企业管理组织

企业管理组织（精选8篇）

1.企业管理组织 篇一

测试成绩：93.33分。恭喜您顺利通过考试！

单选题

1.从20世纪60年代到当今，企业发展的战略重点经历了一系列的变化，你认为下面的哪一项最准确的表征了变化历程： √

A B C D 效率—质量—创新—应变—信誉

质量—创新—效率—信誉—应变

信誉—创新—质量—效率—应变

质量—应变—效率—创新—信誉

正确答案： A 2.一个企业运营管理的核心是： × A B C D 项目

资金流动

社会关系

人力资源

正确答案： A 3.现代管理与传统管理的不同在产品需求上表现为： √

A B C D 传统管理面对的是重复的、类似的产品，而现代管理中的产品讲究个性化；

传统管理中的产品是批量生产的，而现代管理中的产品是单个生产的；

传统管理中的产品质量比较低，而现代管理中的产品质量比较高；

以上都不正确

正确答案： A 4.下面关于管理层次和管理幅度之间的关系的描述正确的是： √

A B C D 如果一个单位的组织结构图层次非常多，那么管理的幅度就很小

如果一个单位的组织结构图层次非常多，那么管理的幅度就很大

管理层次和管理幅度之间没有必然的联系

以上都不正确 正确答案： A 5.一个优秀的领导者应该遵循下面哪项准则： √

A 创建一个基于创新与合作的企业文化

B 要身先士卒

C 像对待客户一样对待自己的员工

D 以上都包括

正确答案： D 6.如果一个企业的运营项目包括房地产、医药、培训等等，那么这个企业的组织管理模式应该是：A 复杂化模式

B 专业化模式

C 多元化模式

D 单一化模式

正确答案： C 7.由于工作带来的成就感和愉悦感在赫茨伯格的双因素理论中属于： √

A 激励因素

B 保健因素

C 积极因素

D 消极因素

正确答案： A 8.下面哪一项是组织无效的特征： √

A 决策迟缓，质量不高

B 不能创造性地对正在变化的环境做出反应

C 明显过多的冲突

D 以上都包括

正确答案： D

√

9.在现代企业中，员工既要满足客户，满足老板，还要满足自己，满足同事，所以现代管理必须讲究： √

A “个人英雄主义” B “综合平衡” C 目标单一

D 协商互助

正确答案： B 10.职能式组织结构在管理上存在的最大难题是： √

A 经费不足

B 协调难度很大

C 责任淡化

D 效率太低

正确答案： B 11.现在越来越多的企业在处理问题的方式上发生了变化，具体的变化是：A 从保密到公开，再到群策群力

B 从公开到保密

C 从完全保密到部分保密

D 从公开到半公开

正确答案： A 12.组织结构呈金字塔型，从上到下分别是： √

A 决策、经营和管理

B 决策、管理和作业

C 管理、作业和薪酬

D 以上都不正确

正确答案： B 13.一个结构合理的组织的特征是： √

√

A B C D 责任和权利要对等

合理分工和密切协作

团队的精神

以上都包括

正确答案： D 14.GE公司的总裁韦尔奇说：“我50%的时间都是在研究人。其余的50%时间则是研究市场。”，可见： √

A B C D 营销必须注重消费者的心理活动

成功的企业家往往擅长于进行心理研究

合理利用心理学有助于营销

以上都包括

正确答案： D 15.麦当劳把经理们的椅背锯掉，使得他们在办公室里随时感到紧迫感，你认为这一举措是： √

A B C D 一项变革和创新

完全没有必要

压迫经理

以上都不正确

正确答案： A

2.企业管理组织 篇二

在组织走进成功之时,也往往意味着组织发展过程中最危险时刻的到来。因为,经过了成功后较长时间的相对平静,任何组织的管理都倾向变得松懈、懒散,组织会倾向于根据习惯和常规惯例来处理遇到的各种问题,而不会去关注组织所处环境的变化。这时的组织会不知不觉迈入发展“瓶颈”期——零增长阶段,成为危险的零增长组织。零增长组织是组织发展中的一个特殊时期:组织并非毫无增长,而是增长得非常缓慢,以至于这种增长只够勉强支付它现有规模的“生存成本”。对于营利性的组织来说,其“生存成本”比较明显,最直接的就是资本。要维持生存能力,组织必须保证其一定数量的资本能力。组织必须首先“在今天挣出明天的生存成本”,使组织的增长足以支付它明天的“生存成本”,并在此基础上争取新的增长。因此,对于零增长组织,管理者必须清楚它的限制因素(困境)并采取不同以往的管理策略,使组织摆脱零增长的困扰,恢复组织活力,避免组织走向衰退、灭亡。

1 零增长组织的发展困境

1.1 资源有限

资源有限是零增长组织发展的最大限制因素。从定义中知道,零增长组织的增长有限,组织进一步发展的各种资源变得稀缺。人们常常会误认为零增长组织的增长已经停止,从而对它失去信心,致使组织现有的人力、物力得不到有效利用,所能得到的支持也越来越少,更不用说吸引新的资源了。

1.2 人员松懈

组织进入成熟期后的零增长阶段,呈现的局面将会是:组织由于各项业务都步入正轨,工作越来越不能给员工带来挑战性,能向员工个人提供的发展机会也非常有限。如果管理不善,员工往往会丧失工作激情,变得安逸。大家不会关注内外环境的变化,不会主动寻求改变、创新,丧失学习的动力,越来越多的人信奉的是“别兴风作浪,少惹麻烦”。此时,人力资源显然是没有得到充分有效地利用,潜能完全处于浪费状态。人员松懈的另一个表现是:个人所关注的往往是个人的自我发展、地位,而极少关注组织使命、目标的实现。

1.3 结构滞后

组织进入零增长期后,环境与以往相比往往有了巨大的变化,组织的目标领域也可能发生了重大转移。这时的组织需要的是高度的灵活性和随机应变性,而不是现有结构的稳定性。因此,这种稳定性便使组织结构显得滞后,不合时宜,成为零增长组织发展的又一大困境。

1.4 文化保守

组织陷入零增长期后,文化由于组织行为的渐趋保守而变得保守。由于“昨天”的成功,组织反而对风险变得敏感,害怕失败,害怕责任,不敢向未知领域挑战,而习惯于被动应付的管理方式;看重眼前利益,缺乏改变现状的胆略与热情;领导不喜欢听到不同的意见,使唯命是从、唯唯诺诺的人员成了任用的首选对象;以安全为导向,注重形式、排场,捕捉不到时代的信息与潮流,感受不到市场的热点脉搏,也不愿对形势作出适应性调整。换言之,人们只注重“正确地做事”,而忽略了比之更重要的“做正确的事”。

2 零增长组织的管理对策

陷入以上困境的零增长组织,所需要的管理策略会与其它阶段有所不同。零增长组织应特别注重以下三阶段的管理。

2.1 管理“维持”

零增长组织的资源有限,因此其当务之急不是马上实现新的增长,而是维持组织的零增长状态,防止不良情况继续恶化,陷入负增长期。

2.1.1 人员的维持和改进

陷入零增长期的组织,人员变得松懈,成员在组织中的地位日趋固定,组织给员工提供的个人发展空间也越来越小。这时,人员的流失问题极易凸显出来。特别是那些个人能力强,渴望获得成就和发展,但在组织中的地位并不乐观,又看不到组织为他提供希望、机遇、挑战和成果的年青成员,更倾向于选择离开组织,因为组织无法成为他们实现个人目标的工具,反而成了束缚他们个人发展的桎梏。而那些占据组织领导职位,只求安全不求改变的人则会选择继续留在组织中。这就容易导致组织中的人员出现这样一种状况:想留的留不住,不想留的却留着。这时的组织应该极力改变这种状况,留住对组织发展起关键作用的人才,同时改变人员的松懈状况,否则,组织要摆脱零增长几乎是不可能的。

2.1.2 现有业务的维持

陷于零增长期的组织,苦于缺少活力,往往会贸然做出一些“投资”决策,想以此来激发组织活力。重新开创组织业务的新领域,这是零增长组织重获新生必走的路径。可是,如果不先对自己的现状作一个客观的分析,不找准自己的优势领域,只是盲目地开展多元化经营,贸然地冲进“增长性行业”或“摇钱树行当”,这对零增长组织来说,必将会元气大伤,甚至是致命的举措。

2.2 管理“激活”

对零增长组织进行管理的最终目的,是要促进组织进入下一个生命周期,实现组织更大的增长。因此,对零增长组织的“激活”便成了组织重生的关键。

2.2.1 把工作设计得富有挑战性

要使留下的员工真正发挥他们的潜能,满足他们成就感的需要,挑战性的工作是必不可少的。组织可以通过丰富工作内容、再造工作流程、改变团队组合等方式增加工作的挑战性。

2.2.2 提供适当的个人晋升和发展机会

为了激发员工的活力,从而激发组织的活力,适当的晋升机会对零增长组织来说显得尤为珍贵。当然,晋升职位是有限的,组织不能为了给员工带来晋升机会而特意增设领导职位,这种做法不但不能激发人员的活力,最终反而会给组织增加负担。组织应做的是管理好陷入“彼得陷阱”的员工,鼓励这些人开辟“第二职业”,帮助他们找到新的挑战和职位,同时又为渴望获得晋升的能人志士提供机会。

2.2.3 引入忧患意识,促进组织学习

零增长组织往往太过安逸,丧失了学习的动力。此时,应该要激发组织,激起成员学习的动力,促使组织把目光投向组织外部,密切关注自身所处的日益变化的环境。这就需要经常在组织中发布一些有关组织和组织成员前途不稳定的信息,把竞争、忧患意识引入到组织当中,促进组织进行必要的学习,为机会做好准备。

2.3 管理“增长”

零增长之外的增长是必须的,这样才可以保证组织不被排挤到边缘,边缘化意味着零增长组织管理的失败。要真正实现增长的目的,组织还需要不懈地努力,进行“增长”管理。

2.3.1 促进组织现有业务的增长

零增长组织的“增长”管理不能离开现有的业务,因为它是组织生存的基础。进入零增长期并不一定意味着组织现有业务过时。因此,不能因为组织陷入零增长期就全盘否定组织现有的业务,而应该重新审视组织现有的管理,提出新的生产率目标。对管理者来说,赋予零增长组织现有业务新的生产率,这是他们义不容辞的责任,也是他们对零增长组织能够作出的重大贡献之一。但同时也必须认识到:对现有业务来说,提高现有生产率不是去强求组织在规模上越办越大,而是要在质量上越办越好,可以通过创新,把资源从衰退的利用方式向更加富有生产率的新利用方式转移。

2.3.2 进行新业务领域的开拓

2.3.2. 1 抛弃昨天

零增长组织变得保守,往往是由于带上了“昨天”成功的“枷锁”,成为昨天成功的“囚徒”。昨天的成功,会让组织沉迷于过去,把资源分配给过去曾出成果的领域,哪怕是这个领域已无法再出成果了。这对于零增长组织是极其危险的,致使组织的“血液”都流向了昨天。这样一来,组织为明天的机会准备的资源就会减少。要摆脱昨天的“纠缠”,重要的办法是:组织打算开始一项新的业务时,要先找出原有不能再出成果的业务并进行删除。

2.3.2. 2 把资源向成果集中

从昨天转移出来的资源必须得到有效的配置,而配置的首要原则就是“喂饱机会,饿死难题”——把资源向成果集中。这就要求组织必须考虑:成功可能会产生于何处?需要的关键资源(尤其是关键人才)是什么?组织的优势是否能得到有效的利用?等等。对于资源有限的零增长组织,资源只有向成果集中才能创造成果,资源的盲目分散只会浪费资源,抑制成果的产生。

2.3.2. 3 进行不懈的创新

要为零增长组织开启新增长领域的大门,组织要围绕自身的核心竞争力不断地鼓励创新,不应该拒绝改变,要支持希望改变的人或团队。从“维持”到“激活”再到“增长”的管理,三个阶段的管理并不应是分开的,而应是交叉进行的,以最终实现零增长组织的新增长。

摘要：组织进入零增长期并不意味着组织的必然衰退，但零增长的组织形态却越来越成为组织进入下一个生命周期的“瓶颈”。文章在界定零增长组织的基础上，探讨了零增长组织的发展困境及其走出困境的相关管理对策。

关键词：零增长组织,发展困境,管理对策

参考文献

[1]彼得·德鲁克．动荡时代的管理[M]．机械工业出版社，2006．

[2]彼得·德鲁克．管理前沿[M]．机械工业出版社，2006．

3.企业管理组织 篇三

关键词：组织文化；组织学习；企业绩效

组织文化是维持企业竞争优势的一个必要条件，对企业有着重要的影响。随着知识经济时代的到来，人们的生产生活方式发生重大变化，企业文化的生产力性质大大加强，组织文化成为维持组织绩效的重要因素。企业学习能力是提升绩效的重要途径。企业学习能力的提升是一个长期的、系统的、战略性的工程，企业认清了这一点，就会在创新方面有所作为，对提升企业绩效和竞争优势是很必要的。

一、组织文化对企业绩效的影响

（一）组织文化的概念

组织文化是指组织成员的共同价值观体系它使组织独具特色，是一个组织内各种由员工所认同及接受的信念、期望、理想、价值观、态度、行为、以及思想方法、办事准则的总和。

（二）组织文化对企业绩效的影响

组织文化会影响员工对知识及学习的价值和态，因此是促进组织学习和发展的重要动力，会对组织绩效产生影响。

1．凝聚和激励功能。组织文化像纽带将企业的员工紧紧联系在一起，使每个员工产生强烈的归属感。文化的激励作用能诱发企业产生一种积极进取的形象。将企业成员的意志和行为引向同一方向，从而树立良好的企业形象，提升企业绩效。

2．约束功能。文化作为一种意义形成和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为，正如T.E.迪尔和A.A.肯尼迪所指出的，组织文化决定了游戏规则。

3．具有塑造企业形象的功能。优秀的企业文化为企业塑造良好的形象，树立信誉，扩大影响。

企业文化要将不断创新作为企业永恒发展的价值观，就像达尔文所说的：那些能够生存下来的，并不是最有智慧的，而是最善于应变的。树立企业文化还应做到以人为本，以市场为导向。通过组织文化的培养使企业同社会环境时刻进行信息的交换，获得不断创造未来的潜能，培养决策者与员工的前瞻、开阔的思维方式，为企业的组织创新打下良好的心理基础，使企业获得良好的绩效。

二、组织学习对企业绩效的影响

（一）组织学习理论

组织学习的概念由来已久，但是直到1978年Argyris和Senge的《组织学习》一书出版以来，学术界对组织学习的研究日渐增多，1990年Senge的《第五项修炼》更是为组织学习的研究推波助澜，组织学习便成为了一个热门的研究领域。

但对于组织学习，很难下一个规范的定义，但是本文认同的观点是：组织学习反映了组织适应环境的改变，因此反过来环境变化势必会对组织学习行为、能力产生影响；组织学习的结果反映在能够获取新的知识和洞察力，如组织创新能力、组织的获利能力上，并且进一步积累了组织的学习能力。总之，组织学习是企业为适应环境改变而不断获取新知识的过程，组织学习的目的在于创新，从而提高组织绩效。而组织学习重要的是体现在组织的学习能力上。

有学者指出，企业能够识别、评估和发掘市场机会，是企业能够在竞争中生存下来并取得巨大的成功的一个重要因素。也就是说，企业可以迅速扩大市场份额并提高企业绩效依赖于企业在竞争中通过不断学习所积累的一种特质，企业拥有知识的差异是这种特质的突出表现，被称为企业的异质性，企业竞争优势就来源于企业的异质性。企业依靠拥有的知识，发挥杠杆的作用，进而实现技术差异化、识别市场机会、实施更有效的生产过程。总之，只有那些组织学习能力强的企业才会保持持续的竞争优势。

（二）组织学习过程

Argyris和Schon（1978）的简单线性组织学习过程模型是最早对组织学习进行描述的模型。他们认为组织学习的过程包括发现、发明、执行和推广四个阶段。Slater和Narver在前人的基础上，给出一个更加复杂的组织学习过程。他们将组织学习过程分为信息获取、信息传播、分享解释和组织记忆四个阶段。这个学习过程模型揭示了学习循环的特点。

（三）组织学习与环境动态性

组织学习理论的发展并没有促使更多的企业真正获得有别于其他组织的学习能力，并将这种能力贯彻到实践中。究其原因，企业把组织学习看成了一个静态的被动的问题解决行为，而忽略了环境的适应性。

显然外部环境能够影响组织学习，现代科技的进步、社会价值观的改变、市场需求的变动都对企业的生存和发展带来威胁。一些学者的研究表明，环境变化影响企业绩效，并且越强的环境动态性，对企业绩效的影响越大。实际上，对于市场导向与企业绩效的关系研究，一些学者认为他们之间的联系需要一个纽带，通过这个纽带，市场导向与企业绩效的逻辑关系才得以建立起来，也就是说市场导向会影响学习能力，而学习能力的改变势必会影响企业绩效。

三、结束语

组织文化是管理学中的一个变量，对企业的发展有着重要影响。组织文化作为一种文化手段，从树立企业核心价值观入手，为企业绩效管理提供了方法。从某种意义上来说，组织文化已经成为企业不可缺少的战略资源。另一方面，通过组织不断学习，企业不仅可以发现组织策略和组织行为的错误，还可以对它们进行修正和重构，来增强企业的创新能力，强化企业的竞争优势。组织学习能力会影响企业绩效的各个方面，如顾客满意度、销售增长率、新产品研发、利润率、市场份额等等，从而会影响企业绩效。

参考文献;

[1]元婷洁.实现高绩效的企业文化[J].中国人力资源开发,2005,(2).

[2]陈国权.组织与环境的关系与组织学习[J].管理科学学报,2001,4,(5).

[3]陈国权.马萌.组织学习的过程模型研究[J].管理科学学报，2000，3,（3）.

4.企业管理组织 篇四

------------关于企业的组织结构

管理信息系

王丹

B10051132 企业文化是企业在长期生产经营和发展过程中逐渐形成的，它是企业的价值观念、企业精神、道德规范、群体意识和经营理念的一种综合体。企业文化建设是加强企业管理的精神和灵魂。如何加强企业文化建设，推进企业文化管理是现代企业管理者十分重视的问题。本文着重介绍了“以人为本”的企业文化理念和企业文化对企业的推动作用，并分析了加强企业文化建设，推进企业文化管理的方式方法。关键词：组织设计与组织结构人员配备组织变革组织变革

在现代企业管理中，企业文化已成为企业的核心竞争力和企业成功的关键。如何加强企业文化建设，推进企业文化的管理，越来越成为企业管理者非常注重和关心的问题。在现代管理学中认为，企业本身就是一种文化组织，企业的生产与经营活动，本身就是一种文化活动，而企业管理，本身就是一种文化，是一种有自己价值观、工具和语言的组织文化。

关于组织有很多的的解释，而《辞海》对组织的定义为：按照一定的目的，任务和形式加以编制。

管理学家曼尼（J.D.Money）指出，当人们为了一定的目的集中其力量时，组织也因而产生。也就是说，不论是多么简单的工作，为了达到某个明确的目标，需要两个人以上的协作劳动时，就会产生组织问题。

管理学家布朗（A.Brown）认为，组织就是为了推进组织内部各组成成员的活动，确定最好、最有效果的经营目的，最后规定各个成员所承担的任务及成员间的相互关系。他认为组织是达成有效管理的手段，是管理的一部分，管理是为了实现经营的目的，而组织是为了实现管理的目的。也就是说，组织是为了实现更有效的管理而规定各个成员的职责及职责之间的相互关系。

从管理学的意义上来说，什么是组织呢？根据国内外有关学者的最新研究，可以给组织作出如下的定义：所谓组织，是为有效地配置内部有限资源的活动和机构，为了实现一定的共同目标而按照一定的规则、程序所构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于确保以最高的效率使目标得以实现。

一个实体之所以成为组织，必须具备下属三个共同特征：

<1>具有共同目标。组织总是为某一特定目标而设立的，没有一定目标的组织是不存在的，而这个目标往往是依靠个人能力无法达到或是通过合作能更加高效地达到。因此，组织的存在是源于共同的目标，同时，组织也是实现目标的工具。

<2>每个组织都有一定的人群组成。人群是组成组织的基本单位，人们为了某种共同的目的而聚合在一起，并为了目标的实现而互相协作，共同工作，从而形成各种各样的组织。

<3>组织都派生出相应的系统性的结构。为实现目标，提高效率，组织就必须进行分工协作，把其上下左右，联系起来，形成一个有机的整体。通过建立一定的结构关系，规则和规章制度，编写职务说明书等来限制和规范成员的行为。

企业文化是以人为中心的企业管理理念。企业文化是企业在长期生产经营和发展过程中逐渐形成的，它是企业的价值观念、企业精神、道德规范、群体意识和经营理念的一种综合体现，是一种以人为中心的企业管理理念。有什么样的企业价值观，就有什么样的企业文化，作为管理中的软要素，企业文化的核心涵义是企业价值观。现代管理学认为，企业文化是一种通过一系列活动来进行塑造的文化形态，当这种文化被建立起来后，会成为塑造内部员工行为和关系的规范，是企业内部所有人共同遵循的价值观，对维系企业成员的统一性和凝聚力起很大的作用成功的企业文化，一般应具有凝聚、导向、激励、约束、协调、维系、教化等功能。

成功的企业无可厚非就是优秀的管理模式，良好的形象，先进的技术，雄厚得资金。而世界知名的海尔集团之所以如此的成功，来源于企业组织管理模式的实质是文化管理，海尔按照广义文化观的要求，以观念创新为引导，以制度创新为手段，实现技术创新、产品创新的效果，并以物质文化创新实现“敬业报国”、创世界名牌的企业精神与追求。海尔的文化管理，是基于中国特有的民族文化传统和社会心理，密切结合社会转型的现实，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”（张瑞敏）的中国式管理的典范之一。

企业组织结构是指组织内部的构成及运行方式。现代企业的组织结构一般有以下几种类型。

1.职能式组织

职能式组织是按照工作过程的不同阶段和工作技能进行专业分工,设置各个职能部门的组织形式。企业高层领导按照分工,分别对各个职能部门进行领导、指挥和协调;各个职能部门在其业务范围内利用专业管理人员发挥专业管理职能的作用。

2.事业部式组织

事业部式组织又称为分权组织,是按照部门化结构(按产品、地区或用户结构)设置的事业部,各个事业部实行相对的独立经营、单独核算,拥有一定的经营自主权。各个事业部既是在总公司控制下的利润中心,又是产品责任单位和市场责任单位,它拥有自己的产品和独立的市场。事业部式组织按照“集中政策,分散经营”的原则,公司高层管理机构掌握人事、财务控制、监督权,并规定价格幅度,利用利润等指标对事业部进行控制。这种组织形式适用于规模巨大、产品种类多、市场分布面广的企业。

3.直线式组织

直线式组织又称为军队式组织,是从最高层管理层到最低层管理层按照垂直系统建立的组织形式。由各层领导者统一指挥。这种组织形式结构简单、责权分明,工作效率高,适用于产品单

一、规模小的企业。

4.矩阵式组织

矩阵式组织是将按职能划分的部门和按产品(项目)划分的小组结合起来形成矩阵,使同一职员既与原职能部门保持联系,又能参加产品或项目小组的工作。这种组织形式适用于某些需要集中各个方面的专业人员参加的项目或业务。

5.多维组织又称为立体组织

它由三方面的管理系统组成:一是按产品划分的事业部,是产品利润中心;二是按职能(市场研究、生产、技术研发、管理等)划分的专业参谋机构,是专业成本中心;三是按地区划分的管理机构,是地区利润中心。在这种组织形式下,事业部经理不能单独作出决定,而是由产品事业部经理、专业参谋部门和地区部门的代表三方面共同组成产品事业委员会,对各类产品的生产销售进行决策。这种组织形式适用于规模巨大的跨国公司或跨地区公司。

从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。从狭义上说，组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等。狭义的组织专门指人群而言，运用于社会管理之中。在现代社会生活中．组织是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团，组织不仅是社会的细胞、社会的基本单元，而且可以说是社会的基础。

5.校服管理组织机构、管理细则 篇五

及穿着管理实施细则（试行稿）

校服是学生精神风貌的体现，学生统一着装既规范行为举止、增强自我约束力，又提升自信心和朝气蓬勃的精神状态；学生统一着装，还有利于学校对学生进行教育和管理，有利于学校和班级进行集体教育、教学活动。为确保校服质量、规范穿着要求，学校特对校服采购、校服穿着、校服监管等作如下规定：

一、校服采购：

1.校服采购严格按照教育局的规定，学校与校服厂家签订购买合同，并送教育局基础教育科备案；

2.校服价格在市教委、市物价局、市财政局制定并公布的学校代办校服价格范围之内；校服代办服务性消费应由学校财务部门统一收取，并使用由市财政部门印（监）制的统一票据；

3.校服接收时，生产企业须向学校提供校服质量检测报告，由学校对校服款式、面料材质、辅料材质、服装标识等进行初步认定，合格后收货。如有异议，按照合同约定处理；

4.校服发给学生前，学校将会同家长委员会推举产生的校服管理监督委员会成员，按照市区质监部门关于抽样送检比例的规定，对每批次校服进行抽样送检，检测合格后在校内公示，再将校服发放给学生，检测费用由学校公用经费中列支。

二、校服穿着

（一）着装要求：

1.星期一举行升旗仪式，学生须穿着全套校服，周二至周五可穿半身校服（上装或下装）。

2.坚持学生“健康第一”的原则，如遇季节更替或有特别安排时，学校会以网上、电子屏公告或下发告家长书等方式通知。

3.出席学校的集体活动、重大仪式或外出活动，学生须穿校服。

（二）爱护要求：

1.学生要爱惜校服，养成良好的穿着、保护、洗涤、存放习惯。2.不得在校服上写字或涂画。

3.校服丢失，可以到大队部认领，或者到大队部及时购买。

（三）日常管理：

1.大队部负责全校学生校服穿着规范的管理工作，大队部负责征订、发放工作，监督学校校服规范管理；班主任具体负责本班学生校服的征订、发放和穿着管理； 2.生穿着校服情况列入大队部的检查项目，一并列入星级班评比项目。

三、校服监管

1.学校成立学生校服监管工作小组，由分管校长、教研处、大队部会同家长委员会推举产生的校服管理监督委员会组成，教研处负责本办法具体实施的过程监管。校服管理工作实施问责追究制。校服监督管理工作小组（1）学校分管领导 校长 冯志深

教研处主任 李欣 尤峰 大队辅导员 王微

2.一旦发现校服有安全质量或管理问题，由校服监督管理工作小组向学校反映，由学校及时报教育局，由教育局会同质监部门、相关科室调查核实，依法查处。3.本办法听取家长委员会意见后，经家长委员会审议通过，在校园网上公示后实施。

6.民间组织管理 篇六

各位代表、各位会员：

今天，岫岩满族自治县民间组织促进会暨第一次全体会员代表大会在这里隆重召开，会议审议通过了《县民间组织促进会章程》、《会费收取标准》，并选举产生了协会第一届领导班子，在与会全体的同志的共同努力下，圆满完成了预定的各项议程。在此，我受民政局高海莹局长的委托，谨代表岫岩县民政局，对岫岩满族自治县民间组织促进会成立暨第一次会员代表大会的胜利召开表示热烈的祝贺，对大会选举产生的第一届民间组织促进会领导班子表示亲切的问候！社会组织作为联系党和人民群众的桥梁和纽带，是政府工作的得力助手，希望县民间组织促进会能充分发挥社会组织促进会这个人才聚集、联系广泛的组织优势，竭尽全力，扎实工作，努力为社会组织提供优质服务，努力开创我县社会组织发展和管理工作的新局面。截止目前，我县现已注册登记的县级社团组织40个，其中：行业协会28个、学术性2个、联合性10个；农村专业经济协会52个，其中：种植业22个、养殖业9个、扶贫互助社21个；民办非企业，其中：劳动部门10个、民政部门24个、科研部门4个，这些社会组织的发展已经带动了我县的经济发展，在政治、经济、文化、卫生、科技、体育等领域发挥着越来越广泛的积极作用。今天暨是岫岩满族自治县民间组织促进会第一次代表大会也是民间组织促进会的工作 1

会议，据此，我就如何发挥我县民间组织促进会的作用，简要提几点意见：

第一，要坚持正确的发展方向

民间组织促进会作为一个社团组织，是众多社团的联合体，可以说是“社团中的社团”。随着市场经济体制的完善和各项改革的深入，民间组织的地位和作用日益明显，已经成为社会政治、经济、科学和文化发展的重要力量，成为与政府机关、事业单位、企业相并列的第四大社会组织和法人代表。所谓坚持正确发展方向，就是要以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，按照健全组织、提升能力、培育扶持、规范管理、积极探索新形势下促进社会组织发展的新思路新方法，充分发挥社会组织服务社会、促进城市经济协调发展的作用。概括起来就是：发展是前提，建设是核心，培育与管理是基本手段，发挥社会组织的积极作用是根本目的。第二，要充分发挥作用

我县民间组织促进会是经县委、县政府同意，民政部门核准登记的具有法人资格的非营利性的全县性的社会团体，民间组织促进会的基本性质就是服务政府、服务社会、服务会员，促进社会组织和社会建设管理的健康发展。主要发挥好三个方面的作用：

（一）、要围绕服务政府职能，发挥好承接政府职能、增强社会自治的重要载体作用。今后一个时期，行政管理体制改革会进一步加快，政府将不再包揽一切事务，政企、政事、政社逐步分开，众多群众性、社会性、公益性、服务性的社会职能将向社会分离和转移，“小

政府、大社会”格局日益明显。社会组织植根于公众，是人民群众实行自我管理、自我服务、自我教育、自我监督的重要形式，为人民群众开展社会自治和互相服务，实现政府行政管理与基层群众自治有效衔接和良性互动，提供了有效的组织平台，是上情下达和下情上传的桥梁和纽带。

（二）、要围绕服务会员职能，发挥好反映群众诉求、扩大公民有序参与政治的作用。随着经济社会不断发展，人民群众的利益诉求日益多样化，权利意识、民主意识、法律意识普遍提高，参与经济、政治、文化、社会事务管理的愿望日趋强烈。社会组织生长于公众，是不同群体实现自己意愿、维护自身权益的利益共同体，为人民群众理性表达利益诉求、合理维护自身权益、有序扩大政治参与，提供了重要的组织渠道。

（三）、要围绕服务社会职能，发挥好保障和改善民生、加快推进社会组织建设和管理的作用。要注重社会组织建设，保障和改善民生，扩大公共服务，完善社会管理，促进社会公平正义，促进社会主义和谐社会建设。

第三，加强领导，明确目标，保证建设与管理各项工作落到实处

（一）、要加强领导，整合力量。社会组织建设与管理，是一项政治性、政策性很强的工作。县民政局今后将按照“分类管理、扶持发展、严审批、严监管”的指导方针，坚持“成熟一个，审批一个”的原则，全力培养和发展社会组织；县民间组织促进会要充分认识做好社会组织工作的重大意义，配合好上级主管部门，做好一切有利于

社会组织发展，提高社会组织的境界标准和创新能力，积极主动依法按章程开展工作，县民间组织促进会领导机构成员一定要尽职尽责、多思考，干实事，为我县经济发展和社会稳定做出应有的贡献。

（二）要健全组织，充分发挥构建社会组织之间的联系机制，提升能力。健全各类社会组织，是社会组织建设与管理的基础。要在依法登记基础上，推动我市各类社会组织全面协调发展，促进和加强不同行业、不同类型、不同规模得社会组织得团结，通过各种形式进行交流、交往、互相学习、互相支持，形成门类齐全、覆盖城乡、涉及社会生活各个领域的社会组织体系。同时，要不断提升社会组织的能力，增强服务社会功能。要主动研究当前社会组织建设与管理中遇到的各种问题，把握规律，找到症结，积极推动管理体制、运行机制的创新，使其真正发挥出应有的作用。

（三）要规范管理，强化自身。规范管理是社会组织建设与管理的重要方面。我市社会组织发展还处于初级阶段，仍存在着这样那样的问题，加强规范管理也就显得更为迫切。切实加强管理和自身建设，是社会组织建设与管理必须重视的一项基础性工作。要着力解决登记管理机构问题，不断加强登记管理，努力开创社会组织发展和管理工作的新局面。

7.企业管理组织 篇七

1供电所组织机构设置的原则和思路

该公司对供电所作业组织专业化管理的机构设置, 遵循了“五个原则”和“四个有利于”, 即:遵循“分专业设置作业组织, 从事性质相对一致的工作;促进精细化管理, 准确定位各班组和人员岗位的职能职责;促进安全生产管理, 强化人员专业技术素质, 强化制度建设, 强化标准化作业, 促进工作质量和安全管理水平提高;促进人员素质提升, 整合培训资源, 突出培训重点, 开展专业培训, 提高队伍素质;因地制宜地选择符合当地实际情况的作业组织形式”的原则, 按照“有利于生产、经营管理, 有利于取得地方政府的支持与协调, 有利于开展工作, 有利于提高经济效益、方便客户”进行设置。

根据以上原则和思路, 为满足生产和经营管理要求, 更好地为农村社会经济发展提供优质服务, 该公司明确供电所的组织机构设置原则为一乡镇一所和供电所下设营业网点。对经济比较发达, 供电能量相对较大, 专用变压器台数在100台以上或用户数在8 000～12 000户或10 kV线路长度在100～150 km的乡镇, 按一乡镇一所设置;对经济欠发达, 供电能量较小, 用电水平较低, 配电网结构简单的乡镇设立营业网点。营业网点接受供电所的管理, 生产任务由供电所派驻的生产人员负责, 并确保在人员相对稳定的情况下进行定期轮换, 但最大调整限度不超过50%, 以确保设备主人问责工作的正常运行。

2 组织机构专业化管理定位模式

供电所及所属营业网点是公司的最基层窗口单位, 因此要严格执行“收支两条线”的管理办法。供电所及营业网点为公司派出机构, 其生产和经营业务归口公司营销部管理。供电所设置生产、营销、服务3个专业班组, 并设立安全员、营销员、技术员3个管理岗位, 即“一长三员、三个专业班组”。营业网点为供电所的分支机构, 设立营销服务班, 生产班组由供电所派驻。营业网点必须做好所在地乡镇的生产和营销服务等日常工作, 按时向供电所上报各专业报表, 按审批权限开展各项业务。供电所及其“三大员”工作职能, 涵盖营业网点各专业工作并进行业务检查、管理与指导。

3专业班组主要工作职责

根据供电所总体功能, 该公司制定了3个专业班组工作职责。3个专业班组在行政上受供电所所长的直接管理, 在业务上分别受安全员、技术员和营销员的指导与管理。

生产班组工作职责:负责供电区域内农村10 kV及低压电网的运行、巡视、维护、检修、施工和停送电操作;负责配电变压器管理和设备消缺工作;负责供电区域内的装表接电;负责供电所安全生产工作;部分抄表收费工作;供电方案审定工作;积极推广农电新技术、新材料、新工艺、新设备;推进现场标准化作业管理。

营销班组工作职责:负责供电区域内农村10 kV及低压配电台区的线损管理;负责供电区域内计量装置的封签和查验工作;负责供电区域内农村用电检查及用电安全常识的宣传;归口抄、核、收管理;承担部分安全风险较小的在用电检查过程中的低压停送电操作;配合供电方案的制定。

服务班组工作职责:负责按规定受理客户业扩报装申请, 办理变更用电及临时用电等业务;对业务界定范围不属于供电所办理的客户, 报装申请受理后转报上一级办理;归口优质服务;客户档案管理;受理用电报修和供电营业的咨询查询等工作;电费票据管理;负责电费和营业收费等工作;配合开展用电检查;负责供电所日常内务管理工作。

4 规范岗位设置

岗位设置遵循“精简高效、按需设岗、依岗定人”的原则, 根据国家电网公司《关于推行农村供电所作业组织专业化的指导意见》精神, 结合实际情况, 生产班组、营销班组、服务班组人员根据各供电所实际情况进行核定, 一般为16～20人, 做到劳动力资源的合理配置。供电所设正副所长各1名, 同时设安全员、营销员、技术员各1名;生产、营销、服务3个专业分别设立3个班组;生产班组设专职电工甲、乙岗若干名;营销班组设兼职计量员用电稽查员各名服务班组设业扩管理、收费员若干名;营业网点生产班组人员由供电所派出, 按供电所岗位设置定岗定员;设营销服务班长1名;计量管理、用电稽查由生产班组人员兼任;设收费员若干名 (供电所及营业所岗位设置略) 。

5 明晰工作界面

该公司将供电所的安全管理、设备运行管理、电费抄核收及计量管理分别纳入安全管理体系、生产管理体系和营销管理体系, 由公司各职能部室按专业分工对其实施对口业务管理。供电所各项专业工作完成情况, 由分管此项专业工作的职能部室提出考核意见, 并实施考核。同时, 供电所专业工作的完成情况对相关部室的考核结果也有一定影响, 促使相关专业部室加大对供电所专业工作指导检查的力度, 不断提高供电所专业化管理水平。为落实工作职责, 强化管理, 根据供电所工作实际, 该公司制定了供电所与各职能部室管理工作界面。

营销部工作职责:负责供电所的归口管理、考核;负责指导供电所抓好生产班组、营销班组、服务班组的管理工作;负责督促供电所抓好营销管理工作, 包括抄核收管理、线损管理、计量管理、业扩报装管理等;负责协调供电所与各职能部室之间的关系, 理顺专业化管理工作程序;负责协助解决供电所与农村客户之间产生的用电纠纷等工作;负责配电网运行管理和技改工作。

人资部工作职责:负责对供电所干部培养、考察、任免、调动等相关工作提出建议;负责监督供电所定员、定编情况及监督劳动定额执行情况;执行党和国家工资方面方针、政策;执行各种工资、奖金、津贴标准, 负责职工的工资调整、津贴的发放和各项管理基础工作;负责农电工的招聘上报和招聘后的合同签订、档案管理、保险办理、教育培训以及解聘等工作。

生技部工作职责:负责指导、监督和评价供电所的专业生产技术工作;负责监督供电所抓好技术图纸、资料完善、整理和归档工作;负责监督供电所抓好生产技术的基础管理工作;负责指导供电所抓好农电工专业化技术训练、专业化技术学习等工作。

安监部工作职责:负责对供电所安全工作进行专业指导、监督、评价, 并把供电所的安全工作纳入安全管理体系;负责监督检查供电所施工现场的安全管理、安全工器具的管理以及安全活动开展工作;负责传达贯彻落实上级各种安全会议及文件精神;负责监督检查供电所“两票”及“两措”的执行情况;负责检查供电所“反违章”工作的开展落实情况以及督促供电所整改各种安全隐患。

8.企业管理组织 篇八

摘要：基于社会交换和组织支持理论，文章探讨了员工组织公平感、组织认同和组织公民行为之间的关系，提出了组织承诺作为员工组织公平感和组织公民行为之间中介关系的理论模型，并通过一家纺织业5家上市公司220名员工的样本进行了实证检验。结果证实：组织公平能够促进企业员工组织认同；组织认同则对企业员工组织公平和员工组织公民行为关系起部分中介作用。

关键词；组织公平；组织承诺；组织公民行为

一、引言

在现有员工组织公民行为研究的文献中，学者们更多关注态度变量对企业员工行为的影响。学者们较为认同态度对员工行为变量的预测作用。也有学者提出了“员工态度”及“社会规范”二因素模型来解释员工行为发生的预测变量。但是，对于组织公民行为作为角色外行为所以发生的机制及动力，现有文献还没能给以完美的解释。组织公民行为是一种组织视角下的角色外行为。即从组织视角定义自己的个人行为，而传统态度一行为模型解释的是来自于组织何种支持，会诱发何种性质的行为。依据社会交换理论的解释这种行为更接近于一种角色内行为。这也说明组织信任、组织承诺等态度变量对于员工的任务绩效总是有更好的预测力，但却无法充分解释组织公民行为。

针对上述问题，本文提出一个模型来解释组织公平如何来影响员工组织公民行为。本文的结构如下：第一节是导言，第二节是文献回顾与理论假设，第三节介绍样本特征，说明测量方法并报告数据分析方法。第四节报告数据分析结果，第五节讨论本研究的结果并指出研究的局限性和对未来研究的建议。

二、文献回顾与理论假设

1组织公平与组织公民行为。Organ(1988)最早提出组织公平认知与组织公民行为正相关的观点。Mooman(1991)指出，组织成员的程序公平和互动公平感知对组织公民行为具有良好的预测作用；Nidhof＆Mooman(1993)也认为当组织在资源分配及决定奖惩措施时，员工主观认知不公平时，如个人决定以减少投入的方式来平衡其不公平的状态时。通常不会选择与工作绩效有直接关系的投入，因为减少此类投入将可能影响其未来的酬劳。反之。减少组织公民行为则不会影响个人酬劳。其代价显然较低，在加上组织公民行为本来就可有可无。完全由员工自我取舍，故当员工面临不公平时，最有可能减少此类行为。在实证研究方面，己经有诸多证实组织公平与组织公民行为之间具有显著的关系。Scholl，Coooer&Mekelna;(1987)分析员工对薪资公平性的认知与组织公民行为之间的关系，他们发现二者之间存在正向的影响关系Organ＆Konovsky(1989)经过调查发现公平性认知对于组织公民行为有较高的预测力。而Lind＆Earley(1991)，认为领导者是否公平会影响组织公民行为中的利他行为，发现程序公平和互动公平的确一与组织公民行为有关。Mooman(1991)引用Grennberg(1990)的观点加以实证发现，组织公平与组织公民行为显示了较强的关系，互动公平能预测组织公民行为的四个维度，而分配公平及程序公平与组织公民行为并没有直接的相关。

组织公平所以会影响员工的组织公民行为，从社会交换理论视角理解源于员工把来自于组织的支持与自身的公民行为看作一种社会性的互惠关系。因其属于内在契约，因此交换较模糊，员工可自由选择。在这一交换过程中，员工将公民行为视为个人投入及产出比值中的一项投入，增加或减少组织公民行为可视其对不公平的反应。由于公民行为是员工的自发性行为，当员工感到不公平时，若选择减少角色内行为的投入，可能会造成其利益的损失，如减薪、降职等。但如选择减少角色外行为的投入。则较不会损害自身利益。故员工会选择角色外行为的改变。

由此提出假设：

假设1：组织公平与员工组织公民行为呈正向相关关系。

2组织认同的中介作用。

(1)组织公平与组织认同。Kreiner等人在研究如何获得组织认同的最佳平衡时指出，环境因索和个人因素共同影响着组织认同。环境因素主要指认同需求(Identity De，mands)，个人因素主要指个人的认同压力(Identi Ten-sions)。Dutton(1994)、Dukerieh(2002)在研究组织认同的影响因素时都提出来自于组织支持的感知是员工产生组织认同的决定力量，其中组织公平感是其中的核心要素。我国学者王彦斌(2004)对转型期国有企业作了实证分析。结果表明。组织内部关系良好和领导人魅力超强是组织认同极为重要的影响因素：积极的组织文化和组织内的社会关系是组织认同的重要因素：组织公平有助于增强员工组织认同：而经济利益需求满足是组织认同的必要条件，但不是充分条件。该研究所提的模型是迄今为止国内研究组织认同因果关系中最为全面的。赖志超(2001)研究了台湾地区企业员工的组织认同的预测因素及其效益。结果表明。组织认同的来源是员工感知到受公司器重和组织公平。研究认为，为了提升员工为组织付出的愿意。管理人员必须维护组织公平，尤其是直属主管对下属合宜的人际对待及合理的薪资福利使得员工感知到受公司器重，并认同组织。进而创造员工本身独特的价值。

组织认同被学者们理解为组织成员对自己组织角色的积极态度。是员工对来自组织方面行为的积极评价的相似性回报行为。在组织中，员工对来自于组织行为的评价一般是通过个体与作为组织代理人的关系互动实现，本质上是一个比较过程。这一过程既包含员工对组织代理人对待自己与自己付出的行为比较，也包括员工对组织代理人对待组织其他和自己有类似付出的成员方式比较。这种比较从社会交换理论层面解释，也就是员工对组织支持感知是否公平及其相应态度形成过程。

由此提出假设：

假设2：组织公平与企业员工组织认同呈正向相关。

(2)组织认同与组织公民行为。研究者们一致认为，强组织认同感势必引起员工心理与行为发生显著的变化，并通过响组织内部积极因素和消极因素来改善组织绩效。

Dukerleh的研究表明，组织认同对组织公民行为产生显著影响(B＝0.62)，同时，组织认同强度越高组织内部成员的合作意图就越高(B=0.57)。但王彦斌(2004)对转型期中国国有企的实证分析得出了与国外研究不同的结论：组织认同的“生存性”、“归属性”和“成功性”维度对组织公民行为中的“对组织热心”维度和“对组织负责维度”均无显著影响。这或许与国有企业长期推行的一些制度本身及人们已经由此形成的某种惯性心理有关。组织认同能将自我概念提升到群体水平，并增强员工间的合作(Brewer，1979)。Dukerich等(2002)的研究也表明，组织认同的强度会对组织内部合作产生显著影响(B=0.57)。Polzer(2004)通过实验研究表明，当两个子群体源于不同的组织时，如果

对应的子群体具有个人主义文化和声誉时，组织认同会对合作的分配产生显著的影响(B=-0.59，P<0.05)，即高组织认同的员工会将合作的分配由整体转向子群体，导致低整体合作和高子群体内部合作。

组织公民行为是一种组织角色行为，它产生的机理就在于员工把组织目标与自我目标高度融合，并通过角色外行为表现出来。组织目标与个人目标的融合动因则在于员工对组织从目标到情感的高度归属，即组织认同程度。这种角色定位或认知程度产生于员工对来自于组织层面支持行为的评价，同事家它又与员工是否产生公民行为及其多大程度上产生组织公民行为密切相关。在来自于组织层面支持与员工相似性回报之间起到中介作用。

由此提出如下假设：

假设3：组织认同正向影响员工组织公民行为。

假设4：组织认同在员工组织公平与组织公民行为关系中起中介作用。

三、研究方法

1样本和数据收集。本研究的被试来自于金飞达股份有限公司、先声药业、南京烟厂、南京中央百货、雨润集团等5家企业。共发放问卷270份。回收220份，回收率81％。其中男性员工占71％，女性员工占29％；具有高中以上文化水平员占37％；33％员工在公司工作5年以上。71％员工在公司工作2年以上。

来源于同一被试取得所有信息的问卷调查数据不可避免地会出现同源误差(COlTlrflon Method Variances)。根据Podsakoff和Organ(1986)的建议，本研究从研究设计和统计上都采取措施，尽可能地减少同源误差所产生的影响如。首先，研究设计上，本研究保证问卷的匿名性、明确答案无对错之分、尽可能地使用清晰明确的用语、以及反向用语突破思维定性等；其次，统计上，利用Harman单因素检验来验证本研究数据同源误差的严重程度。没有一个因子解释了绝大部分的变异量，因此，本研究数据的同源误差不是很严重。

2问卷设计。

(1)组织公平量表。在借鉴Wlliams＆Anderson(1991)、J.w.Graham(1994)、樊景立(1997)等人测量问卷基础上，结合我国文化背景下基本员工行为规范要求编制而成。经过预试及效度检验所形成问卷共有12题目构成，分别从分配公平、程序公平、领导公平、信息公平四个方面测量员工的组织公平感。员工的组织公平感用Likert Scale六点量表法进行评价，其中“1”代表完全不符台，“2”比较不符合，“3”有些不符合，“4”有些符合，“5”比较符合，“6”完全符合。量表信度分析Aloha值为0.871 9。

(2)组织认同量表。在借鉴组织认同量表基础上进行改编和修订，量表共有8道题目构成，被试的反映用LikertScale六点量表法进行评价，其中“1”代表完全不符合，“2”比较不符合，“3”有些不符合，“4”有些符合，“5”比较符合，“6”完全符合。量表信度分析A1Dha值为0.909 4。

(3)组织公民行为量表。在借鉴Simith、Organ＆Near(1983)、Organ(1988)、Podasak(2000)及樊景立(1997)等人测量问卷基础上，结合我国文化背景下基本员工行为规范要求编制而成。经过预试和效度检验，形成问卷共有8目构成，分别从指指向他人的组织公民行为和指向组织的公民行为两个方面进行测量。员工的组织公民行为用LikertScale六点量表法进行评价，其中“1”代表完全不符合，“2”比较不符合，“3”有些不符合，“4”有些符合。“5”比较符合，“6”完全符合。组织公民行为量表AIDha值0，749 9。

3分析方法。本文采取两步骤分析法来检验研究中提出的4个假设。首先，运用验证性因子分析来检验本文的三个变量——组织公平、组织认同、组织公民行为之间的区分效度。其次，采取模型比较方法来评价结构模型，以检验本文的假设。

四、模型检验

1变量区分度的验证性因子分析。为了检验数据中同源方差存在的程度，三个构念进行了Harman的单因子检验。把所有变量的条目放到一起进行因子分析。探索性因子分析表明，所有条目形成非常清晰的三个因子，旋转的第一个因子解释总方差的27.85％，三个因子共同解释方差的61.39％。表1显示了区分概念的验证性因子分析测量模型比较的结果，相比较四个竞争模型，三因子模型更好地拟合了数据。因此，尽管受到同源方差的影响，本研究的测量质量仍然很好。

2描述性统计。表2给出了所有变量相关均值、标准差和皮尔逊相关系数。所有变量都在0.01水平上显著相关，其中组织公平都与组织认同(r=0.597)和组织公民行为均(r=0.416)显著正相关，而组织认同与组织公民行为之间也同样呈现正向相关关系(r=0.379)，因此假设1、假设2和加设3成立。

3结构方程模型检验。表3给出的是五个结构模型的嵌套关系(Nested Models)。模型3、4和5说明的是组织认同不是组织公平和组织公民行为的中介变量，其不产生中介作用。从数据拟和指标来看，模型3、4、5数据拟和不好，我们拒绝接受三模型原假设。模型I和2反应的思想分别是：模型1表达的是组织认同在组织公平与组织公民行为关系中起部分中介作用。而模型则表达组织认同在组织公平与组织公民行为关系中起完全中介作用。从数据拟合看，模型1和2对数据拟和度都较好。但是根据根据侯杰泰(2002)所提出的评价方法，当模型的自由度减小1时，如果减少的开方值大于6.63，应该选择自由度较少的模型。因此，在△X²=34.27时，两模型在0.01的水平上是差异显著的。我们接受X²更小的模型，即接受模型1，认为组织认同是组织公平和组织公民行为关系的中介变量，起部分中介的作用。

再进一步比较组织公平与组织公民行为之间关系的变化。在模型5中，完全不考虑组织认同的作用，仅考虑组织公平与组织公民的关系，两者关系系数是0.416(p<0.01)。在模型1中，增加考虑组织认同的中介作用。组织公平与组织公民行为的关系系数减小为0.282(p<0.01)。比较两模型，组织公平与公民行为的关系系数减小了0.351，因此系数减弱是显著的。因此，表3的结果证实了假设4：组织认同在组织公平与员工组织承诺的关系中起部分中介作用。三者之间的关系路径系数如图1所示。

五、结论与启示

本研究的目的是依据社会交换理论及组织公平理论，探求组织公平对员工组织公民行为作用机理及过程。组织公平、组织认同以及组织公民行为相关研究成果主要源于西方，中国情境下的研究首要问题是实现理论、研究方法本土化。所以，在研究中我们借鉴了西方文献中对组织公平、组织认同以及组织公民行为三个构念解析，同时在操作化过程中又结合研究对象的特点，对相关构念均采用了

一维构成。

研究结果在很大程度上支持我们的假设模型，即组织公平通过员工的组织认同正向影响员工的组织公民行为，基于组织公平理论，组织公民行为是员工得失天平上的祛码，组织公民行为的增加和减少都是为了减少不公感。它的发生机制为：如果组织给自己的回报大过自己的付出，那么做一些工作职责之外的对组织有益的事情是一种补偿，如果组织给自己的回报少于应该得到的，那么就会通过减少做份外的事情来实现与自己付出的平衡。从过程来看，组织公平感之所以影响员工组织公民行为，主要是由于员工与组织之间存在社会交换的关系。如果员工与组织之间只有经济交换的关系，那么公平感高的员工只会按照雇佣协议的要求，以角色内行为作为对组织的回报：如果员工与组织之间存在社会交换的关系，那么员工对公平的回报往往会通过超越具体协议要求的行为方式。

在组织公民行为产生的完整过程中。组织公平是员工组织公民行为产生的内在动力。社会交换则是组织公平影响员工组织公民行为的实现方式，员工组织公民行为发生的基本机制可以归结为交换的公平性。同时，公平的社会交换需要一定的形式来实现，这一形式就是员32-组织关系。从员工的视角看，组织支付是否公平是其采取回报行为的依据，也是员工判断自己组织地位及角色定位的依据；从组织视角看，员工付出是否合乎标准，是其判断给以何种水平支持的依据。所以，员工组织关系的实质在于组织和员工双方对于员工在组织中角色的判断，无论是组织还是员工这种判断都会直接或间接影响到员工的行为，但最终还是要通过员工的判断来产生作用。员工的判断过程及结果即是对个人角色的认知过程，也就是组织认同形成过程，是员工组织公民行为产生的直接因素，显然也是来自于组织公平的中介变量。

本研究还存在两个局限性。第一是同源方差问题。由于各个变量的测量对象源于同一个人的回答，不可避免的会存在同源方差问题。今后的研究申还需要在问卷设计，尤其是调查时尽可能采取不同的数据源加以规避。第二个问题在于组织发展阶段以及所处外部环境对组织支持程度、方式有不同程度影响，同时组织支持通过对员工感情承诺影响进而作用于员工行为是一个过程，这一个过程需要一定的作用时间，动态的数据会有更好的效度，因此今后研究中应该考虑纵向研究设计。

参考文献：

1Moorman R M. Relationship between organi-zational justice and organizational citizenshipbehaviors: Do fairness perceptions influence em-ployee citizenship?Hournal of Applied Psycho-logy, 1991, 76(6): 845-855.

2Niehoff B P, Moorman R M. Justice as amediator of the relationship between

methodsof monitoring and organizational oitlzenshlpbehavior. Academy of Management Journal, 1993, 36(3): 327-336.

3Colquitt J A, Conlon D B,WessonMJ, Porter C, Ng K Y. Justice at the millermiumA meta-analytie review of 25 years oforganizational justice research. Journal ofAppl-ied Psychology, 2001, (86): 425-445.