销售过程管理的方法

销售过程管理的方法（精选9篇）

1.销售过程管理的方法 篇一

销售过程的2Q管理

消受进程的两个枢纽身分：数量（quantity）与质量（quality），目标是希看零乱的消受也无经管变得简略起来，希看由结果导向的消受经管转向进程导向经管。而把握住这两个要素，就能使得消受的结果成为天然。厥后，本文获得了浩瀚消受经管者的积极回响反应。个中也有部门同仁泄漏表现，2Q提得好，然则在落实上还存在着疑心和疑问。切实，经管的枢纽就在于落实，若是只是提概念性的器械，不仅不会使经管变得简略有用，反而加倍零乱化。那么，2Q若何做得更实更有用，笔者在近两年的企业咨询案例以及与许多消受经管者关于该话题的应用商量中，获得些许新知，愿与人人分享。

重申一下，无论是消受经管者照样消受人员，我们的方针是经由过程2Q的有用经管使得月底的事迹天然实现。不需要再只为“结果”愁而耗力。因为进程决意结果，进程才应是我们的发力之处。那么，所谓2Q：数量与质量，就成了进程经管的两个焦点身分，数量（quantity）就是确保天天迎接或接见客户的数量请求；质量（quality）就是担保数量标有用性和推动性。今天我们所交换的内容就是将数量与质量进行分化细谈，以使得在应用中更易落实和推动。

先来谈谈数量（quantity），就是无论质量有多“高”都要对峙的数量尺度，否则寻找“高质客户”不是成功的轨则，也许会成为“低尺度”工作的饰辞，甚至是失踪败的导火索。或是“挑三拣四”而无法专注，难以下沉，久之滋生烦躁；或是“一‘叶’障目”，只是盯住些许“高质客户”，而忘乎“数量”请求，一旦少数“高质客户”泛起“意外”，结果是可想而知，而这种“意外”在消受工作中其实算是常事，当然“‘视野’越窄”也就越随意马虎出“意外”；也或者“乐极而生悲”，因为客户给了个承诺、收到一个客户的款项等等，得了些小成就就高兴的住手工作而失踪往完成全部设计的机会。这些都不是职业消受部队该泛起的。

数量（quantity）的经管，具体来讲包含两个量，一是开源量（或叫开辟量），二是跟进量（或叫进程量）。这两个数据需要我们在天天或每个消受阶段给予关注和追踪。

所谓“开源量”（开辟量）就是天天或每阶段必需担保的迎接或接见的客户数量。关注它的意义在于，一是消受源的保障，即新准客户或经营客户的起原担保，使得消受力久持远；其次是可以实现消受的平均轨则，让我们当下就能发明更为高质的准客户资本，选择面广、备用客户资本更多些。多些资本，我们的空间就更大些。所以，我们的工作必需担保这一数据的充盈和延续性，既成现在又达未来。天天或每阶段必需对这个数据进行记载和追踪。有了这个开源的意识，许多消受伙伴还会应用起像信函、广告、多发些咭片，多列入些聚会沙龙等等诸多体式格局往尽量扩大消受客源。有了这个开源的意识，我们的消受人员在消受中会显得自在而自负。

所谓“跟进量”（或叫进程量），就是在上一个数据的根蒂根底上天天或每阶段的推动工作的搜检和掌握。在前开辟的客户数据中，掌握今朝有若干客户“进阶”了，清晰地知道我们现在有若干在培养栽种提升经营的客户。这里可凭证自己行业的消受流程阶段给予命名经管，好比可以以提交计划为命名，清点好手上今朝有若干已提交计划客户；或者更前些，以填写客户需求表（或挂号或下单）为命名，清点好手上今朝有若干可以跟踪经营的客户；也可以就以促成阶段为命名，清点好手上今朝有若干可以促成的客户。跟进量是一个偏向性的和进度的指导和经管。同时，经由过程与“开源量”比例声名，也是一个对市场或者团队才能测评和把握的有力数据。

那么两个量化数据的关系是什么呢？若是一向关注前面的开源量，就会使得消受行动勾留在面上，平日人人看到的工作量很大，消受人员很敬业很辛苦，却没有结果那就是“跟进量”关注不足。这个事理很浅近，职业的消受经管人都邑用到“消受漏斗图”，对消受进程

进行管控，然则在许多公司消受部用的是“消受漏斗图”，仔细看看却是个“消受葫芦图”。什么叫“消受葫芦图”？就是像葫芦一样，中央有个细颈，如同消受进程的微弱环节，它尽管客户开辟量或者迎接量照样对照大的，然则因为没有关注和扩大“跟进量”，也许产物机能好、市场好，也许消受促成手艺照样不错的，惋惜都被“细颈”卡住，意向客户无法达到下一步。这个环节不解决可要命，投进了大批的人力物力和时刻，都被卡在这里了，而不能产生成绩。仔细研究一下你的消受这两个数据，看看是否能形成真正的“消受漏斗图”。

所以，无论是哪一天或在某个阶段，在你的“帐簿”上，都要清晰地记录这两个数据，开源量（或叫开辟量）和跟进量（或叫进程量），并赓续地关注他们的转变，并进行调适。当然若是再加上终局性的数据，那就是三个数据，它们就组成了一个完整的消受数据组。不外在终局性数据之前，我们应当来谈论消受进程经管的另一个要素了，那就是质量（quality）。质量（quality）的经管，细分一下也同样包含着两个质，一是我们的质，一个是客户的质，这两个质都需要我们往关注，切弗成片面关注哪一方。否则就很难获得提升或解决消受进程的问题。

所谓“我们的质”就是我们自己消受人员的消受技术手段、专业性职业化的水一致，好比我们给客户的印象、我们的谈话技术手段、我们的指导手艺、我们的同理心应用。同样一个客户，分歧的企业和分歧的消受人员，会泛起两个截然分歧的排场，前一个是“我们这里尽对没有这个需要，你可以离开了”，而随后又会泛起的排场是“你来得正好，我们需要谈藤铮而我们听到反应对照多的是“那个客户太没本质了！”“那个客户基础底细就没有需求！”；却少少闻声消受人员说“我觉得他是有需求的，我自己还需要再提升！”“我得换个策略，把它的需求经营出来！”。这个中重要的原因就是我们很少关注“我们的质”。所以我们需要赓续提升我们的品德和技术手段以及行销策略，以获得更广的资本和平台，顺应更快速和更新的客户；需要拟定自我演习和培养设计，多给自己些空间，事实结果有“老兵老油条”的潜划定例矩和“独一不变就是变”的客不雅观纪律存在，所以我们不得不学会关注“我们的质”。所谓“客户的质”当然也就是要关注客户方的质量了。其实不用避忌，当一提到客户的质，多半消受人员都邑想到“对照有需求的客户”“可以成交的客户”，觉得这些才是“有质量的客户”！事实上也没有错，有需求才应当是客户，然则我们只关注了片面的一点，那就是“显性需求”，而需求还包含着“隐性需求”。所以我们关注的“有质客户”应是定位的问题，就是会存在需求的（包含隐性和显性）客户。那么，这里的定位包含两个内容，一是企业自己产物（干事）的客户定位，必需清晰地让消受伙伴懂得，那才是他们所要的客户，不要随便越出局限或无理抉剔。市场上的“显性需求”客户比例不跨越10%，还有90%的需求客户是“隐性”的，我们可不能“只盯几木而摒弃整片森林”。否则就会感触感染市场很小客户很少，因为多半的客户照样靠我们经营出来的，这才是真正的消受工作。那么那10%的客户我们是否都能搞定？那90%的客户我们是否也都能搞定呢？谜底是否定的，为什么？这就是我们要关注的第二个定位，就是每个消受人自己的定位。

为每个消受人员因为脾性、经历等诸多身分而形成分歧的消受风格，而这些风格会有必定的顺应群体，反之也有些不顺应的客户群体，他们的选择应当是尽量不要触动“雷区”（不顺应的客户群体），而是把实力尽量投进“高效区”（顺应的客户群体），再尽量争取“有用区”（中性客户群体）。

那么两个定位的锁定客户，就是我们所谈的“客户的质”。而它们的关系也很易见，许多的消受人员只关注产物（干事）的定位，只关注产物（干事）有没有市场、有多大市场，却

没有斟酌过“自己的质”有多大市场，忽视了自己的自己也有“定位”，就会泛起低效能的消受行动。若是消受人员觉得自己还行，而遗忘了企业产物（干事）的客户定位，那就会泛起“客情”搞得都不错，就是很难有高的事迹产生。若借“三圈理论”一用，那么，产物（干事）的客户定位这个圈，消受人的客户定位一个圈，还有客户需求时刻限一个圈，三个圈的重叠区才是我们现在所能成交的客户。

所以在将要接见的客户名单中，需要关注定位把握的若何；在每次客户接见中，要关注当次的沟通方针是否达到，相对消受流程是否进步阶了？速度若何，为什么？这些就是我们对质量的搜检，若是泛起了“否”，那就会影响结果。所以质量的经管，就是对我们消受行动的有用性进行把握。所谓“力使在枢纽处，钱花在刀刃上”，就是要我们不要“搞错了对象”或是“用错了策略”。

以上就是今天所细谈的2Q：数量（quantity）与质量（quality），它们的经管组成了消受进程的经管，它们的担保也就使得消受结果有了担保。而两者的合力是积的关系，而非和的关系，所以两者必需担保和谐性，不得偏颇。当在项目标最先阶段，消受人员可能很有实力冲击数量，但若“定位欠好，质量不高”就会奏效甚微，人人就珍重不住自己的决心信心，甚至意气低沉；当我们觉得很熟谙也无，对客户的质对照有把握的时刻，而忽视数量标请求，虽有事迹但却波动不定，也同样影响功课心态，对消受工作感应没底、感应愁闷。所以只有把两者和谐经管好，我们的团队事迹才能真正地实现先稳后升，甚至倍数超出。

2.销售过程管理的方法 篇二

随着石油企业经营业务的不断增加,企业信息化建设也在迅速地提升,已经在企业财务管理、业务决策分析、销售数据统计与分析等各个方面进行了全方位的覆盖,得到了广泛的应用。但是在管理系统使用过程中,各类系统分布于企业的各个部门,导致系统之间不能完全融合,数据无法共享,集成性能较差,存在数据统计标准不一致、数据来源重复等诸多问题,形成了新的“信息孤岛”。因此,为了能够解决上述问题,油品经营企业需要构建集成化的智能管理平台,以便能够实现对各个独立系统数据的自动采集、交换和融合, 解决油品经营、运输、销售之间共享集成问题,并且能够基于集成化智能管理平台,实现油品销售的实时化、全过程化监控、预警分析和处理效率, 从而从根本上提升油品销售管理能力,强化油品销售企业市场竞争能力,占据市场份额。

2 油品销售智能管理平台功能架构

油品销售智能管理平台的主要功能包括油品数据采集交换系统、油品数据中心管理系统、油品销售业务监控分析系统、油品销售业务门户系统、智能平台身份认证系统、油品销售业务应用系统等六个重要的功能,能够实现油品销售数据的采集和规范化管理, 构建数据中心共享油品销售数据,实现各个平台的信息同步、存储和维护,并且根据油品销售现状分析业务发展方向, 预测未来销售能力,为油品销售业务管理提供决策支撑信息。

3 油品销售智能管理平台核心技术

3.1 数据库技术

数据库技术研究和管理的对象是已经抽象建模的数据对象,其可以统一组织和管理数据对象,采用某种关系模式按照指定的结构设计和实现数据库,利用数据库管理系统实现数据对象的添加、修改、删除等操作,并且利用当前流行的数据仓库管理技术, 处理、分析、理解、打印等数据,挖掘数据集中有用的内容,为逻辑业务应用提供决策和支撑信息。

在当前的分布式管理系统开发和设计过程中,数据库是非常重要的一个关键内容,其设计的好坏直接影响逻辑业务处理系统的访问存取性能和效率。数据库能够有效地提高用户的感知度,尤其是随着网络传输的分布式管理系统数据库采集过程中,数据库能够大大地提升分布式管理系统高响应性。目前,常用的分布式数据库管理系统包括SQLServer系列、DB2系列、Oracle系列等大中型数据库,这些数据库均采用当前主流的关系模式,海量数据库可以为用户提供决策信息,为用户实现逻辑业务应用提供帮助和指导。

3.2 管理平台架构技术

C/S体系架构是一个非常重要的软件体系架构。C/S体系架构的核心是服务器,其承载了逻辑业务拥有服务解析功能和数据库服务处理内容;客户端是直接向用户提供服务的网络基础条件,客户端可以为用户提供逻辑业务输入请求,为网络获取重要的资源和数据。如图1所示。

B/S体系架构具有一个三层的结构 , 分别是浏览器层、逻辑业务处理层和数据库处理层。在B/S体系架构中,服务器和浏览器是进行通信的两个对象,系统用户采用浏览器当做一个简单的客户端,其可以向系统的逻辑业务服务器发出各种请求,系统的逻辑业务处理服务器功能对用户请求实施有效的处理,并且把处理的结果反馈给用户层的浏览器。

4 油品销售智能管理平台应用效果分析

4.1 系统智能集成效果明显,提升了油品销售数据的共享性

整合油品销售业务和办公管理系统,彻底解决油品销售数据信息孤岛。智能管理平台从油品数据采集和交换、系统应用、界面交互和产品分析等多个层面进行了集成化,构建了统一的、规范的数据采集和通信接口,实现了油品基础数据与ERP、零售管理、加油卡等逻辑业务系统的有效整合, 同时将企业综合办公管理系统、邮件系统、信息发布等进行有效整合,实现了一站式登录管理,解决多部门的信息孤岛。

集成自动化数据采集设备,提升监管能力。智能管理平台集成了油库、油站中的液位仪、视频监控、油罐车GPS等自动化设备 ,实现了加油站、储油库、油品运输车辆的联网协动监控能力, 提升了全过程实时管理能力,规范了自动化设备操作管理。

设计了数据管理中心,搭建了信息化集成管理平台。通过开发和设计数据仓库, 其拥有了统一的数据中心管理平台,能够实现油品销售数据的自动化采集、规范化处理、海量数据存储等功能,为油品销售决策提供了数据支撑。采用信息化集成管理平台,为未来油品销售规划提供了大力支撑,增强了企业油品数据的共享性。

4.2 实现油品销售全方位管理,提升油品销售效益

强化油品销售监管和监控能力,降低销售成本。智能管理平台可以有效地实现自动化数据采集设备的集成,整合油品销售数据,构建和完善油品销售经营管理,将油品销售的各个环节与视频监控设备、液位仪等自动化管理设备关联在一起, 集中联网管理油站和油库资源,通过远程网络传输站点环境数据,实现油库油站等资源存储环境的安全,有效地降低了现场督查管理的各类成本。

提高油品销售报表统计效率,提升油品数据销售的分析和决策能力。通过将油品销售基础数据、零售管理系统和ERP系统集成在一起, 可以大大地降低手工统计数据的次数,提高了工作效率,减少了油品销售数据统计分析的频次,将油品销售人员、管理人员从复杂的统计工作中解放出来,专注于业务经营分析,提高决策能力。

5 结束语

随着经济的快速发展, 人们的生活质量大幅度提升,工业、生活用油量大幅度增加,因此油品销售企业的生产经营实现精细化、自动化、智能化管理成为重要的研究和工作之一。本文详细地分析了油品销售经营管理全过程内容,实现了油站、油库和物流运输数据的自动化采集和转换功能, 强化了油品销售实时监控管理,提升了油品销售的经济效益。

摘要：随着计算机技术、互联网技术和数据库技术的快速发展,管理信息系统已经在金融证券、电力通信、仓储销售等领域得到了广泛的应用,尤其是油品销售过程中,可以使用自动化管理技术实现油品的精细化、智能化管理。文章基于多年的工作实践经验,详细地分析了现代智能管理平台在油品销售过程中功能架构,归纳了集成平台实现的关键技术,并且探讨了平台应用效果,以便能够为油品销售管理系统开发和实现做出贡献,提升油品销售经营业绩和企业的市场竞争力。

3.施工阶段的过程管理方法及实施 篇三

【关键词】施工管理；现场施工

1.施工项目质量控制阶段

为了加强对施工项目的质量控制，明确各施工阶段质量控制的重点，可把施工项目质量分为事前控制、事中控制和事后控制三个阶段。

1.1事前质量控制

指在正式施工前进行的质量控制，其控制重点是做好施工准备工作，并且施工准备工作要贯穿于施工全过程中。

1.1.1施工准备的范围

(1)全场性施工准备。(2)单位工程施工准备。(3)分项(部)工程施工准备。(4)项目开工前的施工准备。(5)项目开工后的施工准备。

1.1.2施工准备的内容

(1)技术准备。(2)物质准备 。(3)组织准备。(4)施工现场准备。

1.2事中质量控制

指在施工过程中进行的质量控制。事中质量控制的策略是，全面控制施工过程，重点控制工序质量。其具体措施是：工序交接有检查；质量预控有对策；施工项目有方案、技术措施有交底，图纸会审有记录；配制材料有试验；隐蔽工程有验收；设计变更有手续；质量处理有复查；成品保护有措施；行使质控有否决(如发现质量异常、隐蔽未经验收、质量问题未处理、擅自变更设计图纸、擅自代换或使用不合格材料、无证上岗未经资质审查的操作人员等，均应对质量予以否决)；质量文件有档案(凡是与质量有关的技术文件，如水准、坐标位置，测量、放线记录，沉降，图纸会审记录，材料合格证明、试验报告，施工记录，隐蔽工程记录，设计变更记录，调试、试压运行记录，竣工图等都要编目建档)。

1.3事后质量控制

指在完成施工过程形成产品的质量控制，其具体工作内容有：

(1)成立验收小组，组织自检和初步验收。

(2)准备竣工验收资料。

(3)按规定的质量评定标准和办法，对完成的分项、分部工程，单位工程进行质量评定。

(4)组织竣工验收，其标准是：按设计文件规定的内容和合同规定的内容完成施工，质量达到国家质量标准，能满足生产和使用的要求。交工验收的建筑物要窗明、地净、水通、灯亮、采暖通风设备运转正常。交工验收的工程内净外洁，施工中的残余物料运离现场，道路、绿化、其它配套设施已完成。技术档案资料齐全。

2.施工项目质量控制的方法

施工项目质量控制的方法，主要是审核有关技术文件、报告和直接进行现场检查或必要的试验等。

2.1审核有关技术文件、报告或报表

对技术文件、报告、报表的审核，是工程管理人员澍工程质量进行全面控制的重要手段，其具体内容有：

(1)审核有关技术资质证明文件。

(2)审核施工方案、施工组织设计和技术措施。

(3)审核有关材料、半成品的质量检验报告。

(4)审核反映工序质量动态的统计资料或控制图表。

(5)审核设计变更、修改图纸和技术核定书。

(6)审核有关质量问题的处理报告。

(7)审核有关应用新工艺、新材料、新技术、新结构的技术鉴定书。

(8)审核有关工序交接检查，分项、分部工程质量检查报告。

(9)审核并签署现场有关技术签证、文件等。

2.2现场质量检查

2.2.1质量检查的依据

(1)国家颁布的施工及验收规范、技术操作规程、技术标准、质量检验评定标准。

(2)施工图及说明、设计变更通知单、会审纪录、工地例会决定等。

(3)当地质量监督部门规定的细节要求。

2.2.2现场质量检查的内容

(1)开工前检查。目的是检查是否具备开工条件，开工后能否连续正常施工，能否保证工程质量。

(2)工序交接检查。对于重要的工序或对工程质量有重大影响的工序，在自检、互检的基础上，还要组织专职人员进行工序交接检查。

(3)隐蔽工程检查。隐蔽工程经检查合格后办理隐蔽工程验收手续，如果隐蔽工程未达到验收条件，施工单位应采取措施进行返修，合格后通知现场监理、甲方检查验收，未经检查验收的隐蔽工程一律不得自行隐蔽。

(4)停工后复工前的检查。因处理质量问题或某种原因停工后需复工时，亦应经检查认可后方能复工。

(5)分项、分部工程完工后，应经现场监理、甲方检查认可，签署验收记录后，才能进行下一工程项目施工。

(6)成品保护检查。检查成品有无保护措施，或保护措施是否可靠。

此外，现场工程管理人员必须经常深入现场，对施工操作质量进行巡视检查；必要时，还应进行跟班或追踪检查。只有这样才能及时的发现问题，解决问题。

2.2.3现场质量检查的方法

现场进行质量检查的方法有目测法、实测法和试验法三种。

(1)目测法。其手段可归纳为看、摸、敲、照四个字。看，就是根据质量标准进行外观目测。如清水墙面是否洁净，弹涂是否均匀，内墙抹灰大面及口角是否平直，混凝土拆模后是否有蜂窝、麻面、漏筋现象，施工顺序是否合理，工人操作是否正确等。

(2)是加强对初步设计的审查工作。初步设计完成后，根据一些建设方案设计的经验教训，开发企业要认真审查比对，不能对设计单位过分依赖，这是非常重要的一环。重点注意的是细化后的设计方案是否达到所要求的各项技术经济指标，整个设计思路是否经济合理。开发企业全面审查后，对设计方案提出合理化建议，以便设计单位进行修改，尽可能做到详尽周到，避免设计返工。

(3)是细致地做好施工图审查工作。施工图设计阶段是工程质量和成本控制的关键。当施工图设计完成，开发企业要专门组织专业技术管理人员配合有关施工图审查单位细致地审查。开发企业对施工图中存在影响工程质量、成本的问题应及时与设计人员沟通并更正，避免不必要的浪费及损失。

(4)做好项目实施阶段的质量管理工作。工程项目实施阶段，是根据设计文件和图纸的要求，通过施工形成工程实体的阶段。这一阶段直接影响工程项目最终质量，尤其是影响工程项目实体质量。而工程项目实体质量关系到人民生命财产安全，因此施工阶段是工程质量控制的关键阶段，仍然是当前进行质量控制的重点和核心阶段。当前，工程项目施工阶段的质量控制理论与实施措施较为完善，控制工作的重点应主要放在各项制度、措施的落实上，应进一步加强实施过程中的监督与控制力度。

3.结语

综上所述，项目质量管理与成本控制是一个动态的过程，开发企业要不断完善项目质量管理制度，从制度上、组织上、人员上加强管理，质量管理与成本控制工作应贯穿于项目开发的全过程，在项目管理的各阶段，时时要有“控制成本，质量至上”的观念。在项目开发建设中实施质量计划，关键是加强质量预防措施的落实，适当增加预控成本，大力减少返工成本。按现代项目管理理念：高质量是计划出来的，而非检查出来的。这样才能保证项目管理目标的实现，获得较好的经济效益和社会效益，积累和保持市场竞争优势。■

【参考文献】

［１］建筑工程管理与实务［M］．北京：中国建筑工业出版社．2007．

［２］李宏林．管理学简明教程［M］．北京：经济科学出版社.2006．

［３］全国监理工程师培训教材编写委员会．工程建设质量控制［M］．北京：中国建筑工业出版社.2006．

［４］中国建设监理协会．建设工程质量控制［M］．北京：中国建筑工业出版社.2003.

［５］吴强．入世中国住宅产业大趋势［M］．北京：中国经济出版社．2002．

［６］王雪青．国际工程项目管理［M］．北京：中国建筑工业出版社．2000．

［７］杨翠友，王光辉．房地产开发经营管理学［M］．北京：中国物资出版社．2001．

［８］张立波．公路工程项目管理实务全书［M］．北京：中国建筑工业出版社．2000．

4.创新销售过程管理之导购篇 篇四

撇去现实的浮躁，我们从管理的本质财务利益最大化找起，做到利益最大化，不只要“开源”，还要考虑“节流”，就是作好内功――公司内的细节管理，而细节管理要从最基层、最终端的需求解决开始，借用“反溯法”做好过程管理。

举个例子说明过程管理的重要性，2008年爆发的“三聚氰胺”事件使人们谈牛色变。对于食品的道德危机从没有像这两年这么严重过。今年锋睿天行咨询机构就接到过一个协助牧场推销牛奶的案子。我们协助牧场在济南开设了几家专卖店，在墙上做好了整个牧场牛奶生产细节的宣传画，在手册和店内录像中着重宣传了牛奶生产的每一个细节，从牧草的选择、到奶牛生活的环境、挤牛奶的过程、员工的精神面貌、生产的各项严格的检验条件，并针对消费者对卫生新鲜的要求，提出了“从牧场到专卖店，只需要3小时”的承诺，加上店里布署的巴氏消毒机，让消费者直接见证的牛奶的消毒过程，透明放心的过程让消费者趋之若鹜。

反观我们的家电销售的过程管理，需要创新与梳理的环节很多，在下面的章节里，我们一起从下面几个人群的过程管理进行分析，

先分析导购员。

导购人员基本需求与问题

导购这个团体近些年也出现了很多的问题，在管理者的眼中这个团体流动性大、文化水平低、对工资的要求逐年上升，是个挺头疼的管理环节。

从过程管理的角度，我们先要做这个团体的基本需求与问题分析：

1、近两年卖场销量下降，提成下滑加上生活消费成本的上升对导购人员产生的收入压力；

2、 卖场产品品种不断增多，无法进行有效的针对性营销，对顾客的引导性下降，从推销型导购向理货型导购转化；

3、 培训效果越来越差，再好的脑子也记不下那么多东西，造成盲目依靠消费者选择；

4、 网购的普及使消费者信息量大增，自己处于被动位置；

5、 只重结果， 不重过程，好卖场争着去，差卖场没人去；

6、 缺乏销售指导与优秀案例共享；

。。。。。。。。

从上可以看出提升终端销量和产品竞争力是的解决这些问题关键，但更重要的是找出

问题背后隐藏的管理缺失

1、 无法帮助导购员找到简便易行地助销工具；

2、 培训的针对性不强，缺乏生动化折案例与经验分享；

3、 缺乏对卖场销售的系统分析与报表管理，即缺乏反馈；

4、 对各项工作缺乏有效分解，责任人与奖惩方法不明确；

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5.销售人员自我管理的十个方法 篇五

很多销售人员，尤其是处于管理层的销售人员，在管理别人时总是头头是道，而在管理自己方面却显得不那么娴熟，下文就介绍了销售人员自我管理的十个方法，可供参考，希望对大家能有所帮助!

在自我管理方面，销售人员可按照以下几点去做，

一、目标管理法。

此法为著名管理大师德鲁克所发明，是对企业管理而言的，但我想每个人都是小宇宙，当然也是小企业了，用此法是应该的。自己定了我们每个人的工作目标，为自己的目标工作，在心理上解决了劳资矛盾，加入了职业规划。目标管理的要点是清晰、明确、与时俱进，按时间考核。

二、座右铭管理法。

座右铭是你对人生阶段性意义的内心认同，有了认同，就会自觉，所以你的座右铭可以选择销售方面的至理名言，这一点不会影响你的理想，只会促进。比如：“天下没有任何事应该如此”，“你离客户有多远，离成功就有多远”等

三、自我处罚法。

自己犯了别人没发现的错，或者别人没有处罚你时，自己要对自己狠一点，罚自己面壁，罚自己给公司打扫卫生，不要遮掩错误，这样的成本一般会更高。自我如此认识错误，你一定会在别人处罚你时，更泰然，更从容，也会有机会做更大的事。

四、比较劣势法。

我曾经讲过，我们要追求比较优势，所以我们要找到比较劣势以弥补，管理自己不是只找优点，一定要找到可以改变的缺点，然后改变，找到不可以改变的缺点然后冻结之。目前好象没什么不可改变的缺点存在，

此在为自我管理的一个非常方面。

五、充分利用公司制度法。

这是职场的基本管理法，但重点说明的是不是利用公司制度的空子，而是通过制度更好地进行自我规划，知道什么是我们应该做到的，哪些要加强管理，是出勤，是沟通，是语言，是行动。不同公司的制度反映着企业文化，有了企业文化认同才会融入企业，才会进一步与企业共同发展，说白一点，才会更好地利用企业平台跳出自己的舞步。

六、阶梯管理法。

把自我管理分成一些层次，一个层次一个层次的进行设定，比如我不能迟到早退这是第一层次，我不能出工不出力，这是第二层次，我每周要提一个合理化建议这是第三层次，我要为公司做一点别人不愿做的力所能及的事儿，这是第四层次，循序渐进。不要在忙--茫—盲—莽---亡这些层次中管理自己。

七、学习管理法。

自我学习自我培训中，会化解很多自我管理的难题，心态方面的励志方面的，技能方面的，沟通方面的，都可以通过学习与培训来解决，而且学习与是重要的解决之道，不断的学习自然会不断的提升，周恩来总理的自我管理水平之高，世间罕见，为什么，当然是学习的结果。

八、换位思考法。

如果你是老板，会如何管理，是总经理呢，是项目负责人呢?多思多想，换换位，有助于开阔视野，加强理解，自我提高。反之在与客户换换位，客户最需要的是我的哪些方面，是资源，是能力，是关系，是人品，是实实在在的协助出货?多问自己，并且主动找答案。

九、因果管理法。

找逻辑关系，找实践结果，把好的一些行为习惯保留，去除不利因素，并强化之。这是积累，这是财富。事情在找原因的过程当中才会知道所以然，才会明白利弊得失，才知道今后改变与创新。

十、他人管理法。

6.销售过程管理的方法 篇六

凌冰:中国名人演说家协会高级讲师 北京大学、清华大学特邀专家 实战派人力资源管理专家

课程：NLP企业管理人员教练技术培训 打造高绩效学习型团队

高绩效团队建设与管理技能培训 高绩效团队建设与管理技能提升培训 中基层管理人员全面管理技能培训

如何带出一支强而有力的销售团队管理，我相信每个优秀的销售团队管理者都有很多的方法，总结个人的浅见，与大家一起分享和探讨销售团队管理经验：

销售团队管理

一、制度与标准

随着对团队人员的深入了解，通常经理对各团队的人员状况和问题也逐步熟悉，也通过观察和实践，不少人员在工作过程中的各种问题逐步体现出来，因此，需要重新梳理公司以往的销售团队管理制度和标准，如果公司已经有的，需要立即整顿强调，并开始实施，如果是公司目前在管理过程中还没有设定的，则需要重新进行设定，设定的过程中，可参考一下上级、其他区域资深经理和下属主管团队人员的建议，并积极让一线人员参与制度的建议，这样后期在推广起来会更加实用和方便，执行阻力也会更小。“没有规矩，不成方圆”，制度与标准在设定后，队伍中的每个人都必须要去遵守，作为团队的管理人员更要以身作则，共同遵守，只有这样才能让团队人员认同并愿意去遵守。

销售团队管理

二、目标设定

任何一个销售团队管理，如果没有可衡量的月度、季度、年度考核目标，团队人员工作起来就像无头的苍蝇，没有方向感，只有核定了目标，大家才能朝这个方向努力！众所周知，在目标设定上需要遵循SMART原则：具体的、可衡量、可达成、相关性、有时间限制，这是一个目标设定的基本原则，但往往在管理的过程中，目标的设定者有时并没有遵守这个原则，不少时候是存有私心的目标设定，如把目标设定再低些，可以让自己的人多拿奖金，长久以往，下面的人员养成了理所当然，一旦公司的目标设定开始逗硬，这些人员会最先抗拒，导致团队的不稳定，甚至增加人员流失的风险；还有一种设定的问题，给到人员的目标很高，人员再努力也达不成，只会造成人员工作激情减弱，干脆在最后就不管目标，随遇而安的心态。所以，在给人员设定目标的过程中，需要把握一个原则，就是给到的目标是团队人员通过最大努力是可以实现的，一旦完成，可达到主管的期望值，同时也增加人员自我认同感和成就感。

另外，经理需要给不同下属主管按其能力状况，设定能力发展和岗位晋升的目标，主管需要给下属业务人员按其能力，设定发展和岗位提升的目标。有目标才会有要求，有要求才会有努力，有努力才可能达到好的结果！

销售团队管理

三、人才培养

人才，是每个销售团队管理产生高绩效业绩的核心，在团队营运的过程中，需要注重团队人员梯队的培养，建议可以从三个方面来看：

1、人员能力梯度评估，通过可以把团队中的销售人员分为三类：精英型，这类销售人员工作能力很强，有很好的行业和实战经验，一般在团队中属于非正式组织领导，可以在主管不在的时候承担一定的团队管理和工作监督工作，在团队中有一定的号召力。第二类为：高绩效型，这类销售人员在本职工作上敬业，且每月的绩效都能很好地完成，可以作为精英型的储备人选，也可以成为新员工跟线和学习的对象。第三类：一般型员工，这类销售人员业绩一般，工作绩效达成也在团队中处于中等或以下水平，需要更多的能力培养和提升计划。团队主管可根据评估出来的三类人员，成为年度调薪和月度奖金或额外奖励的参考标准。

2、高潜质人员培养，根据每个销售团队管理的人员结构，经理应该注重培养自己的接班人，而团队主管也应该注重培养自己的接班人和各重要岗位的人员，通过不断地培养精英型和高绩效人员，组建销售人才岗位梯队，同时也增加团队的上进心和作战能力，一旦有职务空缺，那么很快就有合适的人选去替补上，减轻因人员更替所带来的销量损失。

7.施工阶段的过程管理方法及实施 篇七

1.1 以人为核心

人是质量的创造者，工程质量过程管理必须“以人为核心”，把人作为管理的动力，调动人的积极性、创造性；增强人的责任感，树立“质量第一”的观念，提高人的素质，避免人的失误；以人的工作质量保证工序质量、促进工程质量。

1.2 以预防为主

“以预防为主”，就是要从对工程质量的事后检查把关，转向对工程质量的事前控制、事中控制；对产品的质量检查，转向对工作质量的检查、对工序质量的检查、对中间产品的质量检查，这是确保工程质量的有效措施。

1.3 坚持质量标准、严格检查，一切用数据说话

质量标准是评价产品质量的尺度，数据是质量控制的基础和依据。产品的质量是否符合质量标准，必须通过严格检查，用数据说话。

2 施工质量控制的过程

任何工程项目都由分项工程、分部工程和单位工程组成，而工程项目的施工是通过一道道工序来完成的。所以，项目的施工质量控制是从工序质量到分项工程质量、分部工程质量、单位工程质量的系统控制过程，也是一个由原材料的质量控制开始，直到完成工程质量检验为止的全过程的系统控制。

3 影响施工质量因素的控制

3.1 人的控制

人，是直接参与施工的组织者、指挥者和操作者。人作为控制的对象，是要避免产生失误；作为控制的动力，是要充分调动人的积极性，发挥人的主导作用。为此，除了要加强政治思想教育、劳动教育、职业健康教育、专业技术培训，健全岗位责任制，改善劳动条件公平合理地激励劳动热情以外，还需要根据工程特点，从确保质量出发，在人的技术水平、生理缺陷、人的心理行为、人的错误行为等方面来控制人的使用。如技术复杂、难度大、精度高的工序或操作，应由技术熟练、经验丰富的工人来完成；反应迟钝、应变能力差的人，不能操作快速运行、动作复杂的机械设备。此外，特种作业人员必须按照国家有关规定经过专门的作业培训，并取得相应作业操作资格证书后，方可上岗作业；对不懂装懂、图省事、碰运气、有意违章的行为，必须马上制止。

3.2 材料控制

材料控制主要包括原材料、成品、半成品、构配件等的控制。材料是工程施工的物质条件，材料质量是工程质量的基础，材料质量不符合要求，工程质量就不可能符合标准。所以加强材料的质量控制，是提高工程质量的重要保证。施工材料控制的要点是：加强材料进场的检查验收，严把质量关；抓好材料的现场管理，并做好合理使用；搞好材料的试验、检验工作；明确材料进场验收的职责、步骤及依据，用于工程的主要材料及构配件必须具备产品出厂合格证和其它质量证明材料，经现场监理，甲方代表检查抽样，送试验室复试，凡未经检验和已经验证为不合格的原材料、成品、半成品均不得投入使用；材料验收要符合国家和地方有关法规及标准的规定，并做好材料验收的各项记录和标识。在保税区家居广场项目施工过程中，我们就是按照以上所述控制要点，严把材料质量关。

3.3 机械控制

机械控制包括机械设备、工具等控制。施工阶段必须综合考虑施工现场条件、建筑结构形式、施工工艺和方法经济合理地选择机械设备和工具，陈旧或已淘汰的设备要限制使用，比如：主体施工期间必须使用强制搅拌机，不得使用滚筒搅拌机。此外还应正确使用、管理和保养好机械设备，为此要求项目部要健全“人机固定”制度、“操作证制度”、岗位责任制度、交接班制度、“技术保养”制度、“安全使用”制度等确保机械设备处于最佳使用状态。

4 施工项目质量控制阶段事前质量控制

4.1 施工准备的范围

全场性施工准备，是以整个项目施工现场为对象而进行的各项施工准备；单位工程施工准备，是以一个建筑物或构筑物为对象而进行的施工准备。分项 (部) 工程施工准备，是以单位工程中的一个分项 (部) 工程或冬、雨期施工为对象而进行的施工准备。

4.2 施工准备的内容

技术准备，包括:熟悉和审查项目的施工图纸;项目建设地点的自然条件;编制项目施工组织设计等。物质准备，包括建筑材料准备、构配件、施工机具准备等。

事中质量控制

指在施工过程中进行的质量控制。事中质量控制的策略是，全面控制施工过程，重点控制工序质量。其具体措施是:工序交接有检查；质量预控有对策；施工项目有方案、技术措施有交底，图纸会审有记录；配制材料有试验；隐蔽工程有验收；设计变更有手续；质量处理有复查；成品保护有措施；行使质控有否决 (如发现质量异常、隐蔽未经验收、质量问题未处理、擅自变更设计图纸、擅自代换或使用不合格材料、无证上岗未经资质审查的操作人员等，均应对质量予以否决) ；质量文件有档案 (凡是与质量有关的技术文件，如水准、坐标位置，测量、放线记录，沉降，图纸会审记录，材料合格证明、试验报告，施工记录，隐蔽工程记录，设计变更记录，调试、试压运行记录，竣工图等都要编目建档) 。

事后质量控制

指在完成施工过程形成产品的质量控制，其具体工作内容有:成立验收小组，组织自检和初步验收。准备竣工验收资料。按规定的质量评定标准和办法，对完成的分项、分部工程，单位工程进行质量评定。组织竣工验收，其标准是:

按设计文件规定的内容和合同规定的内容完成施工，质量达到国家质量标准，能满足生产和使用的要求。交工验收的建筑物要窗明、地净、水通、灯亮、采暖通风设备运转正常交工验收的工程内净外洁，施工中的残余物料运离现场，道路、绿化、其它配套设施已完成。技术档案资料齐全。

5 施工项目质量控制的方法

5.1 审核有关技术文件、报告或报表

对技术文件、报告、报表的审核，是工程管理人员对工程质量进行全面控制的重要手段，其具体内容有:审核有关技术资质证明文件；审核施工方案、施工组织设计和技术措施；审核有关材料、半成品的质量检验报告；审核反映工序质量动态的统计资料或控制图表；审核设计变更、修改图纸和技术核定书；审核有关质量问题的处理报告；审核有关应用新工艺、新材料、新技术、新结构的技术鉴定书；审核有关工序交接检查，分项、分部工程质量检查报告；审核并签署现场有关技术签证、文件等。

5.2 现场质量检查

5.2.1 质量检查的依据

国家颁布的施工及验收规范、技术操作规程、技术标准、质量检验评定标准；施工图及说明、设计变更通知单、会审纪录、工地例会决定等；当地质量监督部门规定的细节要求。

5.2.2 现场质量检查的内容

开工前检查。目的是检查是否具备开工条件，开工后能否连续正常施工，能否保证工程质量。工序交接检查。对于重要的工序或对工程质量有重大影响的工序，在自检、互检的基础上，还要组织专职人员进行工序交接检查。隐蔽工程检查。隐蔽工程经检查合格后办理隐蔽工程验收手续，如果隐蔽工程未达到验收条件，施工单位应采取措施进行返修，合格后通知现场监理、甲方检查验收，未经检查验收的隐蔽工程一律不得自行隐蔽。

停工后复工前的检查。因处理质量问题或某种原因停工后需复工时，亦应经检查认可后方能复工。

分项、分部工程完工后，应经现场监理、甲方检查认可，签署验收记录后，才能进行下一工程项目施工。

成品保护检查。检查成品有无保护措施，或保护措施是否可靠。

此外，现场工程管理人员必须经常深入现场，对施工操作质量进行巡视检查;必要时，还应进行跟班或追踪检查。只有这样才能及时的发现问题，解决问题。

摘要：建筑工程施工阶段的管理主要包括:进度控制、质量控制、投资控制三大方面内容。施工质量控制是整个施工过程控制的重点, 也是施工单位进行现场施工管理的核心。下面我将以施工质量控制为例简单谈谈建设工程施工阶段的过程管理。

关键词：施工管理,现场施工

参考文献

8.销售过程管理的方法 篇八

关键词：工程项目；施工全过程；管理方法

作为一个高效的施工企业，必须要努力完成施工项目的所有合同要求，并保证工程施工项目的质量和进度符合相关的要求。只有这样才能促进工程施工项目的顺利完成。但是当前在工程施工项目中还存在着各种各样的问题，我们只有将这些问题处理干净才能确保工程项目满足社会各方面的要求。

一　工程施工项目的质量控制

（１）影响施工项目质量的有关因素

由于工程项目的施工是一项与物质有关的生产活动，因此在工程项目施工的过程中应当加强质量控制。这是一项从投入到施工过程再到产出的全过程的质量控制，因而需要一个相当系统的过程控制，这个过程控制包括的主要因素有机械、材料、环境、方法与人。

（２）如何加强对影响因素的相关控制

在项目的施工过程中，直接参与者也包含在施工项目的人员之中。在进行工程项目的施工时，还要不断增强施工人员的质量观和责任感，加强对项目施工人员的劳动守则教育。同时，还要根据施工项目本身的相关特点，从保证工程质量的角度出发，按照人尽其才的原则合理安排施工人员的相关岗位。要加强对施工材料的管理和控制，并按照正确的规范和要求使用施工材料。在施工设备的选择上，要考虑到设备的相关机型，并结合实际的施工条件制定出一套科学合理的施工方案，力争使工程项目的施工获得最大的综合效益。在工程项目的实际施工过程中，会遇到很多影响工程项目施工的不利因素，我们的施工单位或企业要综合考虑到具体实际和工程项目的特点，并针对影响工程项目施工的各种因素积极采取有效的防治措施，加强对工程质量的控制和监管。

二　如何加强对工程施工项目的时间管理

工程项目的时间管理又称为项目进度管理或工期管理。这是为保证按时完成工程施工项目而开展的相关管理过程与活动。它的主要目的就是为了提高工程施工项目的工作效率。在确定工程项目的范围之后就要确定工程项目的时间。为实现工程项目所规定的目标，就要按照工程项目的相关规定开展相关管理工作和管理活动，不断提高工程施工的工作效率，从而确保工程项目的顺利完成。

（１）工程施工项目的排序与分解

工程施工项目的界定与分解工作，是工程项目施工中关于时间管理的重要内容。工程施工项目的界定与分解活动主要是依据施工分解结构来完成的。工程施工项目的分解结构是一种具有层次性的结构描述。完成这项工作需要确定工程项目都是需要哪些具体施工活动的参与。并且工程施工项目的分解结构给出了工程施工项目的整体工作描述与它们之间的相互关系。

（２）对工程施工项目中施工进度的相关控制

工程施工项目的进度指的是在确定的工期内，确定技术措施、经济措施、组织措施、合同措施以及信息管理的相关措施等方面。并且在执行该项目的施工时确定出最合适的工程施工进度安排。组织措施指的是建立一套相对完善的进度控制体系，对施工工程项目进行定期地检查实际施工进度，并将相关的工程施工任务责任按照要求落实到具体的相关负责人，同时将此时的工程进度与计划工程进度相比较。如果这时候出现了一些偏差，则要对工程施工项目进行相关检查，并要及时地召开相关的协调会，认真分析产生这种现象的原因及其对工程施工项目工期的影响。所谓定时技术措施就是指采取一定的施工方法来加快工程项目的施工进度，并及时提出一些合理的调整措施。所谓合同措施主要指的是在不增加工程施工成本的情况下，控制那些分包单位签订的工期合同，以这种方式来确保工程施工项目的顺利完成。经济措施指的是建立健全一些相应的关于工程项目的经济制度，与此同时，还要建立健全关于工程进度的相关控制制度。

三　工程施工项目的成本管理与控制

所谓工程施工项目的成本管理与控制，指的是工程施工企业将工程施工项目作为成本核算的对象，并在这个工程项目的施工过程中，转移了相应的耗费资料以及劳动价值。在对工程施工项目进行管理时，成本是经济效果的一个综合反映。在对工程施工项目进行管理时，其中的成本管理是工程项目的管理核心，成本管理的一些具体内容就是日常中经常发生的各种损失和费用。其中的费用主要发生在各个施工队与各个部门之间。所以，工程施工项目要积极接受施工企业有关部门的相关指导以及项目经理的相关指导。与此同时，工程项目的相关职能部门还应当积极做好成本控制工作，以后可以作为成本管理的相关依据。也可以根据工程项目的出图情况，编制出工程项目各个阶段的相应施工预算。施工项目将分阶段的工程施工预算来作为工程项目的相关管理依据。工程施工项目只有进行科学决策，才能使施工企业不断适应市场的需求。在企业进行决策时，同样需要进行实际的调研。不同的环境、不同的决策会给企业带来不同的风险。

四　结语

在当今社会经济快速发展的时代，工程项目的施工应当要严格注重工程质量才能获得更大的发展空间。但是在工程施工项目的建设过程中，成本管理与控制是施工企业中一项重要的工作。我们一定努力消除影响工程施工成本的不利因素，只有这样才能促进工程施工项目的健康发展。

参考文献

[1] 姚晋川.对进一步深化和规范施工项目管理有关问题思考[J].施工企业管理，2009(1)

[2] 刘振国.对深化和规范施工项目管理有关问题的探讨[J].山西建筑，2008(10)

9.销售过程管理的方法 篇九

管理是人类社会普遍的一种实践活动，是为保障社会或组织能够在有序状态下实现利益目标而开展的协调活动。通常情况下，一个管理模式的管理过程是从管理者到管理目标的实现过程，具体可表述为管理者→管理程序→被管理者→管理目标，是一个由管理者设计管理目标，制定管理程序，通过被管理者的执行实现管理目标的单向流动过程。在这种班级管理模式中，由于管理的主体与客体在管理过程中有着一个共同的管理目标，被管理者即管理的客体在这里同时也是管理主体，所以一般意义下的管理过程发生了变化，表述形式演变成了管理者←→管理程序←→被管理者←→管理目标，其管理过程既是管理主客体双方互动的过程，又是双方在同一目标意义下同向联动的过程。

班级管理是学校管理的重要组成部分，学校工作计划的实施和管理活动的开展都要利用班级管理来实现。班级管理在学校管理中占有极为重要的地位，班级管理的运作状态，直接影响到班级教育功能的发挥和学生全面、健康、和谐的发展。但是，我国教育受传统教育的影响比较深远。很多管理模式仅仅把学生当作教育的对象和客体，重教师而不重学生，重管教而不重自觉，片面强调学生受动的一面，抹杀了学生能动的一面，多数学生处于被管理者的地位，成为被监管的对象，压抑了学生在教育过程中的主动性、积极性和创造性，也束缚了学生主体性的发展，不利于学生自我教育和自我管理能力的培养。这是跟在教学中培养和发展学生的主体性相矛盾的，也违背了主体性教育的思想观念。