸弹出来。”刘晨光说。

4.万科地产施工安全管理制度 篇四

万科地产施工安全管理制度（试行）

目录

1.目的...................................................................2 2.适用范围...............................................................2 3.原则...................................................................2 4.安全管理目标...........................................................2 5.安全管理的架构体系.....................................................2 5.1 公司内部安全管理体系...................................................2 5.2 项目安全管理组织架构...................................................2 6.项目安全管理内容.......................................................4 6.1 事前控制...............................................................4 6.1.1 项目开工前的安全管控流程............................................4 6.1.2 项目开工前的安全管控................................................4 6.2 事中控制...............................................................5 6.2.1 安全巡检............................................................5 6.2.2 安全联合检查........................................................5 6.2.3 安全月度例会........................................................5 6.2.4 安全专项方案报审....................................................6 6.3 事后控制...............................................................6 7.施工现场的安全管理标准.................................................7 8.相关附件...............................................................7

项目发展管理制度

1.目的

为加强万科地产建设项目现场安全施工管理，促进现场安全管理标准化、规范化和制度化，改善项目现场环境，从而切实保障施工现场人身安全，特制定此制度。

2.适用范围

本制度适用于公司全额投资或控股项目施工现场的安全管理。

3.原则

本制度是万科地产在建项目施工现场安全管理的基本标准，各地区公司应结合本公司及项目的实际情况，在本制度的基础上，进一步研究和深化，制定出具体的安全管理实施细则，并严格遵照执行。

4.安全管理目标

保证万科地产工程项目安全施工，提高安全管理预控能力，减少或杜绝重大人员伤亡及工程安全事故的发生，有效降低工伤意外率。

5.安全管理的架构体系 5.1 公司内部安全管理体系

地区公司应建立由公司安全生产领导小组、发展管理部以及项目发展部构成的安全管理三级组织体系。安全生产领导小组由公司工程分管领导总负责，负责公司安全制度与实施标准的审批、监督、协调与保障，同时也负责各项目安全应急事故的指挥与决策。公司发展管理部是安全管理工作的专职部门，代表公司组织定期检查、评比，以及项目间的交流与系统提升。项目发展部是项目安全生产的直接管理部门，负责现场施工安全管理体系的建立和日常管理工作。5.2 项目安全管理组织架构

项目发展部经理应在项目发展部内部组建项目安全管理小组，并担任组5.2.1

长，同时确定安全主任主持日常安全管理工作。5.2.2 项目发展部应提出对监理单位和施工单位安全管理人员资格及岗位人数配置的具体要求，形成项目发展部、监理公司、施工单位的项目三级安全管理组织架构。

项目发展管理制度

5.2.3 监理单位、施工单位根据项目发展部要求上报相关岗位及人员名单，经批准后，不得擅自更改，如需进行人员调整必须以书面形式上报项目发展部，审批同意后方可更换。5.2.4 项目安全管理组织架构示意图：

项目经理项目发展部项目副经理安全主任专业工程师资料工程师监理工程师监理公司各专业监理工程师安全监理工程师资料监理员项目经理主管安全生产项目副经理技术负责人施工单位专职安全员资理员现场施工员施工员各班组负责人 项目三级安全管理组织架构模型

项目发展管理制度

6.项目安全管理内容 6.1 事前控制

6.1.1 项目开工前的安全管控流程

开始要求施工单位制定《施工安全技术措施》，并通过施工单位内审不合格审核安全技术措施合格监督施工单位分工种进行安全技术交底《施工安全技术措施》施工单位项目发展部、监理单位《施工安全技术措施审批表》施工单位结束

项目开工前的安全管控流程

6.1.2 项目开工前的安全管控

6.1.2.1 项目发展部应要求监理单位编制《监理实施细则》并进行审批，实施细则中应当明确安全监理的方法、措施和控制要点，以及对施工单位安全技术措施实施的检查方案。

6.1.2.2 施工单位中标后项目开工前，项目发展部应要求施工单位在熟悉图纸和施工现场情况后，有针对性地编制《施工安全技术措施》，通过其内部审核后填报《施工安全技术措施审批表》（见附件-01），经项目发展部和监理单位审批后方可执行。

6.1.2.3 《施工安全技术措施》要根据工程特点以及所处的环境情况编写，内容应包括项目安全生产目标、项目安全生产责任制、工伤事故应急处理方案、安全施工管理制度和施工现场及宿舍的安全实施细则。6.1.2.4 安全施工交底

项目开工前，项目发展部应协同监理单位监督施工单位进行安全技术措

项目发展管理制度

施交底，控制施工单位的安全交底质量，要求对所有进场施工人员均需进行分工种的安全技术措施交底；同时项目在施工过程中，各新进工种施工前，也应进行分工种的安全交底，形成《安全技术交底记录》。交底记录要求一式两份，一份由施工人员自行留底，一份由施工单位备案，以备查验。

6.2 事中控制

6.2.1 安全巡检

6.2.1.1 项目发展部各专业工程师协同监理人员组织各施工单位相关负责人每周定期对现场的安全生产状况进行巡检。在周工作例会上应对项目安全情况进行检讨。

6.2.1.2 项目发展部对检查过程中发现的安全隐患向施工单位发出《施工安全隐患整改通知书》（见附件-02），责令其限期整改，并抄送监理单位，由监理工程师负责跟踪施工单位的安全整改落实情况。

6.2.1.3 同时，监理单位也应对检查发现的安全问题向施工单位发放《施工安全隐患整改通知书》，责令其限期整改，并抄报项目发展部，由监理工程师负责跟踪施工单位的安全整改落实情况。

6.2.1.4 如情节特别严重的应发出《停工令》（见附件-03），勒令施工单位停工整顿，工期不予顺延。《停工令》必须由项目发展部经理签发。6.2.1.5 整改完成后，施工单位应及时将《施工安全隐患整改报告书》（见附件-04）上报监理单位和项目发展部申请复查；如情节特别严重被勒令停工的，还应申报《复工申请表》（见附件-05），经复查合格后方可复工。6.2.2 安全联合检查

6.2.2.1 安全联合检查由项目发展部每月定期组织，监理及所有施工单位的施工负责人和相关人员必须参加。

6.2.2.2 检查内容包括安全生产管理资料和现场安全生产状况等。6.2.2.3 检查过程中，每位参检人员均需填写《项目现场安全施工检查记录表》（见附件－06），所有存在的安全隐患由监理单位汇总形成记录,记录需发送给所有相关施工单位，并抄报项目发展部。

6.2.2.4 安全生产管理资料不齐全及存在安全隐患的整改要求和处理办法参照6.2.1.中的相关规定执行。6.2.3 安全月度例会

项目发展管理制度

6.2.3.1 安全月度例会由项目发展部组织监理单位、各施工单位定期召开，每月一次。

6.2.3.2 会议内容包括监理、施工单位对月度安全生产状况进行自评，剖析本月安全管理的不足之处及改进办法；项目发展部综述安全联合检查及复查的情况，并对各单位的安全管控情况进行月度评价。

6.2.3.3 监理单位根据会议内容整理会议纪要，发送给与会各施工单位，并抄报项目发展部、地区公司发展管理部及安全生产领导小组。6.2.4 公司安全检查

6.2.4.1 发展管理部不定期对各施工项目现场的安全情况进行巡检，轻微问题在现场通知项目发展部，由项目发展部安排落实整改；严重问题应以书面形式通知项目发展部，要求限期整改。

6.2.4.2 发展管理部每季度组织一次公司安全检查，时间定于每季度末，各项目发展部安全主任必须参加。检查结果由发展管理部于次季度初发布，并抄报地区公司安全生产领导小组。对于所发现施工现场安全隐患应以书面形式发给所查项目发展部，由项目发展部跟踪落实整改事宜，整改方案及情况应以书面形式向发展管理部汇报。6.2.5 安全专项方案报审

6.2.5.1 项目发展部在工程开工前以及工程施工的过程中，应不定期地组织监理、施工单位结合工程实际情况和施工组织设计中的安全技术措施，及时提出阶段性的安全隐患控制重点，如高区转换层的脚手架和模板工程、大型超高悬挑构件的支撑和防护、售楼区域周边的严重安全隐患等。

6.2.5.2 在安全隐患控制重点确定后15天内，施工单位应分专题编制《××工程安全专项方案》，并提交《安全专项方案审批表》（见附件-07），报监理单位和项目发展部审核后执行。

6.2.5.3 各分包施工单位进场后，项目发展部应及时协同监理单位督促其制定与之相关的安全专项方案，并由监理单位跟踪落实。

6.2.5.4 所有安全隐患重点项目必须在安全专项方案制定并通过审核后方可施工。否则将对所施项目勒令停工整顿，待手续补齐后方可施工，耽误工期不予顺延。

6.3 事后控制

项目发展管理制度

事故一旦发生，项目发展部除立即督促监理、施工单位按照政府相关制度、法规的规定，逐级上报、处理、建立工伤事故档案、接受教训、采取措施改进安全工作等以外，还应及时向地区公司安全生产领导小组、发展管理部如实地汇报事故发生及发展的情况，以确保安全生产领导小组在安全应急事故的指挥与决策上作出正确的决定。

重大安全事故须上报总部发展管理部。

7.施工现场的安全管理标准

项目发展部应结合各地区公司的安全管理经验，对施工单位提出具体的施工现场安全设施和安全生产状况要求。总部编制的《施工现场安全管理实施细则》（附件－08），各项目发展部可以参照使用。8.相关附件 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 附件－01：施工安全技术措施审批表 附件－02：施工安全隐患整改通知书 附件－03：停工令

附件－04：施工安全隐患整改报告书 附件－05：复工申请表

5.万科地产项目营销策划内容提示 篇五

一、“万科地产”品牌定位

在对同类竞争楼盘进行调研走访的前提下，进行项目的特性分析，从而确定“万科地产”的品牌定位。项目特性分析即是将自身的优点和且缺点都一清二楚地挖掘出来，目的是确立本项目在所处地段和同类物业中的地位。彻底清楚本项目的真实面目后，在推广时就会知道哪些该突出，哪些需要规避，以最佳姿态展现在目标客户面前。

“万科地产”项目特性分析包括以下内容： 1.建筑规模与风格；

2.建筑布局和结构（实用率、绿地面积、配套设施、厅房布局、层高、采光通风、管道布线等）；

3.装修和设备（是豪华还是朴素、是进口还是国产、保安、消防、通讯）； 4.功能配置（游泳池、网球场、俱乐部、健身房、学校、菜场、酒家、剧院等）； 5.物业管理（收费水平、管理内容等）；

6.发展商背景（实力、以往业绩、信誉、员工素质）； 7.结论和建议（哪些需突出、哪些需弥补、哪些需调整）。

二、主力客户群定位及其特征描述

“物以类聚，人以群分”。针对“万科地产”各项目的土地环境价值，分析和判断主力客户群是今后项目营销推广的前提，通过研究购买者的职业、收入家庭结构、教育背景等方面情况，可对“万科地产”主力客户群的特征进行判断和描述；围绕主力客户群的定位，今后本项目的形象宣传、价格定位和推广手法都必须针对这群人，取得它们的认同，避免功能、信息的相互干扰。

万科地产以往的客户资源是我们最好的财富。建议认真疏理万科地产客户档案资料，从中找出主力客户群的客户信息，以便明确制定今后营销推广策略。

三、价格定位

1． 理论价格（达到销售目标）．实际价格（在预期内顺利达到销售目标的成交价格）3． 租金价格（最能反映商品房实际售价的价格）4． 价格策略

四、入市时机

入市时机并非指时间概念上的时机，而是指根据自身情况和市场状况来决定什么时候进入市场，是卖楼花还是卖现楼，是建到正负零还是等到封顶再卖，是抢到竞争对手前开卖还是等人家卖完了再说，所谓时机成不成熟即此之谓。

五、广告策略

1．广告的阶段性划分（准备期、导入期、推广期、成熟期、巩固期）2．阶段性的广告主题 3．阶段性的广告创意表现 4．广告效果监控

六、媒介策略

1． 媒介组合 2．软性新闻主题 3．投放频率 4．费用估算

七、推广费用

1． 现场包装（VI设计、营销中心、示范单位、围板等）2． 印刷品（销售文件、售楼书等）3． 阶段性广告促销费用

6.万科房地产营销管理 篇六

【课程说明】

 主

办：中房商学院 中房博越  时

间：2014年4月25-28日  地

点：长

沙

【课程背景】

如何提高销量、如何提高销售额、如何提高置业顾问解决问题的能力?面对复杂多变的房地产市场环境，房产企业如何由表及里把握规律与认识中国房地产?

房产企业如何组建强有力销售特种兵，突破当前销售困局?房产企业如何在发展中去面对机会与挑战?房地产市场未来趋势如何?

国家调控政策变化有多远?谁将引领未来行业新趋势?如何在弱市下让项目起死回生，寻找突破之道?如何快速回笼资金让楼盘销售火爆?营销靠什么打动客户?赢得客户?远洋地产为何一年销售350亿;万科如园项目开盘当日为何成交额高达5亿元?„„

奇迹?似是而非，因为有一针见血的方法策略为据;假象?能受考验，因为有铁证如山的销售业绩为证。越来越多的地产商意识到：核心竞争优势的来源逐渐从产品、技术走向客户端。

客户体验管理正在成为一种主流管理方式和竞争能力。楼市破冰学习将为您揭开标杆地产精品楼盘旺销之谜，为全国房地产策划师、操盘手、地产管理人士破除楼盘销售逆市困局。

在整个培训过程将系统围绕万科、远洋经典项目的小区规划、客户体验接触点、建筑设计、园林景观布局、建筑细部处理、营销创新、销售渠道等要素展开。

为进一步了解我国房地产形势，保证和促进房地产业健康有序发展,将于2013年4月25日-4月28日在湖南长沙组织举办《万科地产整合营销创新、实战案例解析与远洋地产客户体验营销管理(CEM)借鉴实战讲座》此次培训将重点从政策调控、市场发展趋势、运作攻略、规划设计、市场营销策略等方面入手并通过全方位逐一剖析万科、远洋地产的经典案例，一同分享标杆企业产品设计及营销、策划管理创新的执行路径与操作经验;学习标杆企业独创销售胜经、实战技术;通过实战案例形式向全国房地产企业分享最新营销策划创新理念与实战营销策略，为您解决营销管理方面的困惑，帮您提升营销管理能力。

【课程收益】

1、现场案例剖析“全员营销”“逆市营销”“淡市营销”“体验式营销”等实战“赢销”手法。

2、解密标杆地产企业成熟的样板房体验区设计管理模式，学会售楼处、样板房的操作特点、设计管理流程及各阶段管控要点。

3、认识本轮楼市调控政策与市场的特点，正确研判目前房地产市场大势。通过详实的案例分析学习逆市中销售冠军楼盘先进经验，结合项目实际情况灵活借鉴，帮助企业在“淡市中”走出市场销售困境。

4、欢迎学员带上自身项目方案讨论，导师极具实战经验和各案诊断能力，现场解答学员提出的销售难题。

【课程对象】

房地产开发公司董事长、总经理、副总经理、营销总监、策划总监、销售经理;建筑设计师、景观设计师、装饰设计师等主要技术骨干;各建筑、景观设计和房地产经纪公司负责人。

【讲师介绍】

高老师：现任万科集团建筑研究中心副总策划师、华南区域管理中心营销部总经理

乔老师：曾任万科集团策划总监、曾主持万科在国内所有开发城市花园系列品牌的策划和推广

【课程大纲】

第一章 万科“产品定位、信息传播、解决问题、”及市场定位、产品策划成功经验借鉴篇 主讲：高老师

一.万科地产整合营销解析篇

二.市场定位、产品策划及标杆企业经验借鉴篇

1.宏观市场分析及房地产周期理论

2.营销如何从市场的角度评价设计

3.三级市场代理转介模式

4.万科地产市场细分

5.万科楼书设计要点及开盘时机

6.万科接待中心展示策略

7.万科广告的差异化策略

8.产品价值的客户敏感点分析

9.从规划中的方案对比分析，看开发商的市场价值取向

10.商业规划中的市场逻辑及商业和住宅的关系

11.万科的产品观及如果使用市场问题诊断的工具

1.如何进行有效的定位及定位中常出现的问题

2.牛市中拔高定位的工具及定位报告全案分析

3.完成《项目定位报告》要考虑哪些因素?

4.土地价值分析：如何通过土地运营提升项目的价值

5.土地的分级分析;土地开发的市场逻辑;案例分析

6.配套提升产品价值

7.精装修：重要而未被满足的客户价值

8.客户价值排序：将钱投到客户可感知的质量上

9.广州中海蓝湾规划分析

10.万科第五园的差异化定位

11.总结万科产品观及市场分析逻辑

第二章 房地产全程体验营销与客户接触点管理经验借鉴篇 主讲：乔老师

一.体验营销战略落地实施及各阶段管理要点篇

二.标高项目案例—高端项目体验营销战略篇

1新政市场环境下，房地产企业开始重视和导入CEM

2.为什么要对售中的客户体验进行管理

3.售中客户体验管理(CEM)包括哪些内容

4.如何搭建售中客户体验管理(CEM)体系

5.售楼场景设计与营销主题如何吻合?

6.售楼现场客户的五种感觉体验如何调动

7.售楼处实施体验营销的方法与关键流程制定

8.样板房装修与客户统一体验如何衔接和整合 9.物业服务实施体验营销的客户敏感点分析

1.高端项目如何市场定位和目标客户锁定

2.规划设计过程中的体验营销策略如何实施

3.样板区客户体验动线和视线矩阵设计方法

4.样板房体验营销规划和管理实施技巧

5.客户服务实施体验营销的五项关键要素

6.体验式营销的方法和工具

7.怎样才能保证体验营销战略在项目上落地实施

8.高端项目单体设计客户敏感点有哪些

9.实施高端项目体验营销战略的公司保障体系

第三章 万科集团、远洋集团经典案例解析篇 主讲：高老师、乔老师

一.万科地产全程营销策略创新案例分析篇

二.远洋地产及部分标杆企业客户体验营销案例分析篇

1.万科城总体规划分析——土地价值最大化的选择

2.万科城及其营销——推广案例全案分析

3.长沙金域蓝湾规划中的市场逻辑分析

4.万科松湖中心案例分析——商业和住宅的双向选择

5.东莞万科金域蓝湾以快制快案例分析

6.海南万科——万科亿基金+万科嫁女活动案例分析

7.万科清林径的“比房”行动案例分析

8.万科四季花城及中信森林湖案例分析

1远洋•LAVIE如何实施客户体验案例分析

2.远洋•傲北客户体验场景设计案例分析

3.远洋•大河成章如何实施客户体验案例分析

4.北京•龙湾别墅如何实施客户体验案例分析

5.天景•山院里如何实施客户体验案例分析

6.泉州•鲤景湾如何实施客户体验案例分析

7.中航元•屿海如何实施客户体验案例分析

8.总结如何实施客户体验：主题、体系、接触点、落地

【课程说明】

【组织机构】：中房商学院 中房博越

【时间地点】2013年4月25日-4月28日 湖南长沙市(25日全天报到)(具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知，详情请咨询会务组)

7.万科房地产营销管理 篇七

关键词：房地产,万科企业

一、研究背景与目的

中国房地产行业经历了平稳起步、飞速发展、略有跌宕几个阶段, 在此期间为避免房地产企业过热导致通货膨胀的相关措施和为促进中国经济继续平稳发展刺激楼市发展的相关措施相继出台, 导致中国民众普遍关注中国楼市发展。房价是否会持续上涨, 楼市是否会继续火热, 国家是否会继续刺激楼市作为带动国民经济发展的动力都是萦绕民众心头的重要问题。

万科企业股份有限公司连续多年成为中国房地产企业的龙头, 其发展轨迹对于揭示中国房地产企业的发展现状也有着一定的启示作用。本文试图通过对万科企业股份有限公司最近五年的发展现状进行研究, 以揭示出中国房地产企业的未来发展趋势。

二、案例概况

(一) 万科企业股份有限公司概况

万科企业股份有限公司成立于1984年, 于1988年进入到房地产开发行业, 进入房地产行业第三年在深圳证券交易所上市, 成为第二家房地产企业上市公司, 目前万科企业股份有限公司已经成为中国最大的专业住宅开发企业, 连续蝉联房地产企业冠军。

(二) 2014年万科企业股份有限公司业绩概况

2014年万科企业股份有限公司的主要产品为商品住宅, 公司坚持主流产品定位, 贯彻积极销售策略, 销售业绩稳步增长。2014年公司实现销售面积1, 806.4万平方米, 销售金额2, 151.3亿元, 同比分别增长21.2%和25.9%, 按2014年全国商品房销售金额76, 292.4亿元计算, 公司在全国的市场占有率为2.82% (2013年:2.09%) 。2014年公司产品延续了以中小户型普通商品房为主的特征, 所销售的住宅中, 144平方米以下的户型占比超过90%。公司坚持聚焦城市圈带的发展战略。截至2014年底, 公司进入中国大陆65个城市, 分布在以珠三角为核心的广深区域、以长三角为核心的上海区域、以环渤海为核心的北京区域, 以及由中西部中心城市组成的成都区域。

由于受到市场调整、行业竞争以及地价占比日益提升等多方面因素的影响, 房地产行业的利润率普遍呈现出下降的趋势。2014年公司房地产业务的结算毛利率为20.76%, 比上年减少1.55个百分点;结算净利率11.41%, 较2013年下降0.60个百分点。

三、案例分析

经过整理研究万科企业股份有限公司2009年至2014年相关财务数据分析如下。

(一) 营业收入

营业收入总额由2009年的48, 881.00百万元上升至2014年的146, 388.00百万元, 增长了将近3倍。营业收入呈逐年上涨趋势, 只是上涨幅度有所变化, 2010年至2013年涨势凶猛, 曾一度由23.75%上涨至2012年43.65%, 上涨比例达到了十几倍, 在2013年有所减缓上涨比例为31.33%, 2014年上涨比例为8.10%, 近五年的平均增长率为25.67%。这表明在2010年至2013年之间公司业务急剧扩张, 销售情况良好, 同时也反映出了中国在这一阶段的房地产市场十分火暴, 其原因可能是受到2008年政府投入市场的4万亿就是资金的拉动和刺激。

(二) 营业利润

营业收入呈现出急剧上升的趋势, 2009年至2014年间由原本的8, 685.00百万元上升至24, 979.00百万元, 增长了三倍, 特别是2010年至2012年期间年平均增长幅度保持在30%以上的上涨比例。在2013年与2014年营业利润增长趋势有所变化, 上升幅度急剧下滑, 相比较于营业收入的下滑趋势, 营业利润的下滑趋势显得更为明显和急剧。这就表明在2013年和2014年期间公司的营业成本有所上升, 导致营业利润的增长与营业收入的增长呈现出不平衡的状况。

(三) 资产总额

资产总额在2010年至2014年间由137, 609.00百万元上升至508, 409.00百万元, 增长率近4倍, 并且保持了持续上涨的趋势, 但是从2010年开始上涨幅度呈现出逐年下降的趋势, 并且下降幅度非常快, 由2010年的56.7%的增长速度变为2014年的6.09%, 短短的五年之间就下降了近十倍, 这就表明了万科企业股份有限公司近年来的生产经营扩张速度有所减慢, 并没有出现盲目扩张的局面。

(四) 净资产总额

净资产总额在2010年至2014年间由37, 376.00百万元上升至88, 165.00百万元, 增长率近三倍, 并呈现出平稳增长的趋势, 每年的增长率均在14%以上, 平均增长率为18.75%, 这就表明了万科股份有限公司近几年的资产保值情况特别好, 发展能力也较为突出。

四、结论

通过对万科企业股份有限公司相关发展情况指标的分析我们可以看出, 万科企业股份有限公司的发展能力是非常好的, 发展势头也非常强劲, 但是由于受到2008年世界经济危机的影响, 企业的发展势头已经出现缓慢现象, 但是这并不影响万科企业是股份有限公司继续向前发展的大趋势。

从万科企业股份有限公司最近五年的企业发展情况和趋势来看, 虽然会受到经济危机与政府相关宏观调控政策的影响, 但是这并不影响房地产行业的发展, 未来中国房地产行业的发展前景是非常光明的。

8.万科VS保利:地产双塔连诀 篇八

000002这是万科A股的代码，作为1991年于深圳首批上市的企业，万科已连续26年持续高速增长，主营业务年复利增长超过26％，净利润年复利增长超过34％，这是在A股上市公司中唯一的一家。自2004年起，更连续3年增长速度超过50％，作为中国房地产的NO.1，万科当之无愧。

1992年成立于广州的保利地产在15年后于2006年7月31日在上海证券交易所上市（600048）。在2007年6月发布的《2007中国房地产上市公司TOP10研究成果》中，当时上市不到一年的保利地产位列综合实力第二名，中国房地产上市公司绩优股第二名。

以两者目前的股价复权计算，万科以1500多元高居A股第一，而仅仅上市一年多的保利也比上市之初翻了近10倍。两个完全走不同路线的房地产企业为何都取得如此巨大的成功？为何如此深受投资者的追捧？

资本背景：民营VS国资

万科

万科的前身是深圳现代科教仪器展销中心，国营性质，主要经营办公设备、视频器材的进口销售业务，开发大陆专业视频器材市场，成为深圳市最大的进口销售商。后几经更名，主营业务也不断变化。

1988年，当时还叫深圳现代企业有限公司的万科首先进行股份化改革，原公司的1300万元资产国家占60%，职员占40%，公开募集社会股金2800万元，其中1000万元为特别人民币股，由境外投资者购买。同时，公司定名为“深圳万科企业股份有限公司”。至此，万科完成了国有性质到民营性质的蜕变。

同年11月，万科参加了深圳威登别墅地块的拍卖，以2000万的入场券进入了房地产行业。而后的万科气势如虹，在改革开放的大旗下，不断进入新的行业，连锁零售、电影制片及激光影碟都是其进军的领域。

1991年，万科制定了“综合商社”的发展模式。综合商社是指以商贸为主导，兼顾金融、制造、运输业等多种经营的超大型公司。按照新的蓝图，万科将贸易、工业、房地产、文化传播作为万科的四大支柱，此时的万科意气风发，走着多元化、跨地域的路，做着伟大的梦，此时的王石在电视上慷慨激昂地讲着对零售业前景的看法，此时的万科和王石都有点感觉自己无所不能。

过度的多元化是一个最容易犯的错误，同时也是一个最难改正的错误。尤其对于年轻的企业来说，往往是致命的，而此时的万科已经走了这一步。

1993年对于万科来说是非常重要的一年，1月份万科管理层召开了会议，对公司自1988年公开发行A股以来的发展进行了总结和反思。当时这仅是公司一次普通的内部会议，在今天看来却成为万科发展历史上具有里程碑意义的会议。会议的结论是万科放弃以综合商社为目标的发展模式，提出了加速资本积累迅速形成规模的发展方针，并确立了以城市居民住宅为公司的主导业务。此后的万科在经历多年的“加法”之后开始了其“减法”战略，直至2001年转让万佳，万科历经多年的专业化战略调整已全部完成。

保利

保利地产前身为广州保利房地产开发公司，成立于1992年8月，原全资隶属于中国保利集团。保利集团是经国务院批准，于1993年2月在保利科技有限公司基础上组建起来的大型企业集团，现为国务院国有资产监督管理委员会监管的155家大型中央企业之一。作为保利集团的一员，保利地产是保利集团房地产业务的运作平台，由于其浓厚的官方背景，使得其在某些方面具有其他企业不可比拟的优势。

保利的前10年是在广州度过的，这十年对保利地产来说是一个加法的过程，其立足广州，深度发展，完成了公司进行房地产开发的资本和经验积累，培养了第一批专业的房地产开发和经营队伍。保利地产自1998年连续5年被评为“广州市房地产30强”，综合实力前10名；2000年至2002年，连续三年位列广州市1000多家房地产企业前三强，一系列荣誉伴随保利地产走过了最初的十年。这十年的高速成长不仅使保利地产成为广州房地产龙头企业，也为其布局全国的战略转型奠定了坚实的基础。

十年后的保利地产不像当年的万科一样先“加法”后“减法”，而是在“加法”之后开始了“乘法”之路。2002年起，保利地产开始了走出广州、布局全国的宏伟篇章。9月，实行股份制改革成为由保利集团控股的股份有限公司的保利地产，开始其“立足广州，布局全国”的战略转型。仅三年，保利在广州、北京、上海等十大城市设立了多家子公司。2004年，保利地产跃居中国房地产十大品牌之一；2005年，进一步晋身中国房地产品牌价值五强；2006年度保利地产被评为“国有企业房地产企业品牌第一名”。2006年7月31日，保利地产在上海证券交易所挂牌上市。短短五年，保利地产达成了普通企业需要近十年才能达成的目标。

目前，保利地产的大股东保利集团已明确以保利地产为平台，发展地产业务。这意味着保利集团的人力、资金等资源将进一步向保利地产集中，为其未来几年的快速发展提供了坚实的保障。根据保利集团的五年发展规划，到2010年集团总资产超过500亿元，当年实现利润40亿元以上，其中房地产业占到利润总额的80％以上。

在土地资源更加紧缺、地价飞涨的背景下，保利地产的融资优势转化为获取土地资源的优势更加突出，其未来几年的高增长可以预见。

点评：

民VS官，不仅仅是指企业的资产背景，还有企业领导人背景、甚至企业的成长之路都有着明显的民营与官方的差别。王石与万科的发展与中国近30年来的经济发展是分不开的，改革开放的大潮让一批人满怀激情与梦想来到特区闯荡，万科的20年反映了特区经济发展历程的一个侧面，更是中国新兴企业的缩影。保利的背景使其一直带着神秘色彩，从一开始它就有着众多的资源优势，保利的成功之处不在于此，而在于它并不仅仅依靠资源优势来生存和发展，而是既很好地结合了南派地产的精细，又融会贯通了北方开发商的文化气质，将公司的资源优势很好地体现出来，创造出很好的产品和公司业绩。

产品策略：大众VS精品

万科

1993年的万科确立了以城市居民住宅为其主导业务，并在此后的十多年间不断地坚持、前进。整个20世纪80年代，中国内地城市住宅的主流还是均一化的福利房，此时在沿海城市悄然兴起了商品住宅，这些商品住宅面向的是经济收入、消费能力远远高于平均水平的一部分先富起来的人。面对这样一个消费群体，住宅开发商的产品路线只走高档或中高档住宅。以高档、中档住宅为主导的商品房市场持续到90年代中期。但是随着商品房市场的不断扩大，商品住宅的消费群体从奢侈消费不可逆转地转为大众消费，商品住宅开发商必须顺应市场变化，关注普通消费群体需求。这就是王石及万科的“关注普通人”。

今天的万科，已经探索出一条面向普通人的开发新路，那就是以新市镇为主要发展战略，通过规模开发，在保证住宅质素的同时，切实降低住宅价格，让更多的普通人能够买得起优质的住宅。

降低住宅价格、提高住宅质素，这是万科的目标。

2002年5月10号，北京东方君悦酒店，万科在这里举行了名为“倾心体验无限美好生活”的万科企业形象推广会，正式启动全新的全国性品牌形象推广，这是万科又一次成功的亲民策略。融合万科“客户是我们永远的伙伴”的企业核心价值观，万科提炼出“以您的生活为本”的品牌核心理念。“在当今消费者的心中，住宅不仅是遮风避雨的场所，或是与亲戚好友欢聚的乐园，它更是一个充满生活情趣，能让他们尽情展现自我的理想生活空间，”基于这样的懂得、尊重和认同，万科提出“万科提供一个展现自我的理想生活”的品牌主张，进而推出“建筑无限美好生活”的品牌口号。

通过此次对万科品牌的重新定位整合，万科更加清晰地表达了其品牌个性：有创见的、有文化内涵的、关怀体贴的。生活，成为万科的主旋律。

保利

1997年，成立5年的保利地产在广州确立了“房地产开发要走精品路线”的思想以及“精品地产、文化地产”的市场定位；推行“无缺陷”设计，在规划设计、质量管理和客户服务上贯彻“零缺陷”原则。在这个定位下，保利地产的代表作是国家康居示范小区———广州保利花园，并逐渐形成了“和谐、自然、舒适”的品牌观，也构成了企业品牌核心价值的主要基础。

2002年，成功进行股份制改革的保利地产，对改制后的发展进行了系统性的规划，并开始向全国扩张。此阶段确立的“中国保利，地产长城”传达出该公司要成为强势的全国性地产品牌的美好愿景，同时确立了公司的品牌主张，“和谐生活，自然舒适。”

“和谐生活”成为保利的品牌理念和品牌价值，也是保利地产在进行品牌塑造时追求的最高境界，强调人与自然、人与人、人与社会以及人与建筑的“和谐共生”关系。“自然舒适”则是从产品和服务等层面界定公司品牌属性，是保利品牌给予消费者的利益点和品牌承诺。

文化是保利地产的另一特色，作为一家以“文化地产”著称的房地产开发企业，保利地产将“以文化陶冶人”作为保利和谐人居观的终极理想。保利地产曾经相继为广州、重庆、沈阳等地带来了“圆明园国宝展”、“青铜器展”等国宝展示活动，使当地市民进一步了解了中国文化的博大精深。在广州，保利则是动情而感性的，从“笔墨传情”到“情人节不送玫瑰送百合”，从“艺术家眼中的女性之美”到“2005祝福广州———保利花园业主漂流瓶活动”乃至“林语感恩月”，保利地产与消费者之间用文化建起了一座桥梁。

点评：

一个走大众路线，一个走高端路线，不同的战略定位决定了彼此不同的市场、不同的形象、不同的消费群，不同的路径。相同的是，不管是万科还是保利，产品、服务、品牌都是其发展的核心。产品是品牌的基石，服务是品牌的支撑，只有有了优质的产品、优质的服务，品牌才有可能形成，企业才能够持续的发展。

企业文化：人本主义VS军队文化

万科

1984年万科刚成立的时候，员工手册上就印着一句话：“人才是一条理性的河流，哪里有低洼就流向哪里。”做人要诚实要有尊严，同样要培养尊重人的企业文化，把人当作第一要务——这应该是万科最早的企业文化。

在万科早年的企业文化中，含有更多的个人英雄主义的影子。万科是中国房地产的旗帜，而王石是万科的神。1980年，已经到了而立之年的王石在当过汽车兵、锅炉大修工、铁路技术员之后进入了广东省经贸委做招商引资工作，1983年，王石离开广州前往深圳，开始其20多年的万科之路。他在中国乃至世界广为人知，不仅因为万科的品牌，还因其鲜明的个性及登山经历。他是中国企业家群体中罕见的几乎100%受到正面评价的人。他拒绝高利润、坚持职业经理制、建立透明完备的管理体制。20年间，他和他的团队坚毅地前进，引领万科创造了无数的奇迹。

万科的个人英雄主义在企业发展之初形成品牌和团队，尤其是要将规模做起来时，是有着绝对积极作用的。但也会带来管理规范上的难题。因此在万科的发展道路上也越来越强调规范，强调统一步骤的行动。这又集中体现在2000年，万科总部各专业部门的成立，比如设计工程部的成立以及许多规范制度的建立和完善。这种变化首先反映的是文化的变革延续。所以，今天的王石才能真正成为甩手掌柜，陶醉于个人的“登山事业”中。

“如果说回顾万科20年的发展，最值得骄傲的事情是什么呢？那就是在行业还有待成熟的时候，我们守住了职业化的底线，无论碰上什么利益诱惑，我们一直坚持着自己的价值观：对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制。”这段话出自王石带有自传性质的《道路与梦想》一书，我们从中可以看到万科的文化，王石的坚持。

保利

保利地产用十年时间做到了广州三甲，用五年的时间做到了全国第二，其总经理宋广菊解释道：“公司能够在竞争激烈的广州房地产市场生存并得以进步，我想都可以归结为保利公司的核心竞争力，也就是公司独特的企业文化。”还是文化，那么保利的文化是什么？这是一种军队的文化：雷厉风行的作风、严明的组织纪律性和军人特有的那种高度自我奉献精神和责任心，这些优良传统均是保利企业文化的重要组成部分。也是保利得以在竞争激烈的市场中生存、立足、突围，并取得今日成功的原动力。

王石成了万科的神，而李彬海却鲜为人知。作为保利地产掌舵人的李彬海，历任广州军区司令部参谋、科长、技术局后勤部部长，现任中国保利集团公司总经济师、保利房地产（集团）股份有限公司董事长。与王石相同的是都是军人，不同的是王石在五年汽车兵后就离开了军队，李彬海则是在军队度过了大部分生涯，并且达到了很高的地位，还有不同的是万科在王石的盛誉之下成长，而李彬海则在保利的光环之下相对低调。李彬海的军人气质对保利的文化构成有着很深刻的影响。

保利的另一核心文化为诚信。保利在十五年品牌之路中，“诚信，诚信，还是诚信”是重要组成部分。除了因为军企的背景，保利地产在十三年里从没有推迟交楼的现象，也使得保利地产“诚信发展商”的品牌形象受到买家好评。

点评：

截然不同的企业文化成就了两个截然不同的企业，王石的万科在前二十年里“王石”味十足，企业被深深地打上了王石的烙印，王石个人的价值观形成了今日的万科文化，成就了今日的万科伟业；保利的个人色彩不浓，却有着强烈的军队色彩，执行力、诚信成为其企业的核心竞争力。

未来：综合能力的比拼

万科

房地产行业的未来十年将是繁荣和健康的，随着土地供应和地产金融业的一步步规范、政策与法规建设的日益健全，行业秩序趋于理性，地产行业正从启蒙时代走向理性时代，企业经营由粗放转向精细，企业竞争也将从主要依赖土地资源转向综合能力竞争。

万科无疑是最具长期发展潜质的企业之一。

2003年12月的一次内部会议，万科第一次提出以美国最优秀的房屋开发商之一——帕尔迪房屋公司作为标杆企业。为什么帕尔迪会成为万科的标杆？因为万科已经在中国无对手，万科的住宅开发面积中国第一、全球第二，仅次于帕尔迪。

2004年12月，郁亮代表万科发布了未来10年的中长期规划，预计到2014年万科的目标销售额将由2003年的63亿达到1000亿元,全国住宅市场的份额从1%增长到3%。

从年销售额几十亿元到上百亿元，万科用了十几年；而从100亿元到200亿元，只用了短短1年（2006年实现销售收入212.3亿元）。万科2006年末市值达675亿元，同比上升321%，股价全年上涨263%.进入2007年后，万科总市值更是突破1200亿，成为沪深股市首家市值突破千亿的房地产企业。

过去20年，万科最宝贵的经验就是作出了从多元化到专业化的战略调整，未来10年将是第二次专业化的历程，即在住宅领域内做得更专业、更优秀、更卓越，这就是所谓的精细化。在已进入快速增长期的同时,更注意增长质量。提高资本与人力资源回报率，提升客户忠诚度，加强资产产品与服务创新。20年对于一个公司来说，才刚刚开始，未来十年，万科将致力成为基业常青的优秀公司。

同时对于已经过了生存阶段的万科来说，王石在过去的二十年间不断努力推行的职业经理人制度，将在万科未来的发展道路中，扮演重要的角色，这一制度能够减少管理层乃至企业对某个人的依赖，进而减少了公司长远发展的人力资源风险。

保利

2007年7月19日，一向行事低调的保利地产高调发布了其2008~2010年度企业发展战略规划，预测在2010年保利地产净资产规模超过500亿，总资产规模达到1000亿，成为首批跻身中国企业“千亿俱乐部”成员的地产企业。

数据显示，保利地产从2007年开始已经全面进入区域规模开发经营阶段。目前已进入城市中，平均拥有项目达5个之多，各区域公司项目储备均已具备滚动开发、持续经营的能力，并大多实现了平均三年的时间即跻身当地地产企业五强，五年跻身三强的战略目标。“地方公司在区域发展中获得的每一分利润，我们都会将其留在当地投资新的项目，用于当地的城市建设中去，推动区域经济的发展和居住、商务氛围的成熟。”保利地产董事长李彬海在多个场合一再强调了该公司这一原则。

显然，这一投资策略对于既渴望吸引外部投资又对房地产企业持怀疑态度的地方政府而言，是极具诱惑力的，在政府的大力支持下，保利地产凭借着其强大的集团背景、政府资源和专业开发水平，在一些重要城市中心区域获得了大量优质的规模性开发地块，目前保利地产每股土地储备在上市地产企业中居于首位，且足以支撑企业未来3到5年的高速发展。

在市场规范化与成熟度远不及发达西方国家的中国房地产行业中，企业大多遵循着“滚动开发”的模式。然而，随着行业进入门槛的不断抬升，土地资源竞争环境的日益恶劣，滚动开发模式的市场条件及政策条件将不再具备，“持有经营获利”成为市场主流的盈利模式。这一市场定律经过了无数国家的印证，但在中国真正意识到并开始实施商业地产战略的房地产企业却少之又少。

与市场上炒得火热的“70，90”的户型规定不同，“70，30法则”则是保利地产对于进军商业地产的重要决策。从保利地产2002年所制订的企业发展战略规划中我们发现了如下一段阐述：“坚持以中高端精品住宅为主，城市地标型商用物业为辅的产品结构战略。”保利地产2004年便制定70%的住宅产品和30%的商业产品比例，在坚持住宅产品为主导的基础之上，开始大举进军商业地产；2005年商业地产比例达到20%；2007年基本实现“70，30法则”。

目前，保利地产的商用产品涵盖了城市地标性写字楼、体验式购物中心、国际级标准展馆、国际锦标级高尔夫球场等多种业态。预计未来三年内，保利地产拥有的商用物业将为其提供超过每年10亿元的租金回报。长期稳定经营性收益对于保利地产融资渠道的拓宽起着举足轻重的作用，也是保利地产冲击千亿目标的核心推动力之一。

在房地产行业中，“地根”与“银根”无疑扮演着至关重要的角色，但人才却是未来持续竞争力的保障。2006年，保利地产启动人力资源孵化器战略。将人才培养细分为专项技术培养、房地产业务培养、职业精神培养和企业文化培养四部分，启动内部培训师制度，定期邀请外部专家学者开展封闭培训，企业高管直接加入到新进员工的培训计划之中，并强化薪酬激励机制和内部奖惩制度。同年底，保利地产进行机构调整，专业化分工协作为基本原则，强化集团机构运作效率和全国化管理实施规范；进一步强化集团职能管理，在原有投资管理、资金管理和人力资源管理的基础上，重点强化品牌管理和技术管理，并通过全职位作业指导书、全流程标准合同等方式来全面提升公司的人才效能。

点评：

中国的房地产市场在未来十年内至少还是快速增长的，基于此，两家企业对于投资者都有着相当大的吸引力。不同的是，成熟的企业风险低但增速慢，成长的企业风险高但增速快。经过二十年的发展，万科已经成为中国房地产行业最成熟的企业，未来发展是稳中偏快，而保利在最近五年的快速发展中，虽然有着众多优势，但快速发展的同时必然伴随着相应的风险，目前由于企业的资产负债率相对较高，企业的资金、管理风险将加大。

不同的起点，一样的归宿

万科

1988年11月，万科以2000万的昂贵入场券进入了深圳房地产行业，一个月后，万科再次投标天景地块，成为深圳地产的一匹黑马。

三年之后的1991年，万科带着“综合商社”的梦开始了其跨地域的投资。首先是上海古北，然后是厦门、北海。1992年，邓小平南巡讲话，国务院在11月4日发布《关于发展房地产业若干问题的通知》，在文件精神的刺激下，全国绝大多数地区都出现了房地产极速膨胀的现象，万科此时把握机遇，加速实施跨地域发展战略，在华南经济圈、长江三角洲经济圈，以山东半岛、京津地区和辽东半岛组成的渤海经济圈投资房地产项目和股权投资。

然而高歌猛进也孕育着过热和泡沫。由于投资过于分散，到1994年万科有多个项目濒临烂尾。1995年下半年，公司决定“重返深圳”。一年半后，成功完成战略调整——由12个城市“遍地开花”转向重点经营深、沪、京、津四大城市，重点放在深圳。

到2003年，万科的市场占有率是0.99%，以当时的发展速度，10年后的万科可以达到3%，营业额至少在1000亿人民币。这就是一年后郁亮在万科中长期规划中提到的十年达到1000亿目标的蓝本。

“重返深圳”后经过几年的稳健发展，万科重新制定了“区域化”、“集约化”的区域发展战略，积极开拓以深圳为中心的珠三角区域、以上海为中心的长三角区域、以沈阳为中心的东北区域，并形成珠江三角洲、长江三角洲和京津及东北区域管理中心，由此将逐步形成以长三角、珠三角、京津及东北三个区域为重点的东部沿海布局，并适当考虑进入内陆经济区域中心城市。

保利

2002年之前的保利一直像个地方品牌，在广州整整做了十年，从没有离开过。十年的深耕让保利在广州获得了盛誉。而从2002年开始，保利突然在全国快速地扩张。目前已在广州、北京、上海等地拥有26家控股公司。让我们来看一下记录：

2002年5月，保利（北京）房地产开发有限公司成立；

2002年6月，保利（武汉）房地产开发有限公司成立；

2003年3月，上海保利房地产开发有限公司成立；

2003年3月，保利（重庆）投资实业有限公司成立；

2003年7月，保利湖南文化广场首期工程动工庆典仪式在长沙举行；

2003年8月，保利（沈阳）房地产开发有限公司成立；

2006年4月，保利（包头）房地产开发有限公司正式挂牌成立……

今年7月，保利地产以55．48元每股增发1亿余股，最终募集资金总量约70亿元，不但创下了Ａ股市场公开增发议案从提出到实施的最快纪录，也创下了当时Ａ股公开增发的最高价纪录。在高价增发获得成功之后，保利地产获得了充沛的现金流补充，使其加快了“攻城略地”的步伐：7月24至31日，保利地产斥资近72亿元，在上海、杭州、长春、北京购得多块市中心地块。

这一连串的时间段如此密集的公司成立和拿地让人赞叹，保利如何能够做得如此之好，如此之快，神秘与神奇始终伴随保利左右。广州、北京、武汉、上海、重庆、长沙、沈阳、包头，保利走在长江和京广线“大十字”战略地图上，初步形成以广州、北京、上海为中心城市，辐射环渤海经济圈、长江三角洲经济圈和珠江三角洲经济圈，以重庆、沈阳、武汉等区域中心城市辐射西南经济圈、东北重工业区和华中经济圈的战略布局，这与万科并无太大差异。

点评：

有如经济水平一般，广东的房地产市场也领先于全国，目前国内地产龙头企业主要来自于这一区域，比如万科、保利、碧桂园、富力、合生等，这些公司把持着行业前几名。20年前的万科，在深圳开始了其大众住宅之路，十几年前的保利，在广州开始了其精品文化地产之路，今天，二者都走出广东，走向全国，在珠三角、长三角及环渤海经济圈进行其战略布局。起点都是广东，成就不分伯仲，但过程却不一样。■

[编辑 王 欢]