项目经理先进事迹

项目经理先进事迹（10篇）

1.项目经理先进事迹 篇一

“精明，能干，会算帐。”这是熟悉××的人评价最多的话。由于多年从事现场技术管理和生产管理，使他对工程设计、技术组织、生产管理以及变更索赔等工作十分熟悉，并且逐渐摸索出了把好“五道关”、提高项目效益的成功经验，在武汉公司传为佳话。今年，武汉公司大广北高速公路第四合同段项目经理、32岁的××荣幸地被评为中国铁路工程集团优秀青年项目经理。

定思路，把好成本核算关

每接到一项工程施工任务，××首先要做的是深入了解设计文件、合同条款和工程施工地质环境等，弄清哪些地方可以实施变更，哪些地方可以增效，据此进行成本核算，确定创效赢利总体思路，确保工程施工收益。在协作队伍分包费用结算方面，他坚持以合同为依据，每月定期进行质量验收、收方和结算付款，杜绝了不先结算就付款的现象发生。协作方老板经常说：“王经理在现场管理和技术支持方面非常到位，但想让他在价格上放宽点儿却门儿都没有。”

抓管理，把好技术创效关

××十分重视和关注技术管理和成本控制工作。施工初期编制责任成本阶段，他组织专人专班研究拟定实施性施工组织设计；工程实施阶段，他强调严肃实施施工组织设计的权威性和纲领性，不得随意更改。如遇现场实际情况发生变化，也只能在原方案基础上进行优化。一次，××发现项目部施工的高架桥所经过的泥塘流塑性淤泥非常深，原制定的人工堆码草袋围堰方案实施困难，而且费用巨大，成本无法控制。为了解决这一难题，他组织工程技术人员反复优化施工方案，采用小型挖掘机垫钢板下塘作业，插打木桩形成竹蓠围堰，利用现场淤泥充填的施工方案，既保证了施工进度和质量，又控制了工程成本。在墩柱帽梁施工中，协作队伍原拟定采用满堂支架现浇帽梁，支架费用摊到每立方米混凝土中达50.3元。××认为这种方法成本太大，就组织技术骨干大胆创新，第一次采用钢抱箍加工字钢组合支架，经在试验墩上利用千斤顶简易试验获得成功，支架费用一下子就降到了23元/立方米，仅此一项节约成本11.6万元。另外，优化钻孔桩钢筋笼保护层设计方案，节约钢材17.42吨。

堵漏洞，把好材料控制关

桥梁工程的材料费用一般要占工程总造价的60%～70%，一旦材料发生亏损，则工程一般都得亏损。对工程所用材料，××都要进行事先调查、货比三家，进行合格分供方评审，最后选定质优价廉的供货单位，对采购和使用两个关键环节进行重点卡控。无论钢筋、水泥主材还是砂石料地材，一律在工地设置专用地磅房计量，砂石料计量准确到按检验比重和含水率计算。材料经检验合格后才予付款。采购材料必须先由技术部门按图纸及配合比提计划，然后物资部门根据审核的材料计划及现场用料情况，提供物资采购申请计划报项目经理审批后进行采购。材料采购后，按照材料管理制度点收入库，并严格把好发料关和损耗关，做到责任保管和限额发料使用，工完料清，防止了浪费和丢失。同时，坚持每月对消耗量与计划进行对比、与验工计价回来的数量进行对比，做到了全过程动态监控，实现了材料利用率的最大化。

2.项目经理先进事迹 篇二

培养项目经理树立正确的荣辱观, 是确保项目成功的首要条件。当前我们要大力弘扬“创效光荣、亏损可耻”的荣辱观, 使之成为项目经理无穷的精神力量和无形的道德约束。

(1) 是要广泛宣传“创效光荣、亏损可耻”的荣辱观。正确的荣辱观, 只有被大家普遍接受、理解和掌握, 才能深入人心。我们要加强宣传教育, 让“创效光荣、亏损可耻”的观念得到项目经理们的深入理解, 并成为共识;要通过开展大讨论活动, 让“创效光荣、亏损可耻”声音时常回荡在项目经理心中, 并成为项目经理和广大干部职工自觉践行的理念, 营造追求创效、创誉, 抵制亏损的良好舆论氛围。

(2) 是要创设载体, 落实“创效光荣、亏损可耻”荣辱观。以评选“明星项目经理”、“品牌项目经理”和“优秀项目团队”等活动为载体, 通过评比表彰, 把创效、创誉的优秀项目经理及其团队推到前台, 给荣誉、给平台、给实惠, 让他们上电视、上报纸、上光荣榜, 把他们的事迹广而告之, 使之人人称赞, 众人羡慕。

(3) 是要营造风清气正的项目文化氛围。把廉洁从业教育作为项目经理的必修课, 让清正廉洁成为项目经理的从业准则。通过加强教育、监督, 引导项目经理正确履职、依法经营, 通过勤劳致富, 通过创效致富, 确立正确的权力观和利益观。

2 提升能力, 建设“精细管理、创新经营”的项目经理队伍

项目经理是企业发展的重要依靠, 是企业的核心资源, 必须高度重视项目经理队伍建设, 加快项目经理职业化步伐, 加大项目经理的培训力度, 尽快提高项目经理队伍的整体素质。当前建筑市场竞争激烈, 工程中标单价普遍偏低, 这就要求项目经理在项目实施过程中要不断提升“精细管理、创新经营”的能力, 以获取最佳效益。提升“精细管理、创新经营”的能力必须从以下五个方面着手:

(1) 提升经营能力, 做“善谋”的项目经理。“凡事预则立, 不预则废”。要着力培养项目经理经营意识和成本意识, 使他们在项目中标就能自觉着手经营谋划。从方案优化、精细成本管理、提高劳动效率上深挖创利增效的关键点;对主要成本费用支出、重大施工组织方案、重要技术难题、重大变更索赔方案进行超前研究、精心谋划, 做好二、三次经营, 做到工程未干, 算帐先行, 使项目的总成本了然于胸, 阶段性盈亏平衡有方, 创效目标逐步实现。

(2) 提升执行能力, 做“会干”的项目经理。执行能力关乎项目经理的意志品质, 关乎项目经理的组织、协调、沟通能力, 是项目经理实现目标必须具备的素质, 也是项目实现创效目标的保证。实现项目目标的过程, 就是落实每个节点目标的过程, 就是解决问题、克服困难、化解矛盾的过程。在这个过程中就要求项目经理有咬定青山不放松的意志, 有掌握全局的能力, 通过合理的组织落实责任传递;通过能协调业主、地方及项目各部门确保项目运行顺畅;通过有效沟通, 争取外部支持, 引领大家朝着共同的目标推进。

(3) 提升创新能力, 做“常新”的项目经理。创新是超越竞争, 超越自我的根本途径, 只有创新才能取得行业领先, 才能创造先发优势, 获取超额利润。通过学习先进、总结经验、实践检验, 培养项目经理的创新思维各创新能力, 引导他们以问题为导向, 对项目存在问题进行多方位、多角度、多手段的探讨, 进行比较分析, 从中寻找解决问题的最佳方案, 并把解决方案总结形成一种理念、一种制度、一种方法, 使他们在项目上实现理念创新、管理创新、技术创新、工艺创新, 从而全面提升创新能力。

(4) 提升应变能力, 做“敢断”的项目经理。项目实施的过程是千变万化的过程, 各种预想不到的问题时常出现, 如业主要求变化、资金紧张、设计变更、安全质量问题、地方干扰、自然灾害、内部劳务纠纷等等。面对这些变化与考验, 就需要项目经理做到直面问题、敢于担当, 处变不惊、心中有数。要培养项目经理通过及时研究新情况、新问题, 群策群力, 抓住主要矛盾和矛盾的主要方面, 找准症结, 凝聚各方力量, 及时推进解决, 创造性地开展工作。

(5) 提升学习能力, 做“懂行”的项目经理。项目经理不仅要做个技术上的专家, 更应该是一个管理上的通才。通过加强培训, 加强实践锻炼, 提升项目经理的技术管理、安全管理、质量管理、物资管理、设备管理、财务管理、计划管理、核算管理、薪酬管理、劳动组织等知识和水平。同时, 不断提升项目经理的意志品质、领导艺术、公关能力、法规知识、创新水平和处理各方面事务的能力, 使项目经理具有正确的经营理念, 坚实的知识基础、丰富的实践经验, 为处理分析各种问题, 做出正确的决策, 实施有效的管理, 实现项目创效, 打下坚实的基础。

3 择优选任, 健全“赛马不相马”用人机制

常言道“千里马常有, 而伯乐不常有”。保证选用的项目经理一定优秀, 就必须要按照市场化的要求, 改变“伯乐相马”的方式, 让“赛场选马”成为常态, 建立项目经理队伍内部市场。对项目经理采取公开招聘、竞争上岗方式择优聘用, 形成企业内部、外部项目管理人才的合理流动, 激发项目管理者的管理潜能。

(1) 要培养、储备足够的项目经理人才。没有足够数量的项目经理就谈不上择优录用, 竞争上岗。所以首要任务是加强项目经理的培养、引进。通过建立项目经理后备人才库, 鼓励具备项目经理潜质的人员, 参加有关执业资格考核, 并有意识地放到项目不同岗位锻炼, 使其逐步成长, 壮大项目经理人才队伍;通过有计划的引进人才, 切实解决项目经理队伍总量不足的问题, 尽快扩大项目经理队伍。

(2) 是要量化考核指标, 做到“先定指标后竞聘”。项目中标后, 在认真分析、评估的基础上, 确定项目目标利润、责任成本、工期要求、安全质量目标、创誉目标等各项责任指标, 并把它做为竞聘的主要条件。竞聘者上场前就必须通盘考虑, 精打细算。应聘时就要做到目标明确、责任明白、承诺明了。

(3) 细化选用标准, 创造“三公”的竞争平台。坚持“德才兼备、以德为先”, 按照“市场认可、企业需要、群众公认”的标准, 制定选用标准和程序, 全面推行项目经理竞聘上岗制度。通过公开、公平、公正的竞争, 真正让品质好、懂工程、会管理、善沟通、责任心强的人员走上项目经理岗位。

4 强化管控, 贯彻“创效为先”的经营理念

落实项目创效, 一个重要的环节是加强过程管控, 没有精细的过程管理就不可能有良好的创效结果。项目经理就要落实施工过程精细化, 责任分解具体化, 经济分析制度化。施工企业必须狠抓事前、事中、事后过程监督, 做好“田间管理”, 防止“秋后算帐”, 确保项目效益得到实现。

(1) 要全系统、全方位、呈立体化地抓好成本控制。集团公司要根据工程环境和条件, 动态地测算成本和控制成本, 全面掌握和指导全集团所有项目的成本变动情况;工程公司要定期检查、分析项目运行情况, 不断统计分析, 不断提醒纠偏;项目部要强化安全、质量、工期、投资效益、环境保护、科技创新“六位一体”的施工过程管理。通过加强“六位一体”管理, 坚守项目管理安全、质量、成本三条底线, 推进项目管理制度化、规范化、标准化, 保证项目施工不走“歪路”, 减少无谓的浪费, 实现管理创效, 技术创效和创新创效, 落实节支增效目标, 争取利益的最大化。

(2) 要做好责任成本分解, 严格成本控制。责任成本是衡量项目管理的一个砝码, 一杆秤, 要以责任成本管理标准化、日常化、信息化为抓手, 全力以赴做好责任成本4个阶段、22个环节的流程化管理模式, 做到新开项目预算编制率达到100%, 预算二次分解率达到100%, 并根据现场变化做好预算调整工作, 使责任成本成为管理的依据, 成为项目经理创效的基础, 成为评价项目经理及其团队管理水平的标准。

(3) 要加强过程监督, 确保问题早发现、早解决, 防止出现效益流失的“黑洞”。集团公司、工程公司着力加强所有项目的动态监管, 加强对项目的业务检查、重点督查工作, 努力形成业务、督查、审计、监察、反腐“五位一体”监管体系, 全面提升系统管控能力, 堵住致使效益流失的各种“跑、冒、滴、漏”现象。突出项目过程审计和定期效能监察, 对照标准检查项目管理的作业流程, 实行纠偏, 强化项目执行能力;对照责任成本目标进行经济分析, 掌握盈亏点, 做好减亏增效布控;抓住项目经济管理业务的主要环节跟踪检查, 堵塞管理漏洞, 规范项目运作, 做到防患于未然。

5 落实奖惩, 做实“有功必赏, 有责必究”的激励约机制

要把“没有亏损的项目, 只有亏损的管理”的理念落到实处, 在建立亏损项目监察整治工作体系的同时, 关键是制定切实可行的项目激励约束机制。

(1) 要明确项目经理的责权利。在全面分析的基础上, 制定好项目经济责任书, 对项目的施工组织、劳务队伍、二三次经营等重大具体事项做出详细策划, 明确项目经理的责任。要正确处理集团公司 (工程公司) 与项目经理的权责关系, 既要对项目经理充分授权, 赋予项目经理应有的权力, 充分调动项目经理在项目管理中的积极性和创造性, 又要授权合理, 保证过程受控。要充分发挥“契约”精神, 通过责任书、合同等形式, 以法律形式规范项目经理的责任、权利和经济利益。

(2) 要推行日常激励、过程奖励和终期兑现相结合激励机制。在施工过程中要广泛开展项目管理“五比五看”活动, 定期评比表彰, 做好日常的宣传和激励, 形成“谁英雄谁好汉、赛马场上比比看”的强大氛围;要进一步提高奖罚兑现的及时性, 遵循过程奖励与终期兑现相结合、即期支付与延期支付相统一的原则, 做到过程有考核, 年度有奖罚, 终期有兑现;要大张旗鼓地奖励对企业做出突出贡献的项目经理, 让他们有名有位有利, 做到真奖真罚, 让奖励奖得动心, 催人奋进, 引导更多项目经理、更好地履行职责, 为企业多做贡献。

(3) 要严肃责任亏损项目的责任追究。建立“逢亏必审”的制度, 每一个亏损项目都应必须接受受审计、监察。要通过审计发现, 找出问题, 分析原因, 厘清责任, 并严格责任追究, 做到不姑息、不迁就。要通过监察问责, 重拳出击, 惩治违法违纪行为, 对那些失职、渎职给企业造成重大损失和影响的项目经理, 要依照制度严肃处理, 不再录用。对损公肥私、贪污受贿、损害企业利益的违法行为, 要坚决予以查处。

参考文献

3.从老师到项目经理 篇三

刘雯雯曾经是个不错的法语老师，“虽然很享受在讲台上学生为我鼓掌的瞬间，但是比起做老师，我更喜欢做管理。”她认为，做老师更多的是对学生的单向输出，这是教师的工作给她带来的最大限制。

“向上走，多看看”一直是刘雯雯的生活信条。18岁前她一直生活在家乡山东，所以高考时，她抱着看看外面世界的想法选择了离家最远的广东省。

刘雯雯还分别在读大三和研二时两次到法国的艾克斯·普罗旺斯的政治学院留学，这所学院被誉为“法国社会精英的摇篮”，法国70%的政治家，80%的企业管理者都毕业于这所高校。

在读研究生一年级时，刘雯雯就在新东方找到了工作机会—在新东方北美部兼职做托福阅读老师，并译有《托福阅读进阶》一书。后来因为要去法国留学，她暂时离开了新东方。

而在刘雯雯第二次从法国留学回国后，新东方又伸出橄榄枝，给她提供了两个选择，一是继续回到北美部教英语，另一个则是到教授小语种课程的多语种部拓展新业务。

新东方的体系是以教授英语课程为主，北美部的盘子大、老师多，刚毕业的刘雯雯想要立刻脱颖而出并不是一件容易的事，至少要花上五六年的时间。“我等不起这个时间，我要尽快转型。”她发现当时集团的资金和策略都在向多语种部有大的倾斜，而且多语种部是北京学校最小的教学部门，是能让她迅速转为管理岗位的平台。

尽管做选择前谨小慎微、多方权衡，但刘雯雯说自己一旦决定好就会很坚持。到多语种部的第一年，她就被评为北京新东方的优秀教师，隔年3月就被评为集团的优秀教师，同年升为法语项目负责人。2010年她接手法语项目时，项目额只有300万元人民币，现在这一数字有超过3倍的增长，新的课程和班型一直在不断增加，招生人数稳步增长。

刚进入多语种部时，新东方的法语教学还没有形成标准化，刘雯雯便从写新老师培训细则，语法的标准化教案开始着手。她回忆起自己第一次面试老师，甚至比面试者还紧张，穿得很正式，准备了很多的问题和应对的方案。

但最大的挑战还是如何将团队维护好。她经常找老师们聊天，不聊工作，而是了解员工想要什么，如何倾斜自己的资源满足员工的需求。让她感到骄傲的是，从2010年以来，目前部门中的13位主干教师的工作状态都比较稳定，没有一个是主动离职的。

现在，刘雯雯短期的目标是把法语项目做得更大，完成集团的预算。所以她也开始慢慢地减少教课的时间，把主要的精力放在扩展客户上。

刘雯雯说，三年管理工作给自己最大的成长是，从单打独斗，到慢慢地学会怎么在职场中游刃有余，再到如何在一个大公司中去借力其他的资源为自己服务。现在，她很享受像个导演一样，站在幕后安排手下的人才和资源去达成心中描绘的图景的过程。

4.优秀项目经理先进事迹材料 篇四

***工程在施工过程中，***依据集团总公司有关规定，集团公司的《项目管理制度汇编》、《程序文件》等有关项目管理方面的文件，在项。

安心工作，全身心投入到工作当中。

在成本管理的过程中，他认真履行个人承包项目合同中各项规定。制定了完善的采购计划，生产成本控制计划，和生产进度指标。采购中采用“货比三家”，选择质量与价格比相对稳定的产品来进行采购。把好了材料进场关，保证了工程质量，同时降低了工程成本。

质量管理方面，坚持“顾客第一、科学管理、持续改进、争创精品”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法。严格采用奖罚制度，有奖有罚，奖就奖出水平，罚就罚出力度，在施工过程中起到了一定的作用；执行工序自检、互检、交接捡三检制度，各工序能一次性交验合格，未出现返工现象，保证了工程质量的高标准和进度按计划完成。

在安全管理过程中，他坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，对本项目所管理范围的安全生产负直接领导责任，项目部各职能人员都严格执行安全生产责任制，各负其责，各尽其责，施工员对所管辖单位工程的安全生产负直接责任，技术负责人对所负责的单位工程安全生产技术措施负直接责任；安全员对所管辖的单位工程安全生产负检查、监督责任；班组长负责领导本班安全作业，遵守安全生产规章制度，执行安全技术操作规程。严格遵守国家《建筑法》、《安全生产法》及上级部门颁发地“四个规范，一个标准”，建立、健全和完善了各项安全制度，即：安全生产责任制度、安全生产培训教育制度、机械安全管理制度、安全生产检查制度、安全技术交底制度、安全防护用品即设施管理制度等。严格按jgj59-99标准的要求，安全达标，取得了优良的成绩。杜绝了死亡、重伤、群伤、重大设备火灾事故的发生，一般事故频率都控制在每月3‰之内。成立了安全领导小组，建立了安全管理体系，采取横向到边，纵向到底，专管专线，群管成网地网络式管理，实现了该工程无四级以上事故发生地良好安全目标。

5.bot项目经理先进事迹材料 篇五

××*项目属于bot项目，前期因原业主资金的不足，造成工程进

度严重滞后，几乎耽误了05年的一年工期。06年4月更换了业主后局面也没有得到及时扭转，给新业主造成了很不好的印象。针对工地进度滞后的情况，新业主也多次给公司甚至集团公司发函要求采取措施网以加快工程进度，为此公司领导多次进入项目现场进行解决，对本项目投入了巨大的精力。

2006年4月中旬××*调到××*项目部主持日常工作。到项目部后，着手展开工作，迅速扭转被动局面，使项目施工及时步入正轨。

针对当时异常危急的施工形势，项目经理××*积极开展内部管理，一是从员工的思想认识方面入手，及时召开全体职工动员大会，要求大家积极地行动网起来，树立起“项目兴我荣、项目衰我耻”的观念，让全体职工意识到项目部直正的处境，充分认识到面临的危机，如果再不行动起来，还是报着原来的那种老思想，遵循那老框框，本项目将会面临被分割，人员被清除出场的结果。二是及时制定切实可行的施工计划。根据业主的总体工程进度要求，组织人员编制详实的施工计划，计划中对于土方和结构的施工细化到每一天。在具体的施工中，专人在施工现场督导、落实并汇报，根据每天的检查情况，针对不足的立即进行改进，并及时调整。三是及时引进具有实力的施工劳务队伍。对他们给予大力支持和帮助，鼓励其积极展开施工。对于不好好干活、又推委扯皮的施工队坚决给予清场，以消除对现场施工的不良影响。四是完善、落实各项规章制度。从施工生产、员工岗位职责、物资供应、劳务用工、后勤管理等各个方面，加大管理力度。使管理制度在施工实践中不断得到完善，逐步形成系统而严密的制度，明确员工在工程施工生产中的责、权、利关系，为工程施工顺利进行奠定了基础。

要顺利地完成制定的施工计划，根本在落实，关键在行动。××*在认真分析、研究责任目标的基础上，提出了“抓深入、抓规范、抓提高”的工作思路，加大工作力度，真正在落实上下工夫，以实际行动求成效。一是及时进行任务分解，推进落实。根据制定的施工计划，实行领导挂牌，分片包干，认真履行“第一责任人”的职责。做到“千斤重担大家挑，人人肩上有目标”，明确岗位职责，保证政令畅通，切实做到有方案、有措施、有落实、有检查，施工任务由虚变实，由模糊变清晰。二是制定合理的奖罚措施，有效地来激励施工队伍组织人员、机械加紧进行现场施工，做到鼓励先进，鞭策落后。三是加大管理力度，全面落实。在完善规范、强化管理、严肃执纪上下工夫，要求施工队伍昼夜加班，项目部实行晚上值班制度，领导夜间到工地巡视。

通过不懈的努力，经过大半年的全力拼抢，项目部克服了工期紧（2年的工程量1年施工完），资金严重短缺，水位高、土质差，地方干扰大，取土场不足等重重困难。施工进展全面地步入正轨，在工程进度、安全质量、文明工地建设和责任成本管理方面均取得了一定成绩，在河南省交通厅质监站组织的上半年全省在建高速公路的大检查中，获得了好的名次，业主和监理对项目部的看法有了彻底的改变。在××*太康段的6家施工单位中，××*项目的工程进度，施工形势最好，得到了业主、监理工程师的充分肯定。项目部顺利实现了制定的各项目标，完成了公司下达的施工计划，并在安全生产、文明工地建设和民主管理等方面取得了较好的成绩。××*项目部由原来的施工进度全线倒数第一，转变为完成数量最多，进度名列榜首，被业主公司树为全线的样板。

6.市政工程优秀项目经理先进事迹 篇六

2006年11月，××*被任命为××*项目经理，面临着工期、技术、成本三大压力，××*桥设计除主墩和桥台盖梁为明盖梁外，其余均为隐形盖梁（隐形盖梁施工工序多，施工难度大），隐形盖梁的施工在四公司的桥梁施工中是第一次，也是××*市第一座以此法施工的桥梁。通过对管人、管物、管财等关键岗位人员的教育，提高了干部遵纪守法的自觉性，保证了项目部工作的顺利开展。

结合实际抓管理

××*工程施工技术含量高，工程质量要求严。上任伊始，××*同志就明确提出了“高起点、高标准、高质量、高速度”的“四高”目标，结合公司的管理年要求，为提升效益，他根据工程的实际情况，组织制定了科学合理的施工方案，组织均衡施工，加快施工进度，并运用激励机制，调动职工的生产积极性。他还特别注重加强对材料、设备、机具、采购、工程发包、劳务用工等管理，并严格控制非生产性开支。在日常管理方面，他经常要求和组织相关人员学习公司及经理部的管理办法，从工作程序到台账处理都要求严格按照规范进行，做到基础工作规范化。他还经常对各部门的工作进行定期或不定期检查，发现问题及时解决。在抓管理过程中，坚持做到奖罚网分明，根据管理办法相应的奖罚措施，对工作突出的给予奖励，对检查中发现问题的及时给予处罚，严格日常管理，使经理部的管理工作有序可控。

以人为本抓活力

“火车跑的快，全靠车头带”。在他的领导下，广大职工积极投身到施工生产中，通过不同阶段重点，开展特色竞赛活动，并将施工任务按周分解下达到各协作队伍，通过考核评比和严格的奖罚措施来促进施工生产顺利进行。

一是加强教育抓安全。××*的安全施工重点是跨线施工、用电安全、高空作业等。他带领安质部人员一起采取一系列行之有效的措施，确保施工安全。首先从教育着手，安质部门根据协作队伍的施工部位不同，编写安全教育资料，进行安全讲课；对新分配来的大学生及实习生，将安全教育作为施工第一课，做到进场一人，受教育一人。其次从抓制度着眼，将安全生产作为劳动竞赛的重要考核内容，划分了现场安全生产责任区，确定了责任人，严格执行安全奖罚制度和安全一票否决制度，每周由分管领导会同工程部、安质部等相关部门参与进行安全、质量、文明施工综合大检查。规范的制度和严格的措施，确保了经理部施工的顺利进行，施工以来做到了安全生产无事故。

二是开展竞赛创优质。为了有效的保障工程质量，王经理积极组织开展多种形式的竞赛攻关活动。在外协队伍中开展了“四保一争”劳动竞赛活动；在党团员中开展“创岗建区”、“青年安全监督岗”活动；在全体员工中开展了“优秀员工”评比活动；并在经理部的全体员工中开展“安全、质量、工期”管理风险抵押金活动等等。通过以上活动的开展，充分调动了协作队伍和广大员工大干积极性，在整个经理部形成了勇于拼搏的氛围和持续大干的态势。

7.项目经理如何确保工程质量 篇七

1 项目经理在质量管理上普遍存在的问题

项目经理作为水利工程项目建设的总指挥,肩负着确保工程项目质量的重任。如何确保工程质量,实现合同目标,是对项目经理的最大考验。保证工程项目的质量,关键要保证工程项目在施工过程中的质量控制。但是,经笔者多年的施工现场观察发现,项目经理在质量管理上普遍存在以下问题。

(1)政治不敏感。

一些项目经理没有把工程质量放在讲政治的高度来认识,更没有把做好工程作为企业的头等大事来抓,缺乏对国家、对企业、对职工认真负责的政治责任感。

(2)管理不到位。

一些项目经理在实际操作中“以包代管”“一包了之”,使工程质量和安全没有任何保障。

(3)措施不严格。

一些项目经理对各种制度、规范以及规定不认真执行,有章不循,有法不依,有时感情用事。

(4)思想不端正。

有的技术人员工作不到位,过分依赖包工队,甚至放手让包工队施工,质量安全管理被弱化。

(5)监控不得力。

一些项目经理经常出现为抢进度、抢工期而忽视质量安全的现象。

(6)作风不端正。

一些项目经理对项目管理缺乏应有的事业心和责任心,敷衍了事,出了偏差既不报告,又不及时处理,存在侥幸心理。

2 项目经理加强质量管理的措施

项目经理在指挥工程项目施工中,必须克服上述麻痹思想,端正工作态度,通过抓好质量管理,组织施工现场各个单位有序地、均衡地进行施工,以达到工期短、质量好、保安全、成本低的最佳效果。

2.1 提高认识,确保责任入心

在工程施工前,项目经理必须负责对参与施工的作业人员进行全面的教育培训,向生产工人做好各项技术交底工作,关键部位必须对操作人员进行岗前培训。在施工过程中严格控制每道工序,实行跟踪、记录、复查、监督,从技术措施到实际操作都要确保质量。在实施自检、互检、抽检的过程中,坚持上一道工序不合格不能进行下一道工序,特别对容易发生质量通病的工种及工序进行专职人员跟踪施工,以强制手段来提高质量意识。对各施工作业的班组人员必须实行奖罚分明的制度,以充分调动工人的积极性,发挥工人的主导作用。淘汰那些安全意识差、技术水平低、不服从管理的生产工人,做到铁面无私。

2.2 建章立制,保证管理科学

项目经理必须重视制度的建立,根据项目工地的实际情况,因地制宜地建立各种人员的岗位责任制,明确工地管理人员的职责,且成文张贴于工地办公室,以便对照执行。施工材料的采购、使用明确由专人负责,专人管理。施工设备的操作及维修要有制度约束,以保证各项工作明晰有序,责任落实到位。在施工过程中,必要情况下还要建立调度会、分析会、交底会和检查考核监督制度,并建立资料档案制。根据总进度要求,针对施工实际及时修正计划,实现对重要节点实时控制,使计划管理始终处于受控状态。

2.3 突出重点,紧盯关键环节

根据项目要求,项目经理首先确定工程施工中的质量控制重点,做到以点带面,示范带动,扎实推进。例如,隧道施工中的衬砌厚度;路基工程的填料质量、分层碾压厚度;桥梁工程中的深水基础施工、中线测量、桩基放样、墩台混凝土色泽不均等。通过抓好重点控制,把住关键环节,使施工过程主次分明,轻重有度,缓急有序,做到突出重点,兼顾一般,杜绝质量事故的发生。

2.4 精细管理,确保质量受控

质量问题的发生归根到底是管理上出现了问题。因此,项目经理必须杜绝“层层转包”“以包代管”的错误做法,在劳务使用上做到内外混编,以内部骨干带劳务,减少项目管理层次,变项目上的零碎、分散为集中,并全面推行和深化工序、单价承包,全面掌握对质量全方位的控制权。在管理中,项目经理应事先分析可能出现质量问题的危险源,并提出相应对策,实行预先控制,以防止在施工中发生质量问题后束手无策,拖延工期。比如,针对焊接可能产生的质量缺陷,可以提出质量预控措施,如检查焊接人员有无上岗合格证明,禁止无证上岗;焊工正式施焊前,必须按规定进行焊接工艺试验;每批钢筋焊完后,项目抽人自检,并按规定取样进行力学性能试验,然后经专业监理人员抽查焊接质量,必要时需抽样复查其力学性能;在检查焊接质量时,应同时抽检焊条的型号。只有进行严格的精细管理,才能有效防止质量问题的发生。

2.5 狠抓现场,确保工序合理

项目经理在对施工作业进行跟踪管理的同时,也应对材料供应、人员素质、作业方法、进场设备、验工计价等进行全过程监控。关键工种的作业人员必须持证上岗。为了确保一次成型,项目经理要对方案确定、图纸审核、工艺设计、测量试验等各个环节实施预防性管理,特别要对隐蔽工程进行跟班作业,旁站监控,防止偷工减料,把问题消灭在萌芽状态。同时,坚持质量自检互检活动,完善各种内业资料,严格按施工计划程序,搞好施工全过程的控制。

2.6 奖罚分明,保证措施到位

在施工过程中,项目部的施工员、质安员必须对作业班组的施工操作(包括作业流程、操作方法等)时刻进行监督和检查,以确保质量问题不出现在细节上。根据施工单位法人代表对质量和安全负总责、各级管理和技术人员负相应法律责任和技术责任的规定,项目经理部要全面建立并实行质量责任终身制和安全逐级负责制,必须严格事故报告和定责制度。坚持实事求是的原则,做到既不推卸责任、回避问题,也不弄虚作假。对隐瞒事故的相关人员,要追究责任,认真查处,以维护质量和安全法规的严肃性。事故发生后,必须认真调查分析,准确定性,明确责任,用严格的纪律来警戒相关人员。在管理方面,为充分发挥经济杠杆作用,可以实行质量保证金和安全风险抵押金制度,对工程推行技术质量承包,采取优质优价、劣质劣价措施。对获得不同级别的优质工程,分别给予相应的奖励。此外,还可以设立质量奖励基金,明确奖励数额,使单位和个人在质量保证中得到更多实惠。尤其是在验工计价时,必须考虑质量因素,以保证工程质量管理到位。

2.7 文明施工,提升企业形象

随着工程管理的深化,工程形象也越来越重要。在工程投标、竞标和施工实施阶段,文明施工的要求越来越明确。因此,项目经理必须重视文明工地的建设。在组织施工过程中,项目经理要把文明施工放在重要位置,安排到各个施工环节中,切实把建设文明工地的工作抓紧、抓好,落到实处。比如工地实行全封闭施工;施工现场场地保持整洁;建筑材料按类、品种、规格整齐存放;施工周转设备等统一管理;竹木杂料分类堆放,规格成方,不乱不散;模板成对放稳,角度正确;场地排水畅通不堵;建筑垃圾及时运走;现场办公室整齐、干净,各种管理制度、岗位责任制及目标管理责任制都张贴到墙上,让人一目了然;各种标语要醒目、规范;施工记录要详细、工整,施工档案要健全并排放有序等。

工程的质量等级在一定程度上反映了项目经理的现场综合管理水平。因此,项目经理必须把工程质量问题上升到政治高度、战略高度来认识和对待,不允许相关人员有丝毫的松懈和马虎,更不允许麻痹大意,违法违纪。我们应以党和人民的利益为重,以良好的工程质量献给社会,让竣工的工程造福于民。

摘要：工程质量优劣在一定程度上体现项目管理者的综合管理水平。文章对项目经理在质量管理上普遍存在的问题进行阐述,提出了加强质量管理的七大措施。

关键词：项目管理,工程质量,奖罚分明,文明施工

参考文献

[1]彭尚银,王继才.工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2005.

8.让中国的项目经理更抢手 篇八

曾经的海军核潜艇军官、有着35年的业务发展和领导管理经验、进PMI(项目管理协会)3年便担任了这一全球领先的项目管理专业国际权威机构的组织业务副总裁。他就是柯雷格先生。

从美国核潜艇军官到

PMI组织业务副总裁，本身就是传奇

与柯雷格先生的访谈约在北京威斯汀酒店32层的小型会议室里，当风度翩翩、身材健硕的柯雷格迈进会议室时，你很难将他与一个已过耳顺之年、儿孙满堂的老先生联系在一起。他友好地与所有人打招呼，绅士地脱下外套，简单地整理印有PMI标志的衬衫。这一切仿佛都是经过严格训练般整齐划一。事实上，柯雷格的确有过在军队任职服役的经历。上世纪70年代，柯雷格毕业于美国海军学院，随后便在美国海军核潜艇服役并担任军官，开始了他长达16年的海军服役任职生涯。在PMI几年时间中，他还练就了对待事务的干练作风和本领。

在海军核潜艇上的传奇任职经历给柯雷格的一生印上了军人的行事风格，“我在美国海军核潜艇工作期间学到的最重要的人生经验是如何负责任地决定。在服役期间，我要对自己做的每一个决定负责任。”说这句话时，柯雷格气定神闲，像一个久经沙场的老将军在回忆自己的戎马—生。柯雷格结束16年的海军生涯、选择退役后，曾先后任职于美国General Physics公司(任全球运营执行副总裁)、美国GSE公司(任该公司顾问)。2008年，柯雷格开始担任PMI个人产品总监，负责开发和交付PMI的专业和职业发展课程、产品和服务。30多年的业务发展与领导管理经验中，柯雷格始终秉承着他在美国海军中学习到的人生经验——谨慎地做决定，负责任地完成。

新官上任两把火：

加强政企联系，推进区域发展

PMI(Project Management Institute)是全球最大的非营利性项目管理专业国际权威机构，致力于全球范围内的项目管理研究、标准制定和出版、价值倡导、职业认证和学位课程认证，提供有价值的信息、资源和专业人士交流平台。PMI有一系列的专业认证，其中最基本的是PMP，即项目管理专业认证，这项认证于1984年推出，截至目前，全球PMI会员以及执证人士已经超过43万。

2011年1月，在PMI工作3年的柯雷格成为了PMI的组织业务副总裁，他多年来积累的业务发展与领导管理经验最终将他推上了事业的高峰。担任PMI组织业务副总裁后，柯雷格主要负责建立并维护PMI与各类组织的关系，包括政府机构、公司、企业等，以便推广项目、项目组合管理等。

中国有句老话叫“新官E任三把火”，是指官员上任之初采取新的措施或政策。柯雷格作为PMI的新任组织业务副总裁，上任之初，也烧了两把火：一是加强PMI与政府、企业的关系，二是推进区域发展。

“在组织发展方面，PMI有两个任务：第一个任务是建立与政府部门和企业的关系，以便更好地了解项目与项目集在不同机构的发展情况，希望在全球领域内了解如何开展项目、如何推进项目集管理。一个企业可能有制度或发展方向的改变，我们希望尽早地发现这些改变，来保证这些改变对我们的专业有更正面的意义；第4-目标是推进区域的发展。我们会投入很多的资源去支持不同区域里的项目管理的推广。我们已经在印度与中国投入了大量的资源去协助这些地区的发展，下一个发展区域是巴西。我们会密切注视，随着这些国家的经济发展，项目管理与项目集管理会有什么变化。”

也许看出了笔者对他这两把火能否持续烧下去有疑惑，柯雷格接着便解释了这两项战略目标的制定依据——首先是PM理有很多在业务方面非常认真的职业管理者。PMI在全球分布着众多不同领域的专家，他们定期研究分析各国各地区的经济形势、市场情况与PMI产品特}生，及时地将信息反馈给PMI，为PMI的发展战略制定与调整提供依据。上述两把“火”的制定，是PMI的全球各地区专家综合分析，反复论证的结果，是PMI与各领域专家来回交流而制定的未来几年的发展战略。

柯雷格在为PMI制定未来发展战略时，首先考虑的是如何保持PMI产品(包括资格认证与项目管理专业标准)的可持续发展。在高新科技与信息技术快速改变世界面貌的同时，世界经济呈现了日新月异的发展，人们对产品与服务的需求也在天天变化。“如果一个人15年前考取PMP(项目管理专业人士资格证书)之后，不再接受相关培训，那么他的知识只是15年前的老知识，跟今天完全不—样。”柯雷格如此强调产品与人才可持续发展的重要性。

对此，PMI采取了两项措施。一是推进产品更新：每隔3～5年，PMI会在全球范围内评估产品在项目管理领域有什么变化，评估产品如何改变一个企业的企业文化与生产力，对这些改变做一些相关的研究，以便指导后续的产品与认证更新；二是推动人才知识更新：PMI的认证证书要求rAmiE-人不断地接受外部的培训，不断地积累专业发展单元来保持证书的有效性。“PMI非常注重人才的培养与人才能力的发展。在人才培养这—方面，PMI与中国政府的看法是一致的，都认为人才的不断发展是很重要的。”柯雷格如此陈述了PMI、也是他自己的人才观。

看来，柯雷格的两把“火”点得很是适时。

钟情中国城市、中国文化与中国同事

2011年3月，柯雷格第一次到中国，“干净整洁的城市环境、热情友善的中国人＂给他留下了深刻的印象。“我去过很多的城市，北美的、欧洲的、非洲的、印度的，北京是我到过的最美丽的城市。”柯雷格谈起中国、谈起北京，喜悦之情溢于言表。3个月后，柯雷格再次造访北京，再度感受到中国文化的魅力，“虽然离开只有3个月，但我仍能看到北京有很多变化。”

“我不仅喜欢北京这座城市，更爱这里的人。”谈到北京的PMI同事，柯雷格很是自豪地说：“这是一群很优秀的员工。”据悉，PMI(中国)的雇员都是中国人，以便于PMI在了解一个国家或地区的文化背景的前提下在中国开展业务、拓展市场、推行统一标准。这也是PMI为实现未来发展战略而走的一步关键的文化棋。“我们需要更多本地成员的支持，来帮助PMI了解当地的文化、语言以及规则，他们可以更好地推广项目管理的工作。”他认为，PMI(中国)当然可以雇用印度人、欧洲人或者是美国人，但如果那样的话，这些人将会“水土不服”，工作效率将会大打折扣。只有本地员工才能更好地了解本地文化，更好地建立人际关系。

PMI(中国)成立于2008年，是PMI在中国的分支机构，旨在更好地推进项目管理的科学化、职业化和全球化，提高中国各类组织对项目管理价值的认知度和认可度，并促进其应用项目管理为组织创造绩效。

在谈到与PMI(中国)董事总经理陈永涛的共事与合

作时，柯雷格认真地说：“我们聘任陈永涛先生为PMI(中国)的董事总经理是一个有战略意义的举措，我们只是给陈永涛一个公司发展的战略目标，所有业务开展与实际操作都由他来负责。我们也坚信他可以带领中国的团队达到PMI的战略目标。我每季度来中国1次，PMI(中国)的所有运营状况都由陈永涛负责管理。”这是一个老板对属下的评价，也是柯雷格作为陈永涛的同事对其的信任与肯定。

看好中国产品、

中国市场与中国未来的项目经理

一些西方人认为“中国制造”是“劣质”、“问题产品”的代名词，然而柯雷格却不这么认为。“有一些人认为美国的东西都是好的，而中国的产品与服务就是劣质的，我觉得这是个误区。”柯雷格说，“我个人认为中国的产品与服务在全球来说都是很有竞争力与创造性的，特别是经过过去几十年高速的发展，中国生产的产品品质有了很大的提高。我坚信，中国人民有足够的智慧开拓新的市场与新69T业来参与国际竞争。”

“不仅中国制造的产品伴随着经济腾飞有了质的飞跃，PMI在中国的业务也有了长足的发展，参加PMI认证的人数有很大的增长。迄今为止，中国已经有80多万人参加了项目管理知识体系的培训，有9万多人参加了PMP认证考试，有4万多人通过认证考试并获得了PMP资格证书。中国也有3家企业——华为技术有限公司、海洋石油工程股份有限公司、中兴通讯股份有限公司加入PMI的全球高级管理层理事会，与IBM、微软等全球的项目管理领先企业定期交流项目管理经验。我们也欢迎更多的企业加入这个行列。同时，我们还出版《项目管理世界》内刊，介绍项目管理的最佳实践。电子版可在PMI(中国)网站上免费下载。”

9.项目经理部先进集体事迹材料 篇九

在××美丽的××畔驻扎着一支为荣誉而战的建设铁军，它就是二公司××大桥项目经理部。就是这支管理人员仅有30人、平均年龄不足26岁的项目经理部，却在××增援战役中取得了一项又一项骄人成绩，被业主誉为勇于攻坚、善打硬仗的优秀团队。

临危受命赢美誉

××公路是××市××××至下涯的连接道路工程，是连接320国道的交通要道，全长3152米，虽然道路工程不长，却涵盖了隧道、路基、涵洞、大桥等施工项目。由于种种原因，此项目施工进度严重滞后，尤其是全线重点控制工程××特大桥，引起了业主的高度重视。今年5月底，二公司接到局增援命令，要求在短短4个月时间内完成全长669米××特大桥的`主体施工、桥梁预制、桥梁架设等任务。这无疑给正处大干高潮的二公司增加了一道难题。经过多方考察后，公司决定委派时任杭新景高速公路项目经理王杰和××湾跨海大桥副经理、全国五一劳动奖章获得者王广杰组建××项目经理部。

两位临危受命的项目经理在接到委派命令后，火速赶到施工现场。然而到工地一看，困难远比想象大得多。在仔细查看施工图纸后才发现，××特大桥属预应力连续刚构桥，共16个墩台，主桥网全长290米，一周一个循环的施工工艺和桥梁预制无疑又给压缩施工时间蒙上一层阴影。困难面前，王杰、王广杰等一班人清醒地认识到，增援战役打得好与坏，直接关系到公司在江浙一带的信誉和市场，这将是一场没有硝烟的恶战。

为确保大桥按工期稳步推进，项目经理部先后对施工组织设计进行三次优化，按照工期的总体安排，将大桥的连续梁施工分成24个节点，将桥分成南北两个作业区，分别由项目经理王杰和副经理王广杰亲自担网任队长。这一措施，犹如为大桥施工安上两台大功率“发动机”，南北两个作业区的对抗赛开展得如火如荼。王杰带着工区一班人，科学组织，严格管理，细化责任分工，实行目标管理，执行统筹时间法，严格控制时间的无效流失，最大限度做到人尽其才，物尽其用，机械设备超常发挥，一天24小时连续作业。××的夏季，酷热难熬，最高气温达到40摄氏度，但高温酷暑并没有击垮员工们的斗志。在蒸笼般的施工现场，员工们以坚强的意志与老天爷抗衡。王杰嗓子喊哑了，就用手比划;脚肿了，就坐在土堆上监督现场。他晴天一身汗，雨天一身泥，披星戴月，饮露餐风，但总是精神抖擞，干劲冲天。原来白净的皮肤已经被太阳晒得脱了两次皮。王广杰以工地为家，充分发扬搏击××湾跨海大桥的精神，中午吃完饭后放下碗筷就往工地赶，不知疲倦地在工地奔波。在这期间，有人曾网劝做过肾结石等两次手术的王广杰在家休息，而他却挂念着工地的生产情况拒绝休养，带病上阵指挥。项目总工程师夏立超白天在工地进行技术指导，晚上还要对当天的施工技术情况进行反复检验核对，眼睛常常布满血丝，堂堂7尺男儿不到一个月时间就瘦了5斤。在他们的带动下，工程部、实验室等部门技术人员也纷纷住到工地。南北两工区形成了你追我赶、齐头并进的施工景象。6月5日，大桥0号段顺利浇注成功;6月10日，第一片长31.25米、高1.6米的小箱梁预制完成;7月2日第一片箱梁架设成功。项目经理部增援战役取得阶段性胜利，被业主誉为“善战的队伍，铁打的兵”。

齐抓共管受赞誉

10.优秀项目经理事迹材料 篇十

本人1997年毕业于浙江交通学校公路与桥梁专业，参加工作以来，先后从事过多个岗位，从技术员、技术负责人到项目经理，我都兢兢业业、踏踏实实的完成了公司领导交给我的任务。自1999年下半年开始从事项目管理工作以来，先后承担了龙金大道五标、杭金衢高速公路五标、常山205国道B标等工程项目的施工建设。

2004年9月开始施工的sjh高速公路J3标是我从事项目管理工作以来工程造价最高的一个项目，其投资规模之大、建设标准之高、质量要求之严、施工工艺之复杂是以往建设的任何项目所无法比拟的，开工初始，我们就清醒的认识到，这个工程会给我们带来严峻的考验和挑战，为此，我们提出了“只许成功、不许失败”的目标，以饱满的热情和永不言败的信念去迎接未知的困难和艰辛，在整个工程项目建设过程中，我们得到了公司、指挥部领导的亲切关怀和支持，通过项目领导班子全体成员的团结协作，再加上项目部全体员工的共同努力与艰苦奋战，截止2005年12月31日，我们累计完成工程量18713万元，占实际总工程量的57.3%，在开局十分不利的条件下，我们圆满完成了指挥部及公司下达的年度施工任务，为2006年工程的按期完工创造了良好的条件。此外，我们还在指挥部开展的立功竞赛考核活动中获得了二季度、三季度及9、10、11、12月份的第一名，并在10月份被评为标化工地单位。在2005年开展的保持共产党员先进性教育活动中，我J3项目部被评为浙江交工集团先进基层党组织，我个人也很荣幸被评为2005年浙江交工集团优秀共产党员、浙江省交投集团抗台先进个人及2005年嘉兴市交通建设标兵。从开始的举步微艰到后来的正常运转,每个人都付出了辛勤的汗水,同时也在这一个过程中得到了长足的进步,积累了非常宝贵的经验。而我作为这一项目的负责人，体会更是深刻，以下就我在一年多的时间里所做的工作作一个简要的概括：

一、以人为本，组织先行

在项目建设中，工人是施工生产的主力军，如何把几百名工人同项目经理部核心班子有机的结合起来，最大可能地调动他们的积极性和创造性就成为项目管理中的重要一环，因此，在开工伊始，我们就推行项目准军事化管理，由项目部安全科建立人员花名册台帐，严格控制人员的流动和进出状况，并根据台帐发放统一工作服装、胸牌及劳保用品，所有工作人员都必须统一着装及挂牌上岗，大大提高了企业的文明形象和精神风貌，得到了指挥部和当地村民的好评。

二、以质为根，技术创新

工程质量是项目建设的灵魂，是企业生存的根本，今天的质量、明天的市场，建立切实可行的质量保证体系和创“精品工程”的质量目标是质量工作落到实处的保证，更是项目部打响企业品牌的根本。我们从源头控制入手，狠抓材料关、技术关及人员的质量意识。

1、原材料质量是工程质量的基础，合格的原材料是建设高品质工程的前提。为此，我们采取了多项有效的措施，严格按照原材料质量管理程序，检验合格材料与未检验材料分别堆放，并在材料报验牌上注明相关内容，不合格材料不得入场。对钢筋、水泥等主要材料均设有专门的堆放场地，架空堆放，并做好相应的防雨、防锈等工作。

2、工人是质量的创造者，要保证工人的生产、操作按照质量保证体系来运行，必须增强工人的责任心和主人翁意识，树立质量第一的观念。尽管人人都尽心尽力的向“精品工程”这一质量目标而奋斗，但谁也无法保障不出任何的质量事故，在施工过程中，我们也曾出现过质量问题，在第一根立柱及第一块预制箱梁浇筑过程中，由于出现了一些不可抗拒的意外而造成了结构物外观质量不符合优质工程的要求。针对这些质量事故，我们坚决奉行“质量一票否决制”，主动对以上两个结构物进行返工处理，并在现场召开质量研讨会，分析讨论事故的原因，总结经验，吸取教训。为了使预制箱梁的质量更优，我们还自主设计了喷雾养护装置，每天对梁板进行定时的养护。

三、控制成本，提高效能

工程项目的成本管理对一个施工企业来说是一个永恒的话题，如何进行成本管理以及成本管理的好与差直接关系到一个企业的生存和发展。我们要提高市场竞争力最终要在项目施工中要尽量减少物质消耗和劳动力消耗来降低工程成本，把影响工程成本的各项耗费控制在计划范围内，为了能使项目的成本管理实施有效，我们做了以下几点：

1、提高全员的经济意识

提高全员的经济意识不是一朝一夕能解决的，在项目建设初期，施工现场往往存在着材料铺张浪费的现象，如钢筋加工过程中，操作人员因为没有预先熟悉图纸，无法最大限度地利用定尺钢筋加工成半成品而产生许多剩余而无法再用的材料，面对这种情况，我们加强了对职工的思想教育，使每一个职工以主人翁的态度去工作，真正做到浪费可耻，节约光荣。

2、强抓材料管理

在施工过程中，材料费用占施工成本的60%左右，若想控制施工总成本，在材料购买和使用上应引起高度重视，做到“货比三家”，提高透明度，减少不必要的经济损失。对小五金材料及易损品进行总量包干，对控制指标有节余的进行奖励，超过控制指标则超出部分由责任人补还。

3、人力资源控制

成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一个方面，现在大多数采用劳务协作，在很大程度上缓减了人工成本控制的压力。我们项目主要采用各班组以清工形式进行责任协作，这样既有利于人员管理，又有利于人工成本的控制。

4、机械设备管理

施工机械费用占总成本的20%左右，对于施工机械的使用，也是一个重要的环节。现在公司成立了设备管理站，在很大程度上减轻了项目部在机械设备上的管理负担，但对设备的配备及利用率也是比较重要，若机械配多会出现窝工，不足会出现进度与质量无法保障。所以设备的配备应根据计划的实际情况按需分配，有统一的机械协调员，提高机械的使用率。

四、安全生产、文明施工

安全生产一直是我们项目部首抓的重点工作，进场以来，我们一直奉行“安全生产、预防为主”的安全方针，建立健全的安全生产责任制度，并把安全生产的责任分解到每个工区、班组、每一个人。为了防范于未然，项目部又建立起各项紧急预案，并召开每月一次的安全生产例会，严格按照指挥部等上级部门制订的《安全生产实施办法》执行，并设置安全员每天对各施工区域进行巡视、检查、查漏补缺，有效控制和防范安全事故。此外，根据安全生产管理制度，并结合项目部实际情况，我们又制订了安全生产补充规定：

1、施工队伍经项目负责人审核决定后，应在进场前到安全科咨询本项目部的安全生产制度及各项规定。安全科将根据协作队伍施工工程的特殊性提出各种应注意及应做到的工作，预防进场后因不符合安全生产条件而违章离开。

2、施工队伍进场前应先与安全科签订安全生产责任书，对本工区的施工范围做出书面的危险评估与安全施工措施，进场后先到安全科做好安全生产三级教育，全科所有工作人员的详细资料，经安全科审核确定符合安全生产条件后再开工，否则一律不准开工。

3、安全科对所有工作人员进行统一编号登记，劳保用品由项目部统一购买，各工区在规定的时间内及时领取发放，并上报发放清单。

4、设备、机械到场后上报安全科，经安全科检验合格后再投入使用，机械、设备详细资料必须齐全，并符合质检条件，严禁未经同意擅自投入使用。

5、每月28日至次月3日其中一天为安全生产检查和会议日，施工队伍负责人、安全员即通知中规定参加的人员在此段时间出差必须经安全科同意并上报项目经理批准。

6、施工队伍按工程量的2%上交安全科作为安全生产专项基金。

7、施工单位有下列行为之一的，安全科将报请项目部严肃处理甚至清退：

（1）、严重违反安全生产规定不服从安全科管理的。

（2）、经安全科多次指出，整改不力，无法达到保证安全生产目标的。（3）、重复违反安全生产规定，安全生产管理体系不健全的。（4）、不按规定发放劳保用品、上报安全生产台帐的。

（5）、多次不参加安全生产检查及各项活动，多次未经同意不参加安全生产会议，经批准不改的。（6）、安全管理不善发生严重事故的。（7）、严重违反治安管理条例，影响恶劣的。

（8）、现场作业人员不按规定佩带安全帽、工作服经多次教育不改的。（9）、存在严重安全隐患，在收到项目部整改通知后不及时整改的。

安全生产工作又不仅仅只考制度和措施的保障，而是需要每一个人来维护，为此，项目部先后举行了四次特种作业人员培训，一共培训了200多人，大大增强了工人的安全意识，指导作业人员进行规范施工，在安全形势最为紧张的时候，我们又举办了一次以“遵章守法、关爱生命、关注安全、平安是福”为主题的大型安全生产宣传教育活动，以提高职工警惕。随着今年业主在全线范围内开展“安康杯”活动，我们围绕整个项目部开展“四个一”活动，就是读一本安全生产书，查一起安全隐患或违章行为，提一条安全生产合理化建议，做一次安全生产事故的总结和教训。由于安全生产工作抓得及时，管理措施到位，宣传教育多样，我们在安全生产方面取得了一定的成绩，但是与安全生产管理要求还是存在着一定的差距，特别是对现场管理和监督及对安全隐患的分析做得不够仔细，因此，在以后的施工中，我们应该更加重视安全生产工作，做到责任到位、管理到位、措施到位，在落实上狠下功夫，真正起到“抓小防大”的目的，切实提升安全管理水平。

五、众志成城共御危难

2005年是多灾多难的一年，项目部先后遭受5次强烈台风和1次传染疾病的肆虐。在台风“麦莎”等到来之际，项目部领导以身作则，带领全体职工冒着狂风暴雨，始终坚守抗洪第一线，因为防台预案部署得当，抢险及时，使得项目部在同几次台风的战斗中取得了无一人受伤的好成绩，并将经济损失降到了最低；在抗击“霍乱”等传染病的时候，项目部暂停紧张的施工长达3天，积极配合当地政府、医院做好隔离工作，坚决做到“不受他人传染，不传染他人”，并做好日常消毒、卫生工作。患难见真情，在抗击台风、疾病的时候，项目部职工齐心协力，紧密团结在项目部领导的周围，以无畏的精神战胜了困难。

六、确保民工工资的发放

为确保工资足额发放到位，我标段积极响应公司、指挥部关于民工工资发放的相关要求，从工地的实际出发，想民工之所想，急民工之所急，专门成立了以项目经理为组长的民工工资发放小组，由项目部安全科与财务科共同牵头，对标段范围内所有班组、工区进行彻底摸排，全面掌握民工在岗和流动情况，同时项目部加强宣传力度，让工人了解自身的权益，并告诫各工区关注民工工资，保证按时足额发放，营造互动氛围，让民工“高高兴兴回家，高高兴兴服务于sjh”，这也是构建“和谐项目”的一项重要举措。